Une solution adaptée à l évolution des canaux de communication : La communication multicanale intégrée 2011 CDS

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1 Une solution adaptée à l évolution des canaux de communication : La communication multicanale intégrée

2 définition La communication multicanale intégrée (CMI) a pour objectif un meilleur retour sur les dépenses de communication en mettant en œuvre une stratégie fondée sur une architecture de canaux différents fonctionnant en synergie et véhiculant des messages cohérents. Elle est orientée vers les clients et déterminée principalement par des données chiffrées sur les clients, leurs perceptions et leurs comportements. Extrait Publicitor 7 ème édition communication intégrée totale Communication corporate intégrée communication interne, financière, sociétale Communication marketing intégrée publicité médias, marketing direct, promotion des ventes, packagings, communication sur lieu de vente, etc.

3 Neutralité du choix des canaux, condition indispensable à la démarche de communication intégrée Nos compétences pluridisciplinaires nous permettent de vous fournir un «conseil désintéressé», c est-à-dire de vous proposer des choix sans parti pris et sans privilégier un canal de communication au détriment d un autre. Notre totale objectivité vis-à-vis des choix des canaux préconisés vous assure de la qualité du conseil et du bien-fondé de nos prestations. Nous avons conclu des partenariats avec des professionnels confirmés dans tous les domaines de communication : - reprographes - imprimeurs - graphistes - illustrateurs - développeurs - modeleurs - photographes - attachés de presse - organisateurs d événements - fournisseurs de supports

4 La communication multicanale intégrée : une séquence en six étapes Neutralité canaux Définition des familles stratégiques 1. Identification des familles stratégiques 2. Objectifs par famille stratégique 3. Allocation budgétaire Concept global de communication 1. Analyse des codes de la catégorie 2. Analyse des tendances de consommation 3. Analyse du patrimoine de la marque Brief de l annonceur à l agence 1. Les différents types de briefs 2. Le contenu du brief par famille stratégique Plan d actions par famille stratégique 1. Identification des familles stratégiques 2. Objectifs par famille stratégique 3. Allocation budgétaire Test de cohérence 1. Couverture des cibles et de la chaîne de valeur 2. Cohérence des messages 3. Résistance à la concurrence Mesure des performances 1. Pénétration de la marque à chaque étape du processus d achat 2. Evolution de l image de marque Schéma in Publicitor 7 ème édition - A. de Baynast et J. Lendrevie

5 Etape n 1 Définition des familles stratégiques - Analyser les publics de l entreprise - Identifier les familles stratégiques - Allouer les objectifs et les budgets à chaque famille

6 etape n 1 Décomposition des publics de l entreprise en cibles élémentaires : - Compilation des éléments de connaissance des publics de l entreprise Analyser les publics de l entreprise - Analyse la plus exhaustive possible de tous ces publics que l on va décomposer en groupes principaux (ex. : les clients actuels), puis en cibles élémentaires (clients occasionnels ou fidèles, leur potentiel économique,...) La qualité de ce travail repose sur la pertinence stratégique des critères retenus, adaptés à chaque cas particulier. etude de cas : institut de beauté Un institut de beauté qui propose des prestations de soins et des produits de beauté à la vente a décomposé sa clientèle en cibles élémentaires selon : - les caractéristiques socio-économiques : - femmes de moins de 30 ans (occasionnelles - budget faible) - femmes de plus de 30 ans (fidélité et budget augmentent avec l âge) - hommes - le comportement d achat : - biomaniaque - bien-être raisonné - 100% artificiel

7 etape n 1 Décomposition du processus d interaction avec la marque pour chaque cible élémentaire Pour chaque cible élémentaire, on décompose le processus d interaction avec la marque. Pour les clients et les prospects, l interaction avec la marque s articule autour du processus d achat. % de cible Connaissance 25 Considération Achat Fidélité Advocacy Les consommateurs ont entendu parler de la marque, des produits Les consommateurs envisagent d acheter les produits Les consommateurs achètent les produits Les consommateurs Les consommateurs renouvellent leurs achats recommandent les des produits produits à leurs proches Schéma in Publicitor 7 ème édition

8 etape n 1 Quantification des populations à chaque étape du sales funnel et analyse des obstacles à la progression - Quantifier chaque cible élémentaire - A l aide d une étude quantitative, on détermine le taux de pénétration de la marque à chaque étape du processus d interaction - On détermine les obstacles à la progression dans le processus d achat à l aide, cette fois, d une étude qualitative % de cible 100 XX% Taux de conversion 75 XX% Le plus grand obstacle à la progression 50 Connaissance 25 Considération Achat Fidélité Advocacy 81% 77% 50% 78% Obstacles à la considération : Obstacles à l achat : Obstacles à la fidélité : Obstacles à l advocacy : - mauvaise réputation - les consommateurs ont une faible connaissance des services offerts - considéré comme trop onéreux - manque de renouvellement - forte concurrence - pas d incitation à la recommandation

9 etape n 1 Regroupement des cibles élémentaires en familles homogènes On utilise trois critères : - homogénéité dans le séquencement du processus d interaction avec la marque - homogénéité dans les drivers (leviers de motivations) de comportement - homogénéité dans les obstacles à la progression Les familles de publics vers lesquelles il faut communiquer ne se limite pas aux clients et prospects mais englobent l ensemble des parties prenantes susceptibles de créer de la valeur pour l entreprise (fournisseurs, publics financiers, publics internes, notamment personnel en contact avec la clientèle pour une activité de services, forces commerciales, distributeurs externes, etc.). Une famille peut comprendre un seul type d individus ou regrouper plusieurs cibles homogènes. Cette famille est considérée comme stratégique parce qu elle : - peut avoir une influence décisive sur l offre de produits, sur la qualification des produits, sur leurs conditions de commercialisation, notamment en matière de communication - se compose de relais d information majeurs vers le marché final etude de cas : institut de beauté L institut de beauté propose, en plus de ces prestations de soins, des produits à la vente (crème, lotion, huile...). On constate que les client(e)s ont une bonne image de l institut et que la qualité des soins est jugée bonne (les client(e)s reviennent). Les prix sont compétitifs et l institut est bien recommandé. Cependant, le taux de renouvellement de l achat des produits est inférieur à celui escompté. La fidélité constitue pour l institut le principal obstacle à la progression pour toutes les cibles élémentaires (quels que soient le type et la valeur des soins, femmes et hommes).

10 etape n 1 L identification des familles stratégiques et hiérarchisation Parmi l ensemble des familles composées à partir de cibles élémentaires, certaines sont de moindre importance, d autres seront jugées stratégiques. Les critères de définition des familles stratégiques Comportement d achat Caractéristiques du client Attitude envers la catégorie Rôle dans la chaîne des valeurs Ce qu ils achètent : - type de biens - motivation - fréquence/qté Comment ils achètent (chaîne de distribution) B to C : - sexe, âge - adresse - CSP, etc. B to B : - secteur d activités - statut - etc. - Niveau d implication... - interne - personnel en contact avec la clientèle - force de vente - réseau de distribution - prescripteur Pour définir les familles stratégiques qui vont ensuite être «travaillées», il est essentiel de respecter les principes suivants : - il faut disposer des leviers marketing efficaces sur les populations qui constituent chaque famille - il faut disposer de canaux susceptibles de véhiculer les messages vers leurs populations. - il ne faut pas multiplier à l envi le nombre de familles stratégiques - toutes les familles stratégiques doivent pouvoir être quantifiées etude de cas : institut de beauté Parmi les différentes familles stratégiques identifiées par l institut, on juge que la famille la plus importante est celle constituée par les clientes âgées de de plus de 30 ans qui ont acheté un produit au moins une fois. Les produits proposés correspondent à leurs attentes et elles ont déjà eu une première expérience. Cette famille a un fort impact sur d autres familles (dans l entourage professionnel et familial notamment). Cette famille est facilement quantifiable (par un questionnaire avec tranches d âges à remplir à l institut lors de la remise de la carte de fidélité).

11 etape n 1 Distribution des objectifs globaux de l entreprise sur les différentes familles stratégiques Trois types d objectifs sont définis pour chaque famille stratégique : - Les objectifs quantitatifs globaux Ces objectifs sont généralement exprimés en chiffre d affaires, part de marché, profit ou marge. - Les objectifs de pénétration à chaque étape du processus d interaction avec la marque On définit pour chaque famille stratégique, les objectifs de pénétration à chaque étape du processus d interaction avec la marque. Ces indicateurs permettent notamment d identifier les raisons de succès ou d échec de l atteinte des objectifs quantitatifs. - Les objectifs d amélioration de l image de marque Un consommateur va choisir une marque plutôt qu une autre. Ces critères de choix sont ce que l on appelle les items clés d image (ex. : sécurité, fiablité, confort, etc.). Le suivi périodique de la performance d une marque sur chacun de ces items clés d image (tracking) est incontournable. Cette mesure permet de se fixer des objectifs d amélioration sur tel ou tel item. etude de cas : institut de beauté Qualité L objectif de l institut est de tripler son chiffre d affaires des ventes de produit. L objectif de l institut est d améliorer le taux de conversion entre l achat et la fidélité de 25 points. Bien-être 10 5 Accueil Actuel Objectif Confiance 0 Propreté Chiffre d affaires Connaissance Considération Achat Fidélité Advocacy Performance Efficacité 81% 77% 75% 78% Naturel

12 etape n 1 Les deux registres de la communication intégrée Certaines actions concernent toutes les familles stratégiques, d autres non. La répartition des budgets 1 La communication broadcast (ou à large diffusion) Elle véhicule un message centré sur un dénominateur commun à tous les publics visés et couvre toutes les familles stratégiques (sponsoring, marketing direct ou les techniques de trade marketing). 2 La communication narrowcast (ou à diffusion étroite) Elle est à destination de chacune des familles stratégiques. Elle transmet un ou plusieurs messages centrés sur les performances des biens et des services qui font la qualité et l originalité de la solution apportée par l entreprise aux besoins spécifiques de la famille en question. Cette solution peut prendre la forme d un produit développé spécialement pour cette famille, d une promotion, ou encore d un service personnalisé. La communication narrowcast sollicite majoritairement les nombreuses disciplines dites hors-médias (échantillonnage, marketing direct, affiliation...). Les deux niveaux d arbitrage budgétaire 1 Le premier niveau L arbitrage se fait entre le budget alloué à la communication broadcast et le budget affecté à la communication narrowcast. 2 Le deuxiéme niveau L arbitrage consiste à ventiler le budget de communication narrowcast entre les familles stratégiques. etude de cas : institut de beauté On choisit de privilégier la communication narrowcast à destination de la famille stratégique définie. Cette solution prend la forme de promotion sur les produits à la vente. Ces promotions seront annoncées en institut, par mailing et ing aux clientes concernées.

13 Etape n 2 Définir un concept global de communication de marque

14 etape n 2 Définir un concept de communication de marque qui est l interprétation directe du positionnement marketing de la marque en termes de communication. Le concept de communication de marque doit être pérenne. Il est fait pour fonctionner sur la longue période. Il doit être déclinable sur les programmes conçus pour chaque famille stratégique. etude de cas : institut de beauté La définition du concept de communication repose sur la mise en valeur des origines naturelles des produits et des certifications Bio, Ecocert et Cosmebio. La communication est axée sur l exigence du cahier des charges pour obtenir ces labels et les bénéfices concrets des produits Bio : - absences de produits chimiques (élimination des riques d allergies, préservation environnement) - traçabilité et authenticité des produits - sauvegarde de l environnement (respect de la biodiversité et des équilibres naturels) - richesse des produits bio (propriétés multiples et spécifiques des ingrédients) - protection des animaux (tests interdits sur les animaux) L accent sera mis sur l exclusivité des produits proposés à la vente : - les produits Vitacology ne sont pas vendus sur Internet - Inika est une société de cosmétiques d origne australienne (produit innovant : cosmétique minéral) - Charme d Orient développe des soins spécifiques inspirés des traditions des femmes orientales Le concept de communication est : Utiliser ces produits cosmétiques, c est préserver sa jeunesse avec respect (de son corps et de l environnement) : l esth-éthique.

15 Etape n 3 Brief de l annonceur à l agence, famille par famille

16 etape n 3 Les différents types de briefs Dans le cadre d une démarche de communication intégrée, il y a deux types de briefs : - le premier pour la communication broadcast - le second pour chaque famille stratégique (réalisé sur une base annuelle ou semestrielle) Le contenu du brief par famille stratégique Ce bref decriptif de la position de l entreprise sur la famille stratégique doit impérativement inclure : - les principales composantes de la stratégie marketing de l entreprise en termes de politique de produit, de prix, de communication et de distribution sur cette famille stratégique - la position de l annonceur et de ses principaux concurrents sur cette famille stratégique - une approche qualitative de la famille stratégique (évolution des comportements, motivations d achat ou de prescription des produits ou services, etc.) - un historique mensuel commenté des performances de l entreprise sur cette famille stratégique pour les trois dernières années avec les budgets de communication investis. - en synthèse, on présente une analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) de la position de l entreprise sur cette famille stratégique (analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces). Les objectifs fixés pour la famille stratégique Les objectifs formulés pour cette famille stratégique ainsi que le montant du budget affecté à cette famille stratégique doivent être transmis à l agence. Ces éléments contiennent toutes les informations quantitatives (en termes de potentiel comme de valeur à date) dont l agence a besoin pour construire son plan d actions. Un historique de la communication de la marque et des ses concurrents sur la famille stratégique Il est essentiel que l agence soit informée des actions déployées jusqu à présent par la marque, mais aussi du rôle affecté à chacune des actions dans le processus d interaction avec la marque. Dans le cas d une famille stratégique composée de clients ou de prospects, on présentera les principales activités mises en oeuvre par la marque au regard du processus d achat. Enfin, on peut inclure dans le brief des fiches analytiques d actions conduites dans le passé par l entreprise et/ou ses concurrents (les «tops» et les «flop»)

17 etape n 3 Analyse des principaux points de contact entre la marque et ses cibles Le succès d un programme de communication intégrée dépend largement de la capacité à identifier les principaux points de contact entre la marque et ses cibles et à comprendre le rôle de chaque point de contact. Etape 1 A l aide d une enquête qualitative (entretiens avec des consommateurs), on identifie les principaux points de contact entre la marque et les consommateurs. On regroupe ensuite ces points de contact en grandes familles : - médias de masse (publicité médias, affichage) - points de vente (essai, échantillon, promotion, coupons de réduction, packaging) - direct (annonce d une promotion par mailing et ing) - sponsoring et parrainage (soirée sponsorisée, sponsoring d un événement culturel ou sportif) - autres (bouche-à-oreille, conseils) Etape 2 A l aide d une étude quantitative, on détermine l influence de chaque point de contact, appelé Contact Clout Factor ou CCF, sur une échelle de 1 à 100. Etape 3 On positionne l ensemble des points de contact sur un graphique où figure en abscisses, le CCF et en ordonnées, l intensité d utilisation de ces points de contact par les marques de la catégorie. On met ainsi en évidence quatre groupes de points de contact au sein desquels l agence effectuera ses grands choix tactiques. 1 er Quartile Bouche-à-oreille Conseil Institut Démonstration dans Institut Démonstration dans supermarché Points de contact stratégiques Opportunités de construire une expérience de marque signifiante et différenciante CCF + Points de contact disputés Le défi est de se différencier par la créativité et une exécution irréprochable 2 nd Quartile Publicité dans autres commerces Bons cadeau Affichage Défilé sponsorisé Publicité reçue à domicile Publicité internet Autres Média Point de contact Sponsorisation Point de vente - + Points de contact secondaires Prendre position à moyen et long terme - A éviter Points de contact saturés Utilisation par les marques de la catégorie

18 Etape n 4 Recommandations par l agence d un plan d action par famille stratégique

19 etape n 4 Pour chaque famille stratégique, l agence définit des programmes d actions construits sur une architecture de canaux et de messages. L agence peut aussi proposer plusieurs hypothèses de plans d actions par famille stratégique. Les grands principes de la recommandation de l agence : - la recherche de l efficacité Cette recherche d efficacité se comprend comme une démarche d optimisation des ressources disponibles car le premier enjeu de la mise en place d un programme de communication intégrée est d atteindre les objectifs fixés sur la famille stratégique sans dépasser le budget disponible, voire en le réduisant. - la cohérence entre les stratégies marketing, la stratégie de marque et l ensemble des actions proposées Cette cohérence s exprime dans l espace (c est-à-dire sur tous les moyens de communication disponibles) et dans le temps (les actions développées sont constitutives d un programme et non plus envisagées comme une succession de campagnes indépendantes les unes des autres). Par ailleurs, chacune des actions, au-delà de sa contribution à l atteinte des objectifs à court terme, doit participer à la construction de la marque. - la «neutralité canaux» La communication intégrée a pour vocation d imposer la neutralité dans le choix des moyens comme une obligation. C est cette posture qui permet des propositions créatives en matière de canaux. - la «créativité canaux» La créativité n a pas pour objet de multiplier à l infini les canaux et de les empiler mais de concevoir une architecture simple et efficace de moyens en synergie. L expression «créativité médias» désigne trois types d opérations différentes : - une utilisation nouvelle pour une entreprise d un canal existant - l invention d un nouveau canal ou sa première utilisation dans le secteur - une combinaison originale de plusieurs canaux

20 etape n 4 Construire un plan d actions en trois étapes : - la définition des impératifs stratégiques Dans le cas d une famille constituée de clients et de prospects, les impératifs stratégiques sont définis à partir de l analyse du processus d achat et, plus spécifiquement, des obstacles à la progression des clients dans ce processus. Les impératifs stratégiques sont la synthèse des principaux problèmes à résoudre ou des principales opportunités à exploiter par la marque. Ils constituent un filtre ou checklist au regard de laquelle la pertinence de chaque action éligible au programme de communication intégrée sera évaluée. etude de cas : institut de beauté Connaissance Considération Achat Fidélité Advocacy 81% 77% 50% 78% Obstacles à la considération : Obstacles à l achat : Obstacles à la fidélité : Obstacles à l advocacy : - mauvaise réputation - les consommateurs ont une faible connaissance des services offerts - considéré comme trop onéreux - manque de renouvellement - forte concurrence - pas d incitation à la recommandation Impératifs stratégiques : 1. Créer l achat des produits sans soin 2. Justifier le prix produits Bio

21 etape n 4 - le schéma d articulation des opérations L agence vous propose, pour chacune des familles stratégiques, un schéma d articulation annuel ou semestriel des opérations. Celui-ci intègre les trois grandes familles d opérations (one to many, one to few, one to one) au sein desquelles figurent les différents canaux (grands médias, points de vente, marketing relationnel, etc.) et les messages véhiculés par ces canaux. Certaines opérations peuvent être conditionnées par les résultats des opérations les précédant immédiatement. Cette technique de planification d opérations dites «en cascade» permet de faire dépendre la libération de certains budgets des résultats des opérations antérieures. Ainsi, un bon programme de communication intégrée permet de transformer une partie des coûts fixes (investissements annuels en communication) en coûts semi-variables ou variables (dépenses liées au volume des ventes). etude de cas : institut de beauté One to Many One to Few One to One Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Avril Mai Affichage Com. presse Affichage Affichage Publipostage Affichage Com. presse Calendrier opérations : Juin - 15 juillet Promotion Défilé (sponsorisation) Septembre Campagne Rentrée Décembre Campagne Fêtes fin d année Mai Campagne Fêtes des Mères Publipostage ciblé ing ing personnalisé Coupons réduction

22 etape n 4 - la fiche descriptive de chaque opération Celle-ci détaille : - le principe de l opération - les objectifs et les indicateurs clés de performance de chaque opération. Les KPI (Key Performance Indicators) sont les indicateurs qui permettent d analyser le succès ou l échec d une opération. Ils sont spécifiques à chaque type d opération. Si l on prend l exemple d une opération promotionnelle sur Internet, on retiendra cinq KPI : le taux de clics sur les bannières publicitaires, le nombre de visiteurs sur le site, la durée moyenne de visite, le nombre d adresses électroniques collectées et le taux de conversion des visiteurs en acheteurs. - une justification du ou des canaux préconisés - un descriptif des messages et des mécaniques proposés illustré par une ou plusieurs propositions de traduction créative (concept board) - un planning de déploiement précisant les étapes de validation chez l annonceur etude de cas : institut de beauté Fiche descriptive de l opération de sponsoring d un défilé de mode (15 juillet) : - Le principe est une opération promotionnelle sur les produits au cours d un défilé de mode auquel l institut est associé. - les objectifs sont le recrutement, le cross selling et l amélioration des items d image de marque. Les indicateurs clés sont le taux de retour des bons de réduction pour le second produit acheté et un questionnaire permettant de mesurer l évolution de l image. - les canaux préconisés sont : une campagne d affichage, un communiqué de presse (presse régionale), une opération ciblée de publipostage (essentiellement à destination des professionnels du tourisme et des clients), une campagne d ings personnalisés (clients fidèles). On justifie le choix de ces canaux par : - la nécessité de toucher à la fois la clientèle locale et la clientèle estivale - personnaliser le message à destination de la clientèle fidèle Le message : - L Institut, porteur des valeurs de respect du corps et de l environnement, s associe à un concept innovant de défilé dans un cadre naturel.

23 Etape n 5 Tests de cohérence

24 etape n 5 Principe On vérifie que tout a été mis en œuvre pour maximiser l efficacité du programme proposé et en assurer la cohérence. L efficacité doit être comprise en termes d optimisation des ressources disponibles mais aussi de flexibilité. La couverture des cibles par les plans d actions proposés La première phase de cette étape consiste à s assurer de la bonne couverture de l ensemble des cibles par les différents plans d actions. On s assure aussi que les parties prenantes exposées à plusieurs plans d actions ne risquent pas d être soumises à des messages contradictoires ou trop répétitifs. publics non exposés, exposés, multi-exposés «Parties prenantes» exposées à plusieurs plans d actions à la fois Plan de communication famille stratégique n 1 Plan de communication famille stratégique n 3 Plan de communication famille stratégique n 2 «Parties prenantes» non couvertes par les plans d actions des familles stratégiques La communication broadcast est-elle suffisante? Sinon, quels moyens peut-on mobiliser (forces commerciales, actions complémentaires, etc.)? - Les messages sont-ils compatibles? - La pression sur cette population n est-elle pas exagérée? Ex. : j ai été sollicité par une association caritative - en tant qu ancien donateur (famille n 1) - en tant que membre de ma paroisse (famille n 2) - en tant que parent d élève scolarisé dans un établissement privé (famille n 3)

25 etape n 5 La cohérence des messages Plusieurs niveaux de cohérence doivent être vérifiés : - la cohérence de chaque message avec la stratégie globale de l entreprise - la cohérence dans le temps : on s assure que chacun des messages proposés au sein des différents plans d actions est cohérent avec ceux auxquels la même population a été exposée par le passé et est susceptible de l être à l avenir - la cohérence graphique La couverture de la chaîne de valeur On s assurera que les objectifs stratégiques de l entreprise sont bien relayés auprès de chaque acteur de la chaîne de valeur, tout au moins auprès de ceux qui sont jugés prioritaires. implication de chaque maillon de la chaîne de distribution dans l atteinte des objectifs stratégiques Direction générale Force commerciale Grossiste Détaillant Clients finaux Le test de capacité de résistance et de riposte à la concurrence Voici quelques exemples de questions à se poser : - Les plans d actions proposés me permettent-ils de préserver mes parts de marché face à la concurrence et offrent-ils suffisamment de flexibilité en cas d événement imprévu (lancement d un produit ou soudaine baisse des prix d un concurrent, etc.) - En cas de baisse des prix d un concurrent, puis-je rapidement réagir ou mes listes de prix sont-elles imprimées pour un an? - Ai-je prévu une réserve budgétaire et un plan d actions pour contrer une offensive menée contre l un de mes produits? - En cas d abandon d un marché ou de disparition d un concurrent, suis-je suffisamment préparé pour en tirer profit?

26 Etape n 6 Mesures des performances

27 etape n 6 Principe La communication étant un investissement, la seule mesure réelle de son efficacité est le retour sur investissement. L évaluation des performances globales par famille stratégique Celle-ci doit être effectuée en deux étapes : Etape 1 : la mesure de la pénétration de la marque à chaque étape du processus d achat Il peut s avérer difficile ou coûteux d évaluer la pénétration de la marque à chacune des étapes du processus d achat. Toutefois, le minimum est de suivre l évolution des indicateurs notoriété, achat et fidélité. La considération et l advocacy sont parfois plus difficiles à évaluer précisément. Etape 2 : la mesure de l évolution de l image de marque La mise en place de panels permet de suivre périodiquement l évolution des items clés d image, et de comparer cette évolution avec celle des marques concurrentes. L évaluation du retour sur investissement de chaque opération ou groupe d opérations L évaluation des résultats de chaque opération ou groupe d opérations repose sur trois grandes familles de techniques, qui peuvent être utilisées indépendamment les unes des autres ou mieux encore, de manière concomitante : - le tracking individuel des ventes - l analyse des courbes de réponses - la mise en place de zones ou d échantillons témoins, non exposés aux actions de communication

28 etape n 6 Le tracking individuel des ventes Cette approche doit être mise en œuvre à chaque fois que cela est possible car elle est d une assez grande fiabilité et permet d isoler les performances de chacune des actions de communication du programme. Voici, pour certaines des disciplines représentées au sein d un programme de communication intégrée, les techniques de tracking individuel les plus couramment utilisées : - les mailings (adressés ou non) : pour les achats à distance, on utilise un n de téléphone dédié ou un code promotion ; pour les points de vente physiques, on mesure la remontée des coupons envoyés ou distribués en boîte aux lettres - l ing : on mesure le taux de clics puis, une fois l internaute sur le site de l annonceur, le taux de conversion - les promotions points de vente : dans le cas d offre de remboursement différés, la saisie des demandes de remboursement permet d évaluer très précisément le nombre de retours. En cas de réduction en caisse, la comptabilisation des retours est assurée par les points de vente L analyse des courbes de réponse On utilise le principe des courbes de réponse corrigées des facteurs exogènes aux actions de communication. La mise en place de zones ou d échantillons témoins Cette pratique consiste à ne pas exposer aux actions de communication une zone géographique ou un échantillon de clients ou prospects. A l issue de l opération, on mesure la différence de chiffre d affaire généré entre la population exposée et la population non exposée. Les entreprises à fort niveau de maturité en matière d évaluation de ROI utilisent habituellement cette technique en complément du tracking individuel ou de l analyse des courbes de réponse. Quand faut-il mesurer les performances et comment utiliser les résultats? Dans le cadre d un programme de communication intégrée, la mesure des performances est une démarche permanente et systématique. Elle a pour vocation de rendre possibles quatre niveaux d optimisation : - l optimisation de l affection des ressources entre la communication broadcast et la communication narrowcast (tous les deux ans) - l optimisation de l affection des ressources entre les différentes familles stratégiques (tous les ans) - l optimisation du mix canal/message au sein de chaque famille stratégique (tous les semestres) - l optimisation de chaque opération (à chaque opération et suite aux tests réalisés sur des échantillons de populations) L évaluation du retour sur investissement, si elle conduite par l annonceur, doit faire l objet d un partage d information avec l agence afin de lui donner les moyens d améliorer en permanence par des solutions toujours plus créatives et économiques, l efficacité des campagnes qu elle propose.

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