Gestion du capital humain : savoir exploiter les big data

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1 Gestion du capital humain : savoir exploiter les big data Enquête ADP 2015 auprès des responsables de la gestion du capital humain d entreprises internationales

2 TABLE DES MATIÈRES Synthèse... 3 Introduction Les RH, un monde en mutation... 3 Big Data : de la nécessité d unifier les systèmes... 4 Un désir d unification La croissance des plans de croissance... 6 Les évolutions de la présence internationale Les contextes économiques régionaux, une motivation potentielle.. 7. Tendances des objectifs Les conséquences pour vos activités... 9 Conclusions Méthodologie À propos de l ADP Research Institute SYNTHÈSE Afin de mieux identifier les défis rencontrés par les organisations multinationales et leurs priorités en 2015, l ADP Research Institute (ADPRI, institut de recherche d ADP) a réalisé sa troisième enquête annuelle auprès des décideurs en matière de gestion du capital humain (Human Capital Management = HCM). Cette enquête donne une vision plus claire de l approche des décideurs RH et s appuie sur trois ans de données pour identifier et éclairer les tendances ayant émergé ces dernières années. L enquête de cette année porte sur l interview de 725 responsables de haut niveau d organisations multinationales mondiales de plus de employés et balaie les régions Asie-Pacifique, Europe, et Amériques (l Amérique latine faisant sa première apparition). L enquête inclut des questions clés sur un vaste éventail de sujets HCM, afin de comprendre leur impact sur la stratégie organisationnelle d entreprise et la capacité des entreprises à mettre en œuvre leurs plans stratégiques. En substance, l enquête a cherché à répondre aux questions suivantes pour les grandes multinationales : Quels sont vos objectifs prioritaires? Quelles difficultés rencontrez-vous pour les atteindre? Quels sont les domaines de la gestion du capital humain (HCM) les plus susceptibles de vous aider à résoudre ces difficultés et atteindre vos objectifs? D après l étude de l ADPRI, les perspectives mondiales sont plutôt bonnes. Les entreprises augmentent leurs effectifs en dehors de leur pays d origine, ce qui témoigne de leur confiance dans les opportunités qui s offrent à elles. Toutefois, elles rencontrent un certain nombre de défis HCM inhérents à cette croissance. Par exemple, les organisations multinationales se débattent avec un patchwork de systèmes et processus HCM disparates : elles gèrent en moyenne 33 systèmes de paie et 31 de RH! De plus, 69 % des entreprises multinationales citent l acquisition et le suivi des talents comme la stratégie de gestion du personnel ayant les plus grandes retombées sur leurs objectifs d entreprise. Et pourtant, 49 % des répondants ont également indiqué que la gestion des talents est leur premier défi. Cette incohérence affecte directement la capacité des organisations mondiales à réaliser leur objectif principal d expansion sur de nouveaux marchés. La réflexion développée dans le présent document cherche à aligner les activités GCH sur les objectifs spécifiques des entreprises et révèle les domaines à surveiller. Introduction Les RH, un monde en mutation Si savoir exactement combien de personnes travaillent pour votre entreprise nécessite déjà d extraire péniblement des données de dizaines de systèmes différents, identifier les contributions stratégiques telles que la prévision des déficits de savoir-faire, la gestion de la mobilité mondiale et le développement des futurs leaders devient un casse-tête. Une récente étude Deloitte montre que 86 % des entreprises ne disposent pas de capacités analytiques RH. Plus de 40 % de ces répondants indiquent que leur entreprise n est pas prête pour gérer les talents et analyser les données RH 1. On ne s étonnera donc pas du fait que, l année dernière, seuls 15 % des cadres supérieurs ont modifié une décision suite à des indications provenant des RH 2. Sur les 10 dernières années, le changement a accéléré de manière vertigineuse. On attend des RH qu elles suivent le mouvement, voire qu elles le pilotent. De nouveaux domaines d expertise et une nouvelle approche sont nécessaires pour gérer le changement et rester pertinent. Les RH font face à une pression jusqu alors inconnue : une pression concurrentielle directe. 2 1 Source : Deloitte, 2014 Human Capital Trends Survey (Tendances mondiales du capital humain 2014) 2 Source : CHRO Quarterly, T

3 Big Data : de la nécessité d unifier les systèmes Quand les données deviennent-elles du big data? L étude de l ADPRI montre que les entreprises Dès lors qu elles sont ingérables. Or, les des marchés émergents tels que l Asie-Pacifique données d une entreprise n ont pas besoin d être et l Amérique latine gèrent chacune quelque massives pour être ingérables. Il suffit que leur 40 à 50 systèmes de Paie et RH différents. quantité dépasse votre capacité à les traiter. Avec une telle disparité, comment collecter les données En moyenne, les entreprises multinationales jonglent et les analyser? Plus difficile encore, comment en entre 33 systèmes de paie et 31 de RH, plus encore tirer des analyses stratégiques faciles à déployer? pour certaines un chiffre en hausse de 40 % en un an. Il semble donc que les entreprises assignent des ressources précieuses à l art de gérer les systèmes plutôt qu à la gestion du personnel. NOMBRE MOYEN DE SYSTÈMES/FOURNISSEURS DE PAIE ET RH UTILISÉS DANS LE MONDE UN DÉSIR D UNIFICATION Les décideurs RH de notre étude comprennent bien le problème. Plus des deux tiers souhaiteraient un système unifié paie et RH. Cette attente est particulièrement marquée dans les régions Asie-Pacifique et Amérique latine. L unification des systèmes est certainement synonyme de données plus lisibles et plus cohérentes. Mais il devient aussi plus facile d extraire les données voulues pour l analyse. De fait, consolider toutes les données du personnel au niveau mondial change la donne de la gestion du capital humain. Cela permet aux entreprises de lancer des analyses du personnel et des modélisations prédictives et d ainsi augmenter l efficacité et l efficience de l ensemble de leur structure mondiale. Les RH disposent dès lors des informations pour comparer les rémunérations d une entité à une autre, et réfléchir à la distribution des ressources pour investir de sorte à mieux impliquer leur main-d œuvre et la faire s aligner sur les décisions d ordre organisationnel. Dans un premier temps, les RH avaient évolué en s automatisant. La deuxième étape cruciale créer les outils pour transformer les données et les rapports en décisions pratiques a souvent été omise. Les systèmes HCM d il y a 15 ou 20 ans n étaient conçus ni pour l analytique de type big data, ni pour s intégrer à d autres systèmes. Peu d entre eux, voire aucun, ne sont en mesure d aider l ensemble de l entreprise face à l analyse des big data du moins pas au-delà de leur domaine d information isolé. Et maintenant, imaginez la situation en termes de planification d initiatives organisationnelles LÉGENDE : Systèmes/fournisseurs de paie Systèmes/fournisseurs RH Base : nombre total de personnes interrogées (n = 461 en 2013 ; n = 566 en 2014 ; n = 724 en 2015) 4 5

4 2015 TOP 5 DES OBJECTIFS COMMERCIAUX MONDIAUX 1. Conquérir de nouveaux marchés 2. Conserver une agilité à l international 3. Développer les meilleurs talents et le leadership 4. Élaborer une stratégie pour la gestion des risques 5. Renforcer les compétences des Les évolutions de la présence internationale LES CONTEXTES ÉCONOMIQUES RÉGIONAUX, UNE MOTIVATION POTENTIELLE 61 % 61 % 59 % 67 % 68 % 54 % 66 % 54 % 64 % 57 % 58 % 65 % LA CROISSANCE DES PLANS DE CROISSANCE L enquête ADPRI 2015 a constaté que les cinq objectifs le premier objectif de toutes les entreprises, sauf des employés employés employés > employés prioritaires restent alignés avec ceux des années plus grandes (de plus de employés) où elle se précédentes. La tendance est toutefois aux plans classe troisième. d expansion vers de nouveaux marchés, tendance pertinente pour les acteurs de la gestion du capital humain. Depuis 2013, où le besoin d expansion des entreprises équivalait au besoin d adaptation face aux incertitudes économiques, l expansion a constamment augmenté, en 2014 comme en 2015, en parallèle de la confiance des entreprises. Si les résultats peuvent varier par région, l intention générale est évidente : la croissance portée par les nouveaux marchés. Cependant, avant même l ouverture de la première porte ou l achat des premiers bureaux, les RH auront l occasion d appuyer le processus de décision, que ce soit en prévoyant l impact du personnel ou les investissements nécessaires. 62 % 64 % 64 % 62 % 54 % 50 % 72 % 69 % 57 % 60 % C est une tendance critique pour les leaders RH des entreprises de toutes tailles. En effet, la croissance est Amérique du Nord Europe Asie-Pacifique Amérique latine* * Aucune donnée sur les tendances de LÉGENDE : LES CONTEXTES ÉCONOMIQUES RÉGIONAUX, UNE MOTIVATION POTENTIELLE Certaines zones d Europe sont au bord de la récession. L Asie-Pacifique est en «décélération» (toujours en croissance, mais plus lente), ce qui est inédit. Il n est donc pas surprenant que les entreprises de ces régions cherchent la croissance hors de leurs frontières. C est là que la consolidation des systèmes et l analyse HCM apporteront leur contribution la plus marquée. Cette tendance exige encore davantage de flexibilité de la part des décideurs. Ceux-ci devront gérer des systèmes additionnels assortis d autres exigences réglementaires sur des marchés inconnus. Les perspectives sont très bonnes pour l Amérique du Nord. 62 % des cadres RH notent que le nombre d employés hors pays «siège» va augmenter dans les 12 à 24 prochains mois. Mondialement, cette attente se réalisera probablement surtout pour les grandes entreprises (> employés), où elle avait reculé franchement en % des cadres RH nord-américains déclarent que le nombre d employés hors pays «siège» va augmenter sur les 12 à 24 prochains mois. 6 7

5 TENDANCES DES OBJECTIFS Les cinq objectifs prioritaires sont les mêmes pour toutes devoir changer leur stratégie de gestion des talents... les tailles d entreprise. L agilité à l international et le mais seul un sur trois déclare qu il va le faire 3. recrutement/la formation des meilleurs leaders ont été Pourquoi un tel décalage? Est-ce dû à l absence des identifiés comme deuxième et troisième objectifs des ressources nécessaires? entreprises multinationales. La réconciliation du besoin et de l action est une chance Si on excepte l intention de conquérir de nouveaux pour les RH d assumer un rôle de leader plus marqué marchés, les autres objectifs mondiaux perdent en dans le développement de la stratégie HCM. Les défis importance d année en année. Cette tendance négative a identifiés par l enquête doivent être au cœur des été particulièrement marquée pour le développement des préoccupations RH et soulignent le besoin de données et disposant de compétences et d une agilité de compétences dans la fonction RH. adaptées au contexte mondial. La gestion des talents reste un défi de taille pour la Avant de mettre le pied dans une nouvelle région, ou gestion des au niveau international ; d y acheter une entreprise, les directions doivent se du reste, la moitié des répondants la cite comme demander si elles ont les bonnes équipes pour que première difficulté. l opération réussisse. De fait, 93 % des PDG indiquent PRINCIPAUX OBJECTIFS COMMERCIAUX TOP 3 DES DÉFIS COMMERCIAUX MONDIAUX Cela aura certainement un impact important sur la capacité des décideurs RH internationaux à porter l objectif principal qu est l ouverture de nouveaux marchés. De plus, les éléments de la gestion du capital humain considérés comme très pertinents pour la gestion des questions mondiales de personnel l acquisition, la formation et la gestion de la performance sont contingents à la gestion des talents. 1. Gestion des talents 2. Différences culturelles 3. Gestion de la performance Pour les multinationales, gérer les différences culturelles et tenter de créer une culture d entreprise unifiée est un souci permanent et qui ne fera que croître avec l expansion visée. En conséquence, la gestion de la performance est le défi qui montre la plus forte tendance à la hausse par rapport aux années précédentes. 1 Conquérir de nouveaux marchés Conquérir de nouveaux marchés Conquérir de nouveaux marchés LES CONSÉQUENCES POUR VOS ACTIVITÉS Conserver une agilité à l'international Renforcer les compétences des Développer les meilleurs talents et le leadership Développer les meilleurs talents et le leadership Conserver une agilité à l'international Élaborer une stratégie pour la gestion des risques Conserver une agilité à l'international Développer les meilleurs talents et le leadership Élaborer une stratégie pour la gestion des risques Quels aspects de la gestion internationale des employés aura l impact le plus décisif sur les objectifs de l entreprise? Ici, les choix sont cohérents avec les objectifs et défis définis plus tôt. En effet, les décideurs RH mondiaux ont mis l acquisition des talents et le suivi des candidats tout en haut de leur liste. Pour les acteurs du HCM, les tendances sur trois ans devraient désormais se préciser. Cela crée également une opportunité d investir dans une meilleure gestion et un meilleur suivi des talents, ainsi que dans la gestion de la performance des nouveaux arrivants. Les cadres RH ont également identifié clairement les 5 Élaborer une stratégie pour la gestion des risques Renforcer les compétences des Renforcer les compétences des Sur l ensemble des enquêtes, l acquisition et le suivi des talents restent dans le top trois, ce qui indique également un lien avec les plans d expansion déclarés chaque composants de solution RH jugés les plus critiques pour les performances mondiales de leur entreprise. année. La croissance de l un entraîne celle de l autre. Les cadres RH des entreprises de à Les décideurs RH d Amérique latine attribuent employés citent comme premier composant d une la plus grande importance au suivi mondial de la solution RH le suivi des talents et la planification performance des employés. de la continuité de poste au niveau mondial. 3 Source : 17 th Annual Global CEO Survey, PricewaterhouseCoopers,

6 Conclusions Premier composant critique : renforcer l infrastructure. Trop de systèmes Paie et RH gênent les transactions de données du personnel. La capacité à manipuler ces données pour en tirer des analyses et conclusions organisationnelles est plus complexe encore et encore faut-il que les ressources permettant d agréger les informations existent, une fois les difficultés de transaction réglées. De plus, une nouvelle acquisition ou un nouveau marché s accompagnent souvent d un système indépendant supplémentaire. On attend des RH qu elles appuient la croissance et l expansion mondiales. Dans les plus grandes entreprises, les RH doivent renforcer et maintenir l agilité de l organisation. Et dans tous les cas, les capacités analytiques des RH seront un facteur clé de succès. Les RH doivent non seulement disposer des compétences, mais également des outils et des données. LA SOLUTION DE SIMPLICITÉ LA SIMPLICITÉ! Rationalisez votre infrastructure. Réduisez le nombre de systèmes Paie et RH. Réduisez les besoins de maintenance et de formation aux spécificités de chaque système. Réduisez les besoins en ressources nécessaires à la consolidation en vue des rapports et de l analyse. Réduisez la complexité, et soyez prêt à gérer les attentes et défis futurs attachés à l expansion mondiale visée par votre entreprise pour sa croissance et sa réussite. Concentrez-vous sur les résultats. Pas sur les processus. Les RH illustrent ainsi leur compréhension des grandes problématiques d entreprise et la façon dont les initiatives et ressources HCM peuvent soutenir stratégiquement la réussite du groupe. Les RH ont un rôle de leadership à jouer et peuvent démultiplier leur valeur ajoutée et celle de leur entreprise. Concentrezvous sur les idées qui comptent. MÉTHODOLOGIE L ADPRI a réalisé sa troisième enquête annuelle auprès des responsables de la gestion du capital humain (Human Capital Management) en décembre Elle porte sur 725 décideurs RH actifs dans des multinationales du monde entier comptant plus de employés à l international. Elle s intéresse aux décideurs des régions Asie-Pacifique, Europe et Amériques. L échantillon interrogé a été divisé en 4 groupes en fonction de la taille de l entreprise : multinationales comptant à employés dans le monde entier, de à , de à et plus de Les données ainsi collectées sont statistiquement fiables avec un indice de confiance de 95 % à la fois sur le total et sur chaque groupe et région définis. À PROPOS DE L ADP RESEARCH INSTITUTE L ADPRI informe les leaders des secteurs privé et public sur la gestion du capital humain (HCM), les tendances de l emploi et la stratégie relative au personnel. ET SI VOUS NE PRÉVOYEZ PAS D EXPANSION MONDIALE? La consolidation des systèmes devrait-elle faire partie de vos préoccupations? Combien de systèmes avez-vous déjà? Expliquent-ils votre décision de ne pas croître? Freinent-ils votre croissance? Est-ce que vous prévoyez de ne jamais viser d expansion? Rappelez-vous qu il est plus que probable que des entreprises étrangères visent à s implanter sur VOTRE marché. Vont-elles chercher à débaucher vos meilleurs éléments? 10 11

7 À PROPOS D ADP Les entreprises du monde entier font confiance à ADP (NASDAQ : ADP) pour ses solutions et services basés sur le cloud afin de gérer leur atout le plus important : leurs salariés. Des ressources humaines à la gestion de la paie en passant par la gestion des talents et des prestations sociales, ADP apporte des connaissances et une expertise inégalées dans la constitution d une main-d œuvre plus forte. Pionnier en matière de gestion du capital humain (HCM) et d externalisation des processus, ADP est au service de plus de clients dans 100 pays. En France, le groupe compte répartis sur 8 sites régionaux pour servir clients représentant 2,5 millions de salariés. Pour en savoir plus sur ADP : Suivez ADP France sur les médias sociaux : HR. Payroll. Benefits.

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