LE PROJET COMME ORGANISATEUR DU MOUVEMENT?

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1 LE PROJET COMME ORGANISATEUR DU MOUVEMENT? Fabrice TRAVERSAZ Sociologue, Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique, CNRS-CNAM, Paris La notion de «projet» est l objet, depuis un certain nombre d années, d une vogue grandissante si l on en juge par la profusion de la littérature consacrée à ce sujet et par l usage multiple de la notion. Le projet s adresse en effet autant à l individu qu aux organisations, qu elles soient publiques, marchandes ou associatives. Du côté du sujet, le projet apparaît parfois comme la réponse aux tourments de l individu en quête de soi (A. Ehrenberg) qui, en sortant de la société du destin imposé (J-P Kaufmann), est sommé de produire par lui-même un sens à sa vie. Le projet est mobilisé dans le champ des organisations sur différents registres. Dans les entreprises, le projet est une organisation en soi, considérée comme la mieux adaptée aux valeurs du nouvel esprit du capitalisme (L. Boltanski ; E. Chiapello) et aux exigences de flexibilité et de réactivité propres aux marchés. Dans le champ des organisations publiques, le projet d établissement, par exemple, s affirme comme une alternative aux nouvelles exigences de transparence (la gouvernance), de maîtrise des coûts et comme outil de cohérence des politiques publiques (le projet comme plan). Enfin, le projet constitue, pour les associations, l expression politique de la visée de transformation des représentants de la société civile. On le mesure, le succès de la notion constitue sans nul doute un analyseur possible des évolutions de la modernité tardive. Le thème du projet est en effet étroitement associé à deux autres grands sujets/problèmes de notre temps, celui de la problématique de la construction identitaire du sujet et celui du changement dans les organisations. Dans le premier cas de figure, la notion de «projet individuel» nouvel avatar de la technologie du travail social, l instant s apparente parfois à une véritable «injonction au projet» comme le faisait fort justement remarquer B. Eme l année dernière lors de ces journées. Comme accéder à ce travail d auto définition d une trajectoire visée dans un monde en quête de repères et rompu à la culture de l instant dès lors que l on souffre soi-même d un déficit de socialisation? Dans le second cas de figure, auquel nous consacrerons l essentiel de notre communication, le recours à la notion de projet recouvre des acceptions multiples qui puisent leurs références autant dans les sciences de gestion que dans les sciences politiques, la psychologie, la sociologie des organisations, selon le contexte institutionnel dans lequel elle est mobilisée. Qu y a-t-il de commun en effet entre un projet associatif, un projet d établissement, un projet qualité, un groupe projet, etc.? Malgré son caractère polysémique, on peut dégager une caractéristique commune à la notion : elle est étroitement liée à celle de mouvement, de transformation de l individu comme de l organisation. La

2 problématique du changement des organisations constitue un trait de plus en plus caractéristique des entreprises, des établissement publics et plus récemment des associations sociales et médico-sociales. C est plus particulièrement dans ce champ que les notions de changement et de projet se recouvrent. La loi en est une illustration au sens où non seulement elle invite à de profonde transformations des organisations et des métiers au regard des nouveaux droits des usagers mais aussi en ce qu elle exige la formalisation «d un projet» d établissement à l adresse de son environnement. Le projet d établissement peut donc a minima être entendu comme un objectif en soi : il s agira dans ce cas de figure de produire un document afin de répondre à une commande. Dans une acception plus large que celle d une adaptation à une contrainte institutionnelle, le projet d établissement comme nous y invite J-R. Loubat est bien plus qu un simple outil de contrôle ou d évaluation, il est aussi anticipation, prévision, maîtrise des possibles, gestion d une perspective temporelle Dit autrement, le projet constitue un support essentiel de la conduite du changement en ce qu il instruit dans l organisation concernée une réflexion plus large sur l avenir de l organisation, de ses métiers et de ses visées qui en matière sociale sont toujours «politiques». De fait, le projet d établissement devrait être pensé dans son articulation avec «le projet associatif» qui exprime «le bien commun» des membres associés et leurs visées de transformation de l environnement. La notion de projet peut donc être entendue comme «organisateur du mouvement» à condition que ce dernier soit le produit d une définition légitime, d un sens partagé par l ensemble des acteurs, membres de l organisation, ce qui n est pas toujours le cas. Enfin, le projet est une condition nécessaire mais non suffisante du changement. Alors que dans les entreprises, comme nous allons le voir, la tendance serait à sous-estimer dans la conduite du changement l importance d un horizon fondé en valeur au profit d une centration sur les dimensions structurelles de l organisation (division du travail, politiques de gestion des moyens et des ressources humaines ), on repère un excès inverse dans certaines associations. En effet, un certain nombre d entre elles ont tendance à considérer que la réactualisation du projet constitue une fin en soi et ne se donnent pas toujours les moyens d agir sur les principes structurant une partie de leurs activités : les règles de fonctionnement, les modalités d animation et d évaluation des travailleurs, les formes de coopération possibles entre métiers ou établissements. Dans les deux cas, entreprises et associations, la troisième variable stratégique (avec les règles et le projet) de la conduite du changement, les métiers sont souvent l objet d une insuffisance en terme d accompagnement.

3 1. Le changement et ses croyances dogmatiques. Les notions de progrès et de changement sont étroitement liées à l héritage des Lumières et à la promesse d un monde meilleur. Nous serions, selon A. Touraine, dans des sociétés dites «historiques» qui ont tourné le dos à la perpétuation de la tradition et qui ont accédé à la modernité de par leurs capacités à s auto transformer. Dans cette perspective, il convient de souligner que les mouvements associatifs contribuent aujourd hui comme hier à ce processus d auto développement des sociétés de par leur capacité à faire surgir dans l espace public des besoins que ni l Etat, ni le marché ne sont en mesure de satisfaire. Si le changement constitue un trait caractéristiques de la modernité, on observe ces trente dernières années une accélération des mutations organisationnelles. La mondialisation, l individuation de la demande, la révolution technologique des moyens de communication conduisent les entreprises, comme les établissements publics ou les associations, à s inscrire dans des processus d aménagement, d adaptation voire de transformation radicale de leurs modes de fonctionnement hérités. Au-delà de ce constat empirique, on repère aussi la diffusion de plus en plus sensible dans les cercles de management et dans l opinion publique d une nouvelle croyance selon laquelle le changement serait par nature positif et nécessaire à l homme et, ce faisant, la «résistance au changement», une anomalie à combattre. Il convient face à la déferlante des ouvrages et conseils de tout ordre dédiés à la conduite du changement de prendre une certain distance et de s interroger sur cette nouvelle norme sociale qui désigne in fine des comportements souhaitables et désirables. Après tout, on est en droit de se demander si le discours actuel sur le changement repose sur des bases aussi solides que celui qui autrefois valorisait le respect de l ordre ancien. On a parfois l impression que le changement constitue une «fin en soi» sans que soit pris le temps d une analyse objectivée des raisons justifiant le changement et encore moins sans le diagnostic préalable des caractéristiques sociales et culturelles de l organisation concernée par la transformation. La phase diagnostic est souvent considérée comme superflue, seul compte l état but de la réforme, ce qui génère d ailleurs un contentieux croissant sur les raisons et les conditions du changement engagé. Seul compte l engagement dans l action, la frénésie du mouvement comme preuve d efficacité. Assez fréquemment, on repère une absence de discours sur le sens du changement de la part même des acteurs qui en ont la responsabilité : les cadres dirigeants. Pour justifier le changement, on se contente souvent de convoquer la mondialisation, la concurrence, son caractère inéluctable. Les responsables de la mise en œuvre du changement donnent ainsi la fâcheuse impression de ne pas être les auteurs des décisions prises, renvoyant la responsabilités aux marchés boursiers ou aux contingences institutionnelles. Et lorsque l on interroge les cadres sur leurs

4 rôles dans un contexte de transformation : ils vous répondent : «je suis là pour donner du sens», confirmant ainsi que les orientations prises ne font pas sens pour elles-mêmes. L idéologie du changement comme «fin en soi» s appuie, comme le note N. Alter, sur une série de croyances dogmatiques relatives à la manière de «réussir» le changement. Parmi ces «conseils théorisés», il est possible d identifier plusieurs types de croyances : La théorie de «l appropriation cognitive» : le changement serait d abord une affaire de «communication» où il suffirait d expliquer aux salariés les bonnes raisons de changer pour qu ils en soient non seulement convaincus mais aussi acteurs. La théorie de «l essaimage» selon laquelle il suffit d introduire de nouveaux acteurs pour que le changement se propage à travers la fréquentation régulière de ces nouveaux salariés, qu ils soient jeunes, porteurs d un nouveau métier ou de «véritables managers». Or, le changement reste un processus social qui veut que le déviant, le nouveau, ait autant de chances d être normalisé (ou exclu) par la culture du groupe que d être reconnu comme un agent légitime de la transformation. -La théorie de «la coercition» ou du rouleau compresseur repose quant à elle sur l idée qu une fois le changement annoncé et la modification des règles de fonctionnements opérés, les salariés seront naturellement conduits à ou obligés de s adapter. Il s agit en réalité dans ce type de politique centralisée de conduite du changement (Top and Down) de convaincre la hiérarchie et de leur demander de contraindre leurs subordonnées à s adapter, déniant au passage l existence maintes fois montrée d une la régulation autonome de l activité. Sous-estimant à la fois la capacité sociale des acteurs à interpréter les règles et les dilemmes des cadres en situation de «tampon», ce type de politique ne contribue t-elle pas au divorce de plus en plus consommé entre la hiérarchie intermédiaire et le sommet stratégique des entreprises? Ces différentes théories du changement ont en commun de nier toute rationalité et toute subjectivité aux individus. Or les comportements humains sont en partie mus par la recherche d intérêts particuliers dans une situation évolutive et de sens par rapport à leurs valeurs. Ce sont bien ces catégories «wébériennes» de l action humaine, orientée en finalités et en valeurs, qui restent le principal moteur de la mobilisation des individus au travail. La perméabilité au changement n est pas une aptitude innée mais résulte d un calcul stratégique et d une adhésion à un projet. Aussi la conduite du changement dans les organisations ne peut-elle faire l économie de l analyse des termes de la régulation sociale à l œuvre. La structuration des jeux d acteurs comme celle des identités renferment autant de points d appui que de freins au changement. Aussi, l analyse des pratiques et des valeurs professionnelles qui seront appelées à évoluer dans le cadre du changement constitue une variable clé. Le métier peut être à certains égards considéré comme un projet en soi (une vocation) qui s agrège à un univers de référence porteur de ses propres valeurs, d une morale (la déontologie). Aussi, l homme de métier est-il

5 plus que sensible à la question de l avenir de sa pratique (quels sont les dispositifs mis en place par l organisation pour ajuster son savoir faire aux nouvelles attentes?) comme au respect de ses valeurs (jusqu où le changement attendu est-il en adéquation ou non avec ces dernières?). On le mesure, la problématique du changement est complexe tant les associations d action sociale et médico-sociale peuvent être appréhendées comme abritant autant de projets individuel et collectif qu il y a de métiers. Ceci expliquant peut être aussi pourquoi la coopération entre éducateurs, assistantes sociales, psychologues, médecins et cadres n est jamais réelle si les intérêts et les valeurs propres à chacun de ces métiers ne sont pas transcendées par un projet partagé. Aussi, comme nous allons le voir, il existe en France plusieurs façon de faire société au travail dans un contexte évolutif. Pour illustrer notre propos nous nous appuierons sur la recherche «Les mondes sociaux de l entreprise» (Desclée de Brouwer. Paris 1995) menée auprès de plus d une centaine d organisations par I. Francfort, F.Osty, R. Sainsaulieu et M. Uhalde. Cette recherche centrée sur les univers marchands et publics et qui restent à faire dans le champ des associations permet par ailleurs de relativiser le diagnostic d une transformation généralisée des organisations, ou plus précisément de distinguer les organisations qui vivent des transformations radicales de leurs régulations sociales héritées, de celles qui tout en s adaptant aux évolutions de leur environnement parviennent à maintenir leurs principales caractéristiques culturelles.. 2. Changement et mondes sociaux 1. Trois axes principaux, correspondant à trois questions d époque, permettent de discriminer ces configurations socio-productives. - Le mode d intégration sociale Ce premier axe, au demeurant fort classique, permet de qualifier la nature du lien social et le mode d intégration des individus dans l entreprise. Il distingue un lien de type communautaire, reposant sur la perpétuation d un ordre traditionnel et le partage d un même destin entre les membres de la communauté d entreprise. Il se manifeste par l ampleur des normes sociales, des rites destinés à transmettre le modèle culturel. On retrouve dans le modèle communautaire les traces de cette socialisation forte, s exprimant sous la forme d un rappel permanent à l histoire pionnière, en lien avec la stratégie de développement actuel de l entreprise. Les rites y sont nombreux et la fiabilité des modes de coopération expliquent une réactivité très poussée. 1 Ce chapitre s inspire plus particulièrement des travaux de F.Osty, Sociologue au LISE.

6 MODERNISATION A l inverse, d autres organisations se caractérisent par un lien de type sociétaire, érigeant la règle et son processus d élaboration comme fondement de l organisation des rapports de production. Dans cette perspective, la règle est le produit d une négociation entre acteurs aux intérêts divergents et sert de médiation entre les hommes, permettant d établir des compromis provisoires et contingents. Le modèle de la bureaucratie représente l archétype de mode de fonctionnement où le jeu autour de la règle (de son application, de sa transgression ou de sa transformation) constitue le quotidien des relations entre catégories d agents. - L orientation du changement Cet axe permet de distinguer les entreprises engagées dans des changements de types adaptatifs de celles exposées à un processus de modernisation et donc à l inflexion d une trajectoire de développement. Dans un cas, le changement est orienté vers la reproduction du mode d intégration, c est-à-dire qu il s appuie sur les ressorts de la régulation sociale pour s adapter aux défis de l environnement. Dans le cas de l entreprise communauté ou de la bureaucratie, les évolutions ne remettent pas en cause les fondements du modèle de fonctionnement car c est le recours aux valeurs fondatrices de qualité et de flexibilité qui assure une stratégie d expansion sur le marché, tandis que le foisonnement de nouvelles règles constitue le mode de changement bureaucratique. D autres entreprises sont engagées durablement dans l invention de nouvelles manières de fonctionner (nouveaux modes d organisation du travail ou de gestion des hommes, mais aussi nouveaux comportements au travail) sous peine de disparaître du marché. Le modèle de la crise ou de l entreprise modernisée représentent deux voies possibles d une transformation en profondeur de leur système Les Mondes Sociaux de l Entreprise Modèle en Reproduction Intégration par la Règle BUREAUCRATIQUE DUALE MODE D'INTEGRATION SOCIALE COMMUNAUTE Intégration par la Culture d'entreprise EN CRISE MODERNISEE Modèle en Transformation

7 productif. Dans un cas, le changement s effectue par rupture forte des compromis antérieurs tandis que dans l autre cas, la transition est pilotée et s apparente à une recomposition des métiers dans l entreprise. - Le degré de légitimité du projet de développement socio-économique Ce troisième axe met en évidence une autre question d époque : celle de la légitimité du projet de développement socio-économique. On voit alors émerger de manière forte deux modèles illégitimes, où la disjonction entre la base opérationnelle et la direction s ancrent sur un désaccord manifeste sur la trajectoire économique mais aussi sociale de l entreprise. L entreprise duale, correspondant à une version moderne du taylorisme, montre que le management par coercition d une catégorie sur l autre représente l imposition du changement par la force à défaut de l être par un projet mobilisateur. La fragmentation sociale liée notamment à la dualité des statuts (d un côté, la main-d œuvre stable et intégrée, de l autre un volant toujours plus important de main-d œuvre précaire et dominée) et au durcissement des conditions de travail (burn out et pathologie du travail). Quant à l entreprise en crise, elle correspond à un antagonisme plus ou moins larvé entre anciens et modernes sur la transformation des métiers. Cette tension s épanouit dans un contexte d illisibilité des choix de gestion et de stratégie et aboutit à un enlisement dans la crise de régulation. Au final, ces trois questions d époque permettent de qualifier le type de système social de production et éclairent les enjeux de changement de l entreprise. D une part, il n existe pas d opposition entre des mondes a priori statiques et d autres engagés dans le changement. Toutes les entreprises sont soumises à du mouvement et évoluent, mais avec une orientation différente selon les cas et des modalités différenciées. Des trajectoires de développement différenciées La diversité des formes empiriques de production souligne par ailleurs différentes trajectoires socioéconomiques visant la performance. Il n existe pas de déterminisme absolu où un seul modèle de fonctionnement serait valable pour toutes les entreprises. Les mondes sociaux correspondent à des positionnements différents sur le marché, activant des facteurs de compétitivité spécifique. Ainsi, il convient de prendre la mesure du contexte socio-économique et socio-politique des organisations pour penser les voies et modalités d accompagnement du changement. Cette lecture interdit donc toute vision simpliste d un transfert de modèle (provenant souvent d outre-atlantique) d une entreprise à l autre, voire de la généralisation des modèles de management. Elle milite plutôt en faveur d une approche au cas par cas, par dévoilement de ressources latentes, par la prise en compte de

8 l héritage socio-organisationnel dans la définition d une stratégie, plutôt que par une polarisation unique sur les contraintes de l environnement. Cette vision intégrant les facteurs internes tout autant que les facteurs exogènes doit permettre de mieux positionner les organisations en fonction de leurs atouts respectifs, pour leur assurer un développement pérenne.