Comment le Groupe Avis Budget (ABG) a réorganisé son processus de récupération des véhicules et a économisé ainsi une fortune

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1 Mieux que jamais Comment le Groupe Avis Budget (ABG) a réorganisé son processus de récupération des véhicules et a économisé ainsi une fortune Le retour d une voiture de location semble un processus assez évident pour l observateur moyen mais il implique plus que l on pourrait croire et ne pas le faire comme il faut peut coûter très cher. Il y a des clients qui s en vont, les clés de la voiture dans la poche, leur sac-à-main ou leur valise. Il y en a qui oublient des affaires personnelles dans le coffre ou la boîte à gants, ou le passeport se perd entre le siège et la console. A d autres moments, les dégâts au véhicule ne sont pas remarqués par l agent à la réception de la voiture. Même les coûts de carburant peuvent poser problème quand le client rend la voiture sans faire le plein d essence ou de gaz. Occasionnellement, ces voitures sont remplies mais le client n est pas facturé, une faute qui résulte dans des pertes de revenu pour la société. Un engagement sérieux dans l excellence Toutes les sociétés de location de voitures rencontrent des problèmes similaires au niveau de la récupération des véhicules, mais pas toutes les sociétés de location de voitures sont les mêmes. Une en particulier, le Groupe Avis Budget (ABG), prend sa vocation vers l excellence très au sérieux. Pour utiliser les mots de Rick Thiele, qui supervise la direction stratégique d ABG pour l excellence en matière de performance : Nous nous retrouvons peut-être dans l environnement économique le plus difficile de l histoire, mais cela ne nous a pas empêché de faire ce qu il fallait pour améliorer notre performance opérationnelle, et nous n avons pas l intention de laisser tomber notre engagement. Statistiques du Groupe Avis Budget Gère les marques d Avis et Budget dans les Amériques, les Caraïbes, l Australie et la Nouvelle Zélande $5.1 milliards de recettes Un parc de voitures et camions 23 millions de transactions dans le monde entier employés sites En 2007, ABG a lancé un programme d excellence en matière de performance, appelé PEx en bref une initiative de gestion de changement transformationnelle pour réduire les pertes, augmenter la productivité, améliorer le service et renforcer le bilan. Comme le processus de récupération des véhicules, aucune partie d ABG n est exonérée du retour de plus d argent vers l entreprise, et aucun département n en est capable sans les compétences pour utiliser les outils et les techniques de l amélioration des procédés. ABG a acquis ces compétences en faisant appel à BMGI, une société de conseil mondiale qui aident les entreprises dans la résolution de problèmes et l amélioration de la performance. Nous avions besoin d une société qui pouvait nous aider à déployer notre initiative PEx dans toutes nos filiales locales et internationales dit Thiele. Nous avions également besoin de personnes sur le terrain qui pouvaient nous conseiller en cours de route afin de nous guider pour nous faire progresser. A présent, ABG a mis en place plus de 75 chefs de PEx à plein temps, qui ont implémenté plus de 2000 projets d amélioration en trois ans- obtenant un retour de 400% sur l investissement du programme dans le même laps de temps. Selon le consultant 1

2 BMGI John Biedry, qui a aidé dans la conception et qui a géré l initiative PEx : ABS est le meilleur exemple d un déploiement progressif que je n ai jamais vu, et j ai participé à des projets Lean et l excellence opérationnelle depuis plus que 20 ans. L efficacité du program PEx dépend principalement de la bonne direction, commençant par le PDG d ABG Ronald L. Nelson, qui a lancé l Excellence en matière de Performance sans équivoque au moment qu il a annoncé à ses hauts dirigeants qu il n y avait plus d initiative importante dans la société. Afin d apporter une certaine urgence à ses mots, Nelson (en 2007) a promis aux investisseurs que PEx rapporterait $150 million à la société dans un délai de deux à trois ans. Aujourd hui il est clair que le courage de Nelson a galvanisé la société à atteindre l objectif initial. Mais le courage seul ne génère pas une amélioration de la performance ; des supports et des structures plus tangibles sont indispensables pour aller de point A à point B. C est à ce moment-là que le travail de Thiele et du chef du programme mondial David Myers est entré en jeu. Nous n avons pas seulement formé nos chefs PEx à plein temps, dit Thiele,mais nous avons également installé une infrastructure de programme pour soutenir, maintenir et garder l effort sur la bonne voie. L infrastructure mentionnée par Thiele consiste d un système complet de direction chapeautant les communications, les ressources humaines, la formation, l information technologique (IT) et les fonctions financières. Dans le cadre de l infrastructure, ABG a installé des indicateurs de performance, des instructions pour l implémentation du programme et du projet, un système de suivi du projet dans l entreprise et une procédure par laquelle les experts financiers approuvent les indicateurs et font le suivi des économies réalisées et l augmentation du revenu en cours des projets, et après leur mise en place. Si à un certain moment il est clair que le projet n apportera pas un retour financier, il est abandonné. Surtout là première à deuxième années d une telle initiative, nous instruit Thiele, vous voulez saisir les opportunités à effet multiplicateur qui donnent le plus grand retour financier. C est ce qui donne l impulsion et montre aux gens ce que l on peut obtenir avec un peu de détermination et engagement. Le programme d Excellence en matière de Performance (PEx) d ABG* 75 chefs de PEx à plein temps formés Déploiement de PEx mondialement sur trois continents projets complétés (y compris environs projets de reproduction) 400 pourcent de retour financier acquis sur l investissement du programme *Les chiffres sont basés sur la période de 3 ans de Juillet 2007 à Mars Thiele se rappelle de ce que Biedry de BMGI lui avait enseigné : initialement, vous implémentez les 20 pourcent de projets qui peuvent rapporter 80 pourcent des bénéfices potentiels prévus. Basé sur cette règle, les dirigeants d ABG ont défini leur sélection de projets initiaux (environ 400) à compléter, et ensuite les ont listés par ordre de priorité utilisant l estimation du retour financier attendu. Reproduire le succès Le processus de récupération des véhicules était listé comme méritant l attention immédiate car il avait un tel potentiel pour reproduire le projet. Nous avons des points de réception de véhicules dans des centaines d aéroports majeurs et d autres lieux dans le monde entier, dit Thiele, et le processus est plus ou moins le même partout- même s il existe une certaine variation liée à la culture, les lois sur le travail et la géographie. Par exemple, chaque aéroport est aménagé différemment basé sur ses caractéristiques uniques. L idée était d éliminer les pertes et l inefficacité à un endroit, et ensuite de standardiser la solution pour qu elle puisse être implémentée à d autres endroits. En utilisant la méthodologie propre à BMGI pour reproduire le succès à grande échelle, tous les projets suivants se dérouleraient plus rapidement et demanderaient moins d investissement que le premier, résultant dans une économie significative en temps et argent pour l implémentation à grande échelle. 2

3 Mais le premier pas était encore à faire, donc ABG a choisi de commencer par l aéroport O Hare à Chicago, où 4 points étaient primordiaux : Carburant- documenter précisément le volume de carburant utilisé dans le réservoir et facturer le client correctement. Les clés- s assurer que le client ne part pas accidentellement avec les clés. Objets oubliés ou perdus retourner les objets oubliés ou perdus aux clients. Dégâts au véhicule capturer et traiter les revendications liées aux véhicules endommagés. Quand vous pensez à un endroit comme O Hare, avec une moyenne de voitures retournées chaque jour, et périodes de pointe pour le voyage, vous commencez à voir à quel point il peut être coûteux de ne pas tout faire correctement dès la première fois à chaque fois. Aujourd hui, le prix pour remplacer les clés d une voiture peut monter jusqu à $200, dit Thiele, Cela fait rapidement augmenter le coût total à un endroit comme O Hare si vous ne faites rien pour l empêcher. Thiele a formé une équipe PEx appelée les BEARS, approprié pour les fans de football américain à Chicago et court pour dire Bringing Excellence Amplifying Return Service (Apporter de l Excellence Amplifier Les moments marquants des BEARS Opportunité d améliorer l efficacité dans la gestion des coûts de carburant, réparation des dommages aux véhicules, clés perdues et objets des clients. L utilisation d événements d amélioration rapide pour améliorer le processus de récupération des véhicules à l aéroport d O Hare. La consolidation de l apprentissage et de la connaissance du processus dans un document de formation et un guide de référence simple. Multiplication des bénéfices des solutions initiales à travers un processus de reproduction structuré à 200 autres sites. le Service de Retour). L équipe était composée de 11 personnes de tous les niveaux, et était gérée par Thiele et un autre chef PEx d ABG, Laurel Rourke. Après la formation des BEARS, BMGI a facilité une série d événements d amélioration rapide à travers le globe. Un événement d amélioration rapide est quand les propriétaires ou managers d un processus et leurs équipes utilisent un nombre indéfini d outils pour améliorer un processus, informe Thiele. Les bénéfices de ces événements sont doubles : un, ils sont concentrés dans le temps et l intensité, ainsi les résultats sont très rapides. Deux, vous n utilisez que les outils et 3

4 techniques que vous avez besoin, dépendant des défis auxquels vous devez faire face. Thiele fait référence à la nature agnostique du système d amélioration de BMGI : en plus des éléments de Lean, Six Sigma et la gestion du changement, le programme comprend également des techniques plus génériques, ainsi que l innovation et les méthodes de brainstorming. Les équipes n utilisent que les outils et les techniques nécessaires pour améliorer leurs processus d une façon pragmatique, nonbureaucratique toujours focalisé sur les bénéfices financiers et l essentiel. Un outil utilisé par les BEARS était le Diagramme Spaghetti, qui fait le suivi du flux des personnes et des ressources à travers un processus. Après la formation d une dizaine d agents de réception différents à O Hare sur l utilisation du diagramme, à qui on a demandé ensuite de dessiner le processus comme ils le connaissaient, le problème était mis en évidence de suite. Nous avions 10 agents et 10 diagrammes Spaghetti différents, se rappelle Thiele. Certaines personnes parcouraient 20 étapes, certaines sept et d autres dix. Ils étaient tous différents. Dans un monde d Excellence en matière de Performance, différent signifie variation et variation signifie plus grand risque d erreur donc, l équipe a réorganisé le processus et a créé une façon standard à suivre pour réceptionner un véhicule- pas seulement pour les agents de O Hare, mais pour tout le monde dans les plus de 200 aéroports majeurs et bureaux d Avis Budget. (cfr. Diagramme sur la droite) 1. Contrôler le véhicule pour les dégâts extérieurs 2. Scanner le numéro d indentification du véhicule 3. Prendre contact avec le client 4. Collectionner les données (i.e., relever l odomètre et le niveau de carburant) et contrôler la voiture pour les dommages éventuels intérieurs 5. Imprimer le reçu et se remettre en place pour réceptionner la prochaine voiture En premier, la voiture est contrôlée pour dommages éventuels. Ensuite le numéro d identification du véhicule est scanné à l aide d un dispositif Le Processus Standardisé électronique portable. Après, l agent salue le client, lui demande s il a eu une bonne expérience et traite les sujets comme le mode de paiement. L agent relève ensuite le kilométrage de l odomètre, note et confirme le niveau de carburant avec le client, contrôle l intérieur de la voiture pour les dommages, met les clés en sécurité et s assure que le client n oublie pas d objets personnels. Finalement, l agent imprime le reçu pour le client et se remet en position pour réceptionner le prochain véhicule. Si ce processus nouveau et standardisé semble simple, il contient beaucoup plus de détails et de procédures qui sont tous bien définis dans un document de formation de 20 pages. L aspect positif d avoir ce document était qu ABG était maintenant capable de reproduire les résultats d O Hare à beaucoup d autres endroits. Pour utiliser les mots de Thiele : L équipe de direction a regardé ce projet et a dit, Ceci sera une opportunité à plusieurs millions de dollars. 4

5 Vers un maximum L aspect moins positif était que les dirigeants connaissaient les difficultés liées à l implémentation d instructions et de procédures à travers toutes les filiales. Comme toute autre organisation mondiale, ABG a des milliers d agents de service différents dans des environnements divers essayant de créer une expérience de location consistante, mémorable et sans erreur pour le client. Toutes les pièces du changement devaient tomber en place. Au plus haut niveau, les dirigeants reconnaissaient et soutenaient le besoin d accompagner une implémentation consistante et compréhensible du processus de récupération des véhicules à travers les filiales dans quatre pays. Au point d accueil du client, les agents d accueil utilisaient un guide de référence simple afin de se familiariser avec les détails du nouveau processus standardisé. Ces mesures étaient toujours insuffisantes pour assurer la reproduction avec succès. Tout d abord car il ne suffit pas d établir des procédures et d attendre que la société dans sa totalité les suivra correctement dès la première fois à chaque fois. Il y a besoin de plus. En fait, selon Thiele, il était indispensable qu ABG parcoure des événements d amélioration rapide séparés à tous les endroits choisis pour l implémentation. Le défi est de créer un changement réel et durable, rappelle Thiele, pas seulement un changement temporaire qui érode rapidement. Afin de le réaliser, nous savions qu il était bien de rencontrer les gens de chaque filiale, permettant aux gens de se plaindre sur le pourquoi cela ne fonctionnerait pas et d adresser toutes leurs appréhensions. En plus, le fait d organiser des événements d amélioration rapide à tous les endroits permettait aux gens de vraiment subir le processus de la transformation où tout le monde se réalisait que l ancienne façon était inférieure et que la nouvelle était beaucoup mieux pour tout le monde concerné. Thiele continue à offrir des conseils : Quand vous institutionnalisez le changement, vous devez l approcher comme si vous n aviez qu une chance de l installer correctement. C est la raison principale pour laquelle ABG a mis en place des indicateurs pour suivre à quelle vitesse les changements du processus étaient réellement implémentés sur le terrain où les agents entrent en contact avec les clients. Il y a des aspects financiers et des aspects de comportement liés aux indicateurs, dit Thiele. Est-ce que le propriétaire du processus est à sa place? Est-ce que le processus mis en place fonctionne réellement? Est-ce que la filiale répond aux attentes financières? Toutes ces données étaient rapportées mensuellement par chaque filiale. Ensuite ces rapports étaient consolidés dans un indicateur global qui indiquait vert, jaune ou rouge pour chaque domaine. Si votre domaine était jaune ou rouge, vous aviez une justification à donner aux hauts-dirigeants, continue Thiele. Qu est-ce qui s est passé ce mois? Pourquoi 5

6 la formation n a pas été donnée, ou pourquoi ce n était pas appliqué dans la pratique? Pourquoi le projet a-t-il dérapé? Est-ce que les gens ont été formés et reformés, et si oui pourquoi les indicateurs de performance sont toujours en baisse? Thiele dit que ceci a mené à des discussions impressionnantes sur ce qui était fait de bien, ce qui n avait pas été fait comme il fallait et ce que la société pouvait apprendre au niveau global d une expérience locale. Cette communication en soi était un changement révolutionnaire. Les chefs de ligne avaient des discussions franches avec les hauts-dirigeants sur les problèmes de tous les jours, la vie transactionnelle où la société entre en contact avec le client. Les hautsdirigeants, à leur tour, discutaient leurs besoins et leurs attentes. L information coulait vers le haut et vers le bas d une façon qui aidait à aligner le haut, le milieu et le bas de l organisation pour une meilleure performance. Ces sessions de responsabilité devenaient tellement efficaces qu ABG a décidé de faire évoluer et avancer le modèle. Aujourd hui, tous les trimestres, un hautdirigeant effectue un bilan de performance par contact téléphonique avec les chefs PEx locaux dans chacun des huit domaines de déploiement majeur : quatre aux Etats-Unis et un au Canada, en Australie et en Nouvelle- Zélande et un de plus qui englobe ces groupes de frais généraux comme les centres de réservation, les centres de traitement et le siège de l entreprise. En plus, un haut-dirigeant rencontre le management local en personne une fois par année couvrant beaucoup de ces mêmes sujets en format face-à-face. Fini les sceptiques Vous pouvez être sûrs qu il y a trois ans, quand le PDG d ABG Nelson a lancé PEx, il y avait bien quelques sceptiques qui soit disant avaient entendu ces mots auparavant comme nous allons faire ceci ou nous allons faire cela. L esprit part en vrille. Le changement vient mais rien ne changera. Il vaut mieux monter à bord si je veux garder mon boulot (même si cela ne fonctionnera pas). Ce sont des voix normales entendues dans la tête de quelqu un attaché à une grande entreprise en temps de turbulence et de changement. Mais, une fois de plus, ABG est différent. Cette course à l excellence de l entreprise est intégrée dans une culture de gens avec une passion pour l amélioration, au moins si nous prenons comme indication l exemple du programme PEx. Au début nous avions bien des personnes qui étaient résistantes au changement, nous rappelle Thiele. Mais nous avons géré chacun des objections. Même quand la récession est arrivée en début 2008, le management d ABG est resté fort au niveau des exigences et des attentes, tout en maintenant son grand support au programme. Les projets PEx étaient une priorité, comme la force des 75 chefs PEx, qui s assuraient que chaque barricade était enlevée de la route des équipes et des projets à grande envergure. On pourrait dire qu il était fortuit qu ABG était bien lancé dans l Excellence en matière de Performance 6

7 avant la récession. Les implications étaient énormes, dit le leader mondial du programme PEx David Myers. Si nous n avions pas lancé et développé PEx avant la récession, nous n aurions peut-être pas réussi à le faire décoller. Le fait que nous avions bien PEx en route avant l arrivée de la récession nous a seulement aidé à mieux la gérer. Myers continue à expliquer que les sociétés ne devraient pas attendre une crise pour implémenter les programmes d amélioration des procédés ; elles devraient les implémenter en temps favorable pour obtenir des résultats encore meilleurs, ou afin de mieux gérer les périodes de défis au cas où elles devraient se manifester. Dans tous les cas, c était les équipes comme les BEARS qui ont eu une importance significative pour faire basculer le scepticisme en une croyance plus passionnée. Les BEARS ont réalisé quelque chose qui a fait économiser une grande somme d argent à la société et à terme a rendu 50 fois le montant original après l implémentation dans toutes les autres filiales dans le monde entier. Comme nous faisions de plus en plus de projets aux mêmes endroits, la résistance s est juste éteinte, dit Thiele. Les gens remarquent le bon fonctionnement des projets dans le passé et l enthousiasme des membres de notre équipe donc maintenant les gens veulent faire partie du processus, et demandent d être intégrés dans une équipe car ils veulent faire partie d un processus réussi et faire un travail important pour la société. Il est dangereux de dire qu une société est arrivée parlant du trajet de l excellence-performance, mais ABG a certainement acquis une étape importante. A l origine en 2007, lors de la première réunion hors-site pour PEx, l équipe des dirigeants a fixé un objectif intéressant: Nous saurons avoir réussi à intégrer PEx dans la culture organisationnelle quand nous commencerons à recevoir des demandes spontanées de volontaires pour joindre l équipe PEx. La partie qui donne un sentiment de bien-être dans n importe quel programme de performanceexcellence vient après l implémentation des vraies améliorations, quand les douteurs commencent à croire. Mais Thiele rappelle que ce n a pas toujours été ainsi. Nous avons du construire notre crédibilité un projet après l autre, surtout au début. Quand une bonne gestion et le support du management sont nécessaires pour initier le changement, la partie dure est le travail aux premières lignes pour réussir à implémenter le changement. Les équipes comme les BEARS en sont un bon exemple ainsi que les douzaines d autres équipes d amélioration, aussi importantes à Chicago, Seattle, Sydney et des centaines d autres endroits dans le monde entier. Dans d innombrables manières, ces équipes rendent ABG meilleur pour les clients et plus rentable comme société. L équipe fière des BEARS profite pleinement de son succès 7