E-TOURISME. La poursuite de la croissance du commerce en ligne en 2005 et au premier semestre 2006

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1 E-TOURISME LE TOURISME «EN LIGNE» FRANÇAIS POURSUIT SON DEVELOPPEMENT La poursuite de la croissance du commerce en ligne en 2005 et au premier semestre 2006 La croissance du commerce en ligne, et parmi celui-ci, du tourisme en ligne s est maintenue globalement en 2005 au même rythme qu en 2004 : autour de + 45 à + 50 %. Après une croissance initialement basée sur les vols secs et les déstockages de «dernière minute» à prix bradés, les opérateurs touristiques du Net sont entrés dans une phase plus innovante, grâce à des moyens technologiques encore renforcés. Et au-delà du seul commerce en ligne avec des particuliers («B to C»), la part déjà prépondérante du commerce électronique interentreprises s est encore accrue («B to B»). Concentration et consolidation à un niveau mondial L année 2005 a vu se confirmer la consolidation de groupes mondiaux, dont les acteurs majeurs sont nord-américains. On peut citer : le groupe InterActiveCorp (Canada), dont Expedia.com est devenu la marque «ombrelle» ; la holding du GDS Sabre, propriétaire de l agence en ligne américaine Travelocity, et de l agence en ligne européenne Lastminute ; le groupe américain Cendant, avec l agence européenne Ebookers. Au niveau européen, sont bien sûr également présents le groupe constitué autour du GDS Amadeus, après le rachat de l agence en ligne européenne Opodo, et celui du tour-opérateur allemand TUI, TO classique dominant le marché européen, qui via les différents sites du groupe réaliserait près de 10 % de son chiffre d affaires en ligne. Ces groupes ont tous opté pour une stratégie «multi-canal» et multi-marques, dont les principaux avantages attendus sont le renforcement des possibilités de synergies technologiques entre les différentes marques internes (plate-formes technologiques communes), l élargissement de l offre du groupe et donc le renforcement de son attractivité, et de meilleures capacités de négociations avec les fournisseurs. La «guerre des prix» fait rage sur Internet Aujourd hui, les principaux fournisseurs, aériens, et maintenant hôteliers investissent le Net pour vendre une part de leurs produits «en direct» et ne plus subir la pression des intermédiaires sur leurs tarifs. Et de fait, aux USA, les voyageurs internautes se tournent progressivement vers les fournisseurs comme choix de canal de vente sur Internet : cette tendance touche également la France. L innovation du «forfait ou package dynamique» constitue cependant une forme de «contreattaque» des principaux distributeurs en ligne : cette innovation technologique est à l origine d un regain de concurrence sur le secteur de la production de voyage, puisqu elle permet aux agences en ligne de sortir du champ de la distribution pour devenir producteur-assembleur.

2 Enfin, l arrivée annoncée de l offre compagnies aériennes à bas coûts (compagnies low cost) sur les sites des agences en ligne constituera probablement une des prochaines étapes de cette guerre des prix. LES PRATIQUES D ACHATS DE VOYAGES EN LIGNE : ÉLÉMENTS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS Le cap du milliard d internautes (près de 15 % de la population mondiale), a été franchi en 2005, dont 29 % en Europe, 24 % en Amérique du Nord et 37 % en Asie. Les internautes : plus d un Français sur deux A la fin 2005, environ 27 millions de Français (de plus de 11 ans) étaient connectés à Internet à domicile, soit plus de 50 % de la population considérée 1, ce qui place la France dans la moyenne européenne, derrière l Allemagne et le Royaume-Uni. Principale cause de cet essor, la généralisation des connexions à «haut débit» et la féminisation des internautes. Les connexions à haut débit progressent très rapidement et sont maintenant nettement majoritaires (75 % fin 2005, 54 % en 2004), et placent la France dans le peloton de tête européen des pays les mieux équipés en haut débit. La durée de connexion progresse en conséquence 2. Des écarts importants persistent selon le revenu, le niveau de diplôme et l âge, mais diminuent progressivement. Plus des ¾ des internautes résident, aujourd hui, hors de la région parisienne. Les achats de voyages en ligne en croissance soutenue Le marché du voyage sur Internet au niveau européen serait estimé à 25 milliards d euros (soit 10 % du marché global du voyage). Les marchés dominants (en ligne) étant pour 35 % celui de la Grande-Bretagne, pour 20 % celui de l Allemagne, et pour 14 % le marché français. En France, les achats de voyages et de séjours représentaient en 2005 environ 46 % du volume financier total du commerce en ligne. Le montant des ventes de tourisme en ligne est ainsi estimé entre 3,15 et 3,5 milliards d euros (+ 50 % par rapport à 2004), pour un montant total du commerce en ligne estimé entre 7 et 8,5 milliards euros 3. Plus d un tiers des Français parti au cours des 12 derniers mois a eu recours à Internet pour préparer ses vacances. Parmi ceux-ci, 5,7 millions auraient entièrement réservé et payé leur voyage sur Internet en Cette clientèle d internautes est nettement plus consommatrice de séjours marchands : 40 % sont partis en séjours marchands, soit une proportion presque double de celle observée pour des non-internautes 5. 1 Sources : Médiamétrie 2 FEVAD, Mediamétrie / Net Ratings, mars Benchmark Group, Raffour Interactif, FEVAD 4 ACSEL, Raffour Interactif 5 Raffour Interactif

3 Les internautes sont friands de «courts séjours». Un résultat étroitement corrélé au plus fort pouvoir d'achat de cette population. Les achats de nuitées d hôtels ou de locations ont doublé : 24 % d acheteurs en 2005 contre 12 % en Les commandes de voyages en ligne tendraient à être moins tardives, à mesure de l expérience acquise par les internautes et de leur usage au-delà de la seule recherche de promotions de «dernière minute» (VDM). Pour autant ce marché des VDM est toujours important sur le Net, surtout pour les ans, signe que la recherche du meilleur prix demeure encore le critère déterminant de l'achat de voyages sur Internet. Le succès des forfaits dynamiques en 2005 lié à celui des courts séjours Les technologies du forfait dynamique, développées par les principaux opérateurs en ligne permettant au consommateur (ou à l agence de voyages) d assembler «à la carte» et en instantané un forfait simple, en utilisant diverses bases de données, ont connu, en 2005, une évolution de l offre : les sites proposent de plus en plus d offres de loisirs urbains en particulier (Expedia, Lastminute, Opodo, Go Voyages ), associés à un voyage et un hébergement. Les forfaits dynamiques drainent surtout une clientèle étrangère (Royaume-Uni, Bénélux ), pour des courts-séjours urbains (Paris, Nice ), dans des hôtels à forte capacité, affiliés à des chaînes intégrées ou volontaires le plus souvent. Pour les hôteliers français, ils représentent des ventes à faible marge, en «dernière minute», avec un prix moyen de la chambre de l ordre de 10 à 20 % inférieur (jusqu à 30 %), du fait de la marge prise par l agence en ligne sur le montant de la vente. Mais les hôteliers améliorent ainsi leur coefficient de remplissage (le WE par exemple), et accroissent la visibilité (à un niveau mondial) de leur établissement. Si cette pratique a décollé en 2004, le succès attendu n est semble-t-il pas encore, en 2005, à la hauteur des espérances des opérateurs spécialisés. Les forfaits dynamiques restent un produit lié au court séjour urbain, hors saison estivale en priorité. Certains analystes estiment en 2005 que les forfaits dynamiques représentent en valeur environ 15 % du montant total des forfaits. LES STRATÉGIES DES DISTRIBUTEURS EN LIGNE SUR LE MARCHÉ FRANÇAIS Les principaux acteurs de l e-tourisme français Tableau : L audience des principaux sites de ventes de voyages (en mai 2006) (sources : Médiamétri & Nielsen NetRatings France) NB : hors compagnies aériennes à bas prix (low cost)

4 Visiteurs uniques / mois Voyages-sncf.com Lastminute.com Network (groupe Travelocity) Opodo (groupe Amadeus) Expedia (groupe InterActiveCorp) Air France Autres sites Tourisme à titre de comparaison Mappy ViaMichelin (données 2005) : Anyway (groupe Travelocity) Promovacances (groupe Amadeus Opodo) ) Accorhotels Hotelclub (groupe Cendant) Nouvelles Frontières (groupe TUI) PartirPasCher Ebookers (groupe Cendant) Marmara Sur le marché français, le site Voyages-sncf.fr capterait donc environ 55 % du marché du voyage en ligne, contre 12 à 14 % pour son suivant immédiat, Lastminute.com. Les agences en ligne Le secteur a été marqué par plusieurs années de croissance annuelle «à deux chiffres», mais cette croissance accélérée touche sans doute à sa fin, et le secteur entre dans une phase de consolidation et de recherche de rentabilité. Les agences en ligne vont devoir

5 faire réellement du «sur mesure», tout en augmentant la proportion de ventes automatisées et effectivement réalisées en ligne (et non pas en centre d appel). Un an après le passage à la commission zéro, les ventes de vols secs basculent progressivement vers Internet, à la fois vers les agences en ligne et sur les sites des compagnies, où les frais de service sont moindres. Mais si ces ventes ont augmenté en nombre, la recette unitaire a diminué, la rentabilité par billet ayant été abaissée d environ 30% en un an. Le vol sec s est affirmé comme un produit d appel sur le Web. Pour compenser l érosion de leur marge sur la billetterie, les agences en ligne ont réagi en amplifiant leur offre de séjours, avec succès. Tous les sites de voyages élargissent l éventail de leurs destinations et produits, opèrent une montée en gamme, et diversifient leurs offres, sans abandonner pour autant leur logique initiale de «discount». La part du «vol sec» dans le CA des grandes agences en ligne est ainsi passée en 3 ans de 90 à 70 %, et la croissance de leur volume d affaires est tirée par les forfaits. Mais dans le même temps, les fournisseurs (chaînes hôtelières, TO ) ont eux-aussi développé leurs offres en ligne. Innovation en 2005, l intégration progressive de l offre des compagnies aériennes low-cost dans les offres de certaines agences en ligne (ebookers), et surtout dans celle de certains moteurs de recherche, (tels celui d origine nord-américaine Mobissimo.com), tout comme la renégociation à la baisse en 2006 des commissions versées aux agences par la SNCF, vont maintenir une forte pression sur les prix. La stratégie de la SNCF : le site Voyages-sncf.com Avec un volume d affaires de 1,16 milliard d euros en 2005 (+ 48 % par rapport à 2004), le portail Voyages-sncf.com reste l incontestable leader du commerce électronique en France, pour un résultat net consolidé de 11,5 millions d euros. Le site attire en fait un quart des internautes français. Fin 2005, Voyages-sncf.com représentait 22 % du volume d affaires de la SNCF (12 % en 2004, hors agences de voyages), avec la perspective d atteindre le tiers des ventes d ici à 2-3 ans. Pour certains parcours, comme Paris-Marseille ou Paris-Montpellier, la proportion de billets vendus par le site atteint même les 40 % grâce au succès de l idtgv (accessible uniquement par Internet). Les activités de billetterie-train représentaient 85 % du total des ventes (986 millions d euros), contre 15 % pour les activités non-ferroviaires (173 millions d euros), en plus faible croissance en 2005 ; mais parmi ces dernières, la billetterie aérienne est en forte croissance. Le site Voyages-sncf.com est aussi un canal d innovation pour la SNCF : après les billets Prem s en 2003, l idtgv, en 2004, l agence a mis en place sur son site à la mi-2006 un premier espace professionnel, qui cible la clientèle des TPE-PME. Second volet de cette stratégie, le projet 2007 d un portail d entreprise, lié aux ventes ferroviaires, plus spécifiquement lié aux grands comptes (soit en 2005, clients représentant 330 millions d euros de revenus). Lastminute

6 L agence généraliste britannique Lastminute.com (voyages et loisirs), implantée dans huit pays européens dont la France, a été rachetée à la mi-2005 par le GDS 6 américain Sabre et intégrée au sein du groupe, qui compte faire jouer les synergies entre les sites hôteliers marchands de Travelocity, situés pour la plupart aux USA et la panoplie d hôtels européens de Lastminute. Sur le marché français, le groupe a probablement réalisé, en 2005, un chiffre d affaires de l ordre de 300 millions d euros (chiffres non communiqués). Lastminute présente la caractéristique distinctive parmi les agences en ligne de ne réaliser (au niveau européen) que 25 % de son CA (et 10 à 15 % de sa marge) avec les ventes de vols secs. L essentiel vient d autres produits, forfaits (dynamiques), hôtels, locations de voiture, séjours, restaurants, spectacles, cadeaux, qui permettent de rester en contact avec les clients toute l année. Lastminute compte ainsi 10 millions d abonnés, et c est certainement un des principaux atouts qui a justifié l achat par le GDS Sabre. L agence développe une stratégie multi-canal, avec site, centre d appel et points de vente : outre le centre d appel du groupe (basé à Alès depuis 3 ans), le partenariat conclu en mai 2006 avec le réseau de distribution physique Jancarthier lui permet de commercialiser ses produits et services auprès de 52 agences et d engager ainsi une relation directe avec ses clients, avec la volonté de renforcer son impact, déjà important, auprès d une clientèle régionale. Plus largement, Lastminute développe une stratégie d amélioration de la relation client : amélioration des descriptifs d offres par une approche éditoriale et des avis plus subjectifs ; module de notation des offres à destination des clients, qui pourront indiquer leur avis sur les hôtels, le transport aérien, la qualité globale du voyage (leviers de fidélisation et de différenciation concurrentielle). Expedia Expedia est la première agence de voyage en ligne mondiale (Groupe InterActive Corp). Le potentiel du marché français a incité le groupe à créer en juin 2004 son propre site en France, cette création intervenant après l alliance stratégique avec Voyages-sncf.com en Cette ouverture correspond à une stratégie à long terme de conquête du marché français, qui vise à occuper la tête de liste des ventes en ligne d ici à cinq ans. La part de l Europe dans le volume total du Groupe Expedia passe à 22 % en 2005, le marché français étant parmi les deux plus actifs. L agence a fait du package dynamique le cœur de son activité : celui-ci représenterait entre 25 et 30 % de ses ventes en France, en appui sur les hôtels référencés par le groupe (par sa filiale Hotels.com). Par l intervention de sa division spécialisée (Expedia Travel Label), l agence développe également la fourniture d outils technologiques en «marque blanche», par exemple en partenariat avec le réseau d Afat Voyages, pour l ouverture de 150 sites initialement. Ces implantations sont personnalisables à la demande du client, celui-ci ne supportant aucun coût ni investissement initial, Expedia et son partenaire partageant ensuite la marge dégagée. Opodo 6 Global Distribution System, ou système de distribution centralisé de l aérien (voir le paragraphe ci-après consacré à ceux-ci)

7 A la suite de son intégration progressive au groupe du GDS Amadeus en 2005, Opodo a pu consolider sa stratégie de croissance externe, avec quatre acquisitions d agences de voyages en ligne en Europe dans le premier semestre 2005, dont Karavel Promovacances, puis Vivavacances. Une stratégie destinée à contrer l offensive européenne des conglomérats américains, et à intégrer le savoir-faire du voyage à forfait dans le groupe Opodo, jusqu ici spécialisé dans le voyage aérien. Le groupe Opodo France a réalisé un volume d affaires de 450 millions d euros en 2005 (soit + 72 % à périmètre constant), à la deuxième place des acteurs du e-tourisme en France. La France est donc aujourd hui le pays le plus important en termes de revenu, avec 45 % du CA du groupe (1 milliard d euros, 900 personnes dans 9 pays). Grace à l expertise de sa filiale Promovacances, (230 millions d euros de CA en 2005), spécialiste des séjours au sein du groupe, Opodo, fabrique 30 % des forfaits vendus sur son site. Le package dynamique aurait représenté 5 % des ventes totales Hormis ces «poids lourds» de la vente en ligne, nombre d agences en ligne spécialisées et innovantes sur un marché de «niche» tirent leur épingle du jeu, telles Partirmoinscher.com, Budget Voyages.fr, Bourse-des-voyages L impératif est le même pour tous : développer suffisamment les forfaits en ligne pour assurer la rentabilité du site. Les grands réseaux volontaires d agences de voyages traditionnelles, tels Afat Voyages et Sélectour, réagissent en lançant, certes tardivement, leurs portails de réservation tourisme : AFAT Voyages s est tourné vers Expedia, qui apporte la technologie, un service client par téléphone, et une partie de l offre proposée en ligne. Sélectour crée un nouveau site, Sélectour.com, 551 ème agence du réseau, structure juridique à part entière, en appui sur les solutions technologiques d Amadeus, partenaire technologique historique du réseau. LES TOURS OPÉRATEURS Priorité aux relations inter-entreprises Jusqu à récemment les grands TO sont demeurés plutôt à l écart de la distribution en ligne, développant principalement des sites B to B en direction des réseaux d agences de voyages. Les grands tours-opérateurs ont ainsi ouvert un site professionnel, pour améliorer la présentation de leurs produits aux agences de voyages (multimédias, «360»), et permettre la réservation en ligne, et l émission d un message comptable en ligne (évitant les doubles saisies). Devrait suivre progressivement pour une dizaine de TO, la possibilité de réservation en ligne. L objectif est aussi d améliorer la productivité des TO, le B to B représentant un pas vers l automatisation de la production, génératrice de gains de productivité. Il s agit également de contourner partiellement les GDS et leurs redevances. Aujourd hui, les grands TO européens investissent également le B to C : ainsi TUI, qui a effectué en ,8 milliard d euros de transactions sur Internet, et domine les marchés en ligne allemand et britannique, a créé, fin 2005, un portail global de réservation. Sur le marché français, Nouvelles Frontières, avec Ultra-Vacances.com, développe une logique de petits prix en «tête de gondole». La stratégie du CETO (Association professionnelle des TO)

8 Par leur association professionnelle, le Ceto (Centre d Etude des Tour-Opérateurs), l ensemble des grands voyagistes français, associés aux GDS et prestataires techniques, ont créé leur site multi-to destiné aux agences. Dix-neuf voyagistes majeurs de l offre française (hormis Nouvelles-Frontères et Kuoni), ont créé en juillet 2003 ce portail B to B commun 7, qui regroupe leurs principales offres et permet de comparer leurs produits, à partir de la construction d une base de données commune. Ce portail a, dans un premier temps, une stricte vocation professionnelle. Ce portail multi-to regroupe aujourd hui une cinquantaine de voyagistes (soit produits par date de départ, l équivalent d une centaine de catalogue), avec une nouvelle version lancée à l automne Il permet également une communication commune sur des thèmes d actualité : hausse des carburants, crises politiques ou sanitaires Environ un millier d agences utilisent presque quotidiennement le portail. GDS 8 ET COMPAGNIES AERIENNES : L ENJEU TECHNOLOGIQUE Le repositionnement progressif des GDS Confrontés à la crise du transport aérien et à la concurrence d Internet, tous les GDS (les américains Sabre, Galileo et Worldspan, l européen Amadeus) se sont engagés dans une mutation de leurs activités et un changement de leur modèle économique initial, afin de moins dépendre des compagnies aériennes. Première étape de cette mutation, la fourniture de solutions technologiques de distribution en ligne avec la mise en place d outils technologiques au service des compagnies aériennes, et avec également la fourniture de solutions technologiques Internet pour les agences. Seconde étape, l investissement direct dans les portails de vente en ligne, à l exemple de Sabre avec Travelocity, Cendant et Orbitz, Worldspan et Expedia, Amadeus et Opodo. Enfin, les groupes et leur GDS deviennent fournisseurs de contenus pour l ensemble de leurs propres canaux de distribution : l offre hôtelière devient un axe de développement majeur. L objectif est le même pour tous les GDS : proposer une offre hôtelière large qui soit également composée d hôtels indépendants en deux et trois étoiles, qui jusqu ici n avait pas accès aux GDS, et qui deviennent le cœur de cible des GDS, à l identique des agrégateurs hôteliers mondiaux. La stratégie d Amadeus La fin de l année 2005 a été marquée par le désengagement d Air France, et l arrivée de nouveaux actionnaires majoritaires (6 fonds de pension nord-américains). Au niveau mondial, en 2005, la part de marché du groupe Amadeus est de 29 % (2,4 milliards d euros). En Europe, elle atteint 55 % en billetterie aérienne, et près de 80 % sur le marché français. Confronté, comme les autres GDS, au développement des nouvelles technologies de distribution via Internet, Amadeus International s est engagé dans une redéfinition et une diversification de ses activités, pour devenir fournisseur de solutions technologiques. Un des défis majeurs pour Amadeus, comme pour les autres GDS, est de passer d interfaces complexes et purement professionnelles, conçues pour les agents de voyage, à des interfaces Global Distribution System, ou système de distribution centralisé de l aérien

9 simplifiées et flexibles sur le Net : le portail Vianeo permet ainsi un nouvel accès simplifié au système central de réservation du GDS (avion, train, voitures, hôtels). A partir du succès initial de sa technologie de réservation auprès des compagnies aériennes, le GDS européen s est imposé au niveau mondial, avec sa division «e-travel». En matière de produits informatiques (billetterie électronique, outils de réservations), Amadeus est aujourd hui le numéro un mondial. Un partenariat avec IBM permet également à Amadeus de prendre en charge des fonctions de gestion, et bientôt des systèmes informatiques, progressivement externalisés par les grandes compagnies aériennes. A court terme, c est ainsi 20 % de l activité d Amadeus qui découlerait de la fourniture de solutions technologiques. La dématérialisation des services proposés par les compagnies aériennes L Association Internationale du Transport Aérien (IATA), a engagé un plan de généralisation du «billet électronique», imprimé par l internaute, d ici à fin Ce billet électronique représenterait aujourd hui 47,8 % des billets émis au niveau mondial, et 63,5 % au niveau européen. Autre volet de cette dématérialisation des services, l enregistrement sur Internet, jusqu à une heure avant le temps de départ et l impression par le client de sa carte d embarquement, proposé pour l instant surtout à une clientèle affaires. Cet effort s inscrit dans un ensemble de mesures visant à réduire les coûts et réaliser des gains de productivité : il s agit de simplifier et de fluidifier les procédures d embarquement, d améliorer la qualité des services, d augmenter la fidélité des clients La perspective est proche où ces services seront également accessibles sur téléphones mobiles. Le groupe Air France-KLM Les ventes du site de la compagnie représentaient fin 2005 environ 9 % du CA réalisé en France. Le taux de vente en ligne de billets d avion atteindrait 24 % en Europe, (contre 63 % aux USA). Pour améliorer la «traçabilité» des bagages, Air France teste, depuis quelques mois, une puce d identification par radio-fréquence (RFID) sur les étiquettes des bagages. L HÔTELLERIE ET LA LUTTE POUR LE CONTRÔLE DE LA DISTRIBUTION EN LIGNE Chaînes hôtelières et intermédiaires en ligne Les chaînes hôtelières développent toutes des stratégies de ventes directes en ligne pour contrer l expansion des sites «à prix cassés», et garder le contrôle du prix final. Les groupes hôteliers leaders ont eu initialement une stratégie prudente de mise en œuvre de la réservation en temps réel sur Internet. Mais ils ont mis en place des versions plus performantes de leurs sites de vente directe, garantissant à leurs clients qu ils trouveraient dorénavant les meilleurs tarifs sur leurs sites, plutôt que sur ceux des «discounters». Le poids de la part de l hôtellerie dans le marché du voyage en ligne au niveau européen représenterait environ 24 % du total, promis encore à une forte croissance. La stratégie du groupe hôtelier Accor

10 En 2005, plus de 80 % des réservations en ligne effectuées pour les hôtels Accor l ont été sur les sites du groupe (au nombre de 2 500, affiliés compris), au sein du portail Accorhotels.com (chiffres clés 2005), ce qui permet au groupe de garder la maîtrise de ses prix de vente, en faisant en sorte que les meilleurs prix de ses hôtels soient sur les sites du groupe. Le groupe a ainsi comptabilisé 6 millions de nuitées et 619 millions d euros de CA (+ 32 %), soit 10 % de ses ventes. L objectif est de réaliser entre 15 et 20 % du CA sur le Net. Le groupe poursuit trois objectifs stratégiques sur Internet : tout d abord aller chercher une nouvelle clientèle, qui ne connaît pas les marques du groupe (intérêt d une marque «ombrelle» comme Accorhotels.com). Ensuite, lutter contre le sous-remplissage classique des hôtels le «week-end» : sur les sites Internet, le chiffre d affaires des nuitées WE (clientèle loisir) est supérieur à celui de la semaine (clientèle affaires). Enfin, Internet permet de réduire les coûts de distribution : le coût d une réservation sur Internet n est que le quart de celui d une réservation via un centre d appel, lui-même légèrement inférieur au coût d une réservation en agence de voyages. Internet permet ainsi d aller chercher une clientèle nouvelle à un coût très faible. CONCLUSION Le commerce en ligne accélérateur de la «désintermédiation» Le mouvement de concentration des acteurs en ligne va se poursuivre à l échelle mondiale, se déplaçant vers les marchés asiatiques, et concernant en Europe les marchés espagnols, italiens, nordiques, encore plus faiblement structurés. En France, les grandes agences en ligne devraient surtout continuer à jouer la carte de la diversification, voire du multi-canal pour certains, en prenant le contrôle d opérateurs spécialistes, du loisir, de la croisière, de la thalasso, du voyage d affaires par exemple. Le commerce électronique est l objet d un nouvel épisode de la lutte pour le partage de la valeur ajoutée entre secteur de la distribution et de la commercialisation. Mais il n est pas exclu également, que profitant de leur position d intermédiaires technologiques, de nouveaux acteurs puissent également prendre place sur ce marché du voyage en ligne : tels les comparateurs de prix, ou surtout les grands moteurs de recherche internationaux en recherche de diversification de leur modèle économique. On a vu que les fournisseurs (compagnies aériennes, chaînes hôtelières, croisiéristes ) investissent massivement, depuis quelques années, dans le développement de portails transactionnels, afin de récupérer des parts de marchés captées par les intermédiaires en ligne. Les services de mise en relation fournis par les méta-moteurs de recherche viennent à l appui de cette stratégie, qui commence à porter ses fruits. Les moteurs de recherche généralistes (Google, Yahoo!, AOL ) ajoutent des fonctionnalités dédiées à la recherche touristique (fonctions de cartographie, de survol satellite, témoignages d utilisateurs et bientôt fonctions de réservation ), pour concurrencer à terme les agences en ligne.

11 Les opérateurs de la téléphonie mobile développent, depuis quelques années, l «Internet mobile», autrement dit la possibilité d utiliser les services d Internet via le téléphone mobile. Si celui-ci n en est encore qu à ses balbutiements, en France et en Europe, l adoption progressive de technologies UMTS, le succès des SMS (messages courts), annoncent une forte croissance de ces usages mobiles d Internet. Le tourisme devrait particulièrement bénéficier du développement de services de géo-positionnement et de guidage, qui constituent une application majeure de ces nouvelles technologies.