Cohérence des démarches Quel est le sens des systèmes de management? Vers quoi vont-ils évoluer? Journées Qualité en Chimie II

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1 Cohérence des démarches Quel est le sens des systèmes de management? Vers quoi vont-ils évoluer? Patrick MERAS Institut des Sciences Analytiques - UMR5280 p.meras@sca.cnrs.fr Journées Qualité en Chimie II octobre 2013, Autrans

2 Sommaire Le système de management Comment fonctionne un système Lui donner un sens Les ateliers Atelier 1 : Logigramme du processus Recherche Atelier 2 : L analyse des risques appliquée à la Recherche Atelier 3 : Les indicateurs Fil conducteur Les principes de la qualité 2

3 Les principes de la qualité Management par approche système Catégories Techniques de management Relations (parties intéressées) Principes Leadership Amélioration Approche processus Prise de décision factuelle/informée Compétence et engagement du personnel Gestion des relations Orientation client Aujourd hui Approche processus Compétence et engagement du personnel Orientation client Leadership Gestion des relations 3

4 Demain Demain L amélioration continue Prise de décision factuelle/informée Les ateliers se prolongeront sur quelques exigences de la norme Le rôle du pilote d un processus Les audits à forte valeur ajoutée Le manuel qualité Quels sont mes objectifs? Vous montrer que les concepts de la qualité sont simples. Qu ils peuvent vous être utiles. Vous donner envie de faire de la qualité. 4

5 Le déroulement d un atelier Présentation d un thème Questionnement. est plus fécond que la réponse ou l affirmation. Reporting Si tu me donnes un œuf et que je te donne un œuf, nous avons chacun un œuf. Mais si tu me donnes une idée et que je te donne une idée, nous avons chacun en tête deux idées. (proverbe chinois) Synthèse A partir de votre vécu 5

6 Comment fonctionne un système Le sens a lui donner 6

7 Ce qui est attendu! Préparer le futur et s adapter aux changements attendus de l environnement socioéconomique de l organisme 7

8 La stratégie employée pour obtenir un système de management de la qualité cohérent : De la vision de la Direction : découle une politique, se décline des objectifs, se construit un système, se pilote des processus, Elaboration avant projet Montage avant projet Finalisation projet détaillé Contractuali sation Réalisation Pilotage Valorisation Clôture s établit des indicateurs pertinents. démontrant l atteinte de la politique, répondant à ce qui est attendu, et prenant en compte les risques! 8

9 Les risques et les outils d analyse des risques Gouvernance indicateurs cibles S O W T Processus indicateurs cibles A M D E C Activités Tâches produits cibles Quels sont les risques de ne pas atteindre les cibles? Les outils 9

10 Le sens Systèmes de management Développement durable Engagement sociétal Menaces, opportunités Modèles externes Donne le sens au modèle interne Système de management Cartographie adaptée Indicateurs pertinents Forces, faiblesses Gouvernance Stratégie Politique Objectifs Modèle interne Système Organisation Tâches/Activités Indicateurs adaptés 10

11 Qualité/Sécurité/Environnement Produit chimique non identifié, mal rangé Qualité.les projets de recherche, manips Santé et sécurité du travail.. sur le personnel Environnemental....pollution Juridique..stockage, élimination Industriel..sinistre Quels sont les risques? 11

12 Les principaux référentiels ISO 9001 (tout produit, service) ISO (essais, étalonnage) Systèmes de management ISO (dispositifs médicaux) ISO (environnement) ISO (biologie) ISO TS (automobile) OSHAS (santé, sécurité au travail) ISO (agroalimentaire) ISO (développement durable/responsabilité sociétale) ISO (systèmes d information) ISO (énergie) BPL (Bonnes pratiques de laboratoire) BPF (Bonnes pratiques de fabrication) BPC (Bonnes pratiques cliniques) Autres démarches 5 S : Seiri (débarrasser) Seiton (ranger) Seiso (nettoyer) Seiketsu (organiser) Shitsuke (respecter) 6 sigma 1,5 σ HACCP (sécurité des aliments) LEAN management Management de projet 3 σ 6 σ T. inf. Intervalle de T. sup. tolérance 12

13 Les modèles externes SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE ISO 9001 Modèles externes Identification des dangers Evaluation des risques Moyen de maîtrise Prévention des situations d urgence SANTE, SECURITE Planification et réalisation du produit Conception QUALITE TRONC COMMUN Maîtrise des documents Maîtrise des enregistrements Audits.. ENVIRONNEMENT Identification des aspects Evaluation des impacts Moyen de maîtrise Préparation et réponse des situations d urgence Enquête en cas d incidents ISO OSHAS

14 Sustainable development «Répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.» Commission Brundtland (Commission mondiale sur l'environnement et le développement) Développement durable Economique «Nous n héritons pas de la terre de nos parents, nous l empruntons à nos enfants.» Saint-Exupery Equitable Durable Viable Profit Planète Population Social/sociétal Environnement Vivable IS Responsabilité sociétale des entreprises 14

15 Les forces, faiblesses, menaces, opportunités SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 15

16 Origines externe Origine interne Le SWOT ATOUTS 7 principes Amélioration Approche processus Prise de décision factuelle/informée Leadership Compétence et engagement du personnel Gestion des relations Orientation client Forces S Strengths Faiblesses W Weaknesses Opportunités O Opportunities Menaces T Threats ATTRAITS Positif Négatif (pour atteindre l objectif) 16

17 Origines externe Origine interne Exemple de SWOT ATOUTS Forces Vision stratégique à moyen et long terme Faiblesses Vision stratégique non connue de tous Opportunités Les appels à projets vont en augmentant Menaces Pas de réelle organisation du système ATTRAITS Positif Négatif (pour atteindre l objectif) Exemple de SWOT 17

18 La "vision" 18

19 Un exemple de "vision Recherche appliquée Laboratoire : d excellence et de renommée européenne dans la R & D de nouvelles méthodologies analytiques et instrumentales, spécialisé dans les thématiques d actualité (environnement, agro-alimentaire, chimie durable, ), tourné vers la pluridisciplinarité, anticipant de futurs enjeux sociétaux. Prestation physico-chimique Laboratoire européen d analyses physico-chimiques et de conseil : spécialiste, réactif. Formation continue Activité reconnue/labellisée : répondre à une large demande de formation techniques physico-chimiques, au plan francophone en visant progressivement le plan européen. 19

20 Donner le sens Modèles externes L organisme doit s adapter aux marchés actuels et futurs et à l évolution des techniques. Vision Le "Vers quoi nous voulons aller" Par défaut Missions Le "Pourquoi nous existons" 20

21 Le politique qualité 21

22 Système de management Système Ensemble d éléments corrélés ou interactifs Management Activités corrélées pour orienter et diriger un organisme Système de management Système permettant d établir une politique et des objectifs, et d atteindre ces objectifs 22

23 Les ressources des ressources financières des ressources technologiques La direction doit s assurer des disponibilités des infrastructures organisationnelles des ressources humaines des compétences spécifiques Les rôles, les responsabilités et les autorités doivent être définies, documentées et communiqués 23

24 La gouvernance Gouvernance Stratégie Politique Objectifs Vision Objectifs Cibles Politique qualité La direction doit assurer que la politique qualité : a) est adaptée à la finalité de l organisme ; b) comprend l engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l efficacité du système de management de la qualité ; c) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ; d) est communiquée et comprise au sein de l organisme ; e) est revue quant à son adéquation permanente. La politique qualité Nous nous engageons à satisfaire nos clients, à livrer des produits conformes est en phase avec le futur, montre les directions, exprime une amélioration. 24

25 L organisation 25

26 L organisation Modèle interne Système Organisation Tâches/Activités Indicateurs adaptés L organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour : a) mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en permanence son efficacité ; b) accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences. 26

27 Le logigramme : outil de rédaction des procédures Objectif : disposer d un outil qui permette la rédaction de documents d organisation sans n'omettre d éléments essentiels : logique d étapes, responsabilités, interfaces, documents de traçabilité, Regardez à gauche Pour finir de vous convaincre! J'ai dis à gauche! Relier les 9 points en 4 droites sans lever le crayon 27

28 Atelier 1 : Construction du logigramme du processus Recherche Déterminer les entrées et les sorties du processus Un début Une étape Déterminer les phases qui permettent de passer des unes aux autres Sous-processus 1 Décision 1 Un choix Déterminer, pour chacune de ces phases, s il s agit d une étape ou d un choix Sous-processus 3 Sous-processus 2 Elaboration avant projet Montage avant projet Finalisation projet détaillé Contractuali sation Réalisation Pilotage Valorisation Clôture Conduite d un projet de recherche Elaboration de l avant projet Approbation Non Oui Montage de l avant projet Quelle suite? 28

29 Processus Recherche Conduite d un projet de recherche Elaboration de l avant projet Pilotage Approbation Oui Non Améliorations/ ajustages Réunions d avancement Compte rendus des réunions d avancement Dossier avant projet Montage de l avant projet Revue de projet Compte rendus des revues de projet Approbation Non Avant projet approuvé Oui Valorisation Publications - Brevets Finalisation projet détaillé Accord sur les livrables Non Non Objectifs atteints? Engagement des partenaires Oui Contractualisation Projet de recherche Oui Clôture du projet Compte rendus de fin de projet Réalisation de la recherche Bilan global du projet Axes de recherche Satisfaction du client 29

30 Résolution de problème Hiérarchisation du problème A M D E C Recherche des causes Brainstorming QQOQCP Choix des solutions apportées D accord? Non Vote pondéré Vérification de la pertinence des solutions apportées Non OK? Oui Modification des documents 30

31 Les indicateurs vs FD X Le FD X dans son paragraphe «Organisation et planification» recommande de définir des indicateurs, portant sur 4 paramètres permettant de construire et d alimenter un tableau de bord nécessaire au pilotage du projet : - résultats, - coûts, - délais, - risques. Dans les démarches de management de la qualité, les risques sont des non-conformités qui pourraient être perçues par les clients. Processus Dysfonctionnement potentiel G F D C Analyse des modes de défaillances (causes) de leurs effets et de leur criticité Brainstorming QQOQCP Cotation des risques hiérarchisation 31

32 La cotation des risques Limite à ne pas franchir 3 4 Ressenti par le client 2 1 Gravité (G) Fréquence (F) Détection en amont (D) Il n y a pas ou il ne peut pas avoir de risque Plusieurs fois par an Facilement détectable En cas d incident, l impact est local pour le laboratoire Plusieurs fois par mois Peu détectable En cas d incident, l impact est général pour le laboratoire Plusieurs fois par semaine Difficilement détectable En cas d incident, l impact est ressenti par le client Quasi-systématique Indétectable 32

33 La maîtrise des risques N ACTIVITE Réception de l échantillon Réalisation des analyses Validation des résultats Edition du rapport d analyse Envoi du rapport d analyse Dysfonctionnement potentiel Pas de réception Absence du personnel Absence responsable Panne réseau informatique Problème : réalisation d analyse sous 24 heures. Origines possibles G F D C Priorité Grève poste Période de congés Séminaires, colloques, 2 2 Pas d impression Cartouches d encre 1 2 Virus Pour gravité = 4 et/ou une criticité 8 des actions préventives doivent être mises en place Hiérarchisation 33

34 Brainstorming Principes 1 - Exposer le thème de réflexion. 2 - Réflexion solitaire et silencieuse puis inscription sur un papier des solutions possibles. 3 - Exposer les idées par «tours de table» successifs ; à chaque tour, chacun dit l idée placée en tête de son papier, raye les idées déjà annoncées et écrit celles qui lui viennent à l esprit. 4 - Lorsque qu il n a plus d idée, il «passe». 5 - Inscrire au fur et à mesure les idées au tableau en les numérotant. Lecture rapide : L ensemble du groupe relit les idées en se posant 3 questions : 1 ère : cette idée a-t-elle besoin d être éclairci? (QQOQCP) 2 ème : est-elle bien dans le thème proposé à la réflexion? 3 ème : peut-on classer cette idée dans un groupe d idées? Règles 1 - Toute idée est bonne. 2 - Pas de critique ni de discussion (sauf pour clarification) lors des présentations d idées. 3 - Des idées créatrices et non destructives. 4 - Une seule idée à la fois. 5 - Tout le monde participe. 34

35 Diagramme de causes à effet Matériel Main-d œuvre Mauvaise communication Pas de vérification métrologique Effet Humidité > 70 % Pas de M.O. Solution étalon périmée Milieu Méthodes Matière 35

36 QQOQCP Q : Quoi? de quoi s agit-il? quel défaut? Q :Qui? quelle personne? quel service? Où? à quel endroit? à quelle étape? Q : Quand? à quel moment? depuis quand? C : Comment? à été détecté le problème par quel moyen? P : Pourquoi? 36

37 Vote pondéré Principes 1. Les solutions sont classées par ordre de priorité avec une pondération. 2. Les solutions sont retenues en fonction du classement. Règles 1. Chaque personne choisit 3 solutions parmi toutes celles retenues. 2. Elle les classe par ordre d importance en attribuant par exemple le poids 3 pour très important, le poids 2 pour important et le poids1 pour peu important. 3. Les poids ainsi attribués par tous les membres sont additionnés. 4. Les poids les plus élevés sont retenus. 37

38 Atelier 2 : Conduite d un projet de recherche Risques Processus Recherche Elaboration de l avant projet Pilotage Approbation Oui Non Améliorations/ ajustages Réunions d avancement Montage de l avant projet Revue de projet Approbation Non Oui Valorisation Finalisation projet détaillé Accord sur les livrables Non Non Objectifs atteints? Oui Contractualisation Oui Clôture du projet Projet de recherche Réalisation de la recherche Bilan global du projet Quels peuvent-être les risques? 38

39 Comment faire avec l approche processus? 7 principes Amélioration Approche processus Prise de décision factuelle/informée Leadership Compétence et engagement du personnel Gestion des relations Orientation client Amélioration continue du système de management de la qualité Clients (et autres parties intéressées) Management des ressources Responsabilité de la direction Mesures, analyse et amélioration Clients (et autres parties intéressées) Satisfaction Vue de l esprit : vite oubliée méconnue inexploitée. Exigences Réalisation du produit Produit Modèle d un système de management de la qualité basé sur les processus selon ISO

40 La représentation graphique des processus mis en œuvre Proposer une représentation graphique adaptée et compréhensible de tous correspondant à la réalité du terrain où chacun doit pouvoir s y retrouver devant servir à l organisme, au personnel et à la clientèle Les processus Responsabilité de la Direction Processus 1 Processus 2 Processus 3 Elaboration avant projet Montage avant projet Finalisation projet détaillé Le(s) processus Réalisation du produit Contractuali sation Réalisation Pilotage Valorisation Clôture Processus 4 Processus 5 Processus 6 Processus 7 Les processus Supports Selon FD X Management des processus 40

41 La vision du client : la cartographie des processus Les processus Responsabilité de le Direction (management) produisent des données de sortie destinées à fournir des modèles. Ce sont des projets, des orientations stratégiques, des plannings, des objectifs, Le processus de management de la qualité produit bien ce genre d éléments : une politique qualité, des objectifs, des programmes d audits, des revues de direction,... Exigences Management de la qualité Processus Responsabilité de la Direction Satisfaction Partenaires Processus Recherche et Développement Partenaires Achats Processus Supports Cartographie Les processus Supports, bien que ne contribuant pas directement à une valeur ajoutée perçue par le client, sont nécessaires au fonctionnement des autres processus. 41

42 Un exemple de cartographie Exigences VISION 2020 Processus Responsabilité de la Direction Satisfaction Ressources Humaines Gestion financière Système management qualité Partenaires Clients Stagiaires Processus Recherche en chimie analytique Processus Prestation analytique Formation continue en chimie analytique Partenaires Clients Stagiaires Veille scientifique Métrologie Atelier maintenance Achats Processus Supports Plus un système est complexe, plus il est sensible à la moindre variation (sensibilité aux conditions initiales) 42

43 Les risques d une cohabitation ISO 9001 et un organigramme Processus de la Direction Processus majeur Organigramme Processus supports Cohabitation "délicate" organigramme vs cartographie responsables vs pilotes personnel vs correspondants qualité activités vs dispositions qualité Quels sont les risques de cohabitation? 43

44 Les freins et les leviers Freins 1. Manque de temps à consacrer dans l'organisation 2. Les employés n'ont pas de réelle autonomie 3. Les employés n'ont pas confiance en leur Direction 4. Mauvaise communication 5. Querelles de clochers 6. Pas de planification stratégique pour le changement 7. Manque de forte motivation 8. Programme qualité vu comme un rapide bricolage 9. Recherche de résultats financiers à court terme 10. Manque de leadership 11. Manque d'attention aux clients 12. Manque d'une définition de la qualité valable pour toute l'entreprise Leviers 1.Le management relationnel progression information reconnaissance expression 2.La communication 3.L écoute 4.L appui 5.L encouragement 6.La valorisation 7.L exemplarité 8.La délégation 9.La responsabilisation 10.Le travail en équipe 11.La communication positive 12.La transmission du savoir 13.La prévention des conflits 44

45 Tout est une question d équilibre SMQ Organigramme Vous avez dit «Leadership»? Mais pour vous c est quoi? 45

46 Le management relationnel Le leadership est le processus par lequel une ou des personnes exercent leurs capacités d influence sur une équipe, dans le respect et la compréhension de chaque individu, en vue de l atteinte d objectifs partagés par chacun, conformes à leur éthique et aux orientations de l organisation. Pierre BOUCHER, Stéphane LESCURE; Vous avez dit leadership!; p 45; AFNOR Editions, ISBN : VISION de l organisation Culture Objectifs partagés par chacun Valeurs Ethique Respect et compréhension de chaque individu Engagement Motivation Progression Information Reconnaissance Expression 46

47 Les indicateurs 47

48 Indicateur : définition NF X et FD X Information choisie, associée à un phénomène, destiné a en observer périodiquement les évolutions au regard d objectifs qualité. 7 principes Amélioration Approche processus Prise de décision factuelle/informée Leadership Compétence et engagement du personnel Gestion des relations Orientation client Il s agit de quantifier un écart entre un résultat obtenu et un objectif préalablement défini en matière de qualité. Cet instrument d évaluation, de mesure doit contribuer à l amélioration continue du système de management de la qualité. Il peut être appliqué à l ensemble de l organisme, à une activité ou à un processus et doit participer à la gestion des problèmes et faciliter la régulation, l organisation dans l organisme. Il sert de vecteur de communication et de concertation. Une représentation visuelle de l indicateur, si elle est lisible, claire, accessible et si elle illustre l objectif, par exemple sous forme de tableau de bord qualité, favorise l action. 48

49 Les indicateurs Objectif aéroport Analyses des risques Cibles Horaire d embarquement Ressources Indicateurs La règle de trois Il n existe pas d indicateur universel! Le résultat d un indicateur ne donne que le passé! Placer l indicateur dans la dynamique du futur! 49

50 Dans la dynamique du futur Vous avez besoin d être encadré et encouragé, quel que soit votre niveau capacité à faire progresser les élèves (la valeur ajoutée apportée par le lycée) Vous êtes un bon, voire un très bon élève taux de réussite au bac Vous êtes plutôt dans le dernier tiers de la classe capacité à garder ses élèves (taux de stabilité) Le choix d un lycée 50

51 L utilisation d un indicateur Résultats des indicateurs J analyse les écarts Eventuellement Je constate la qualité réalisée Le principe de l amélioration J agis Le 6 ème et 7 ème M Est-ce le bon Moment? Est-ce coûteux? (Monnaie) 51

52 Suivre les processus L organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu elle est applicable, la mesure des processus du système de management de la qualité. Ces méthodes doivent démontrer l aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés. Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité du produit. L indicateur "chiffré" est un des moyens de surveillance Simple Mesurable Atteignable Réaliste Temporel Pas d inspection Mais aussi sans? relevé Pas de relevé sans analyse Pas d analyse sans action Règles élémentaires 52

53 La planification Modèle interne Système Organisation Tâches/Activités Indicateurs adaptés La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit, sont établis en fonction et aux niveaux appropriés au sein de l organisme. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité. Les indicateurs 53

54 Atelier 3 : Les indicateurs Vision Le "Vers quoi nous voulons aller" Par défaut Missions Le "Pourquoi nous existons" Finalités Le "But" (l objectif) du référentiel suivi d un processus (le "Qui Fait Quoi") Activités/Actions Activités/Actions "Par défaut" " "Par défaut" " Processus Responsabilité de la direction - Atelier 1 : Ressources Humaines - Atelier 2 : Management de la qualité Processus supports - Atelier 3 : Métrologie - Atelier 4 : Atelier maintenance Document «ateliers sur les indicateurs» Indicateurs Le "Qui ne perd pas le nord" 54

55 Le tableau de bord du processus Fournir un support synthétique permettant : 1. de visualiser les données de la surveillance, 2. de les comparer à une valeur cible (objectif), 3. de mettre en évidence les tendances d évolution. Le tableau de bord répond à 3 objectifs Formaliser : 1. les décisions d actions correctives prises par le pilote de processus, 2. les suggestions d amélioration du processus qui nécessite un accord de la direction. Analyser les évènements ou les causes permettant d expliquer : 1. les valeurs anormales, 2. les tendances significatives. 55

56 Les faits marquants? Merci de votre participation et à demain matin pour la suite! 56