Cabinets de chasse de tête et de recrutement

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1 Cabinets de chasse de tête et de recrutement ENTRE TABOUS ET IDÉES REÇUES, QUELLES PRATIQUES ET QUELLE CONTRIBUTION RÉELLE? ÉTUDE 211 Seconde édition

2 Sommaire Méthodologie de l étude... P.4 Les résultats... P.1 Synthèse... P.32 OasYs Consultants OasYs Consultants est né en 26 d une volonté commune de ses fondateurs d appréhender autrement le métier de l accompagnement des transitions de carrières et des transitions managériales. OasYs Consultants a développé une nouvelle manière d accompagner ses clients en créant le concept de transition apprenante. Ce concept s appuie sur trois convictions fortes : rapprocher deux métiers traditionnellement dissociés : l accompagnement individuel et la formation, offrir aux clients une organisation par practice métiers, garante d une capitalisation d expériences, utiliser les meilleures techniques d accompagnement au service de l individu et de son projet. OasYs Consultants propose deux types d offres : L accompagnement de cadres et de dirigeants : programmes de bilan ou de perspective de carrière, évaluation, coaching managérial, outplacement (1), développement entrepreneurial, anticipation de fi n de carrière Le conseil aux entreprises dans leurs transitions : facilitation et animation de séminaires, mobilisation des équipes, programmes de développement des talents, coaching et professionnalisation d équipes, animation de GPEC, plans de reconversion collective (1) Voir glossaire page 31 2

3 CONNAÎTRE ET DÉCRYPTER LES PRATIQUES DES CABINETS Un quart des recrutements des cadres passe par l intermédiaire de chasseurs de tête et de cabinets de recrutement. Pour les acteurs du marché de l emploi, leurs méthodes et leurs opinions créent des normes, comme une véritable jurisprudence. Bien les connaître permet d éviter les déconvenues, les pertes de temps et surtout autorise une meilleure gestion des transitions professionnelles. En 26, OasYs Consultants, cabinet spécialisé dans l accompagnement des transitions de carrière des cadres et dirigeants, s était déjà intéressé de près aux pratiques réelles des chasseurs de tête. Cette enquête exclusive, réalisée auprès des dirigeants des cabinets, nous apporte une meilleure connaissance des approches des consultants, améliorant ainsi la pertinence de nos conseils et l effi cacité de nos missions. Quatre ans après, dans un contexte de reprise, comment les cabinets de recrutement se sont-ils adaptés aux demandes de leurs clients? Comment l explosion d Internet et l utilisation des réseaux sociaux modifient-elles les méthodes des cabinets pour le sourcing et la sélection des candidats? Cette nouvelle étude, menée fi n 21 - début 211, éclaire d un jour nouveau les pratiques déjà relevées. Que vous soyez dirigeant ou candidat, consultant ou DRH, nous formulons le vœu que, loin des idées reçues, cette étude vous apporte un éclairage nouveau sur les pratiques de cette profession et qu elle vous soit utile. Éric Beaudouin, Directeur Général d OasYs Consultants 3

4 1 L étude 4

5 MÉTHODOLOGIE DE L ÉTUDE L étude a été réalisée en France entre octobre 21 et janvier 211, en partenariat avec Le Guide des professionnels du recrutement de Gwenole Guiomard (Éditions du Management), auprès de 91 cabinets français ou internationaux spécialisés dans le recrutement et la chasse de tête, représentant près de 2 consultants. Pour éviter les réponses trop commerciales ou politiquement correctes, il est garanti une stricte confi dentialité de leur propos. La méthode utilisée est l entretien en face à face d une durée moyenne de 45 minutes. Le questionnaire, composé de 6 questions, s articule en cinq parties : La typologie du cabinet et du consultant. Le recensement des besoins / la relation avec le client. Le sourcing des candidats. La présélection / la sélection des candidats. L aide à la décision et l intégration. Le document est la synthèse des résultats les plus saillants. 5

6 LES CABINETS INTERROGÉS Accetis International, Accile, Actencia, Ad & So Legal, Ad Hominem International, Agora Search, Alexandre Tic, Alexander Hughes, Aliotts Executive Search, Alma Conseil, Andrew Mac Allister, Amrop Acteurop, Amrop RTA, Anthos, Arthur Hunt, Attitudes, Austin Kellas International, Balland Consultants, Batenborch International, Bernard Julhiet, Bienfait et associés, Bonnel Conseils Associés, Boyden, Chantal Baudron, Circular Search, Corporatys, Delime Executive Search, DHDV Executive, Dimension RH, Eagle Conseil, Egon Zehnder International, Elitis Search, Equiteam, Eric Salmon & Partners, Euro Consulting Partners, Eurosearch & Associés, EWK International, FMT Consulting, Futurestep, Gael Pinault Consultants, Grant Alexander, Hays, Heidrick & Struggles, Hommes & Entreprises International, Horton International, Hudson France, Huxley Associates, Iage, Innoé, Intuiti Personae, ITGS Search, John Stork International, JPSC Executive Match, Keyman Consulting, Korn Ferry International, Kreno Consulting, Kuribay HR Consulting, Labord Consultants, Lang et associés, L.E.A. Partners, Maesina International Search, Managing, Manpower Professional, Menway, Mercuri Urval, Meridian, MF Partners, MT Conseil, Nemrod, Neumann International, Nicholas Angell, Odgers Berndtson, OP Search, Partner s & Drouault, Progress, Proway, Robert Half International, Russell Reynolds Associates, Sapiance RH, Scott Mc Pherson, Search Partners International, Selescope, Senanque, Sirca, Spencer Stuart, Stanton Wallace Group, Tillery & Sachs, Transearch France, Urvika, Vendôme Associés, XPR IT. 6

7 TYPOLOGIE DES CABINETS 1 Votre effectif en France 1 Comment votre cabinet se définit-il? De à % 29 % 1 % 7 % 2 % De 5 à 2 De 2 à 5 De 5 à 1 Plus de 1 4 % Multi-spécialiste 1 Généraliste 3 % 17 % 13 % Spécialiste secteurs Spécialiste métiers 1 1 Quelles 1 sont vos méthodes de recrutement? 57 % 42 % 1 % Approche directe Publication d annonces Les deux 1 La majorité de vos missions concerne plutôt 37 % 3 % 2 % 13 % Des cadres supérieurs Des dirigeants Des cadres moyens Tout profil 1 7 % des interrogés se défi nissent comme spécialisés (métiers, secteurs) ou multi-spécialistes (contre 46 % en 26), 3 % se déclarent au contraire généralistes. 67 % déclarent n effectuer que des missions de dirigeants ou de cadres supérieurs. 57 % affi rment ne faire que de l approche directe

8 1 TYPOLOGIE DES CABINETS 1 émergence 1 du management de transition 1 Avez-vous un département d intérim management et/ou de management de transition? 1 84 % 1 16 % Non Oui Si oui, pour quelles fonctions? Direction générale Finance Ressources Humaines Informatique Industrie Toutes fonctions Achat Vente Juridique Marketing 3 % 3 % % 7 % 7 % 1 % 1 % 14 % 17 % 28 % Nouvelle diversifi cation : l activité de management de transition concerne essentiellement des missions de direction générale, de fi nance et de ressources humaines. Effet de la crise ou exigence des clients, 74 % des consultants interrogés ont d autres activités que le recrutement : 34 % font de l évaluation, 22 % font du conseil en ressources humaines, 2 % du coaching, 16 % de l interim management et 1 % de la formation. Les 26 % restants préfèrent se consacrer au recrutement pour ne pas brouiller leur image. 8

9 2 1 PROFILS DES CONSULTANTS INTERROGÉS le PediGree des consultants 1 Quelle est votre formation? École de commerce 44 % 32 % 21 % École d ingénieur Formation en psychologie 14 % Université 1 % Autodidacte % Double formation Les hommes représentent 75 % des consultants interrogés. Moyenne d âge : 49,3 ans. Ancienneté : 16 ans en moyenne dans le métier de consultant. 9 % ont par ailleurs occupé un poste opérationnel en entreprise d une durée moyenne de 11 ans. Contrairement à certaines idées reçues, les consultants sont majoritairement issus d une formation supérieure (principalement école de commerce), ont une expérience opérationnelle de l entreprise et une pratique signifi cative du métier de recrutement. Leur niveau de formation et d expertise s est renforcé en quatre ans. De véritables professionnels face aux candidats 9

10 2 Les résultats 1

11 % 89 % 86 % 2 1 SÉLECTION les deux critères de choix majeurs : l expérience et la Personnalité Selon vous, sur quels critères vos clients sont-ils les plus exigeants? 1 % 84 % 78 % 73 % 52 % 1 Expérience métier Personnalité Maîtrise des langues Expérience secteur Diplôme /Formation Présentation Prétentions salariales 1 % Âge Origine ethnique Origine sociale 5 % 4 % Sexe L expérience d un métier et la personnalité restent en tête des critères de recrutement exigés par le client. La crise n a pas eu d infl uence directe sur les critères majeurs de sélection. La pratique des langues (anglais) apparaît également aujourd hui comme incontournable. Ce critère arrivant juste devant celui de l expérience d un secteur. D après les consultants, les critères de discrimination sociale, ethnique ou sexuelle, sont les moins déterminants. 11

12 1 SÉLECTION PlutÔt clone qu outsider 1 Si l on considère qu un candidat clone est une personne ayant les mêmes caractéristiques que son prédécesseur (1), quel est le pourcentage de missions de recherche de clone? 36 % 26 % 22 % 16 % Part de missions de recherche de clones 5-75 % 25-5 % -25 % 75-1 % Plus d un tiers des consultants déclare faire du clonage dans deux missions sur trois. D après eux, le cadre clone rassure le client car il peut être opérationnel immédiatement. Selon les consultants, ce sont plutôt les clients qui sont à l origine du clonage. Ce phénomène est particulièrement signifi catif sur les critères de formation initiale, de l expérience d un métier et de l expérience d un secteur. On peut toutefois se poser la question de savoir si le clonage est favorisé par le client ou son cabinet (1) Voir glossaire page 31 12

13 SÉLECTION l expérience du métier inébranlable En tant que conseiller, est-il possible de faire évoluer le point de vue du client sur les critères de sélection suivants? Expérience métier 21 % 16 % 63 % Personnalité 22 % 37 % 41 % Expérience secteur 7 % 43 % 51 % Formation initiale 7 % 18 % 1 1 Âge 7 % 21 % 1 1 Sexe % 2 % 75 % 72 % 97 % Impossible Difficile Possible Dans près de 8 % des cas, lorsqu un client exige comme critère l expérience d un métier, il est diffi cile voire impossible de le faire changer d avis. L expérience d un secteur et la personnalité d un candidat sont également les deux points d ancrage sur lesquels les clients recruteurs sont les moins fl exibles. Contrairement aux idées reçues, les consultants ont plus 1 1 de marge de manœuvre sur les critères de la formation, du sexe ou de l âge d un candidat

14 SÉLECTION les chasseurs Plus ouverts que leurs clients 1 En tant que conseiller de votre client, ces critères 1 1 vous donnent-ils envie de présenter un outsider (1) 4 4 1? % 75 % % 71 % % 67 % % 36 % % 6 % % 59 % Oui Non Expérience secteur 1 Personnalité Formation initiale 1 Âge Sexe 1 Expérience métier Au cours des 6 derniers mois, quelle est la part des missions pour lesquelles vous avez présenté et placé un outsider? Présenté Placé % 11 % 28 % 4 % 1 74,71 % 2,3 % 2,3 % 1 1 2,69 % 1-25 % 25-5 % 5-75 % % En majorité, les cabinets sont plus enclins à proposer des outsiders. Signe d une évolution des mentalités qui peut s expliquer par l arrivée d une nouvelle génération de recruteurs et de consultants. Une expérience d un secteur différent de celui de la demande initiale, 1 1 une personnalité accrochante ou une formation voisine donnent envie aux consultants de présenter un outsider Bien que les consultants présentent un outsider dans une mission sur deux, ceux-ci ne sont retenus par les clients qu une fois sur quatre. Ce qui peut traduire une certaine frilosité des clients (1) Voir glossaire page

15 1 1 1 SÉLECTION chômage : la durée Pénalise moins 1 Selon vous, les clients ont-ils un préjugé défavorable à l égard d un candidat au chômage depuis plus d un an et ou moins de six mois? 85 % 6 % Chômage < 6 mois Chômage > 1 an 2 % Souvent défavorable Rarement défavorable 14 % 21 % Jamais défavorable 1 % Dans 81 % des cas, les chasseurs et leurs clients n ont pas d a priori défavorable à l égard des chômeurs de moins de 6 mois. À l inverse, pour les chômeurs de plus d un an, les avis sont souvent défavorables dans 85 % des cas. La crise et son cortège de chômeurs chez les cadres a modifi é la perception de leur situation. Une durée de chômage courte est ainsi banalisée et a une faible infl uence sur la perception des clients. À l inverse, le cadre au chômage depuis plus d un an doit pouvoir justifi er son inactivité au regard de son parcours professionnel (formation, transition, projets de création d entreprise, etc.)

16 SÉLECTION 1 1 l explosion d internet 4 Utilisez-vous les sources suivantes pour l identification de vos candidats? 1 Approche directe 95 % 3 % 1 Réseau personnel ou professionnel 9 % 1 Réseaux sociaux en ligne 7 % 12 % 1 1 % 9 % 1 % 81 % Candidatures adressées au cabinet 3 % 1 24 % Association des anciens 7 % Candidatures provenant du client 8 % 1 72 % 1 34 % 59 % 1 44 % 48 % Candidathèques en ligne Publications d annonces 22 % 47 % 34 % 33 % % % Toujours / Souvent Rarement 1 1 Très rarement / Jamais À peine quelques années après leur apparition, les réseaux sociaux sont devenus incontournables, au même titre 1 1 que l approche directe et les réseaux personnels Le progrès de la numérisation des cabinets leur permet 1 1 de mieux traiter les candidatures spontanées (de 31 % en 26 à 72 % en 21). Malgré l explosion d Internet, les méthodes traditionnelles restent de mise pour un positionnement professionnel réussi

17 SÉLECTION de l utilité des moteurs de recherche Utilisez-vous les outils Internet suivants? 1 Google LinkedIn Xing Viadeo Experteer 123 People Facebook Blog du candidat Twitter Plaxo 79 % 21 % 74 % 26 % 6 % 4 % 57 % 43 % 51 % 49 % 37 % 63 % 22 % 78 % 18 % 82 % 14 % 86 % 9 % 91 % Oui Non 1 1 Vous utilisez les réseaux sociaux 1 pour % 82 % 51 % 49 % Vous informer sur des candidats 22 % Prendre des références sur des candidats 18 % Repérer des candidats Oui Non Google, comme moteur de recherche, et LinkedIn, comme réseau social, arrivent en tête des outils Internet utilisés dans le processus d identifi cation des candidats. Asseoir un positionnement 1 professionnel, y compris pour les 1 cadres confi rmés, passe aujourd hui par une présence sur Internet (réseaux sociaux ). 1 1 La majorité des chasseurs utilise davantage les réseaux sociaux pour s informer que pour identifi er les candidats. Les annuaires traditionnels (Who s Who, Nomination, Top 1 Management, etc.) restent néanmoins incontournables avec un taux d utilisation supérieur à 3 %, particulièrement pour les dirigeants. 1 17

18 1 SÉLECTION le courrier est mort, ViVe le mail Quel mode d envoi de candidature préférez-vous? 1 66 % Mail avec CV en PJ Mail avec CV et lettre en PJ Mail de motivation sans CV Neutre Courrier postal 3 % 2 % 2 % 1 % La majorité des chasseurs préfère un mail simple avec CV en pièce jointe (le corps de l faisant offi ce de lettre de motivation). N envoyer que le mail de motivation sans CV, pour ne pas galvauder sa candidature, représente une prise de risque. La proportion des recruteurs préférant une candidature par mail est passée de 83 % en 26 à 98 % en

19 1 1 SÉLECTION le cv remonte le temps Jugez-vous que le CV et la lettre de motivation sont bien construits? 1 CV Lettre de motivation 1 75 % 59 % 1 % 18 % 31 % 7 % Oui Non Sans opinion 1 1 Quelle forme de CV préférez-vous? 85 % 9 % 6 % 1 Antichronologique Indifférent Compétences 75 % des consultants interrogés jugent les CV des candidats bien construits (ils en préfèrent la forme anti-chronologique) mais ils n attachent peu ou pas d importance à la lettre de motivation. 31 % d entre eux considèrent que les lettres de motivation sont insuffi samment préparées. Contrairement à certaines idées reçues, la très grande majorité des consultants n apprécie pas les CV organisés par compétences. 19

20 1 SÉLECTION bien définir son Projet 1 Estimez-vous que le projet des candidats est bien défini? 62 % 38 % Souvent Rarement % Jamais 1 Estimez-vous que les candidats savent bien se présenter? 7 % 26 % Souvent Rarement 3 % Jamais 1 38 % des consultants estiment que le projet des candidats qu ils rencontrent n est pas clair, concis, argumenté, projectif Près de 3 % des chasseurs considèrent que les candidats ne savent pas bien se présenter. À noter que 77 % des consultants pratiquent des entretiens semidirectifs, voire directifs (1), contre 23 % qui privilégient des entretiens non-directifs. (1) Voir glossaire page 31 2

21 1 SÉLECTION 1 tester Pour approuver En matière de test, quelles sont les pratiques des consultants et dans quelles proportions? 45 % 16 % 14 % 11 % 9 % 6 % Personnalité Langues Compétences Aptitudes Logistique Psychométrique Pratiquez-vous des tests? 43 % 57 % Oui Non 1 Plus d un cabinet sur deux (57 %) a recours aux tests ou aux questionnaires pour sélectionner les candidats. Ces questionnaires portent principalement sur leur personnalité. La maîtrise des langues étrangères n est pratiquement plus testée. Elle est toutefois fréquemment évaluée au cours des entretiens en face à face. L analyse graphologique est de plus en plus délaissée (utilisée à 69 % en 26 contre seulement 32 % en 21). Au fi nal, seuls 1 % des consultants écartent un candidat dont les résultats aux tests seraient insuffi sants. 21

22 SÉLECTION les discriminations ont la Vie dure 1 Pour votre client, le nom de famille peut-il être 1 un 1 critère de discrimination? % 41 % 3 % 1 Jamais Rarement Souvent Pour votre client, l âge peut-il être un critère de discrimination? % 18 % Oui Non 1 Surprise : malgré l interdiction légale d indiquer le critère d âge comme élément de sélection, la discrimination vis-à-vis de l âge est en progression (de 69 % en 26 à 82 % en 21). Pour la majorité des consultants, le seuil se situe à 45-5 ans. Point de vigilance : les consultants avouent que si le nom de famille n est jamais un critère de discrimination dans 55 % des cas (contre 64 % en 26), celui-ci n est pas non plus exclu dans 44 % des cas. 22

23 SÉLECTION embellie Pour les seniors Pensez-vous que le regard des clients sur les seniors a évolué depuis 5 ans? 1 67 % 31 % 2 % Oui, ils sont plus ouverts aux candidatures des seniors Non, leur regard sur les seniors n a pas évolué Oui, ils sont encore moins ouverts aux candidatures des seniors 1 Paradoxalement, dans 67 % des cas, les consultants jugent les clients plus ouverts à la présentation des candidatures de seniors. Les récentes campagnes de sensibilisation encourageant le recours ou le maintien à l emploi des seniors portent leurs fruits. 23

24 SÉLECTION 1 1 Présenter Sur les 1 dernières missions, combien de personnes avez-vous présentées 1 3 % 15 % 1 Entre 4 et 45 ans? 82 % 11 % Entre 45 et 5 ans? 34 % 55 % 1 De plus de 5 ans? 22 % 34 % 1 44 % Au-delà de 4 ans, plus les candidats avancent en âge, moins ils sont présentés aux clients. 82 % des consultants disent avoir présenté plus de quatre candidats âgés de 4 à 45 ans au cours des dix dernières missions. Plus de 4 1 à 3 En revanche, aucun candidat de plus de 5 ans n a été présenté au cours des dix dernières missions dans 22 % des cas. 24

25 SÉLECTION 1 n est Pas Placer Sur les 1 dernières missions, combien de personnes avez-vous placées 4 % 38 % 58 % Entre 4 et 45 ans? 21 % 58 % 21 % Entre 45 et 5 ans? 4 % 45 % 51 % De plus de 5 ans? Plus de 4 1 à 3 La discrimination par l âge est accentuée par le comportement des clients qui retiennent peu les quelques candidatures des seniors présentées par les cabinets. 58 % des consultants disent avoir placé plus de quatre candidats âgés de 4 à 45 ans au cours des dix dernières missions. En revanche, aucun candidat de plus de 5 ans n a été placé au cours des dix dernières missions dans 45 % des cas. 25

26 1 1 PRATIQUES DES CABINETS Pas d impasse sur les références Faites-vous un contrôle de références? 1 3 % 23 % 74 % Systématiquement Souvent Rarement Quand il a lieu, auprès de qui le contrôle de références est-il effectué? 1 34 % 66 % Anciens N+1 Anciens DRH Le contrôle de références est effectué quasi-systématiquement, dans 97 % des cas. Majoritairement, ces contrôles sont menés auprès de l ancienne hiérarchie directe du candidat, suivant les références qu il a lui-même 1 données. Ces contrôles sont de plus en plus imposés par le client (66 % en 26 contre 56 % en 21). Seuls 56 % des consultants interrogés se limitent à un contrôle de références uniquement auprès des seuls contacts donnés par le candidat, contrairement aux recommandations du Syntec. 26

27 PRATIQUES DES CABINETS une arrivée sans retour Intervenez-vous auprès des candidats pendant la période d intégration? 3 % 13 % 84 % Systématiquement Souvent Rarement Intervenez-vous auprès des clients pendant la période d intégration? 6 % 15 % 79 % Systématiquement Souvent Rarement Les candidats vous tiennent-ils informé pendant la période d intégration? 7 % 16 % 33 % 44 % Systématiquement Souvent Rarement Jamais 2 Relations commerciales et éthique professionnelle obligent, les consultants suivent de près la période d intégration mais regrettent fortement l absence spontanée de retour d information de leurs candidats. 1 27

28 CONTEXTE ÉCONOMIQUE quand la crise fait sortir les chasseurs du bois Quelles sont les trois principales répercussions de la crise sur votre activité? 63 % 57 % 53 % 41 % 24 % Difficulté de faire bouger des candidats en poste Rallongement de la durée des missions Plus de recrutements en interne qu en externe Baisse des honoraires Pratique de contingency (1) Modernisation des process de recrutement Développement de missions d évaluation Concurrence des sociétés d intérim Expansion géographique ou sectorielle Plus de missions concernant des postes précaires Autres Raccourcissement de la durée des missions 2 17 % 17 % 1 11 % 8 % 6 % 6 % 3 % Les sondés ayant droit à plusieurs réponses, le total est supérieur à 1 %. 63 % des interrogés évoquent la diffi culté de faire bouger des candidats en poste parmi les principales répercussions de la crise sur leur métier. Il faut que le poste proposé ait de réels avantages car le risque encouru paraît important. Les consultants se disent donc plus ouverts à des personnes en recherche d emploi. 57 % déplorent le rallongement de la durée des missions, parfois deux fois plus longues. Ce rallongement est dû à une certaine inertie des candidats et à la lenteur des circuits de décision. Un troisième enseignement : les entreprises privilégient le recrutement en interne, avant tout recrutement en externe. La concurrence exacerbée des cabinets, liée à la baisse de leur marché, a conduit à une baisse des honoraires, au développement de certaines pratiques de contingency (1), et surtout à une modernisation globale des processus de recrutement. Si les cabinets ne sont pas très inquiets de l arrivée des sociétés d intérim, jugées trop industrielles, un certain nombre ont dû se diversifi er et notamment développer des missions d évaluation pour contrer la diffi culté du marché. (1) Voir glossaire page 31 28

29 le marché du recrutement sous de meilleurs jours Pour les professionnels du recrutement, les années ont été des années de bouleversement. En deux ans, de 27 à 29, la profession a subi une perte de chiffre d affaires de 3 % (de 1,1 milliard d euros à 88 millions). Comment l avenir se profile-t-il? Bonne nouvelle : la reprise du marché est en cours. Le redémarrage est aussi fort que la crise a été violente. En 21, les 145 adhérents au Syntec (le syndicat des professionnels du recrutement) ont ainsi noté une progression de leur chiffre d affaires (384 millions contre 265 millions en 29). Les prochaines années devraient suivre la même tendance. Entre 211 et 214, selon les prévisions des observateurs du marché, le recrutement des cadres sera fort, pour plusieurs raisons. Tout d abord, suite aux nombreux départs à la retraite. Ensuite, grâce au développement de l économie de la connaissance dans le monde, avec une hausse des emplois les plus qualifiés. Enfin, une forte demande en Asie attire les diplômés d Europe et des USA. Mécaniquement, la demande devient donc plus importante en France. L Apec (Association pour l emploi des cadres) se veut clairement optimiste : elle prévoit 16 embauches en 211, 18 en 212 et près de 25 en 214 Ce qui laisse présager de beaux jours pour les professionnels du recrutement. Gwenole Guiomard Auteur du Guide des professionnels du recrutement 29

30 AUTRES ENSEIGNEMENTS 86 % des consultants accordent de l importance à une formation complémentaire 6 % des consultants préfèrent le cv par compétences. les autres le jugent trop flou, masquant certaines choses seuls 5 % des consultants interrogés apprécient la lettre manuscrite 6 % des recruteurs se disent ouverts à l embauche de cadres issus du secteur public, contre 4 % qui se disent plutôt fermés 56 % des recruteurs constatent une augmentation des candidatures internationales 11,5 : c est en semaines, le temps moyen d une mission entre le brief du client et la signature du contrat de travail d un candidat 39 % des consultants jugent important l activité (être en poste) ou l inactivité d un candidat 3

31 GLOSSAIRE Coaching : Accompagner un manager dans son développement personnel pour optimiser ses atouts humains et professionnels et l aider à mieux exercer ses responsabilités au sein de son entreprise (être plus effi cace pour soi-même et pour les autres, franchir un cap, explorer de nouvelles voies, accompagner le changement, être plus à l écoute ou mieux négocier ). Clonage : Sélection d un candidat ayant les mêmes caractéristiques (formation, expérience métier, expérience secteur) que son prédécesseur. Contingency : Pratique commerciale de recrutement signifi ant que d une part, le paiement des honoraires est conditionné par l embauche effective de l un des candidats présentés (pas de paiement d acompte) et que, d autre part, la recherche n est pas exclusive et donc que plusieurs cabinets sont mandatés pour un même poste. Entretien directif : Technique centrée sur des questions prédéfi nies et/ou dans un cadre fermé et généralement consignées dans un questionnaire. Intérim management ou management de transition : Consiste à confi er provisoirement les rênes de l entreprise ou l une de ses branches ou départements à un dirigeant opérationnel externe, généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement. Outplacement : Dans le cadre d un départ souhaité ou subi, l entreprise propose au salarié ou au dirigeant une prestation d accompagnement et de conseil visant à faire réussir son nouveau projet professionnel en cohérence avec ses aspirations et le marché, à bien gérer sa communication et son réseau et à l aider à vivre de façon positive cette période de transition. Le cabinet d outplacement offre alors l appui d un coach ou d un consultant attitré pour la gestion de son système relationnel, pour faire un point personnel et professionnel (bilan de carrière), défi nir un projet professionnel et la stratégie adéquate pour le réussir dans les délais impartis (retrouver un emploi, se reconvertir, créer ou reprendre une entreprise ). D après les études du Syntec, le temps moyen de cette transition est divisé par deux pour les personnes se faisant accompagner. En offrant ainsi un outplacement à son collaborateur, au-delà du soutien et de l assistance apportée, l entreprise lui démontre de la considération, renforce sa communication interne et externe et rassure les collaborateurs restants. Outsider : Candidat qui correspond à moins de 8 % des critères demandés par le client. Sourcing (identification) : Processus ayant pour objectif d identifi er des candidats correspondant aux profi ls recherchés par le client. L identifi cation est à la fois un processus interne (recherches multi-critères au sein du vivier de candidats, bases de données internes, annuaires des écoles ) et externe (phoning, recherche web, candidathèques, CVthèques ). 31

32 CE QU IL FAUT RETENIR DE L ÉTUDE Cette enquête, menée fin 21-début 211, fait écho à celle précédemment réalisée en 26 à l occasion de l ouverture du cabinet OasYs Consultants. Enrichie et plus précise, elle met en lumière une évolution des pratiques dans les cabinets de recrutement. Premier constat : malgré l impact terrible de la crise sur la profession, celle-ci n a pas eu de conséquence réelle sur les critères de sélection exigés par les entreprises clientes. L expérience d un métier et la personnalité restent les deux critères non négociables demandés par les clients et bien sûr par les cabinets. Le constat est identique dans le choix des candidats proposés. Le phénomène de clonage, qui consiste à présenter un profi l identique au précédent titulaire du poste à pourvoir, est également présent dans les mêmes proportions qu en 26 avec un recruteur sur deux déclarant faire du clonage dans les deux tiers des missions. Cette pratique récurrente s explique par son côté rassurant pour le client car la personne recrutée est en effet opérationnelle immédiatement. Pour le cabinet, le risque d échec pour la mission est également moins grand. Cette pratique, qui peut apparaître comme une frilosité de la part du client, est d ailleurs confi rmée par la proportion d outsiders (candidats remplissant moins de 8 % des critères) recrutés, inférieure à 25 %. L âge, avec un seuil critique approchant désormais les 45 ans, est toujours en tête des critères discriminatoires pour les clients, mais les indicateurs montrent une légère régression du phénomène, notamment suite à l initiative à valeur pédagogique de certains cabinets. 32

33 Le sourcing (identifi cation des profi ls) a quant à lui été révolutionné par l explosion d Internet et notamment des réseaux sociaux. Google, LinkedIn, Xing ou autres Viadeo sont désormais des outils utilisés au quotidien en parallèle des méthodes de sourcing classiques. Autre signe des temps, pour les candidats, l envoi des candidatures par courrier postal a quasiment disparu. L utilisation de la lettre de motivation est également en baisse. Les recruteurs regrettent, dans une proportion non négligeable, un manque de construction des projets et des lacunes dans la présentation des candidats. Parmi la batterie de tests à la disposition des recruteurs, le questionnaire de personnalité, deuxième critère de sélection des clients, est le plus largement employé. La maîtrise de la langue étant passée au rang des pré-requis. Enfi n, les cabinets relèvent une dégradation globale de l exercice de leur activité, fruit de la crise et d une concurrence exacerbée : candidats moins enclins à quitter leur poste, un recrutement en interne privilégié dans les entreprises, le rallongement de la durée des missions et la baisse des honoraires arrivent en tête des changements majeurs dans la profession. En contrepartie, une des conséquences positives de l évolution du marché est le relèvement du niveau d expertise des consultants. 33

34 RÉFÉRENCES législation en matière de lutte contre la discrimination En France, c est l article L du code du travail qui rend la discrimination à l embauche illégale : Aucune personne ne peut être écartée d une procédure de recrutement ou de l accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l objet d une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, au sens de l article L14-2, de mesures d intéressement ou de distribution d actions, de formation, de reclassement, d affectation, de qualifi cation, de classifi cation, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou en raison de son état de santé ou de son handicap. Depuis la loi de 24 (visant à réglementer le recrutement), toute personne qui procède à un recrutement doit respecter trois principes lors de l entretien d embauche : La pertinence des informations demandées au candidat Les informations demandées au candidat à un emploi doivent avoir pour fi nalité d apprécier sa capacité à occuper l emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent avoir un lien direct et nécessaire avec l emploi à pourvoir ou avec l évaluation des aptitudes professionnelles. Dans le cas de contestations, le conseil de prud hommes examine l existence du lien direct et nécessaire avec l emploi à pourvoir par le candidat. La loyauté dans la collecte des informations Lorsque les informations demandées par le futur employeur sont pertinentes (pour apprécier la capacité ou les aptitudes professionnelles du candidat), le candidat est tenu d y répondre de bonne foi. L employeur doit informer le candidat des méthodes et techniques d aide au recrutement utilisées à son égard, aucune information personnelle ne peut être collectée sans que le candidat ait été préalablement informé. 34

35 L interdiction des discriminations L employeur ne doit pas pratiquer de discriminations lors de l embauche d un candidat (cf. l article L du code du travail). Lorsqu un candidat a été victime d une discrimination, lors de l embauche, l employeur peut être sanctionné pénalement, il encourt trois ans de prison et 45 euros d amende. Le rôle de la HALDE (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l égalité) est très important en matière de discrimination. La HALDE est une autorité administrative indépendante (AI) créée par la loi du 3 décembre 24. Quelles sont ses compétences? aider toute personne à identifier les pratiques discriminatoires, et à les combattre ; conseiller pour les démarches juridiques, et contribuer à établir la preuve de la discrimination. La HALDE peut se saisir elle-même de toute pratique discriminatoire dont elle a connaissance. Elle dispose de pouvoirs d investigation pour instruire les dossiers. Elle peut exiger des documents et des preuves que la victime n a pas pu obtenir, aller vérifier sur place et entendre des témoins. La HALDE aide à trouver une réponse adaptée : organiser une médiation pour trouver un accord ou saisir le procureur de la République en cas de discrimination avérée ; obtenir une indemnisation, proposer une amende à celui qui a discriminé et déclencher un procès s il refuse la transaction pénale ; intervenir devant le juge si la victime décide d aller au tribunal ; rendre publique une pratique de discrimination. La HALDE émet des avis et des recommandations, auprès du Gouvernement, du Parlement et des autorités publiques pour lutter contre les discriminations, afin d améliorer les textes de loi, de faire progresser l état du droit français dans ce domaine. La Charte de Déontologie du Syndicat du Conseil en Recrutement Syntec indique que le conseil en recrutement agit pour le compte de toute institution cliente qui le missionne pour la recherche et l évaluation de candidats à une fonction préalablement définie. Il recherche l adéquation des hommes à leurs futures responsabilités et s applique à concilier ainsi l épanouissement des personnes et l efficacité des entreprises. L article 1 énonce : Il exerce sa profession dans le respect des droits fondamentaux de la personne humaine. Il est, en particulier, respectueux de la vie privée et ne pratique aucun principe de discrimination ethnique, sociale, syndicale ou mutualiste, sexiste, politique, religieuse ou de discrimination portant sur le handicap, l âge, l état de santé, l apparence physique, les caractéristiques génétiques, les orientations sexuelles ou les mœurs. 35

36 Paris : oasys consultants - 18 rue de l arcade Paris tél. : + 33 () fax : + 33 () lyon : oasys consultants - 1 rue des quatre chapeaux lyon tél. : + 33 () fax : + 33 () lausanne : oasys consultants - rue du crêt 2 - ch-16 lausanne / suisse tél. : + 41 () fax : + 41 () GenÈVe : oasys consultants - rue de lausanne 63 - ch-122 Genève / suisse tél. : + 41 () fax : + 41 () oasys consultants a été retenu début 28 pour intégrer le réseau mondial careernet international qui regroupe 133 bureaux dans 23 pays. oasys consultants est membre du syntec cep et habilité syntec coaching Conception/Rédaction/Réalisation :