Un livre-enquête1 produit par un trio de professeurs de la Harvard. MBA : la fin du primat des technocrates

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1 Livres & Idées Rethinking the MBA : Business Education at a Crossroads Srikant Datar, David A. Garvin et Patrick G. Cullen MBA : la fin du primat des technocrates Jérôme Marchand Professeur à Rouen Business School Le MBA a longtemps fait figure de clé d accès au monde des décideurs d entreprise. Aujourd hui, ce diplôme multifacette se trouve placé à un carrefour stratégique. Non seulement il subit la désaffection des circuits de recrutement les plus prometteurs (banques, hedge funds ), mais, surtout, il est devenu la cible de critiques acérées mettant en cause le contenu hyperformaliste des enseignements académiques aussi bien que les obsessions pécuniaires des «patrons-gloutons». Un livre-enquête1 produit par un trio de professeurs de la Harvard Business School fait le point sur les réalignements en cours dans l appréciation des MBA. Plutôt que de nier la validité des observations dépréciatives recueillies çà et là, le document prend note, puis énumère les ajustements susceptibles de préserver le crédit de ce diplôme et le prestige des institutions mères. Priorités essentielles : façonner des responsables qui savent faire, corriger, inspirer et mener, et mettre fin au primat des technocrates, trop souvent prisonniers des évidences quantitatives. 1. Srikant M. Datar, David A. Garvin et Patrick G. Cullen Rethinking the MBA. Business Education at a Crossroads. Harvard Business Press, 378 pages. 108 Sociétal n 72

2 MBA : la fin du primat des technocrates Rethinking the MBA s inscrit dans le prolongement d une conférence tenue à Harvard en 2008 pour célébrer le centenaire de la Business School locale (la HBS). À l origine, il s agissait de faire le point sur les forces et les faiblesses de l institution, puis de reconsidérer son positionnement. Mais les échos recueillis auprès des intervenants pressentis et des établissements concurrents ont très vite convaincu les organisateurs d élargir le propos. Plus question de se focaliser sur la HBS et ses états d âme. Ce qui devait être une simple commémoration rituelle, ponctuée de flashes prospectifs s est transformé en une arène de débat public nourri par les interrogations anxieuses des dirigeants des écoles de commerce américaines. Première interrogation : comment combattre la baisse des candidatures et des inscriptions 2, baisse encouragée par les départements de ressources humaines, puis amplifiée par la récession économique et les scandales à grande échelle de Wall Street. Deuxième interrogation : comment redynamiser les programmes, comment leur restituer leur pertinence opérationnelle, sans sacrifier leur sophistication conceptuelle. Troisième interrogation : comment répondre aux pressions de la globalisation et de l économie de réseaux qui déprécient à grande vitesse les modèles de commandement hérités du XIX e siècle. Pour répondre à ces questions, les auteurs se sont engagés dans une vaste recherche comparative, étalée sur deux ans. Au cours de cette période, ils ont décortiqué les programmes, arpenté les campus, comparé les infrastructures spécialisées, interviewé les doyens et les cadres exécutifs, évalué les modèles pédagogiques, mais aussi sollicité les avis de tiers intéressés (employeurs, consultants ). De manière neutre. Sans chercher à édulcorer les remontées d informations. La synthèse de ces travaux occupe les 378 pages de Rethinking the MBA. Elle déborde d observations et de suggestions utiles pour les dirigeants des écoles de gestion, mais dévoile aussi l ampleur des changements à venir. Tous secteurs confondus. Priorité de la refonte des MBA : façonner des responsables qui savent faire, corriger, inspirer et mener. Perte de crédit Le tableau que dresse Rethinking the MBA a de quoi rendre soucieuses bon nombre d instances éducatives. La récession a affecté évidemment le volume de candidatures au MBA (jusqu à moins 50 % dans certaines institutions américaines). Mais il ne s agit 2. Surtout sensible pour les cursus de MBA comportant 2 années d enseignements. 2 ème trimestre

3 Livres & Idées pas de la seule variable négative. Le symbolique est aussi affecté. À différents niveaux : 1) perceptions collectives des technostructures managériales : impact démystificateur des fraudes financières à grande échelle ; legs négatif du découplage entre résultats opérationnels des grandes entreprises et revenus immédiats/différés des équipes dirigeantes ; 2) perceptions professionnelles des MBA : réévaluation des formations en interne (sur le tas) ; désengagement des institutions financières à la recherche de spécialistes pointus (PhDs en business, finance, mathématiques, physique) ; 3) perceptions individuelles des candidats au diplôme : intérêt décroissant pour l accumulation de connaissances abstraites et non éprouvées ; respect déclinant pour les enseignantschercheurs n ayant que peu ou pas d expérience du travail salarié en entreprise. Point notable, Rethinking the MBA évite d exploiter les arguments conservateurs pour expliquer les déboires du diplôme. Déclarer que «les jeunes d aujourd hui ne veulent plus apprendre» ou que «ceux qui disent du mal des parachutes dorés et des montres suisses sont des aigris» ne mène pas loin. Le désamour dont est victime le MBA, expliquent les trois auteurs, a des racines plus profondes : il reflète un «glissement dans le monde des organisations, d un monde dominé par des environnements à haute autorité et basse conflictualité à un monde dans lequel basse autorité et haute conflictualité sont la norme» (p. 93). Dit autrement, et en simplifiant, dans une économie de réseaux sans cesse plus compvlexe, les systèmes de légitimation bureaucratique fondés sur l acquisition de connaissances prédigérées et stéréotypées ne véhiculent plus le même prestige qu autrefois. 110 Dans un monde complexe et organisé en réseau, le fait de disposer de connaissances stéréotypées n inspire plus en soi le respect. Sociétal n 72 Différents marqueurs d excellence alternatifs prennent le dessus : intégration des variations culturelles ; capacités d écoute ; maîtrise des systèmes de gestion négociée et raisonnée des différends ; flexibilité dialectique (en fonction des audiences et des sujets) ; défiance vis-à-vis des recettes livresques ; décodage proactif des frictions générées par son propre profil de personnalité et son propre style de leadership ; adaptabilité face aux situations de crise non anticipées ; doigté dans la gestion des collaborateurs créatifs. Toujours selon Datar, Garvin et Cullen, ces attributs dessinent un profil de dirigeant très différent du manager-technocrate que s efforçait de fabriquer le MBA conventionnel. Pour maintenir leur rang, les institutions spécialisées doivent donc revoir leur offre. Sans négliger le knowing, elles doivent faire une plus grande place au doing et au being.

4 MBA : la fin du primat des technocrates Discours en vase clos Comment procéder? Mezzo voce, le texte suggère d abord de s interroger sur la composition socioprofessionnelle des équipes d encadrement. Concrètement, Datar, Garvin et Cullen se font l écho des charges ciblant le déphasage des enseignants formés exclusivement dans le creuset universitaire et promus sur la base de leurs productions savantes. L effort de densification conceptuelle entrepris dans les années 1960, suite à la publication simultanée des deux rapports 3 de la Fondation Ford et de la Carnegie Corporation (1959), a certes contribué à asseoir la légitimité du MBA moderne. Mais le diplôme, selon les avis recueillis, paie aujourd hui le prix de son imprégnation académique. À titre d échantillon, voici quelques-unes des doléances figurant dans l ouvrage et concernant les productions standard des enseignants et témoignant d un divorce intellectuel entre les formations et leur public : trop peu de curiosité pour les retours d expérience et leur conceptualisation, trop d articles savants s adressant au Qu il s agisse des enseignants ou des outils proposés, le décalage avec l expérience concrète de la vie en entreprise est au coeur des doléances formulées contre les MBA. lectorat des revues académiques, et relevant de la compilation bibliographique, mais n apportant rien aux managers de terrain, trop peu d élaborations originales, comparables aux travaux des consultants de pointe, trop peu de familiarité avec les logiques de mobilisation et de persuasion qui déterminent la bonne marche des projets. L insistance sur le caractère déphasé de certaines recherches académiques n est pas nouvelle. Ce qui est plus original, c est que cette pointe critique s accompagne, dans Rethinking the MBA, d un faisceau de doléances ciblant : 1) le manque de vécu et de ressenti de nombreux enseignants à plein temps ; 2) la part excessive des outils analytiques (modèles, cadres, théories) dans les programmes, au détriment des savoir-faire concrets (réaliser une tâche, diriger un projet, présenter un exposé) et des préceptes comportementaux à vocation de guidage ou d autoguidage ; 3) les faibles capacités d expression et de mobilisation de la plupart des titulaires de MBA, liées aux modèles d enseignement. À sa manière, l ouvrage suggère qu il ne faut pas demander aux enseignants-chercheurs de métier plus qu ils ne peuvent donner. Un curriculum rénové ne peut produire ses pleins effets que s il y a un réajustement 3. Robert A. Gordon et James E. Howell, Higher Education for Business (Columbia UP). Frank C. Pierson, The Education of American Businessmen (McGraw-Hill). 2 ème trimestre

5 Livres & Idées de l encadrement : plus de coaches et de psychologues 4, plus de professionnels de la communication orale et écrite, plus de créatifs et de praticiens du design industriel, plus d anciens élèves capables de conceptualiser leurs retours d expérience, plus de praticiens capables d indiquer les failles des systèmes de contrôle et de protection en place Bien que le thème soit à peine ébauché, Rethinking the MBA incite également à exploiter les plates-formes de type web 2.0, de manière à optimiser l apport de ces nouveaux outils et à contrebalancer l inertie du modèle «salle de classe». Ce qu il faut travailler Et au niveau des programmes? Compte tenu de la diversité des observations et des recommandations, il est difficile de dresser une liste exhaustive des propositions adressées aux écoles de commerce. On peut néanmoins évoquer les points les plus saillants. D abord, le texte invite les institutions de second rang à cultiver leur différence. Calquer son cursus et son discours sur celui des Au niveau des programmes, les écoles de commerce devraient jouer la singularité plutôt que de copier les plus réputées d entre elles. écoles les plus réputées constitue une tentation logique pour les dirigeants en quête de reconnaissance. Mais il n est pas évident que cette stratégie mimétique constitue un choix payant. Ne pouvant rivaliser économiquement et symboliquement avec le peloton de tête (i.e. attirer les enseignants créatifs ou pointus), ne voulant pas cultiver une offre de produits originale, ne sachant pas valoriser les nouveaux modèles de gestion des connaissances en cours d émergence, les instances timorées sont condamnées à errer dans les limbes des classements et à produire des ersatz. Ce qui n est pas une bonne chose pour l image globale du MBA, insistent Datar, Garvin et Cullen 5. Ensuite, Rethinking the MBA détaille les ajustements les plus sensibles à introduire dans les modules et les programmes d enseignement de toute urgence pour restaurer le crédit du diplôme. Le tableau qui suit reprend les huit axes de réforme figurant dans le texte. 4. Les auteurs de l ouvrage ont consacré un chapitre au fonctionnement du CCL (Center for Creative Leadership). 5. Ni un calcul raisonnable, compte tenu de la progression des écoles de gestion asiatiques. 112 Sociétal n 72

6 MBA : la fin du primat des technocrates Priorité Donner une perspective globale. Préparer à l exercice du leadership. Contenu Diversifier le recrutement. Élargir la couverture géographique des cours. Ouvrir sur les cultures et les pratiques d affaires exogènes. Systématiser les programmes d échange et les immersions à l étranger. Établir des centres de recherche à couverture régionale ou nationale. Construire des campus délocalisés. Mettre en place des laboratoires d autoévaluation psychologique et d expérimentation créative. Enseigner des méthodes d influence et des techniques de guidage diversifiées. Familiariser avec les cadres de pensée/d action des échelons subordonnés. Sensibiliser aux problèmes d éthique et de crédibilité. Réhabiliter les notions de responsabilité et de redevabilité. Promouvoir une vision intégrée des problèmes managériaux. Prendre en compte la multidimensionnalité des problèmes de management. Développer le jugement critique et revaloriser l intuition face aux situations non conventionnelles et/ou non structurées. Initier à la pollinisation transdisciplinaire. Revaloriser l art de la synthèse dialectique. Proposer des modules d enseignement pluridisciplinaires (traitement multifacette des questions de cours). Familiariser avec les jeux d influence. Promouvoir la créativité et le goût de l innovation. Améliorer la communication écrite et orale. Reconnaître la nature politique de l entreprise. Identifier les réseaux de pouvoir. Comprendre les tropismes de domination et leurs aspects dysfonctionnels. Apprendre à gérer les tensions internes. Questionner les savoirs acquis. Faire ressortir les limites des enseignements académiques. Apprendre à penser hors de la boîte. Détecter et valoriser les propositions créatives. S immerger dans la conception, la fabrication et la présentation d un prototype industriel. Réhabiliter les capacités d expression. Promouvoir les échanges contradictoires. Limiter les cours magistraux. Sensibiliser au formatage des argumentaires et des contre-argumentaires. Encourager le raisonnement abouti. Aiguiser les capacités d écoute. Redéfinir les responsabilités sociales des dirigeants d entreprise. Recalibrer les considérations financières et non financières. Explorer les retombées écologiques et sanitaires des politiques d entreprise. Pré-identifier les complications juridiques et politiques. Intégrer les points de vue des différentes familles de stakeholders. Apprendre à surmonter les crises morales. Comprendre ce qu est une image corporate cohérente et acceptable par le plus grand nombre. Exposer les limites des modèles et des marchés. Familiariser avec les notions de risque et de régulation. Souligner la fragilité des modèles conceptuels de gestion du risque. Déterminer les facteurs d échec stratégique. Valoriser le retour sur l erreur. Décortiquer les stratégies de redressement. 2 ème trimestre

7 Livres & Idées Toujours selon les auteurs, ces réorientations demandent à être accompagnées de permutations au niveau du cursus. Exemple : plus d éléments de compréhension synthétique (Qu est-ce que la globalisation? Qu est-ce que le leadership? Qu est-ce que l innovation?) et de contextualisation au menu des premiers mois, et plus de modules techniques en milieu ou en fin de trajectoire. Stanford et l Insead ont déjà entamé leur mue sans perdre leur identité. Simples propositions en l air? Non, car nos auteurs ont eu la bonne idée de décortiquer les programmes de cinq institutions de premier plan Yale, Chicago, Stanford, Harvard et Insead, afin d identifier leurs axes prioritaires de changement, mais aussi de comprendre en quoi ces mutations reflètent le système d opportunités et de contraintes dans lequel chaque équipe dirigeante se débat (pp ). À en juger par les échos laudatifs figurant ici et là dans le texte, les réformes menées à bien par la Stanford Business School (personnalisation du cursus et exploitation des ressources du campus, matérialisée par le resserrement des liens avec la Hasso Plattner School of Design) ont vivement impressionné Datar et ses deux coauteurs 6. Mention également à l Insead qui a ouvert un campus à Singapour et qui a réussi à se désenclaver, sans diluer son identité. Pour les autres, on reste légèrement dubitatif du fait du clivage entre engagements de réformes et changements effectifs. D ailleurs, ont-elles vraiment intérêt à changer, compte tenu de leur statut? À double tranchant Pour être équitable, il faut immédiatement préciser que les propositions figurant dans Rethinking the MBA soulèvent de multiples difficultés. Inciter les candidats au MBA à mettre leur ego en veilleuse et à développer leurs capacités d écoute, c est très bien. Mais les futurs diplômés ne sont-ils pas là, justement, pour s étalonner auprès de leurs pairs et se métamorphoser en leaders? Densifier les enseignements consacrés aux cultures allogènes (économies émergentes, agrégats de stakeholders périphériques), c est encore mieux. Mais va-t-on vraiment retenir l attention d individus égocentrés, dominés par le goût du lucre et précocement engagés dans des logiques de réseautage carriériste? Dans les deux cas, un affinement des processus de sélection peut diminuer les erreurs de casting. Mais ne risque-t-on pas alors de 6. Sur ce sujet, voir Roger Martin, The Design of Business. Harvard Business Press Sociétal n 72

8 MBA : la fin du primat des technocrates dissuader les éléments les plus affûtés, c est-à-dire ceux qui ont le plus de chances de devenir les Alumni-soutiens de l alma mater? Plus profondément, les auteurs savent que certains des ajustements proposés marquent une nette distanciation vis-à-vis du management classique (le terme a beaucoup vieilli, prenant une connotation années 1960) qui laissait peu de place aux préoccupations sociologiques, politiques et psychologiques. Place à un nouveau cursus, articulé autour de la notion de leadership. Le risque? C est de voir émerger une caste d amateurs ne maîtrisant pas les fondements quantitatifs de la gestion d entreprise et prenant des options hasardeuses fondées sur des logiques de pouvoir et de prestige (syndrome «Maître du Monde»). Cela dit, la priorité du moment se situe ailleurs. Du point de vue de Datar, Cullen et Garvin, il y a surtout urgence à rendre du lustre à un Comment recruter les futurs dirigeants qui resteront au cours de leur carrière les soutiens de ces écoles? La question est loin d être résolue. modèle d enseignement ébranlé par les dérives des quinze dernières années et coincé dans ses routines bureaucratiques. Ne rien faire équivaudrait à accélérer l érosion. Au total, Rethinking the MBA se présente comme un ouvrage très riche. Certains points auraient peut-être mérité plus d attention. On pense par exemple aux conséquences à venir des nouveaux équilibres hommes/femmes dans la pyramide des diplômes universitaires. On pense aussi à la place du clandestin et du négatif dans les systèmes sociaux contemporains : dès lors que les crises à répétition révèlent une distorsion systémique entre discours et praxis, entre codes formels et codes opérationnels, les enseignements doivent nécessairement gagner en réalisme et faire une place accrue aux différentes formes de «brouillage» qui affectent les comportements individuels, communautaires, organisationnels. Occulter cet état de doubles standards et se contenter de cours d éthique bien-pensants revient à fabriquer en série des «névrosés anomiques». Tel quel, l ouvrage constitue néanmoins une lecture très éclairante pour tous ceux qui s interrogent sur le devenir du monde des affaires. Le livre et ses auteurs Srikant Datar, David A. Garvin, Patrick G. Cullen (Author) : Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads, Harvard business press, 2010, Boston, 378 pages 2 ème trimestre

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