Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

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1 2011 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

2 2011 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie 3 Une occasion à saisir 4 Méthodologie et résumé 5 Réseau de soutien professionnel 8 Optimisation de la productivité et de la concentration des employés 11 Fidélisation des meilleurs employés 14 Contrôle des coûts 17 Accès au capital 20 Croissance du chiffre d affaires 23 Comité consultatif À propos de la Financière Manuvie La Financière Manuvie, groupe canadien et chef de file des services financiers, exerce ses activités dans 22 pays et territoires. Depuis plus de 120 ans, nos clients ont recours aux solutions solides, fiables, sûres et avant-gardistes qu offre la Financière Manuvie pour prendre leurs décisions financières les plus importantes. Notre réseau international d employés, d agents et de partenaires de distribution offre nos produits et services de protection financière et de gestion de patrimoine à des millions de clients partout dans le monde. Nous proposons des services de gestion d actif à nos clients institutionnels du monde entier ainsi que des solutions de réassurance, particulièrement dans le secteur de la rétrocession vie et accident. Au 31 mars 2011, les fonds gérés par la Financière Manuvie et ses filiales se chiffraient à 478 milliards de dollars canadiens (492 milliards de dollars américains). La Société exerce ses activités sous le nom de Financière Manuvie au Canada et en Asie, et principalement sous le nom de John Hancock aux États-Unis. La Société Financière Manuvie est inscrite aux bourses de Toronto (TSX), de New York (NYSE) et des Philippines (PSE) sous le symbole «MFC», et à la Bourse de Hong Kong (SEHK) sous le symbole «945». La Financière Manuvie est présente sur le Web, à l adresse

3 AVANT-PROPOS 3 AVANT-PROPOS Une occasion à saisir Je suis toujours fasciné quand j ai l occasion de parler avec les propriétaires de petite entreprise que je rencontre dans ma vie de tous les jours. Qu il s agisse de la personne qui s occupe de l entretien de mon climatiseur ou du restaurateur chez qui ma famille a l habitude de se rendre pour célébrer un événement heureux, chaque propriétaire d entreprise a un parcours qui lui est propre. La Financière Manuvie a mené une première étude auprès des propriétaires de petite entreprise. Nous leur avons demandé de nous dire ce qui les préoccupait, de nous faire part de leurs difficultés et de leurs priorités, et de nous expliquer en quoi un plan financier et des conseillers financiers pouvaient les aider à atteindre leurs objectifs. Or nous avons appris qu ils n accordaient pas une grande importance à leur planification financière globale. Leur priorité est plutôt de payer leurs fournisseurs, tout en tentant d embaucher des employés compétents, d attirer de nouveaux clients, de mousser leur chiffre d affaires et d accroître leur bénéfice. Si les propriétaires de petite entreprise n accordent pas beaucoup de temps à leur planification financière parce qu ils sont trop accaparés par l exploitation de leur entreprise, il ne fait aucun doute en revanche qu ils s inquiètent de leur avenir sur le plan financier. En tant que conseiller, vous pouvez faciliter et rendre plus efficaces les tâches auxquelles ils consacrent un temps considérable et les aider à atteindre leurs objectifs. Dans notre premier rapport annuel sur les petites entreprises, vous découvrirez les sujets de préoccupation des propriétaires de petite entreprise et les moyens que vous pouvez employer pour les aider à résoudre leurs difficultés quotidiennes. Nous avons classé ces difficultés en six grands thèmes : réseau de soutien professionnel, productivité des employés, fidélisation des meilleurs éléments, contrôle des coûts, accès au capital et croissance du chiffre d affaires. Une fois notre étude terminée, nous avons demandé à un groupe de vos collègues d interpréter les résultats. Dans ce rapport, vous trouverez leurs idées et leurs suggestions sur de nouvelles façons de mettre votre expertise en pratique et de recruter de nouveaux clients parmi les propriétaires de petite entreprise. J estime qu en mettant l accent sur les six grands thèmes précités, vous accroîtrez la pertinence et la solidité de vos compétences et de vos conseils, ce qui les rendra d autant plus appréciés de vos clients propriétaires d une petite entreprise. D ailleurs, la Financière Manuvie est là pour vous aider à atteindre cet objectif. Pour commencer, je vous invite à parcourir le premier rapport annuel sur les petites entreprises de la Financière Manuvie. J espère que vous prendrez le temps de le consulter attentivement et que votre lecture sera enrichissante. Vous y découvrirez certainement une foule de renseignements utiles. Rendez-vous à l adresse smallbizadvisorweek.ca pour prendre connaissance des autres outils issus de cette étude, car ils vous aideront à mieux servir le marché des petites entreprises. RICK BRUNET Vice-président directeur, Produits collectifs Financière Manuvie Bonne lecture!

4 4 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie Résumé Environ neuf sociétés canadiennes sur dix répondent à la définition de petite entreprise. Malgré la grande diversité de produits et services offerts par celles-ci, elles ont toutes en commun divers défis à relever et diverses occasions à saisir. Les propriétaires de petite entreprise misent fortement sur leurs employés pour demeurer concurrentiels. Toutefois, pour assurer la pérennité de leur entreprise, ils doivent allier leurs investissements dans le bienêtre et la productivité de leur effectif à des stratégies de contrôle des coûts et de croissance du chiffre d affaires. Notre Rapport sur les petites entreprises de 2011 se penche sur les moyens pris par les propriétaires de petite entreprise pour gérer leur main-d œuvre et leurs activités courantes et sur leur recherche de stratégies de croissance pouvant assurer leur viabilité à long terme. Méthodologie Le présent Rapport annuel sur les petites entreprises de la Financière Manuvie est fondé sur les résultats d un sondage en ligne mené auprès de propriétaires et cadres supérieurs de petites entreprises canadiennes de tous les secteurs et de toutes les régions. Le sondage a été réalisé par le Rogers Connect Market Research Group, des Éditions Rogers limitée, pour le compte de la Financière Manuvie. Il a eu lieu en juin Pour les besoins du sondage, les entreprises comptant de deux à cent employés ont été retenues. La marge d erreur était de 3,1 %, 19 fois sur 20. Le tableau ci-après résume les plus importantes données démographiques sur les répondants. À noter que le total des résultats dans certaines catégories ne donne pas 100 %, soit qu on a arrondi les chiffres ou que les questions permettaient plusieurs réponses. Base : tous les répondants; N = Taille de l entreprise De 21 à 50 employés 16 % De 11 à 20 employés 22 % De 2 à 10 employés 53 % Colombie- Britannique 16 % Alberta 1 Ontario 3 Québec 22 % De 51 à 100 employés : 9 % Canada atlantique : 7 % Moyenne : 19,0 Manitoba, Saskatchewan : 7 % Position Participation à parts égales 21 % Participation majoritaire 51 % Participation minoritaire : 8 % Poste de haute direction, sans aucune participation : 20 % Participation dans l entreprise (% NET) : 80 % Lieu Nombre d années en affaires De 25 à 49 ans 26 % Moins de 10 ans 23 % De 10 à 24 ans 32 % 50 ans ou plus : 7 % Aucune réponse : 12 % Moyenne : 22,7

5 RÉSEAU DE SOUTIEN PROFESSIONNEL 5 SECTION UN Réseau de soutien professionnel Les petites entreprises jouent un rôle clé dans l économie canadienne et leurs propriétaires s efforcent sans cesse de poursuivre leur expansion. Leurs ressources étant limitées et leur personnel moins nombreux, bien des propriétaires sont accaparés par l exploitation courante de leur entreprise. Parmi les répondants au sondage, 36 % d entre eux se soucient de manquer de temps pour examiner leur situation globale. Parmi ces derniers, 85 % demandent de l aide. Voyons donc où les propriétaires trouvent le soutien dont ils ont besoin. Selon le sondage, ils font appel à plusieurs caté gories de personnes pour obtenir de l aide. Les conseillers de l exté rieur se classent au haut de la liste (10 %), suivis des comptables (6 %) et du personnel de l entreprise (6 %). Au sein de ce réseau, il semble que les conseillers en avantages sociaux et en services financiers aient une excellente occasion de s imposer comme adjoints indispensables aux yeux des propriétaires de petite entreprise. Il y a toutefois du travail à accomplir, car près de six répondants sur dix (59 %) n aimeraient pas confier ce rôle de «quart-arrière» à un conseiller de l extérieur. Michael Horne, partenaire du Carleton Financial Group à Ottawa, estime qu il s agit là d un renseignement éclairant pour les conseillers en avantages sociaux. «Je crois qu un bon nombre de conseillers

6 6 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie PRINCIPAUX CONSEILS Parlez à vos clients des membres de votre réseau et proposezleur d organiser une rencontre. Repérez des comptables et des avocats de renom dans les secteurs où évoluent vos clients propriétaires de petite entreprise et cherchez à faire leur connaissance. Proposez aux professionnels des secteurs où évoluent vos clients des déjeunersconférences sur des questions liées aux régimes d assurance maladie et de retraite. Définissez les services à valeur ajoutée que vous êtes en mesure d offrir et faites-en part à vos clients. Définissez votre offre de services et veillez à ce que vos clients soient au courant de tout ce que vous avez à offrir, grâce à des bulletins, des envois postaux, des annexes à vos présentations et des documents à distribuer. Familiarisez-vous avec la planification d entreprise et les ressources humaines, pour être en mesure de conseiller les clients lorsqu ils en ont besoin. financiers ont l impres sion de jouer le rôle de quart-arrière, et c est pour quoi je m étonne que les proprié taires soient aussi nombreux à ne pas vouloir leur confier ce rôle», dit-il. Gad Attias, président du Groupe Censeo, à Laval, ne partage pas cet étonnement. «C est toujours le président ou le propriétaire qui joue le rôle de quart-arrière, car l entreprise n est pas assez grande pour avoir des titres spécialisés. Le plus souvent, c est le propriétaire qui prend la quasi-totalité des décisions», dit-il. Selon Roger d Eschambault, président de la société Avantages sociaux delta, à Saint-Lambert (Québec), les proprié taires d entre prise sont peu conscients de tous les services qu un conseiller en avan tages sociaux peut leur rendre. «À mon avis, le conseiller joue un rôle bien plus impor tant que se l ima ginent les proprié taires dans les frais globaux d exploi tation de l entre prise, explique-t-il. C est une question de percep tion, il me semble : les proprié taires d entreprise n attachent peut-être pas autant de valeur à leur conseiller financier qu ils pourraient le faire.» Vendre un service Pour modifier cette perception et ouvrir la voie à d autres occasions, Joel Rose, directeur de usefulideas, à Toronto, incite les conseillers en avantages sociaux à rejeter le modèle de fonction nement axé sur la simple vente de produits en faveur d un service plus complet. «Nous nous limitions souvent à vendre un produit. Et nous avions beau connaître ce produit à fond, nous ne demandions pas au client s il avait d autres besoins, ce que nous faisons maintenant», explique-t-il. Le conseiller pourrait s y connaître en RH, en plani fi cation d entre prise et en gestion du risque, selon le cas. Il a raison, surtout quand on pense que 60 % des répon dants disent qu ils se basent sur des réfé rences person nelles pour trouver des conseillers de l extérieur et que 49 % d entre eux se fient au boucheà-oreille pour obtenir de l aide. Il semble que les propriétaires préfèrent qu une personne en qui ils ont confiance leur fasse connaître des personnes fiables. Dans ce contexte, M. Attias voit une occasion. «Les propriétaires ont besoin de soutien supplémentaire de la part d un conseiller ou d une personne comparable. Ce conseiller peut devenir une source de références pour des questions de nature financière, de ressources humaines ou autres.» Il encourage les conseillers en avantages sociaux à cultiver un réseau pouvant les aider à tenir ce rôle. Il suggère également d enrichir sa boîte à outils planification d entreprise, ressources humaines, etc. pour être à FIGURE 1 L exploitation d une entreprise est beaucoup plus complexe que je ne l aurais cru Complètement d accord 67 % Complètement en désaccord 31 % Aucune réponse 2 % DEGRÉ D ACCORD OU DE DÉSACCORD Fortement d accord : 29 % Fortement en désaccord : 9 % Base : Tous les répondants; N = même de conseiller le propriétaire dans les situations les plus complexes. Pour mieux se présenter comme personneressource tout en tissant un réseau solide, Michael Wortsman, courtier associé au Creative Planning Financial Group de Toronto, cultive activement des liens avec des comptables et des avocats. «En invitant un groupe de comptables à un déjeuner-conférence, par exemple, vous avez l occasion de leur expliquer les mesures à prendre pour maîtriser les coûts d un régime d avantages sociaux, car c est souvent ce que leurs clients leur demandent», explique-t-il. Il suggère aussi un séminaire sur l incidence de la Loi de l impôt sur le revenu sur l assurance pour soins médicaux. «Recensez les sujets qu ils maîtrisent moins bien, mais qui font partie de leur domaine d activités, et contribuez à leur apprentissage.» Tisser des liens Le fait de miser sur les relations plutôt que sur les prix semble réussir aux conseillers en avantages sociaux comme Sam Bruno, directeur des services financiers de Simmons, Black & Emsland Insurance Services, à Kamloops (C.-B.). Un bon nombre de ses entre prises clientes comptant de cinq à dix employés sont loin de se limiter à négocier avec lui le meilleur tarif possible au moment de renouveler leur régime. Grâce à une gamme de produits plus étendue, il procure à ses clients des services de première qualité et réussit ainsi à négocier un plus grand nombre de contrats.

7 RÉSEAU DE SOUTIEN PROFESSIONNEL 7 FIGURE 2 Comment avez-vous trouvé les conseillers ou services externes auxquels vous avez actuellement recours? Références personnelles Bouche-à-oreille Références professionnelles Association sectorielle Conférences et événements sectoriels Recherches dans Internet Chambres de commerce Organismes publics Répertoire imprimé (p. ex., Pages jaunes) Médias sociaux (p. ex., LinkedIn, Facebook) Remarque : Les taux de réponse inférieurs à 2 % ne sont pas pris en compte. Base : Tous les répondants; N = % 13 % 13 % 11 % 22 % 49 % 46 % % 60 % «En plus des assurances d entreprise, ils comptent sur nous pour d autres besoins comme l assurance de leur parc automobile. Nous sommes leur source privilégiée pour de nombreux besoins», explique-t-il. Lorsqu un conseiller en avantages sociaux ne peut pas offrir de services administratifs, par exemple, il doit pouvoir compter sur des références solides pour venir en aide à un propriétaire en difficulté. M. Attias recommande une telle stratégie, surtout quand il s agit de conseiller un client en matière de coûts des RH et de productivité des employés. Prenons l exemple d un propriétaire qui doit composer avec des employés stressés. Le conseiller peut suggérer à son client de se renseigner sur les programmes d aide aux employés (PAE), mais il peut aussi l orienter vers des spécialistes qui donnent des séminaires en milieu de travail sur la gestion du stress. «Le propriétaire attachera plus d importance à son conseiller si ce dernier lui offre un soutien constructif», résume-t-il. PROFIL DU CONSEILLER EN AVANTAGES SOCIAUX Informer vos clients sur vos compétences Il y a quelques années, Joel Rose, directeur de usefulideas, à Toronto, fit une découverte décevante. «Un sondage auprès de nos clients nous a appris qu ils nous faisaient confiance, mais qu ils n avaient aucune intention de nous confier autre chose que leurs avantages sociaux», se rappelle-t-il. Il a compris que ses clients n étaient pas conscients des autres services offerts par son équipe. «Nous avons donc décidé d ajouter à la fin de nos exposés sur les avantages sociaux une liste des services que nous offrons, et d en faire le rappel à chaque renouvellement et à la fin de chaque rencontre initiale.» Il a fallu attendre quelques années avant que les clients commencent à se renseigner sur ces services, mais à partir de là les choses sont allées très vite. Voici la leçon que M. Rose en a tirée : il faut reconnaître les occasions de croissance et se faire valoir. Joel Rose Directeur usefulideas

8 8 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie SECTION DEUX Optimisation de la productivité et de la concentration des employés Les employés sont la pierre angulaire de toute petite entreprise. S ils sont productifs et concentrés, ils peuvent contribuer encore plus à la réussite de l entreprise. La grande majorité des répondants au son dage (97 %) ont reconnu qu un employé satis fait était plus productif. Votre souci devrait donc être d aider les proprié taires à mettre en place un milieu de travail stimu lant pour leurs employés. Mais si les propriétaires souhaitent que leurs employés soient heu reux et pro duc tifs, ils doivent tenir compte des impé ra tifs de maî trise des coûts. Dans le cadre du son dage, 58 % des répon dants ont indiqué qu ils offraient à leurs employés une assu rance pour soins médi caux. Parmi ceux qui ne l offrent pas, 78 % approu vent une telle mesure, mais la jugent trop coû teuse. De plus, quand on leur demande direc tement pourquoi ils n offrent pas une telle couver ture, ils invoquent le plus souvent les coûts (6). Voilà où le conseiller en avantages sociaux peut intervenir et aider le propriétaire à y voir plus clair. Par exemple, il semble que le fait d offrir une assurance pour soins médicaux ou un régime de retraite puisse inciter les employés à mettre plus de cœur à l ouvrage. Le son dage a révélé que 80 % des répondants qui offrent une assu rance pour soins médicaux esti ment que le fait de prendre soin de ses employés incite ces derniers à fournir un meil leur rende ment, compa ra ti vement à 70 % de ceux qui n en offrent pas. La situa tion est simi laire dans le cas des régimes de retraite. Quatre répon dants sur cinq (82 %) qui offrent un régime de retraite estiment que c est un bon moyen d obtenir un meilleur rende ment de la part de leurs employés, compa rati vement à 7 parmi ceux qui n en offrent pas. Selon Herb Goedecke, président et chef de la direction d Aero Corp., à Waterloo (Ontario), le

9 OPTIMISATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE LA CONCENTRATION DES EMPLOYÉS 9 FIGURE 3 Lequel des énoncés suivants représente le plus fidèlement votre point de vue? Mes employés fournissent un meilleur rendement au travail si je les traite bien. 76 % Ni l un ni l autre 17 % Les employés recherchent simplement la meilleure affaire possible pour eux-mêmes. 6 % Base : Tous les répondants; N = conseil ler en avan tages sociaux doit d abord s attaquer à l opinion que les régimes coûtent trop cher. «Ce préjugé est malheureusement bien ancré. Il est pourtant assez facile de démontrer que ces régimes sont abor dables, surtout si on exprime le coût en pour cen tage de la masse salariale, dit-il. Les proprié taires sont tou jours étonnés d apprendre que ce pourcentage sera inférieur à 5 %.» Les conseillers en avantages sociaux se rendent indispensables lorsqu ils aident les propriétaires à ne pas dépasser ce seuil, grâce à une structure adé quate et à de bonnes mesures de contrôle des coûts. «Certains craignent que les coûts montent en flèche au cours des prochaines années, même si les régimes sont abor dables pour le moment. Il nous faut sans cesse faire la preuve que nous pouvons maîtriser ces coûts», explique M. Goedecke. Une fois réglée la question des coûts, le conseiller en avantages sociaux peut entreprendre des discussions mettant en lumière l incidence directe des régimes d avan tages sociaux sur la satis faction des employés et les coûts de la main-d œuvre. «Souvent, le proprié taire ne fait pas le lien entre le régime collectif et le degré de satis faction de son personnel», observe M. d Eschambault, avant d ajouter que les élé ments comme les PAE, l assurance invalidité de courte durée (ICD) et les programmes de gestion du stress sont autant de moyens de démon trer aux employeurs qu ils peuvent accroître ce degré de satis faction de même que la produc tivité de leurs employés. Les conseillers négligent trop souvent de commu niquer direc tement avec les employés pour démon trer les liens entre leur satis faction et le régime d avan tages sociaux. Après tout, observe M. Wortsman, il est essentiel de communiquer pour faire comprendre la valeur du régime et par conséquent, les conseillers en avantages sociaux devraient communiquer direc tement avec les employés. «C est à nous de proposer à nos clients de donner un exposé à leurs employés au moins une fois l an, dit-il. Après chacune de mes présentations, 80 % des parti cipants s enthousiasment pour un élément dont ils ignoraient l exis tence avant ce jour. Lorsqu un employeur prend conscience des réactions des employés, il devient plus facile de parler de coûts avec lui», ajoute-t-il. M. Wortsman suggère également de se montrer aussi créatif à l égard de l assurance invalidité de courte durée. «Si l entreprise compte moins de 100 employés, un régime ICD peut être très coûteux. La solution peut consister à mettre le propriétaire en lien avec un fournis seur offrant des services de gestion de demandes de presta tions d ICD qu il traite au cas par cas», ajoute-t-il. Le recours à un fournisseur externe peut contri buer au contrôle des coûts tout en permettant à l employeur de forma liser la garantie ICD et d être prêt avant qu un employé devienne gravement malade. Selon M. d Eschambault, il est bon de réunir les employés au moment du renouvellement. «Nous avons pris l habitude de rencontrer les employeurs et des groupes d employés pour discuter du renou vel lement de leurs régimes, et ils étaient reconnaissants de pouvoir enfin comprendre la façon dont les taux sont calculés, même si elle se traduit parfois par une augmentation», dit-il. M. Wortsman a obtenu des résul tats similaires. «Nous avons rencontré des employés au moment du renou vel lement pour la première fois cette année, et nous les avons informés des ten dances du groupe et des fluctua tions dans leurs primes, dit-il. Ils étaient tous très enthou siastes, car c était la première fois qu on leur présen tait les données rela tives aux demandes de règle ment pour soins médi caux présen tées dans le cadre de leur propre régime d avan tages sociaux. Nous avons ensuite abordé la question des efforts déployés par l employeur et par nous-mêmes pour contrôler les coûts.» Le conseiller en avantages sociaux devrait aussi rencontrer ses clients, sans leurs employés, à d autres occasions que celle du renou vel lement. M. Attias se fait un devoir de rencontrer ses clients PRINCIPAUX CONSEILS Communiquez directement avec les employés au moment de la mise en place du régime, à une autre occasion durant l année, et au renouvellement. Sensibilisez les propriétaires au problème répandu du stress professionnel et à ses répercussions sur les employés. Faites la promotion des éléments du régime existant qui peuvent aider les employés à gérer leur stress. Ces éléments font souvent partie du régime, mais sont peu utilisés parce qu ils sont peu connus. Créez une trousse de lutte contre le stress pour les propriétaires d entreprise et apprenez-leur à reconnaître les signes de stress et les moyens d y remédier. Ayez soin de faire ressortir les éléments de leur régime qui peuvent contribuer à la lutte contre le stress. Recueillez des exemples de petites entreprises qui ont mis en place un régime collectif et ainsi économisé tout en accroissant la productivité de leur personnel. Quand vous rencontrez des clients éventuels, citez ces exemples et faites-les parvenir à vos clients qui songent à modifier leur régime existant, pour leur rappeler tous les avantages de leur régime.

10 10 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie FIGURE 4 Dans quelle mesure le niveau de stress de vos employés constitue-t-il un problème pour vous et votre entreprise? Pas un problème 5 Un problème 12 % Base : Tous les répondants; N = Ni l un ni l autre 30 % Aucune réponse 3 % à quelques reprises durant l année. «En dehors du processus de renou vel lement, les clients sont plus déten dus et parfois beau coup plus disposés à écouter et à explo rer diverses solu tions, dit-il. Ils ont le temps de réflé chir à vos sugges tions, et vous leur fournissez l occa sion de discuter de straté gies, d idées ou de docu men tation. Puis, quand vient le temps du renou vel lement, le conseiller et son client sont bien préparés et le processus est beau coup plus simple. Il est évident qu il faut demeurer en contact avec le client et lui fournir tous les outils et rensei gne ments dont il a besoin pour prendre des décisions.» Pour faire encore plus valoir les avantages du régime d avan tages sociaux, il est essentiel de discu ter du degré de stress du personnel. Le sondage nous apprend que seule ment 12 % des proprié taires et cadres supé rieurs jugent que le niveau de stress de leurs employés consti tue un problème, mais Statistique Canada apporte un autre éclai rage. Une enquête auprès de plus de travailleurs, sur le conflit entre le travail et la vie person nelle, a révélé que plus de la moitié des répon dants éprou vaient du stress et que le tiers souffraient d épui se ment ou de dépres sion. Une autre enquête menée par Statistique Canada nous apprend que l absen téisme dû au stress a augmenté de plus de 300 % depuis 15 ans. Selon l étude menée, la majo rité des petites entre prises qu elles offrent ou non un régime d avan tages sociaux ont besoin d aide pour com prendre que le stress a des réper cus sions sur leurs employés. Seuls 1 des proprié taires de petite entre prise offrant un régime d avan tages sociaux sont conscients que le stress consti tue une préoc cu pation pour leur personnel. À peine 10 % des employeurs qui n offrent pas de régime d avan tages sont conscients que le stress préoc cupe leurs employés. M. Wortsman suggère un exemple concret ou une anecdote personnelle sur les effets et les coûts du stress sur une petite entreprise pour retenir l attention des employeurs. «Si vous avez des clients qui ont déjà mis en place de tels programmes et constaté une dimi nution des demandes de règle ment ou des indem nités d assu rance mala dies graves, n hésitez pas à en faire part à d autres clients qui ont des défis compa rables à relever», dit-il. De son côté, M. Attias ajoute qu il faut en profi ter pour décrire les aspects du régime qui sont axés sur le stress qu il s agisse d un PAE ou d autres services pour renforcer le message. Sam Bruno Directeur des services financiers Simmons, Black & Emsland Insurance Services PROFIL DU CONSEILLER EN AVANTAGES SOCIAUX Trouver des clients individuels dans un groupe En communiquant directement avec les participants au régime de votre client, vous pourrez non seulement faire valoir les avantages du régime, mais faire croître votre propre portefeuille. Vous avez sans doute l habitude de rechercher des occasions de faire souscrire des régimes quand vous traitez avec des particuliers, mais avez-vous pensé à faire l inverse, comme Sam Bruno, directeur des services financiers de Simmons, Black & Emsland Insurance Services, à Kamloops (C.-B.)? «Quand un nouvel employé adhère au régime d avantages sociaux ou de retraite d un client propriétaire d entreprise, je demande à ce dernier de m adresser ce nouvel employé, explique-t-il. Je m occupe personnellement de son adhésion et j en profite pour discuter avec lui de son plan financier personnel. La rencontre débouche souvent sur la souscription d une assurance vie individuelle, d un REER ou d un autre produit. Je rends service au propriétaire en m occupant de l adhésion de sa nouvelle recrue et je fais progresser mes affaires du même coup.»

11 FIDÉLISATION DES MEILLEURS EMPLOYÉS 11 SECTION TROIS Fidélisation des meilleurs employés Pour demeurer concurrentielle, la petite entreprise doit conserver ses employés les plus doués. Or le régime collectif est un bon moyen de fidéliser les meilleurs employés. En fait, selon le Sondage sanofi-aventis sur les soins de santé de 2011, 59 % des participants canadiens à des régimes collectifs prévoyant l assurance pour soins médicaux préféreraient conserver leur régime plutôt que de recevoir $. Quand on porte ce montant à $, 48 % des répondants disent qu ils opteraient quand même pour leur régime. Pourtant, selon le sondage réalisé par la Financière Manuvie auprès des petites entreprises, seulement 55 % des propriétaires semblent comprendre ce qu il en retourne. Toutefois, ceux qui ont mis en place un régime d avantages sociaux ou de retraite semblent plus conscients de leurs avantages. Parmi les répondants qui offrent une assurance pour soins médicaux, 71 % estiment que cette mesure est essentielle pour attirer et retenir les employés clés, alors que seulement 31 % de ceux qui n en offrent pas sont du même avis. Il en va de même pour les régimes de retraite. Parmi les répondants qui offrent un régime de retraite, sept répondants sur dix (72 %) le jugent très important, tandis que 48 % de ceux qui n en offrent pas sont conscients de la valeur d une telle couverture. Ces données semblent indiquer qu il serait possible de faire souscrire davantage de contrats d assurance pour soins médicaux et de régimes de retraite. La majorité des propriétaires qui n offrent pas

12 12 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie PRINCIPAUX CONSEILS Élaborez des arguments à opposer aux propriétaires qui jugent qu un régime coûte trop cher. Pensez à des structures originales ou à de nouvelles façons de comparer les coûts (faites valoir, par exemple, que le coût d un régime équivaut à la prochaine hausse des salaires). Recherchez des occasions d offrir des assemblages de garanties uniques pour aider votre client à se démarquer dans son secteur. Pour ce faire, renseignezvous sur les pratiques de ses concurrents et sur les besoins particuliers de son personnel. Rédigez des rapports comparatifs à l intention de vos clients, par région et par secteur. Demandez à votre client s il envisage d offrir un régime de retraite; dans la négative, demandez-lui ce qui l en empêche. d avantages sociaux sont conscients des avantages qu il y aurait à le faire, ce qui indique que les obstacles sont ailleurs. Quant à ceux qui n offrent pas de régime et qui n en voient pas l utilité pour attirer et fidéliser des employés, les conseillers en avantages sociaux ont de bons arguments à leur donner. Parmi les répondants qui indiquent que la fidélisation des meilleurs éléments ne constitue pas un problème, la stratégie la plus souvent employée (3) repose sur une rémunération adéquate. Le régime d avantages sociaux arrive au deuxième rang, à bonne distance (19 %). Parmi les propriétaires et cadres supérieurs qui disent avoir du mal à fidéliser leurs employés clés, 31 % affirment qu ils font appel à un conseiller financier. Les conseillers peuvent profiter de cette confiance pour convaincre les propriétaires du rôle qu un programme de rémunération totale concurrentiel pourrait jouer dans succès de leur entreprise. Il suffirait de commencer par parler de cette préférence des employés pour des avantages sociaux plutôt que pour l argent. Un grand nombre de répondants au sondage indiquent qu ils offriraient une rémunération en espèces, sous une forme ou une autre salaire concurrentiel (3), primes (11 %) augmentation de salaire (5 %) ou participation aux bénéfices (5 %), pour fidéliser leurs meilleurs employés. «Les propriétaires ne semblent pas saisir toute l importance que les employés attachent aux avantages sociaux. Ils ne comprennent pas qu un régime d avantages sociaux vaut beaucoup plus qu une augmentation de salaire aux yeux des employés», observe M. Attias. Après tout, une hausse de salaire de 3 ou est aussitôt imposée, alors qu un régime d avantages sociaux est plus avantageux pour le budget de l employé. Les propriétaires semblent croire que les employés préfèrent une augmentation, et que celle-ci leur revient moins cher que la mise en place d un régime d avantages sociaux. Les conseillers en avantages sociaux savent toutefois que c est rarement le cas. Quand un propriétaire juge qu un régime lui coûterait trop cher, M. Horne lui demande quel est son budget, puis il lui propose une solution en conséquence. M. Bruno va jusqu à demander au propriétaire quels sont les éléments du régime qui lui semblent les plus coûteux. «S il mentionne les soins dentaires, je travaille là-dessus jusqu à ce que le coût soit raisonnable, en jouant avec le montant des franchises», dit-il. M. Rose reconnaît lui aussi que les franchises sont un bon moyen de FIGURE 5 Lequel des énoncés suivants représente le plus fidèlement votre point de vue? Un régime d assurance pour soins médicaux concurrentiel est essentiel pour attirer et fidéliser les employés. 55 % Ni l un ni l autre 33 % Un régime d assurance pour soins médicaux ne permet pas vraiment d attirer ni de fidéliser les employés. 12 % Base : Tous les répondants; N = FIGURE 6 Offrez-vous les programmes suivants à vos employés ou avez-vous déjà songé à les offrir? Offert Régime de partic. aux bénéfices ou à la valeur nette de l entreprise REER collectif Régimes spéciaux pour cadres supérieurs Régime de retraite Y a songé 25 % 20 % 18 % 15 % 41 % 47 % 47 % 49 % % Remarque : Les taux de réponse inférieurs à 2 % ne sont pas pris en compte. Base : Tous les répondants; N = convaincre les propriétaires qu ils peuvent partager les coûts avec leurs employés. Selon M. d Eschambault, on peut aussi modifier la conception qu a le propriétaire des avantages

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