Quelles stratégies gagnantes pour les assureurs dans la France de 2020?

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1 Quelles stratégies gagnantes pour les assureurs dans la France de 2020? Un modèle novateur pour valider les stratégies, éviter l érosion programmée de la rentabilité et se préparer aux enjeux de demain

2 Un modèle novateur qui met en évidence les contours et les caractéristiques des «high performers» de demain 2

3 Les compagnies d assurance françaises ont connu les «dix glorieuses» entre 2000 et 2010, tant en termes de rythmes de croissance que de niveau de rentabilité dégagée. La croissance et la rentabilité futures n atteindront pas les mêmes niveaux que lors de la précédente décennie. En effet, qu il s agisse de l environnement macro économique, règlementaire, climatique ou des modes de consommation, les compagnies d assurance vont devoir ajuster leur positionnement et leur modèle opérationnel. Une première en France Depuis des années, nos équipes de consultants ont forgé une expertise des problématiques des compagnies d assurance, des bancassureurs, des mutuelles et mutuelles sans intermédiaire, des instituts de prévoyance, au travers de missions de conseil, de stratégie, d optimisation financière, d organisation et de redéfinition des processus, de systèmes d information, de ressources humaines Cette expérience a permis de définir un modèle innovant d analyse prospective, qui réconcilie les enjeux macroéconomiques, financiers et opérationnels des compagnies d assurance, d ici à l horizon Six mois durant, dix consultants et experts d Accenture Services Financiers et Recherche ont collecté, synthétisé et modélisé un nombre important de données issues des domaines économiques, réglementaires, démographiques, sociaux, technologiques et environnementaux. Une vision d ensemble pour mieux agir sur chaque rouage Notre volonté est que ce modèle prédictif serve de simulateur personnalisable selon les métiers, la stratégie et l identité de chaque assureur. Grâce à cet instrument d aide à la décision, les directions générales, financières et opérationnelles seront en mesure de mieux maîtriser leurs enjeux en assurance-vie, IARD et prévoyance. Ce modèle aide à déterminer avec plus de certitudes et de finesse comment va évoluer chaque marché de l assurance et sur quelles stratégies et quels leviers il est pertinent d agir. Bien évidemment, la synthèse ici présentée ne constitue qu un premier jalon d une réflexion que nous souhaitons partager avec vous. En vous souhaitant une fructueuse lecture, Bien sincèrement, Khalid Lahraoui & Éric Veron Senior Executives, Services Financiers, Accenture France. 3

4 À la jonction de la stratégie, de la finance et des opérations De l analyse stratégique aux impacts opérationnels L étude conduite par Accenture crée une dynamique vertueuse en reliant les problématiques des directions générales, opérationnelles, financières et informatiques. Elle s inscrit en complément et en relais des plans stratégiques en facilitant le passage de la vision théorique (vers où l assureur veut-il évoluer?) à la concrétisation du programme de transformation. Elle s appuie sur une analyse quantitative fine et un modèle prédictif, qui tient compte de centaines de paramètres «métiers» propres aux différentes compagnies d assurance. Ainsi, les dirigeants de sociétés d assurance, chargés de définir le plan stratégique, et leurs cadres intermédiaires, responsables de sa mise en œuvre, sont certains d intervenir sur les bons leviers, au sein d une vision cohérente de l objectif à atteindre. C est en cela que cette étude crée un précédent : elle anticipe l impact des évolutions de marché sur les processus métier et sur les indicateurs financiers. Le modèle construit offre une agilité accrue, ajustant les projections en fonction du contexte de chaque branche de l assurance et de chaque typologie de société. La démarche de scénario-planning appliquée à l assurance Accenture s est appuyé sur une démarche de scénario planning basée sur une analyse factuelle et quantitative des variables déterminantes du secteur. Cette démarche permet d envisager des scénarios de marché basés sur des hypothèses cohérentes et des prévisions réalistes : Une projection de marché basée sur des indicateurs fiables (PIB, population, PIB/habitant) avec des niveaux de corrélation très élevés L identification de ruptures probables confirmées par des analogies avec d autres pays ou secteurs Une analyse dans le détail de l ensemble des indicateurs et des compétences clés des assureurs, reliant ainsi choix opérationnels et impacts financiers. 4

5 Une approche en quatre étapes Le premier volet de l étude porte sur l évolution de la taille et de la structure du marché de l assurance en France d ici à Il s appuie sur une soixantaine de variables historiquement corrélées avec le marché de l assurance. Le deuxième volet s intéresse aux impacts de ce nouvel environnement sur les modèles opérationnels des assureurs. Les facteurs clés de la rentabilité de demain, décrits dans le troisième volet, s appuient sur l analyse d une décennie de rapports annuels et l interprétation de trente indicateurs financiers. Enfin, le modèle met en lumière l effort de transformation nécessaire pour les assureurs, avec l analyse d une centaine de «niveaux de maturité» associés à une trentaine de compétences clés - de la conception d un produit à la gestion des ressources humaines. Sur ces quatre niveaux d analyse ont été construits des scénarios d évolution qui incluent des éléments de ruptures, constituant un futur plausible et cohérent pour le marché français de l assurance en

6 La fin d un environnement porteur? Un constat partagé sur les facteurs de risque L environnement macro économique de notre pays reste encore incertain aujourd hui, les prévisions sont timorées quant à une reprise de la croissance dans les années à venir. Pour les assureurs, les «dix glorieuses» de la période 2000 / 2010 sont révolues, décennie durant laquelle les taux de croissance annuelle étaient trois fois supérieurs au PIB et les retours sur fonds propres supérieurs à 10%. Certains secteurs d activité arrivent à saturation, à l instar de l assurance dommages. Dans le même temps, la concurrence s accroît sur l ensemble des branches de l assurance avec l arrivée d intervenants à bas prix sur Internet et la multiplication des comparateurs de contrats en ligne. Enfin, le cadre réglementaire et législatif devient plus contraignant, notamment par la réduction probable des niches fiscales liées à l assurancevie, le renforcement de l intermédiation ou encore l entrée en vigueur des règles de Solvabilité II (qui devraient faire perdre 2% de retours sur fonds propres). Dans le domaine de l assurance de personnes (prévoyance et santé), une variable prépondérante concerne l évolution du chiffre d affaires et l accroissement du nombre de personnes âgées de plus de soixante ans (coefficient de corrélation de 94%). Une autre relie chiffre d affaires des assureurs et évolution du PIB (évolution corrélée à 93% durant ces deux dernières décennies). Le chiffre d affaires de l assurance-vie en euros évolue pour sa part en relation avec le PIB par habitant (à 82%) et la population totale (94%). L assurance-vie en unités de compte, quant à elle, apparaît très fortement corrélée au CAC 40 (97%). À cela s ajoute l impact de Solvabilité II qui devrait dégrader sensiblement la rentabilité des assureurs. En effet, les nouvelles exigences en matière de fonds propres et d allocation d actifs pourraient diminuer de deux points le ROE moyen du marché. Une dépendance au contexte économique, social et réglementaire L analyse exhaustive des soixante variables retenues dans l étude démontre, sur les vingt dernières années, une corrélation très forte, pour ne pas dire quasi parfaite, entre l évolution du chiffre d affaires IARD des assureurs en France et l évolution du produit intérieur brut comme de la population. Autrement dit, les variations du marché des incendies, accidents et risques divers sont directement liées à l évolution de la matière assurable (biens et population). 6

7 Les règles du jeu vont changer et ces dix prochaines années s annoncent riches en défis pour les assureurs Opportunité sur la retraite : suite aux réformes des retraites en Allemagne, le chiffre d affaires de l assurance-vie a augmenté de 30% durant la décennie Pression possible sur les prix : en Grande-Bretagne, avec l essor de la distribution sur Internet, le prix des assurances auto a chuté de 32% entre 2000 et Lignes de rupture possibles /Comparaisons avec l historique récent de certains pays de l Union européenne Par le cadre politique et social À l encontre de l idée reçue, le désengagement de l État des régimes de santé obligatoires n améliore pas nécessairement le chiffre d affaires des assureurs. Entre 2003 et 2007, en effet, les dépenses de santé ont progressé de 1,16% en France et reculé de 5,13% en Suède. Dans le même temps, le chiffre d affaires des compagnies a plus progressé en France (+34%) qu en Suède (+28%), ce qui s explique en partie par une pression tarifaire accrue sur le marché et un changement de comportement des consommateurs suédois. Le marché allemand indique, au contraire, qu un désengagement de l État sur le financement des retraites peut avoir un impact positif sur la collecte en assurance-vie. En effet, entre 2000 et 2010, période de grandes réformes en Allemagne, la collecte a connu une croissance de 30%, soit une performance supérieure aux autres pays européens durant cette période. Concernant le marché français de l assurance-vie, l histoire récente montre que la suppression des avantages fiscaux est préjudiciable à la collecte. Ce fut le cas en 1997 avec un recul de 17% de celle-ci alors que l économie était en croissance. Aujourd hui, l impact serait sans doute identique si le gouvernement «rabotait» certaines niches fiscales comme il est envisagé. Par les modes de consommation La généralisation des comparateurs et l émergence des assureurs en ligne entraînent mécaniquement une chute des frais jusqu alors prélevés sur les opérations d assurance-vie. À terme, la suppression complète de ces frais est envisageable, mettant fin à une source importante de revenus pour les assureurs. En Grande-Bretagne, l effet Internet a joué pleinement sur le marché de l assurance automobile dès la décennie Durant cette période, les prix ont diminué de 32% dans ce pays, contre 16% en France. Ceci s explique à la fois par l absence de reconduction tacite des contrats et par le recours croissant aux comparateurs en ligne (les Britanniques réalisent en moyenne plus de quatre devis par Internet avant de souscrire un nouveau contrat). En Angleterre, le prix de la police d assurance est l élément clé dans le choix de 90% des Internautes et de 70% des personnes qui s informent par téléphone. Par conséquent, les primes d assurance automobile ont fondu. Le sentiment et la crainte - de la précarité sociale sont ancrés dans une grande part de la population française (72% des personnes interrogées par Ipsos en 2009 ont le sentiment que la précarité est en forte hausse). Le sentiment de précarité entraîne une consommation accrue de garanties spécifiques (ex : perte d emploi et de revenus). Plus la sensibilité aux risques est forte, plus les besoins de couverture des consommateurs augmentent. 7

8 Quatre scénarios d évolution L étude menée par Accenture définit le modèle opérationnel cible des assureurs selon quatre scénarios d évolution d ici Ces quatre scénarios constituent chacun un futur possible et cohérent pour lequel les assureurs doivent engager des transformations distinctes. Il est important de noter que ces scénarios ne sont pas exclusifs et correspondent à des situations de marché qui peuvent coexister. À titre d exemple, un même assureur conduira une stratégie à bas prix sur son activité IARD et mènera une politique haut de gamme et sur mesure en assurance-vie. La prépondérance de tel ou tel scénario, ainsi que l impact des transformations proposées, dépend des spécificités de chaque assureur. Scénarios 8

9 Scénario A : une réduction drastique des coûts Ce scénario se situe dans un environnement macro-économique morose avec un PIB oscillant autour de 1,3% (sur la base des hypothèses défavorables de la commission Attali). Les ménages se retrouvent avec des budgets contraints. L assurance est considérée comme un service standardisé par le consommateur. Les assureurs font face à une pression concurrentielle forte, leur imposant de livrer une bataille sur les prix. Dans cet environnement, les acteurs du marché proposant des garanties minimales et à bas prix, peinent à maintenir un niveau de marge satisfaisant. En IARD et en assurances de personnes, les prévisions d ici à 2020 font état d un taux de croissance annuel moyen (TCAM) du chiffre d affaires en très légère hausse avec respectivement 1,2% et 3,6%. L assurance-vie n offre qu une progression moyenne annuelle de 0,5%. Ce dernier chiffre s explique principalement par la moindre performance des marchés financiers et la suppression des avantages sociaux et fiscaux de l assurance-vie. La rentabilité des assureurs se trouve fortement dégradée dans ce scénario. Si aucune transformation n est entreprise, les retours sur fonds propres pour la branche non-vie seraient en perte (-1,1%) à échéance, tandis que le ROE de la branche vie ne dépasserait pas 1%. Face à ce constat, les assureurs disposent de plusieurs solutions à mettre en œuvre séparément ou conjointement en s orientant vers un modèle à bas prix. Parmi celles-ci figurent des économies massives - de l ordre de 20% à 30% sur la partie gestion -, la mise en commun des back offices et leur délocalisation, la suppression de 40% à 50% des charges d acquisition, avec un impact important sur la taille des réseaux physique, un investissement accru dans les technologies directes (Internet, comparateurs, plateformes téléphoniques). En actionnant tous ces leviers, les compagnies maintiendront un niveau de rentabilité juste satisfaisant, de l ordre de 6,9% en AP / IARD et 5,8% en assurance-vie (avec l impact de Solvabilité II). Scénario B : l optimisation de la gestion et de la distribution Ce scénario s inscrit dans une logique de volume, dans laquelle les budgets assurance des ménages augmentent avec la reprise économique (PIB compris entre 2,5% et 3%). En même temps, on assiste à un renforcement du caractère «froid» des produits d assurance. Dans un marché dépourvu de service à valeur ajoutée et de conseil, où les intermédiaires reculent face à la domination du canal Internet, la banalisation de l assurance tire les prix et le niveau de couverture vers le bas. Néanmoins, la reprise économique et l augmentation de la matière assurable permettent au secteur de croître sur ses trois filières métiers. L IARD présente un TCAM de 1,9%, quand celui de l assurance de personnes atteint 4,3%, et celui de l assurance-vie 4,8%. Dans un tel cadre et sans intervention de leur part, les assureurs verraient passer d ici 2020 leur taux de retours sur fonds propres à 4,5% pour la partie IARD et prévoyance, et à 5,1% sur l assurance-vie (contre 7,4% et 7,5% respectivement selon les prévisions tendancielles). Ces taux remonteraient respectivement à 9,7% et 8,1% en jouant simultanément sur une diminution des charges d acquisition de l ordre de 30% à 40 % (au travers de l optimisation des réseaux physiques et du déport sur les canaux directs) et sur une réduction de 15% à 20% des coûts de gestion (par des systèmes d information «industrialisés» et la délocalisation de fonctions transversales ou métier). L industrialisation des processus représente un impératif, quelle que soit l évolution économique. Dans le même temps, les partenariats de distribution se multiplient. 9

10 Scénario C : le conseil client au premier plan Ce scénario représente la situation de marché la plus attrayante pour les assureurs. Celle-ci est sous-tendue par une reprise économique et donc par une augmentation du budget d assurance des ménages, avec une clientèle à la recherche de conseil et de produits personnalisés, voire sur mesure. Face à un marché porteur et à une plus grande valorisation des produits d assurance par les consommateurs, les assureurs entrent dans une logique de différenciation par laquelle ils fournissent un conseil personnalisé à leurs clients. Dans ce contexte de reprise, où la recherche de service différenciant endigue la pression sur les prix, le secteur de l IARD offre un TCAM de 2,7% au cours des dix prochaines années, contre 5% pour le segment de l assurance des personnes, et 4,8% pour le secteur de l assurance-vie. Malgré le retour à la croissance, la rentabilité des assureurs se dégrade, bien que maintenue à un niveau raisonnablement performant. Avec de tels clients exigeants, le risque est d entamer la marge opérationnelle, en augmentant fortement les coûts d acquisitions (réseaux d experts coûteux, produits sur mesure complexes) et de gestion (augmentation des équipes pour assurer le «zéro défaut» et le «zéro délai»). Sans action corrective, les perspectives révélées par l étude font ressortir un ROE de 6% en IARD et prévoyance et de 7,5% en assurancevie. Malgré l impact de Solvabilité II, ces taux peuvent atteindre respectivement 11,6% et 10,2% à condition que les assureurs fassent progresser les compétences en conseil de leurs réseaux de distribution et focalisent leurs forces de vente sur les clients à forte valeur, et ceci en : Maintenant des coûts limités Investissant dans l informatique afin de l adapter à des produits complexes Limitant leurs charges de sinistre Améliorant la fidélisation de la clientèle. Scénario D : du sur mesure en temps réel et au juste prix Dans ce quatrième scénario, les assureurs sont confrontés à une situation économique morose. Néanmoins, les consommateurs d assurance sont demandeurs d une personnalisation croissante de leurs contrats. Leur vision de l assurance correspond à des produits sur mesure tant sur la couverture que sur le prix, dont la durée de vie peut être adaptée à des situations particulières ou temporaires. Une telle demande implique la création et la gestion de produits complexes, adaptables quasiment en temps réel, alors que la bataille des prix fait rage. La branche IARD offre un TCAM de 1,9% pendant les dix prochaines années, la branche assurance des personnes présente quant à elle un TCAM de 4,3%, contre 0,5% pour le secteur de l assurance-vie. Dans cette situation de crise, les taux de retours sur fonds propres plafonnent à 4,7% en IARD et prévoyance et à 4,6% en assurancevie. Ils sont susceptibles de remonter respectivement à 7,6% et 6,5% si les assureurs investissent massivement afin de bâtir une souscription personnalisée des contrats, en temps réel et à travers tout canal de communication : Internet, téléphone, agence. Il est également nécessaire de réduire le ratio entre sinistres et cotisations en évaluant plus finement les risques clients et en optimisant la distribution et la gestion des produits. 10

11 Du modèle à la réalisation Quel que soit le ou les scénarios retenus, les assureurs devront agir et se transformer afin de maintenir un niveau de rentabilité satisfaisant. Ils disposent de différents moyens d optimisation pour s aligner sur le modèle opérationnel gagnant d ici Il s agit pour eux d évaluer l effort de transformation à entreprendre et de donner la priorité aux investissements corrélés à ces leviers, en fonction de leur stratégie et de leur situation. Un destin maîtrisé Dans un environnement de plus en plus incertain, en proie à des changements importants, où la rentabilité s érode, l assureur performant saura faire preuve de réactivité et de souplesse face aux aléas économiques, environnementaux, réglementaires et technologiques. Les enjeux pour les assureurs ne manquent donc pas dans les dix ans à venir. Pour réussir, ils devront mener des transformations structurantes, actions qui constituent autant d occasions de se démarquer. Cette étude éclaire les réflexions stratégiques des assureurs en conciliant trois enjeux fondamentaux souvent abordés séparément : la conduite stratégique d une compagnie d assurance, son pilotage financier et son pilotage opérationnel. La réflexion sera naturellement à adapter à l ADN et à la stratégie de chaque compagnie. Cette approche prédictive aide à déterminer vers quels scénarios les activités vont tendre, quels sont les facteurs de risque et les piliers de la performance de demain. Sachant que les assureurs devront combiner, pour chacun de leurs métiers, des approches axées sur le prix, le conseil, la logique de producteur multi-réseau ou l innovation. Ces travaux identifient les arbitrages nécessaires afin que les compagnies alignent leurs modèles de performance et identifient les leviers de transformation. Notre ambition est de partager pour chacun des scénarios décrits les options de transformations stratégiques et opérationnelles les plus pertinentes et rentables. En restant à votre disposition pour approfondir la réflexion, Bien sincèrement, Khalid Lahraoui & Éric Veron Senior executives, Services financiers, Accenture France. 11

12 Contacts: Khalid Lahraoui Éric Veron Tél. : , avenue de France Paris cedex 13 Web : Copyright 2011 Accenture Tous droits réservés. La marque Accenture, son logo et la signature High performance. Delivered. sont la propriété d Accenture. A propos d'accenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son expérience, son expertise, ses capacités de recherche et d innovation, développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l ensemble des métiers et secteurs d activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Avec employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d'affaires de 21,6 milliards de dollars au cours de l'année fiscale clôturée le 31 août Site Internet :