Analyse sectorielle. Secteur de la «Santé / Pharma» 16 Avril 2009

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1 Analyse sectorielle Secteur de la «Santé / Pharma» 16 Avril 2009

2 Liminaires Ce document a pour objet de dresser une analyse prospective de la filière «Santé / Pharma» ses grands enjeux, ses forces en présence, ses mutations en cours et de donner à voir des pistes de réflexions / de solutions, en particulier pour les laboratoires pharmaceutiques. Il est organisé en trois principaux chapitres : Premier chapitre : diagnostic flash du secteur restitué sous la forme d une représentation de la filière et de ses mutations majeures. Deuxième chapitre : pistes de réflexion / de solution à engager à court ou moyen terme pour répondre aux changements (outre celles d ores et déjà engagées par les leaders de la filière). Troisième chapitre : analyse détaillée de la filière. Les abréviations / sigles techniques spécifiques au secteur sont explicités dans un glossaire chapitre 4. 2

3 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

4 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

5 Eléments de contexte Le secteur de la Santé / Pharma évolue dans un contexte dont les principaux traits saillants sont les suivants : Fin de vie / non respect des brevets (contournement), progression du générique. Essoufflement du modèle économique des années caractérisé par la présence de blockbusters et l utilisation d un médicament unique pour le traitement de l ensemble des patients atteints d une même maladie. Nouvelles réglementations : ralentissement de la prescription, dispositif tiers payant contre générique, nouveaux groupes génériques sous tarif forfaitaire de responsabilité (TFR), abaissement des taux de remboursement, baisse des prix des médicaments à service médical rendu (SMR) insuffisant. Vieillissement des populations et apparition de nouveaux besoins (médecine de confort, accompagnement du patient en fin de vie, importance des animaux de compagnie et des soins afférents). Accroissement de la population mondiale (+50% d ici 2050) et impact sur les besoins d animaux d élevage (et les soins médicaux à y apporter). Mutation de la filière et apparition de nouveaux acteurs / métiers : nouvelles franchises médicales, montée en puissance des biotechs et des produits biotech vs. les produits de chimie classique. Tendance lourde pour la médecine personnalisée thérapeutique. en plus d éléments de contexte généraux : mondialisation, crise financière et économique Ces éléments de contexte amènent des menaces mais aussi des opportunités que les acteurs de la filière (au premier rang desquels les laboratoires pharmaceutiques) doivent maîtriser. 5

6 Dans ce contexte, trois niveaux d enjeux majeurs apparaissent Enjeux généraux Enjeux Amont R&D, production Enjeux Aval Marketing / ventes, services Course à la taille critique dans un contexte de consolidation toujours plus exigeant (avec en outre des opportunités d acquisitions dues au contexte de crise financière ) Nécessité de diversification (offres, marchés voir métiers) Maîtrise des coûts et recentrage sur les résultats Compétitivité Politique, savoir-faire et moyens liés à l innovation («biotechnologies», «nanotechnologies», «vaccins», «génome», «galénique» ) Politique de «make» or «buy» (dans la R&D, dans les essais cliniques massifs, dans la production, ) Au niveau des laboratoires pharmaceutiques Au niveau des grossistes répartiteurs Au niveau du réseau officinal Au niveau politique et réglementaire Voir zoom page suivante 6

7 Zoom sur les enjeux aval (marketing/ventes, services) Au niveau des laboratoires pharmaceutiques Evolution des politiques commerciales des laboratoires à l officine : ventes directes, coopération commerciale, programmes d accompagnement patients Réflexion sur le développement du direct et l adoption d un «DTP model» à la Française Au niveau des grossistes répartiteurs Double mouvement de diversification opéré en amont (pre-wholesaling) et en aval (groupements de pharmaciens) Logique d anticipation, déclinaison des stratégies «corporate» (Celesio, Alliance Boots, Phoenix) Au niveau du réseau officinal Multiplication des créations d enseignes, logique entrepreneuriale de groupements leaders, réflexions sur les modèles d organisations futurs (centrales d achats, commerce associé, franchises, chaînes intégrées, GIE de pharmaciens indépendants ) Au niveau politique et réglementaire Multiplication des pistes de réflexion sur la refondation de l acte pharmaceutique et de l exercice officinal : prescription pharmaceutique, suivi des patients chroniques, remise en cause du nombre d officines sur le territoire, menaces sur le capital Source : Eurostaf (2008). 7

8 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

9 Tendances de fond / ruptures du secteur Le rôle du médecin-prescripteur (cas des produits remboursés) sera de plus en plus encadré par des organismes de tutelle de la Santé (Agence Régionale de la Santé cf. les réformes en cours) ce qui bénéficiera (bénéficie déjà) au développement de nouveaux modèles de vente directe (sans prescription) : vente OTC* en réseau officinal, «DTP» à la Française, prégnance du canal internet et à l émergence de nouveaux Groupes / chaînes de distribution (grossistes répartiteurs descendant vers l aval, groupements de pharmacies / parapharmacies ). Les laboratoires feront de plus en plus appel à de la sous-traitance (spécialité et/ou capacité) tout en conservant la maîtrise du processus, à la recherche du juste équilibre «coûts-délais-risques» et de la capacité à innover (quelque peu endormie). Ces choix stratégiques concernent en particulier l amont : R&D, tests, production (avec l émergence de «façonniers» à qui certains laboratoires ont déjà revendu une partie de leur outil de production) et chercheront (cherchent déjà) à se rapprocher du client final ce d autant que la décroissance (voire la disparition programmée) des «blockbusters» les obligera (les oblige déjà) à revoir leur offre et leur organisation commerciale : proposition des solutions intégrées avec plus de services et de valeur ajoutée ; en particulier les services liés à la télé-assistance / télé-surveillance du patient. Les thérapies seront de plus en plus de type «sur commande» vs. «en fonction des prévisions», ce qui commandera aux laboratoires d importer d autres secteurs (automobile par exemple) leurs pratiques de «juste à temps» pour transformer leur supply chain en levier de croissance rentable. *Les abréviations / sigles techniques sont explicités dans le glossaire (chapitre 4) Voir également chapitre 3 infra un extrait du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take? (Dr Steve Arlington, responsable mondial du pôle recherche pharmaceutique du cabinet Pricewaterhouse Coopers). Voir également sur un article au titre évocateur : «La biotech va-t-elle financer la big pharma? 9

10 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

11 Chaîne de valeur et changements induits Chaîne de valeur : Recherche Développement Production Marketing / ventes Services Les pages suivantes donnent à voir, pour chaque étape de la chaîne de valeur, les principaux changements induits par les mutations présentées précédemment. 11

12 Chaîne de valeur et changements induits Etape de Recherche & Développement Aucun laboratoire, même dans le top 5 mondial, n a désormais assez de ressources financières pour suivre toutes les pistes de recherche, qui se sont multipliées ces dernières années : «Nous développons de vrais partenariats avec une recherche partagée» explique Marc Cluzel, responsable de la R&D de Sanofi-Aventis. Dans le même temps, les laboratoires ont tout intérêt à conserver la maîtrise du processus et leurs expertises / savoir faire métier : Marc Cluzel : «Vous ne pouvez pas trouver de molécules intéressantes à l extérieur sans une bonne recherche interne». Quelques exemples : Sanofi a signé un accord avec Regeneron qui consiste à verser 560 millions de dollars si ces programmes sont couronnés de succès. Novartis a signé un accord stratégique de recherche avec une entreprise de biotechnologie Allemande Morphosys de plus de 600 millions de dollars. GlaxoSmithKline externalise sa recherche et développe des partenariats exclusifs depuis plusieurs années. 12

13 Chaîne de valeur et changements induits Etape de Tests et d essais cliniques Une étude IBM indique qu en 2008, près de 94% des tests sur les molécules seront externalisés : Selon Luc Leroy, directeur général pour la pharmacie du groupe Eurofins Scientific : «Au lieu d avoir de multiples centres de toxicologie ou autre à gérer, les laboratoires gardent un centre de coordination en lien avec les équipes des sous-traitants». L externalisation des essais lors du développement se fait pour deux principales raisons : Les agences réglementaires exigent un nombre de patients testés toujours plus grand. Les laboratoires peuvent difficilement prévoir la quantité d essais à gérer en parallèle (dans le cas de l abandon d un produit, cela peut représenter des milliers d essais à ne plus faire) : «Prés de 50% de nos essais sont sous-traités pour gagner en souplesse. Si un produit est arrêté, nos équipes ne sont pas mises à la porte» constate David Plyott, PDG d Allergan. Les laboratoires gardent la main sur l essentiel du métier : Robert Dahan, président d AstraZeneca France explique que «La définition du protocole de l essai demande une expertise forte et reste en interne». 13

14 Chaîne de valeur et changements induits Etape de Production Dans la production, les laboratoires ont déjà et auront de plus en plus à arbitrer une politique de «make or buy» («je fais ou j achète»). La tendance va à la sous-traitance à des façonniers ; globalement, tous les marchés de soustraitance sont en croissance (avec une consolidation / réduction du nombre de sous-traitants) : Illustration avec AstraZeneca qui a externalisé l intégralité de sa chaîne de production ou encore Boehringer Ingelheim qui a vendu une usine à Reims. Avec une volonté / nécessité pour certains de conserver les compétences clés en interne, à l image d Allergan, Novartis ou encore Sanofi-Aventis. Et quoi qu il en soit des arbitrages à faire et des équilibres à trouver : Exemple de la difficulté de ces équilibres avec l Américain Merck qui s est séparé de plusieurs de ses usines en 2005 mais a maintenu des sites français et vient d investir 85 millions d euros dans celui de Mirabel, en Auvergne. 14

15 Chaîne de valeur et changements induits Etape de Marketing-ventes Promotion et Information sur les nouveaux médicaments, en particulier les thérapeutiques dites de «spécialité» Soutien promotionnels des produits anciens non génériqués ou déremboursés Enjeux «Echapper» à la Charte et à la taxe sur les dépenses promotionnelles (France) Adapter la communication au profit des nouveaux produits (prescription restreinte, effets indésirables, suivi pharmacovigilance plus strict) Répondre aux besoins d information spécifiques des patients, MG traitants, infirmières, pharmaciens d officine Continuer à cibler les MG (médecins traitants) Rappel de la marque sans visite médicale Reconnaitre les officinaux comme une cible désormais stratégique Optimiser les leviers de la dispensation Réponses Transfert d une partie des Investissements promotionnels vers des médias non taxés Programme d accompagnement des patients, avec mise en place de call center Programmes de «medical education» et d elearning destinés aux pharmaciens et aux médecins Opérations d e-detailing proposés aux médecins et aux pharmaciens d officine Source : Eurostaf (2008). Opérations d e-detailing Recours au marketing direct Informations «produits» et «pathologies» sur Internet Visite officinale Opérations d e-detailing Programmes d e-learning Recours au marketing direct 15

16 Chaîne de valeur et changements induits Etape de Marketing-ventes Quels changements induits dans la chaîne de distribution? Dans le modèle cible, les laboratoires doivent revoir leur modèle de distribution pour se rapprocher du client (modèle de la vente directe) 14,6% 65,9% Laboratoires ,3% Grossistes / répartiteurs 11 19,1% 0,4% Les grossistes-répartiteurs remontent en amont (prewholesaling) et descendent en aval (centrales d achat d officines, rachat d officines ) Officines Hôpitaux ,5% 19,5% Consommateurs La vente OTC rendra le client-patient décideur pour les médicaments hors prescriptions ; les pharmaciens perdront une partie de leur «pouvoir de conseil». Médecins La mise en place des Agences Régionales de la Santé vise à encadrer la prescription : impacts directs sur la politique commerciale des laboratoires 16

17 Chaîne de valeur et changements induits Etape de Services De nombreux types de services vont apparaître avec l évolution de la chaîne de valeur ; à titre d exemples : Mise en place de la télé-assistance (+16% en 2007) Accompagnement à domicile de la personne âgée (Présence Vertes, Europ Assistance, ) Détection de chutes Visio-assistance Géo-localisation La demande / les tendances lourdes pour ces services très spécifiques vont demander aux acteurs, au premier rang desquels les laboratoires, de mettre en place une segmentation marketing (services / marchés / clients) pour adresser de manière différenciée des marchés de niche. En conclusion, le temps de la «big pharma» de masse est révolu ; ce qui ouvre de nouvelles opportunités pour les laboratoires performants dans leur stratégie relationnelle (clients) et leur supply chain (levier de croissance) 17

18 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

19 Emergence de nouveaux acteurs / de nouveaux positionnements Recherche Développement Production Marketing / ventes Services PME biotechnologiques Proposition de nouvelles pistes de R&D et apport de savoir-faire / organisation / culture de l innovation (raison d être). Testeurs Sous-traitance des phases de tests. Façonniers Sous-traitance de la production et/ou des phases de tests. Grossistes Mise en place d une politique de prewholesaling en amont et de chaînes d officines en aval. Officines Mise en place de centrales d achats et regroupements ; opportunités de développement liées à l OTC. Régulateurs : Agence Régionale de la Santé par ex. (Instance de régulation / réglementation au niveau régional sous tutelle du ministère de la Santé). Catalyseurs de l innovation : Pôles de compétitivité en biotechnologie : Médicen Paris-Région, Lyon Biopôle, Cancer bio santé, Alsace biovalley, Pôle Mer PACA. Parcs scientifique : Biocitech à Paris, Bioparc de Lyon, La cité de la biotech à Laval. 19

20 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

21 Pistes de réflexions et de solutions Enjeux Réponses Enjeux généraux Croissance externe / diversification (vaccins, santé animale, alicaments..) Stratégie de spécialisation (recentrage sur un cœur de métier) ou d intégration verticale ( acquisition de savoir-faire complémentaires) Performance opérationnelle et recentrage sur les résultats Enjeux amonts Saisir les ruptures technologiques (biotech, nanotech, génome, galénique ) et réinvestir l innovation (interne ou sous-traitée) ; développer le «live-licensing» (suivi de la performance du médicament tout au long de son cycle de vie) Politique de «make or buy» (maîtrise du triptyque coûts délais risques ; maîtrise du processus) Enjeux aval Stratégie relationnelle : segmentation, parcours Stratégie relationnelle : segmentation, parcours client, CRM multi-canal ( ing, e-detailing ) Marketing de l offre : solutions intégrées (médication plus service) Performance de la supply chain répondant aux enjeux (flux tendu, souplesse, valeur ajoutée, personnalisation des services) Systèmes d information : réseaux sociaux interconnectant les professionnels de la santé 21

22 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

23 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

24 Spirale de l environnement 1 Les 5 points mis en lumière dans la spirale sont détaillés dans les 5 paragraphes suivants

25 1 - Les forces en présence Les 10 principaux laboratoires représentent 50% du chiffre d affaires mondial (données 2008) 8% 8% 9% Répartition du CA des acteurs du Top 10 6% 5% 20% 12% Pzifer Merck & Co - Schering - Plough Hoffmann- La Roche - Genentech Novartis Sanofi- Aventis GlaxoSmithKline AstraZeneca 11% 9% Abbot 11% Johnson & Johnson 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Poids du Top 10 dans le chiffre d affaires mondial Top 5 Top 10 Bristol - Myers - Squibb Le marché de l industrie pharmaceutique est très concentré. Le Top 10 représente 50 % du chiffre d affaires mondial ($773 Mds en 2008). Le Top 5 pèse à lui seul 31%. 25

26 2 - Socioculturel Une population qui vieillit et qui consomme de plus en plus de médicaments La population est vieillissante, la vague du baby-boom atteint la tranche d âge ans. L espérance de vie à la naissance entre 1900 et 2000 est passée de 48 à 79 ans. Entre 1990 et 2008, la consommation de médicaments par les ménages (hors hôpitaux) est passée de millions à millions, soit une augmentation de 11%. 26

27 2 - Socioculturel Un soin apporté aux animaux de compagnie et d élevage toujours plus important Animaux de compagnie Animaux d élevage Somme dépensée en 2008 (% des dépenses en santé animale) Tendances $8 Md (42%) $11 Md (58%) Nombre d animaux == ++ Dépenses par animal ++ == En 2008, les ventes mondiales en santé animale ont progressé de 7,2% pour atteindre 19 milliards de dollars (source Vetnosis). Le nombre d animaux de compagnie n augmente pas, mais ils deviennent des «membres de la famille», les dépenses augmentent (1800 euros par an et par animale en moyenne, source Xerfi). La population humaine devant augmenter de 50% d ici à 2050, le besoin en nombre d animaux d élevage va croître proportionnellement (source Le Figaro). 27

28 3 Economie Des rachats successifs qui entraînent une concentration de l industrie (déjà concentrée) et un «retricotage» du paysage (contrainte des lois «anti-trusts») Le domaine de la santé mondiale pèse actuellement 773 milliards de dollars. Les entreprises cherchent à atteindre une taille critique pour répondre à des enjeux de plus en plus critiques de diversification et d innovation ; et aux opportunités offertes par des dévalorisations boursières. Quelques exemples de rachats : Janvier 2008 : Pfizer rachète Wyeth pour 68 milliards de dollars. Mars 2009 : Merck & Co rachète Schering-Plough pour 41,1 milliards de dollars. Mars 2009 ; Roche rachète Genetech pour 47 milliards de dollars. Et d autres acquisitions : Avril 2009 : GlaxoSmithKline rachète Stiefel pour 3,6 milliards de dollars. Acquisitions en cours par Sanofi-Aventis : Medley (CA de 275 millions d euros) et Zentiva (CA de 500 millions d euros). Ces rachats de plus en plus importants forcent dans certains cas les Grands leaders à se défaire de positions acquises précédemment dans d autres entreprises pour éviter de tomber sous l accusation d abus de monopole. et constitue des opportunités de rachat pour d autres Grands leaders..et un mouvement de lignes sur le front des «grandes armadas». Exemple de Merck & Co (avec le rachat de Schering-Plough) contraint de mettre en vente ses parts dans Mérial (santé animale), lequel a été racheté par Sanofi-Aventis ; ou encore d Abott qui pourrait acquérir la division pharma de Solvay. 28

29 4 Technologie La biotechnologie gagne des parts de marchés Depuis la fin des années 90, la biotechnologie devient prépondérante dans le secteur de l industrie pharmaceutique. En 2010, plus de 40% des médicaments mis sur le marché seront issus de la biotechnologie. Entre 2003 et 2006, le nombre d emploi dans ce domaine a crû de 30%. 29

30 5 - La réglementation Les étapes obligatoires pour aboutir à une mise en marché molécules ciblées 100 molécules testées 10 candidats médicaments 1 médicament Recherche exploratoire Tests précliniques Recherche clinique Procédures administratives Commercialisation et pharmacovigilance Dépôt du brevet 10 ans 13 ans Expiration du brevet Le processus «de l idée au médicament» est extrêmement réglementé. Les brevets ont une durée de 20 ans, exceptionnellement renouvelable pour 5 ans supplémentaires: la commercialisation dure au maximum 13 ans. Au delà de cette période d exclusivité, le brevet de la molécule tombe dans le domaine public, il est alors possible pour les autres laboratoires de commercialiser un produit équivalent. Le produit devient aussi «généricable». A noter : il n existe pas encore de réglementations sur les biosimilaires (ex: Insuline, Héparine, etc) et les biotech sont difficilement «généricable». 30

31 5 - La réglementation Une forte présence des organismes et de l Etat qui encadrent le marché Les médicaments sont soumis à des règles très précises de mise sur le marché, réglementées par l autorisation de mise sur le marché. Certains produits ne peuvent pas être vendus en pharmacie, d autres plus courants ne sont vendus que sur ordonnance. Le prix des médicaments remboursés est fixé par le CEPS, ainsi, ni le laboratoire ni le pharmacien ne peut modifier ce prix. 9,60% 6% Les médicaments génériques répliquent à l exact les médicaments dont le brevet est tombé dans le domaine du public. En général, les médicaments génériques sont 10 à 25% moins cher que l original (princeps). Génériques Princeps BlockBusters 84,40% Les praticiens peuvent prescrire un générique ou son princeps. Les pharmaciens ont le choix de délivrer le génériquee, même si le médecin a prescrit le princeps, sauf si cela est mentionné clairement sur l ordonnance. 31

32 5 - La réglementation Les changements proposés par la nouvelle «Loi Bachelot» Une centralisation des groupement régionaux relatifs à la santé Création des Agences Régionales de la Santé (ARS) regroupant les organismes suivants : ARH (Agences Régionales de l Hospitalisation), DRASS (Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales), DDASS (Direction Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales), CMS (Centre Municipal de Santé), URCAM (Union Régionale des Caisses d Assurance Maladie), GRSP (Groupement Régional de Santé Publique), MRS (Missions Régionales de Santé), CRAM (Caisse Régionale d Assurance Maladie). centralisant ainsi les instances de décision régionales Les ARS définiront et appliqueront la politiquer régionale de santé, dans le respect des objectifs nationaux afin de répondre aux besoins de la population et de veiller à la gestion efficiente du système de santé. Les directeurs de CHU sont nommés en conseil des ministres. Les directeurs d établissements par le centre national de gestion sur proposition des ARS. Organisation de la permanence des soins confiée aux ARS. Directeur de l ARS nommé en conseil des ministres. Le conseil de surveillance de l ARS est présidé par le représentant de l Etat dans la région ; il comportera des représentants de l Etat, de l UNCAM, des représentants de collectivités territoriales, de personnalités qualifiés, de représentants d usagers. 32

33 Sommaire 1- Représentation de la filière Santé / Pharma et de ses mutations majeures Contexte et enjeux majeurs Tendances de fond et ruptures Chaîne de valeur et changements induits Emergence de nouveaux acteurs 2 - Pistes de réflexions et de solutions 3 - Analyse détaillée de la filière Analyse de marché et analyse de l environnement Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Zoom sur les outils CRM Pharma Fiches d identité des 15 premiers laboratoires mondiaux 4 - Glossaire 5 - Bibliographie

34 Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Le Dr Steve Arlington, responsable mondial du pôle recherche pharmaceutique de PricewaterhouseCoopers et principal auteur du rapport, émet les commentaires suivants : «L industrie pharmaceutique ne sera pas en position de force pour capitaliser les possibilités à moins qu elle n améliore la productivité de sa R&D. Le principal défi de cette industrie est l absence d innovation. En effet, elle investit aujourd hui deux fois plus pour la R&D qu il y a dix ans pour produire trois cinquièmes de nouveaux médicaments en moins. Ce modèle d exploitation n est tout simplement pas viable. Ces dix prochaines années, l industrie devra transposer ses investissements de la vente et du marketing vers la recherche. La stratégie traditionnelle de l industrie pharmaceutique miser gros sur quelques molécules phares, les doubler d une campagne marketing de grande envergure ciblant les soins de santé primaires en espérant ainsi obtenir un médicament vedette et doper les ventes ne sera plus suffisant. Il importe désormais de concentrer les énergies sur le développement de médicaments préventifs, thérapeutiques ou curatifs. Ils doivent démontrer des effets tangibles et répondre à des besoins médicaux inassouvis. Les pouvoirs publics et les payeurs doivent jouer leur rôle et s assurer que l industrie est récompensée pour ces efforts.» 34

35 Extraits du rapport d étude «Pharma 2020 : The vision Which path will you take?» Il convient de se concentrer davantage sur les résultats. En se concentrant sur les données des résultats et de leur mesure, l industrie pourra accélérer le développement de produits, les décisions de tarification et de remboursement, et les accords de partage des risques entre l industrie, les payeurs et les fournisseurs de soins de santé et les régulateurs. Les entreprises prospères prouveront que leurs produits sont efficaces et génèrent de la valeur ajoutée. Les entreprises seront récompensées avec un prix correct pour les nouvelles thérapies en fonction du niveau d amélioration par rapport aux médicaments existants. Les accords de partage de risques tendront à se généraliser et prévoiront une adaptation des prix des médicaments en fonction des résultats et des données d analyse démontrant leur efficacité. La gestion de la conformité, du respect du traitement, devient une activité win-win pour les patients, payeurs et fournisseurs. Les solutions destinées à surveiller et à assurer que les patients poursuivent leur traitement pourraient générer plus de 30 milliards d USD de revenu par an en nouvelles ventes et amélioreraient les résultats des traitements et la sécurité des patients. Une étude américaine a montré que 20 pour cent des Américains ne respectent jamais leurs prescriptions médicales ou utilisent les médicaments destinés à d autres patients, et que 60 pour cent des patients sont incapables d identifier les médicaments qu ils prennent. Cette situation affecte non seulement la sécurité et les résultats des traitements, mais crée également des risques et des pertes de revenu pour les entreprises pharmaceutiques. Ces dernières devront revoir leur position, utiliser de nouvelles technologies et mettre au point des techniques de surveillance personnalisée du respect du traitement, un nouveau service à valeur ajoutée pour les patients, payeurs et fournisseurs. Une amélioration de la discipline des patients permettra également d améliorer l efficacité des études cliniques et leurs résultats. La priorité passera du traitement à la prévention. Les soins de santé préventifs représentent une chance considérable tant pour les fournisseurs de soins de santé que pour l industrie pharmaceutique. Aujourd hui, seuls trois pour cent des dépenses de soins de santé sont consacrés à la prévention dans les pays de l OCDE alors que l OMS indique que 80 pour cent des maladies cardiovasculaires, attaques et diabètes et 40 pour cent des cancers pourraient être évités. En reconnaissant la rentabilité de la prévention des maladies au sein de la population en bonne santé plutôt que le traitement de la population malade, l industrie pharmaceutique entrera dans l ère de la gestion sanitaire, avec des programmes de bien-être, la surveillance du respect du traitement, des vaccinations et d autres services à valeur ajoutée. Aujourd hui, 245 vaccins purs et 11 vaccins combinés sont en développement clinique et le marché devrait représenter 42 milliards d USD en

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