Etude de cas. Politique de communication interne. Master RH formation continue. Sophie BRIGNANO 31, rue Montcalm Paris

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1 Master RH formation continue Politique de communication interne Etude de cas Sophie BRIGNANO 31, rue Montcalm Paris

2 Société T Vous venez d intégrer la Direction des Ressources Humaines de la société T avec la responsabilité de la Communication Interne. Votre mission est de créer, de déployer et d animer un plan de communication interne, 3 mois après votre prise de fonction. Il est notamment destiné à accompagner le projet d entreprise «Aménageons ensemble l avenir» pour préparer les salariés aux changements amorcés et obtenir l engagement de tous. Pour y parvenir vous devez, dans un premier temps, choisir une méthodologie adaptée pour établir une étude vous permettant de vous appuyer sur la réalité du terrain. Puis à partir de ce constat et de vos recommandations, présenter au comité de direction le plan de communication que vous aurez construit. Vous aurez enfin, la possibilité de mettre en œuvre un outil ou une action de votre choix, dans les plus brefs délais. A partir des éléments ci-après, 1. Décrivez la méthodologie choisie pour votre étude, puis construisez les outils nécessaires à sa réalisation (choix de vos thématiques, de vos questions, de vos cibles, des résultats attendus) en expliquant et en argumentant l ensemble de vos critères. 2. Etablissez le plan de communication interne de la société T en justifiant et en décrivant les axes stratégiques prioritaires, les objectifs qui s y rattachent puis les supports (actions et outils) de communication qui en découlent. Ce plan à un an doit répondre à une ou plusieurs problématiques que vous aurez défini et analysé. Il doit être réaliste en termes de budget, c'est-à-dire s inscrire dans une enveloppe de euros. Vous résumerez l ensemble de votre plan au sein d un tableau de synthèse : problématique, axes stratégiques, objectifs, supports 3. Choisissez une des actions ou un des outils de votre plan communication qui semble le plus pertinent, prioritaire ou avec lequel vous vous sentez le plus en confiance. Décrivez très précisément son cadre de réalisation, rappel des objectifs, les moyens attribués, les messages clés, les cibles choisies, sa communication avant, pendant, après La personnalisation de l action ou de l outil à l environnement et aux besoins de la société T (choix du lieu, nom de la manifestation ou de l outil, programme détaillé, choix de rubriques etc.) et votre créativité fera la différence. 2

3 La société T T est un fournisseur de loisirs numériques par câble : télévision, Internet haut débit et téléphone fixe. La société détient environ 26% du marché. Elle connaît une croissance de sa population. A partir d un effectif de départ de 300 collaborateurs qui représentent aujourd hui la plupart des «anciens», une centaine de salariés sont venus grossir les rangs de l entreprise ces deux dernières années. Elle dispose d un réseau de 50 points de vente implantés à Paris et en Ile-de-France, Strasbourg, Annecy, Orléans, Lyon, Chambéry, Marseille, Lille et Clermont Ferrand. Le siège social situé à dans le nord de Paris, à Clichy regroupe les fonctions supports, le centre de recherche technologique et un call center. Le projet «Aménageons ensemble l avenir» La mondialisation de l économie, la mutation des techniques, l arrivée de nouveaux concurrents, les exigences et l évolution de la demande poussent la société T à définir un projet d entreprise ambitieux pour mobiliser ses collaborateurs autour de la qualité. Il met l accent sur la nécessité de satisfaire les besoins des clients et de s appuyer, pour y parvenir, sur les ressources de l entreprise. Le projet est définit par la Direction Générale comme un instrument stratégique de la communication interne tant par les moyens qui seront mis en œuvre que par l ensemble des domaines couverts par le projet. Il doit devenir rapidement le projet de tous. Chaque direction, chaque établissement, chaque manager sera invité à définir une stratégie opérationnelle ajustée à sa situation pour aboutir à une panoplie d actions à mener, où chacun joue son rôle et exerce sa responsabilité. Tous les salariés, quelque soient leurs missions, doivent contribuer au succès de l entreprise. Les grands domaines du projet tournent autour de : 1. La satisfaction du client externe : il doit devenir le premier «patron» de l entreprise, être inscrit à l ordre du jour de toutes les réunions, faire l objet de toutes les attentions 2. La sécurité et la fiabilité des réseaux de télécommunication, des matériels vers un objectif qualité totale 3. Les coûts d exploitation : la compétitivité ne pourra prendre son plein essor sans un effort et une prise de conscience collective de la chasse au gaspillage 4. La qualité de vie au travail pour développer l autonomie professionnelle, créer une ambiance de travail agréable et motivante, renforcer la cohésion sociale 3

4 Une mosaïque de cultures Le programme de recrutement intensif de jeunes salariés, dont une majorité de vendeurs issus de banlieues défavorisées, a laissé perplexe les plus anciens. De plus, ces jeunes recrutés ont bénéficié d un dispositif de formation et d intégration auxquels les plus anciens n ont pas eu droit. Cette différence de traitement a marqué le début d une rancœur partagée : les nouveaux collaborateurs en veulent aux plus anciens car ils ont le sentiment de ne pouvoir monter dans la hiérarchie de manière objective, à savoir au mérite. Les «anciens» se soutiennent, se cooptent entre eux et se méfient de ces jeunes qui ne parlent pas la «même langue» et peuvent obtenir en quelques semaines de meilleurs résultats qu eux. Les salariés du call center souffrent d un manque de savoir faire en matière de relation client. Le taux d insatisfaction ne cesse de croître malgré leur envie de «bien faire» : pour eux c est une chance d intégration réussie que leur offre la société T. De plus, l encadrement qui connaît un taux important de turn-over, est pris par l organisation du quotidien et a du mal à gérer les priorités. Ce manque de reconnaissance touche également les techniciens qui gèrent l installation chez le client et se perçoivent souvent comme la dernière roue du carrosse. Pris en étau entre le client et les commerciaux, ils se sentent peu valorisés et se retrouvent en première ligne face au mécontentement des clients. De plus, ils n intègrent pas l impact qualitatif de leur travail sur les bons résultats de l entreprise. La confiance en l avenir n est pas un sentiment partagé au sein de la société T, elle est pourtant d autant plus indispensable pour la réussite du projet d entreprise. L individualisme semble devenir un comportement récurrent. L ensemble de ces éléments ne favorise pas une culture d entreprise. La communication de l entreprise T En général, les salariés ne connaissent pas la fonction de la communication interne, sa vocation ou son utilité. Certains parlent même d une annexe au service courrier, d un bureau d information ou d intendance. Ils lisent en revanche assidûment la lettre d information trimestrielle tout en regrettant qu elle ne soit pas plus proche de leur préoccupation : avenir de l entreprise, métiers, clients, vie des points de vente, mobilité interne. Tous parlent d un déficit croissant d échanges, de rencontres, d écoute mutuelle. Les réunions hebdomadaires des managers avec leurs équipes sont considérées comme inutiles «5 minutes par jour c est trop et pas assez» et les cadres eux même n y croient plus. De plus, la convention annuelle des managers est jugée comme impersonnelle, sans prise en compte de la réalité du terrain. Ils attendent beaucoup en termes de contenu d information et de valorisation de leur rôle de communicant. Par ailleurs, l augmentation massive du nombre de points de vente et notamment ceux de province a engendré des besoins croissants en matière de communication et provoqué une distance avec le siège et les fonctions supports. Les commerciaux 4

5 ne comprennent pas pourquoi les ingénieurs n arrivent pas à résoudre les problèmes techniques remontés par les clients, les ingénieurs s interrogent sur les réelles compétences des techniciens face aux clients et accusent certains commerciaux de vendre à n importe quel prix. Sur le terrain, les salariés trouvent qu il n existe pas assez de coordination entre les services qui émettent et qui détiennent des informations. Ils reçoivent parfois la même sollicitation de plusieurs services à quelques jours d intervalle. De plus, comme la majorité d entre eux travaille le samedi, les managers des points de vente sont exaspérés de recevoir des demandes d information pour le lundi matin, le jour de repos. En province, les établissements se sentent laissés pour compte, personne ne se déplace sur le terrain et la communication interne passe souvent sous silence les actions les concernant comme les initiatives locales et les bonnes pratiques. Des atouts réels La société T bénéficie d un dispositif d antennes régionales implantées en centre ville donc très accessibles pour ses clients. Ces points de vente, sont par ailleurs dotés d un service commercial performant. Issus d un juste équilibre entre anciens et nouveaux mais tous de la même région, les salariés ont bien intégré les enjeux de leur bonne performance : la proximité du client. De plus les bons résultats apportent à toute l équipe une prime non négligeable. En province, les directeurs des antennes régionales n hésitent à inviter régulièrement leurs collaborateurs à fêter les bons résultats dans un restaurant, ou à l occasion d un spectacle. A Paris en revanche, les commerciaux, surtout les plus jeunes, désertent les pots internes sur leur point de vente, jugés trop nombreux, bon marché et répétitifs. La connaissance métiers des ingénieurs en interne est un réel atout face à la concurrence : elle est la source d avancée technologique innovante, facteur clé de succès pour offrir de nouveaux services aux clients. Le call center est doté des systèmes technologiques les plus récents réputés pour être les plus efficace sur le marché. Cependant tous les salariés n ont pas eu le temps de s approprier ces outils performants car complexes en terme d utilisation. Les salariés du Siège ont récemment emménagé dans des bureaux clairs, structurés en open space. Des salles de détente avec table de ping-pong et baby foot, une salle de restauration de qualité, une bibliothèque ont été créées pour le bien être de tous. Toutefois, ce rapprochement n a pas abouti aux résultats escomptés : les équipes ont du mal à se concentrer, à trouver leur marque et se plaignent du bruit et du manque d intimité. 5