Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

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1 2013 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

2 Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie 3 Nouer rapidement des relations 4 Méthodologie 5 Introduction 7 Entreprises en démarrage 13 Entreprises en croissance 17 Entreprises en pleine maturité 22 Comité consultatif 23 À propos de la Financière Manuvie Photo de la page couverture : Tim Pannell/Corbis

3 A V A N T - P R O P O S Nouer rapidement des relations : le facteur temps peut être déterminant Marc Avaria Vice-président Groupes de petite taille Financière Manuvie Jason Daly Vice-président Produits, Marketing et Expansion des affaires Banque Manuvie Beaucoup d entre nous ont des amis ou des connaissances de longue date qui ont fondé une petite entreprise qu ils exploitent toujours. Il peut s agir de membres de notre famille, d anciens camarades de classe ou de personnes avec lesquelles nous nous sommes liés d amitié parce que nous pratiquons le même sport ou que nous avons le même passe-temps. En général, comme nous connaissons ces propriétaires d entreprise depuis longtemps, la conversation s engage facilement lorsque nous les rencontrons. En un rien de temps, nous avons rattrapé le temps perdu. Pour un professionnel de la planification financière, il peut être fort avantageux d établir tôt une relation avec un client et de prospérer en même temps que lui. Notre troisième étude annuelle sur les petites entreprises confirme amplement la chose. C est d ailleurs là un thème récurrent du présent rapport. Certes, l idée de nouer tôt une relation avec un client et d y consacrer du temps aujourd hui afin qu elle soit fructueuse demain n est pas nouvelle. Mais vous pourriez être surpris de voir tout ce que cette façon de faire peut rapporter à long terme si, par surcroît, vous comprenez bien les besoins des propriétaires de petite entreprise aux divers stades de l évolution de leur entreprise. Le Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie de 2013 analyse les réflexions, les attitudes et les impressions de propriétaires et de dirigeants de petites entreprises canadiennes en matière de services bancaires, d assurance maladie et d épargne-retraite. Ce qui distingue le présent rapport des deux précédents, c est que, cette année, nous avons délibérément fait une large place au facteur temps. Nous avons ainsi posé des questions telles que : «Quand avez-vous envisagé un régime d assurance collective pour la première fois?», «Depuis combien de temps faitesvous affaire avec votre banque actuelle?» et «Quel âge avait votre entreprise lorsque vous avez mis en place un programme d épargne-retraite?». Comme vous ne tarderez pas à le constater, les réponses à ces questions sont instructives et, dans certains cas, plutôt surprenantes. Après compilation des résultats du sondage et consultation d un groupe formé de certains de vos pairs des conseillers experts en matière de services bancaires ainsi que d assurance et d épargne collectives, nous avons pu brosser un nouveau portrait de la petite entreprise au Canada, un portrait qui devrait vous inspirer. En lisant le rapport de cette année, vous découvrirez de nouvelles perspectives sur les solutions et les services financiers qui interpellent le plus tel et tel client, ainsi que sur le moment où proposer ces solutions et ces services pour maximiser vos chances de succès. L information qu il contient vous aidera à faire des recommandations adaptées aux besoins de vos clients, compte tenu de l âge de l entreprise, du profil démographique de son personnel et de l attitude de son propriétaire. En résumé, vous apprendrez à présenter au bon moment la bonne solution au bon client, dans son intérêt comme dans le vôtre. Nous vous invitons à poursuivre votre lecture et à vous plonger dans le Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie de Vous ne le regretterez pas, nous en sommes persuadés! Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie Nouer rapidement des relations 3

4 Méthodologie Le présent rapport annuel sur les petites entreprises de la Financière Manuvie est fondé sur les résultats d un sondage en ligne mené auprès de propriétaires et cadres supérieurs de petites entreprises canadiennes de tous les secteurs et de toutes les régions. Le sondage a été réalisé par le Rogers Connect Market Research Group, Les Éditions Rogers limitée, pour le compte de la Financière Manuvie. Il a eu lieu en avril et en mai Aux fins du sondage, on a retenu les entreprises comptant entre deux et cent employés. La marge d erreur est de +/-3,1 %, 19 fois sur 20. Les tableaux ci-après résument les plus importantes données démographiques sur les répondants. Veuillez noter que le total des résultats dans certaines catégories ne donne pas 100 %, soit qu on a arrondi les chiffres ou que les questions permettaient plusieurs réponses. Base : tous les répondants; N=1 004 Taille de l entreprise 5 % De 51 à 100 employés 15 % De 21 à 50 employés 16 % De 11 à 20 employés Moyenne : 15,5 employés Position 65 % De 2 à 10 employés 20 % 45 % Détenez-vous 6 % une participation majoritaire dans 29 % l entreprise? Détenez-vous une participation à parts égales dans l entreprise? Détenez-vous une participation minoritaire dans l entreprise? 6 % Occupez-vous un poste de haute direction dans l entreprise, sans aucune participation dans celle-ci? 20 % Participation dans l entreprise (% NET) : 80 % Région 14 % Alberta 7 % 16 % C.-B. et territoires canadiens 7 % 34 % Ontario Manitoba et Saskatchewan Provinces de l Atlantique 22 % Québec Nombre d années en affaires 50 années ou plus 31 % De 25 à 49 années Aucune réponse 2 % 7 % 21 % Moins de 10 années 39 % De 10 à 24 années Moyenne : 23 années 4 Méthodologie Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

5 R a p p o r t s u r l e s p e t i t e s e n t r e p r i s e s d e l a F i n a n c i è r e M a n u v i e Introduction Les conseillers s y connaissent en segmentation de clientèle. Beaucoup répartissent les clients d après l intérêt commercial qu ils présentent, leur secteur d activité, la taille de leur effectif ou le type de produits et de services qu ils achètent. Mais que diriez-vous d un nouveau critère de segmentation qui vous ouvrirait de nouvelles perspectives et de nouvelles possibilités? Dans le cadre du Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie de 2013, on a demandé à plus de propriétaires et cadres supérieurs de petites entreprises à quel stade se trouvait leur entreprise et quelle était l incidence de ce facteur sur leurs décisions en matière de régimes d assurance maladie et de retraite et quels étaient leurs besoins bancaires. Les répondants devaient choisir entre trois stades : 1. Démarrage : Les propriétaires se concentrent sur la mise en place de leur entreprise, embauchent du personnel et réinvestissent toutes les recettes dans l entreprise. 2. Croissance : L entreprise est rodée et ses propriétaires mettent actuellement l accent sur le développement de la clientèle et l embauche de personnel supplémentaire. 3. Maturité : L entreprise est bien établie, et ses propriétaires se soucient autant de garder leurs clients que d en recruter de nouveaux. Elle embauche pour remplacer les départs et les congés. Cette année, 8 % des répondants ont situé leur entreprise au stade du démarrage, 24 % au stade de la croissance et 68 % à celui de la maturité. La segmentation des répondants selon le stade de développement de leur entreprise offre aux conseillers un point de vue original sur la clientèle des petites entreprises et ses défis particuliers. De plus, elle leur fait voir les moyens d améliorer leur prise de contact avec les clients potentiels et d anticiper les besoins de leurs clients actuels. Selon M. Michael Wortsman, spécialiste en avantages sociaux à Click Benefits à Toronto, ce nouveau modèle FIGURE 1 de segmentation peut transformer votre relation avec vos clients. «À mon avis, le cycle de vie revêt une grande importance en ce qui concerne la façon d aborder le client et la possibilité de lui proposer le genre de solution qu il lui faut, selon que son entreprise est à l étape de la croissance, de la maturité ou du démarrage.» Si vous avez envie d améliorer votre relation avec vos clients actuels et éventuels, le rapport de cette année vous montrera comment voir votre portefeuille d affaires et les clients potentiels sous un tout nouvel angle. Dans quelle phase se trouve actuellement l entreprise de vos clients? Les propriétaires de petite entreprise qui ont participé au sondage ont déterminé la phase dans laquelle se trouve leur entreprise selon les définitions ci-dessous : Phase de démarrage Vous vous concentrez sur la mise en place de votre entreprise, vous y réinvestissez toutes vos recettes et vous embauchez du personnel. Phase de croissance Votre entreprise est rodée et vous mettez actuellement l accent sur le développement de votre clientèle et l embauche de personnel supplémentaire. Phase de maturité Votre entreprise est bien établie, et vos priorités consistent désormais à fidéliser vos clients et à en attirer de nouveaux. Vous embauchez surtout du personnel de remplacement. Base : tous les répondants; n = % Maturité 8 % Démarrage 24 % Croissance Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie Introduction 5

6 FIGURE 2 Les avantages sociaux des petites entreprises Quels avantages sociaux offrez-vous actuellement? Total Démarrage Croissance Maturité Régimes d assurance pour soins médicaux Régimes de retraite Programme de mieux-être à l intention des employés (ex. : participation aux frais d inscription à un centre de conditionnement physique ou à un programme d entraînement personnalisé, de perte de poids ou d abandon du tabac, etc.) Régime de participation différée aux bénéfices (RPDB) Compte d épargne libre d impôt (CELI) Des occasions à saisir Vous rêvez de savoir ce que pensent les propriétaires de petite entreprise? Le sondage vous en apprendra beaucoup sur ce qu ils pensent de l exploitation d une entreprise, de leurs régimes d avantages sociaux et de leurs opérations bancaires. Mieux comprendre les propriétaires de petite entreprise vous ouvrira bien des portes. Au sujet de leur entreprise : 88 % des propriétaires et des cadres supérieurs disent que leur principale responsabilité envers leurs employés est de veiller à la pérennité de l entreprise. 22 % 19 % 13 % 13 % 22 % 11 % 11 % 11 % 11 % 7 % 12 % 8 % 5 % 4 % 10 % 4 % 3 % 42 % 47 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Base : tous les répondants; Total = 1 004; Démarrage = 72; Croissance = 237; Maturité = % C est dans les provinces de l Atlantique (70 %) et en Ontario (69 %) que la perception des devoirs envers les employés est le plus marquée, tandis qu elle est à son plus faible au Québec (60 %). Les entreprises en phase de démarrage sont moins portées à se reconnaître des devoirs envers leurs employés (44 %), comparativement à celles en phase de croissance (67 %) ou arrivées à maturité (67 %). Pour leurs décisions d affaires, la majorité (54 %) se fondent sur les faits et les chiffres tout en écoutant leur intuition, tandis qu environ le tiers (35 %) préfèrent s en tenir aux faits. Lorsqu ils décident de faire affaire avec un conseiller, 86 % disent qu ils attachent plus d importance à la personne qu à l organisation qu elle représente, et 85 % disent qu ils doivent d abord tisser des liens avec le conseiller. Services bancaires : La moitié (50 %) des propriétaires et des cadres supérieurs font affaire avec des banques différentes pour leur entreprise et pour leurs besoins personnels; l autre moitié fait affaire avec une seule banque. Plus de la moitié (51%) disent qu ils regrouperaient leurs comptes d entreprise et leurs comptes personnels à la même banque si cela se traduisait par des économies de frais. Quand ils traitent avec une banque, les propriétaires de petite entreprise se soucient en premier lieu ou presque d obtenir davantage de crédit. La capacité d anticipation des préoccupations des clients constitue un élément que les banques doivent exploiter, car c est l aspect dont les propriétaires d entreprise et les cadres supérieurs sont le moins satisfaits. Avantages sociaux et retraite : 47 % des répondants offrent déjà un type ou un autre d assurance pour soins médicaux. Près de la moitié (44 %) offrent un régime d assurance soins médicaux, 20 % un régime d avantages flexibles (soins médicaux et soins dentaires) et 8 % un compte de crédits-santé. Seulement 11 % offrent un programme axé sur le mieux-être. Seulement 37 % des entreprises qui offrent un régime d assurance soins médicaux offrent aussi un régime d épargne-retraite. La majorité (54 %) des décideurs estiment que la sécurité financière des employés qui partent à la retraite en dit long sur l entreprise et sur eux-mêmes. Parmi les propriétaires qui n ont pas encore mis en place de programme, ce qui les motiverait le plus à le faire serait la possibilité de diminuer le taux de roulement du personnel (28 %) et d attirer des employés de haut calibre (17 %). 6 Introduction Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

7 P r e m i è r e p a r t i e : Entreprises en démarrage Entreprises en démarrage : Les propriétaires et les cadres supérieurs de petites entreprises déclarent en être au stade du démarrage lorsqu ils se concentrent sur la mise en place de l entreprise, réinvestissent toutes les recettes dans l entreprise et embauchent. Dans bien des cas, leur entreprise est à court d argent et en quête de stabilité. Photo : Sturti/Getty Dans une entreprise en démarrage, les propriétaires et les cadres supérieurs sont tiraillés de toutes parts. Mais la question des régimes d assurance et de retraite s impose rapidement. Selon le sondage, 28 % des entreprises songent dès leur première année à offrir une assurance soins médicaux et 21 % envisagent dès cette époque l instauration d un programme d épargne-retraite. Donc, il peut être rentable pour les conseillers de consacrer beaucoup de temps à tisser des liens avec les propriétaires d entreprises en démarrage et de préparer le terrain pour la souscription de produits d assurance, de retraite et de banque. «Vous devez vous intéresser à ce que pensent les propriétaires de jeunes entreprises, à leurs projets, et bien vous familiariser avec leur entreprise», dit M me Teresa Norris-Lue, vice-présidente, Avantages sociaux, Groupe Assurance Cowan, à Cambridge (Ontario). M. Sam Bruno, spécialiste en assurance et en avantages sociaux à Underwriters Insurance Brokers à Kamloops (C.-B.), affirme qu une relation privilégiée avec une jeune entreprise peut s avérer fort lucrative, surtout lorsqu on a affaire à un créateur d entreprises en série. Un entrepreneur en série restera probablement fidèle au conseiller qui a mis en place le régime de sa première Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie Entreprises en démarrage 7

8 FIGURE 3 Dans quelle mesure seriez-vous porté à faire appel à la même institution financière ou bancaire pour vos affaires personnelles et pour celles de votre entreprise si, ce faisant, vous profitiez d économies sur les frais? 16 % Très peu porté 32 % Peu porté Total 13 % Très porté 38 % Assez porté entreprise. Le conseiller qui tisse des liens étroits avec l entrepreneur se donne de multiples possibilités d établir de nouveaux régimes. Services bancaires et entreprises en démarrage En ce qui concerne les services bancaires, la moitié (50 %) des décideurs de haut niveau de petites entreprises qui ont participé au sondage en 2013 ne font pas appel à la même institution financière pour leurs affaires personnelles et pour celles de leur entreprise. Pour la plupart d entre eux (44 %), cela tient d abord au désir de séparer leurs affaires personnelles et celles de l entreprise. Les deux autres raisons principales seraient une relation préexistante avec la banque qu ils fréquentent pour les affaires personnelles (37 %) ou celles de l entreprise (24 %). Cela montre bien que les premières décisions ont une grande incidence sur l attitude des entreprises à l égard des questions d ordre bancaire. Les conseillers qui traitent avec des entreprises en 36 % Peu porté 9 % Très peu porté 24 % Très porté 31 % Assez porté Phase de démarrage Base : les répondants qui font appel à des institutions financières distinctes pour leurs affaires personnelles et celles de leur entreprise; Total : n = 495; Démarrage : n = 33 démarrage peuvent parler des services et des produits qu ils peuvent leur offrir en dehors de la prévoyance santé et retraite. S imposer comme source fiable de services complémentaires, notamment bancaires, est un moyen de renforcer sa proposition de valeur tout en cultivant une relation privilégiée. En fait, la clé du succès, c est de participer à la croissance de l entreprise le plus tôt possible. Comme les entreprises en démarrage en ont un besoin immédiat, les produits bancaires sont tout indiqués pour jeter les bases d une relation qui ouvre la porte à l ajout ultérieur de produits d assurance et de retraite. «Les possibilités sont incroyables», dit M. John Sabourin, vice-président de Selectpath Benefits and Financial Inc. à London (Ontario). «Nous demandons : Avez-vous de l argent en caisse? Avezvous besoin de services de gestion de trésorerie? Que faites-vous de vos encaissements?» M. Neil Menzies, conseiller financier à Arbutus Financial Services à Vancouver (C.-B.), souligne que les produits bancaires permettent aussi aux conseillers d équilibrer leurs propres flux de rentrées en attendant que l entreprise soit assez grande pour avoir besoin de solutions d assurance et de retraite collectives. «Pour nous, dit-il, l offre de services bancaires a été très utile à plusieurs égards. Dans bien des cas, elle est le point de départ de la relation. On nous recommande, et nous offrons des outils financiers qui conviennent mieux à une entreprise en démarrage parce qu ils sont un peu plus souples et ingénieux. «Cela n est pas juste un sésame, cela nous aide aussi à couvrir nos frais indirects associés à ces relations embryonnaires. Par exemple, faire souscrire un programme de gestion de trésorerie de trois millions de dollars et un régime [d assurance soins médicaux] pour un groupe de cinq personnes est beaucoup plus intéressant que de faire souscrire ce petit régime seulement. Sans compter qu en offrant des services additionnels, les conseillers érigent une clôture autour de leurs clients, ce qui favorise le maintien des affaires en cours. «Nous visons, par client, quatre ou cinq produits de différents secteurs p. ex. assurance collective, retraite, «Nous demandons : Avez-vous de l argent en caisse? Avez-vous besoin de services de gestion de trésorerie? Que faites-vous de vos encaissements?» M. John Sabourin, Selectpath Benefits and Financial Inc. assurance individuelle et banque, dit M. Menzies. Nous tâchons d avoir une marge suffisante pour investir dans la relation de manière à l intensifier, et l offre de produits bancaires et d autres services constitue un atout crucial à cet égard.» 8 Entreprises en démarrage Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

9 Alors, comment présente-t-il les produits bancaires aux chefs d entreprise? «Il faut toujours vous demander si votre proposition de valeur est assez attrayante pour qu ils franchissent le pas, dit-il. Nous leur faisons valoir que le revenu supplémentaire tiré d un compte d épargne d entreprise à intérêt élevé pourrait couvrir le salaire de leur réceptionniste, le coût de la fête de fin d année ou l achat d un logiciel qui favoriserait la croissance de l entreprise.» M. Menzies est loin d être le seul conseiller à avoir une stratégie consistant à offrir d autres produits et services utiles en plus des régimes d assurance et de retraite. M. Wortsman appartient à un cabinet d experts qui se concertent afin d offrir aux clients plusieurs services relevant de divers secteurs. «Nous tenons à nous assurer de ne laisser aucune brèche qu un concurrent pourrait exploiter», précise-t-il. Bien que les grands décideurs des petites entreprises soient généralement satisfaits de leur institution bancaire, ils émettent certaines critiques. Ils sont nombreux (25 % en tout et 30 % en ce qui concerne les entreprises en démarrage) à regretter des lacunes dans la compréhension qu ont les banques des facteurs propres à leur entreprise. Voilà un besoin auquel les conseillers sont bien placés pour répondre. Les conseillers sont des personnesressources géographiquement proches des propriétaires d entreprise et liées à la collectivité. De plus, de nombreux conseillers étant eux-mêmes propriétaires d une petite entreprise, il y a là un terrain de convergences propice pour discuter avec les clients et leur faire sentir que vous pouvez comprendre leurs défis et leurs préoccupations. «Il est très utile pour nous, en tant que conseillers, d être sur la même longueur d ondes que les propriétaires d entreprise à propos des sujets qui les préoccupent, que cela concerne les ressources humaines ou autre chose», dit M. Wortsman. «Je pense que les propriétaires de petites entreprises communiquent plus facilement avec un conseiller qui partage consciemment FIGURE 4 Quels aspects de votre entreprise ou secteur d activité ne sont pas bien compris par votre institution financière actuelle? Selon le nombre d employés Total De 2 à 20 employés De 21 à 100 employés Aucun tous les aspects sont compris Aspects propres à mon entreprise Aspects concernant la communication et le service à la clientèle Aspects relatifs aux besoins des propriétaires de petite entreprise en phase de démarrage ou en expansion Aspects ayant trait à l offre de meilleurs services ou de prix plus avantageux Aspects relatifs aux besoins de services particuliers 1 % 7 % 7 % 7 % 6 % 5 % 5 % 5 % 4 % 4 % 5 % 8 % 18 % 25 % 27 % 38 % 37 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Remarque : Les résultats inférieurs à 4 % ne sont pas indiqués; Base : tous les répondants; n = % Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie Entreprises en démarrage 9

10 FIGURE 5 À quels groupes d âge appartiennent les employés de petite entreprise? 17 ans ou moins De 18 à 24 ans De 25 à 39 ans De 40 à 54 ans 55 ans ou plus 20 % 4 % 3 % 1 % 8 % 17 % 10 % 13 % 27 % 23 % 27 % 42 % 32 % 35 % 35 % Phase de démarrage Phase de croissance Phase de maturité Base : tous les répondants; n = leurs points de vue. S ils ont l impression que leur conseiller ne comprend pas les difficultés qu ils traversent en tant qu entrepreneur, ce conseiller aura bien du mal à établir et à maintenir une relation privilégiée avec eux.» Avantages sociaux et entreprises en démarrage Les avantages sociaux ont de l importance pour toutes les entreprises, quel que soit leur stade de développement. Le sondage nous apprend que 41 % des propriétaires et des cadres supérieurs qui offrent actuellement un régime d assurance soins médicaux y ont pensé dès la phase de démarrage, mais que seulement 18 % l ont fait à cette époque. Selon M. Wortsman, cet écart pourrait être dû au fait que plusieurs de ces décideurs, parce qu ils travaillaient auparavant pour une plus grande entreprise, ne comprenaient pas bien les engagements financiers liés à un tel régime tout en étant conscients de son utilité pour attirer et garder des employés. En moyenne, les jeunes entreprises qui offrent un régime d assurance soins médicaux ont songé à en établir un lorsqu elles avaient 3,7 années d existence et sont passées à l action à l âge de 6,1 ans. Fait intéressant, il semble qu un régime ait plus de chances de voir le jour lorsqu un propriétaire ou un cadre supérieur y songe dès la première année. «Une entreprise en démarrage peut être une mine d or», dit M. Herb Goedecke, président et chef de la direction d Aero Corporate Benefits à Waterloo (Ontario). Il est essentiel que les conseillers nouent une relation avec les entreprises en démarrage le plus tôt possible et qu ils soignent cette relation dans une perspective à long terme. Cela représente de fabuleuses possibilités de croître avec elles en leur faisant souscrire des produits et des services. Par exemple, un conseiller peut commencer par un modeste régime d assurance des cadres et proposer un régime pour l ensemble du personnel lorsque l entreprise peut se le permettre. Mais comment trouver des jeunes pousses? M. Menzies suggère de s impliquer dans des associations locales de secteurs porteurs tels que celui de la technologie. Mettez-vous en relation avec des incubateurs d entreprises, des universités réputées pour leurs activités d essaimage et des groupes de cadres supérieurs qui travaillent avec de jeunes entreprises à temps partiel ou en vertu de contrats à court terme. Lorsqu un conseiller repère une entreprise en démarrage qui pourrait être un bon client, il doit s informer des ambitions de son propriétaire. «Il peut ainsi évaluer les perspectives de croissance de l entreprise», dit M. Drew Pritchard, directeur de Reuter Benefits à Toronto, et obtenir les renseignements dont il a besoin pour prévoir les besoins futurs de l entreprise et pour concevoir un programme d avantages sociaux qui s adaptera facilement à l évolution de l entreprise et aux pressions extérieures. M me Kandy Cantwell, associée directrice, Montridge Financial Group Ltd. à Vancouver, souligne l importance de se rappeler que les jeunes pousses manquent souvent d argent et que les conseillers doivent faire attention aux coûts. «Les entreprises en démarrage sont très sensibles au prix. Souvent, elles cherchent encore des investisseurs, si bien que leur budget et leurs états financiers doivent être aussi 10 Entreprises en démarrage Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

11 légers que possible», rappelle-t-elle. On constate donc sans surprise que lorsque les propriétaires et les cadres supérieurs des entreprises prennent des décisions en matière d avantages sociaux, ils souhaitent surtout des renseignements sur les coûts (35 %). M me Cantwell dit que les garanties d assurance collective sont importantes pour les entreprises en démarrage non seulement en raison de leur incidence sur le recrutement et la fidélisation des employés, mais aussi parce qu elles donnent l image d une plus grande stabilité et que les investisseurs regardent d un œil plus favorable celles qui envisagent déjà d en offrir. Alors, lorsqu on cherche à mettre en place un régime d assurance collective dans une entreprise en démarrage, il est important d offrir un éventail de choix qui tient compte des contraintes financières actuelles de l entreprise. «Quand il s agit d une toute nouvelle entreprise, je propose trois formules en rappelant qu il ne s agit pas de solutions à prendre ou à laisser et qu il est toujours possible de créer une combinaison sur mesure, dit-elle. La première formule est un régime de base qui procure une certaine couverture, mais pour lequel un étalonnage concurrentiel serait sans doute désastreux. Le régime intermédiaire correspond davantage aux [régimes des concurrents du client], mais il prévoit des mesures de compression des coûts visant une plus grande stabilité des taux de prime et le sentiment d avoir droit aux prestations est réduit au minimum. Enfin, je montre toujours à l employeur le meilleur régime qu il pourrait mettre en place. Mais je le recommande rarement. Il s agit plutôt de montrer à l employeur que ce genre de régime est possible et de l informer de la différence de prime à laquelle il doit s attendre dans l éventualité où il voudrait l adopter plus tard. Je peux lui dire, par exemple : Au lieu de verser des primes de fin d année, vous pourriez faire passer le taux de remboursement des soins dentaires de 80 % à 100 %; cela coûterait tant.» Pour les conseillers, le fait que les chefs d entreprise soient conscients de la valeur des régimes d assurance soins médicaux est de bon augure. Lorsque ces décideurs ne sont pas prêts à investir dans un tel régime, le conseiller peut s appliquer à cultiver une relation forte avec l entreprise et ses dirigeants; sa patience sera récompensée. «Nous passons beaucoup de temps à écouter les clients en tâchant d assimiler tout ce qu ils nous disent. Nous avons tant de produits à leur offrir! Mais ce qui importe avant tout, c est l étape où est rendue leur entreprise», remarque M. Joël Drolet, directeur général de Services financiers Goguen Champlain à Dieppe (Nouveau-Brunswick). Apprendre tout ce que vous pouvez sur leur entreprise Est-elle en croissance ou est-elle stable? Quels sont ses projets pour dans ses cinq ans? Quels sont ses défis? vous aidera à leur offrir des solutions adaptées en temps opportun. «Mieux vaut établir une relation d affaires avec l entreprise très tôt dans la vie de celle-ci, afin de pouvoir lui offrir des produits et des services appropriés au fur et à mesure des défis auxquels FIGURE 6 Décision relative à l offre d avantages sociaux aux employés Selon la phase dans laquelle se trouve leur entreprise, les propriétaires de petite entreprise adoptent des approches très différentes lorsqu ils envisagent d offrir et de mettre en place un régime d assurance pour soins médicaux. 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Envisagé d offrir 41 % 18 % Phase de démarrage Mis en place 35 % 35 % Phase de croissance 24 % Base : tous les répondants qui offrent des régimes d assurance pour soins médicaux; Envisagé d offrir : n = 377; Mis en place : n = % Phase de maturité Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie Entreprises en démarrage 11

12 elle fait face au fil de sa croissance», renchérit M. Goedecke. Tout en reconnaissant qu investir du temps dans une entreprise en démarrage qui ne souscrira pas nécessairement un produit d assurance, de retraite ou bancaire de montant élevé n est pas toujours payant pour un conseiller, M. Menzies rappelle qu à long terme, cette stratégie s avère souvent rentable. «Il est vraiment important d établir cette relation très tôt et de bien comprendre les visées du propriétaire», dit-il. Prévoyance retraite et entreprises en démarrage Bien que les services bancaires soient le point de départ idéal des relations avec les entreprises en démarrage, les conseillers devraient aussi vérifier si le propriétaire a besoin d autres produits ou services. Par exemple, le sondage révèle que près du tiers des entreprises en démarrage pensent à mettre en place un programme d épargne-retraite. Parmi les entreprises qui offrent actuellement un tel régime, Plan d action du conseiller Quatre étapes pour mieux conseiller les clients De nos jours, les consommateurs ne veulent pas de boniments de vendeur; ce qu ils apprécient, c est la vente-conseil. Rappelez-vous, lorsqu ils décident de faire appel à un conseiller externe, 86 % des propriétaires de petites entreprises accordent plus d importance à la personne qu à la société qu elle représente, et 85 % ne veulent pas faire affaire avec un conseiller sans avoir d abord tissé des liens avec lui. Étant donné la myriade de solutions d assurance, de retraite et de services bancaires qui existent, le conseiller qui sait expliquer à ses clients potentiels et actuels pourquoi telle solution est la plus appropriée dans leur cas peut compter sur une relation privilégiée avec ses clients. Comment faire pour offrir une expérience de vente-conseil? M. Neil Menzies, conseiller financier chez Arbutus Financial Services à Vancouver (C.-B.), recommande cette méthode simple en quatre étapes : 1. Écouter. Prenez le temps d écouter vos clients quand ils vous parlent de leurs besoins. 2. Poser des questions. Cette étape vous aidera à découvrir leurs perspectives d avenir et leurs défis. Par exemple : Comment vont les ventes? Prévoyez-vous grossir cette année? Quelle est votre plus grande difficulté? Quelle est la plus belle occasion qui s offre à vous? 3. Se renseigner. Étudiez toutes les offres pertinentes de vos fournisseurs et prenez la peine de vérifier s il est possible de les adapter aux besoins de vos clients. 4. Prescrire. Plutôt que de présenter une liste de trois options, faites une recommandation nuancée et éclairée. Les clients attendent des recommandations fermes de leurs conseillers. 30 % y ont songé dès la phase de démarrage et 21 % en ont effectivement établi un au cours de cette période. Celles qui établissent un régime le font habituellement sous la pression de la concurrence. «Certaines entreprises en démarrage traversent une période où elles doivent se battre pour recruter du personnel afin de croître, dit M. Wortsman. Elles ont besoin d un régime d assurance ou d un régime de retraite tel qu un REER collectif ou un RPDB.» C est un ressort important, puisque 19 % des petites entreprises sondées cette année ont répondu qu elles avaient un régime de retraite et qu elles l avaient établi dès leur première année d exploitation. Parmi les entreprises encore en démarrage, seulement 13 % offrent un programme d épargneretraite. Cependant, c est dans ces entreprises qu on a le plus de chances de trouver un régime de participation différée aux bénéfices (12 %). M. Pritchard n est pas surpris de ce constat, qui s accorde avec sa stratégie de positionnement des produits d épargne-retraite auprès des jeunes pousses. «Nous essayons d amalgamer leurs projets de croissance avec leur intérêt pour les employés. En proposant un modèle de participation aux bénéfices, vous faites clairement un lien entre l importance de chaque emploi et la rentabilité de l entreprise. Et si l entreprise ne dégage pas de bénéfices, le propriétaire n est pas obligé de cotiser au régime. Une période d acquisition pouvant aller jusqu à deux ans protège encore mieux l employeur contre une rotation élevée du personnel.» Si les entreprises en démarrage que vous démarchez ne sont pas mûres pour un régime d épargne-retraite, M. Wortsman suggère de continuer à les informer des choix offerts, parce que la situation d une entreprise peut changer rapidement : vous voulez qu elles pensent d abord à vous si jamais elles veulent des solutions de retraite. 12 Entreprises en démarrage Rapport sur les petites entreprises de la Financière Manuvie

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