Christian VANDENBERGHE

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1 Revue québécoise de psychologie, vol. 21, n 3, VERS UNE MODÉLISATION DES PROCESSUS ET FACTEURS D ADAPTATION À UN NOUVEAU CONTEXTE ORGANISATIONNEL : L APPORT DE LA LITTÉRATURE SUR LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE Nathalie DELOBBE 1 Université catholique de Louvain Christian VANDENBERGHE Université catholique de Louvain Résumé Face aux transitions de plus en plus nombreuses qui émaillent les trajectoires professionnelles, il importe aujourd hui plus que jamais de comprendre les dynamiques et facteurs d adaptation des individus à un nouvel environnement organisationnel. Les nombreux travaux menés récemment sur la socialisation organisationnelle sont à cet égard riches d enseignements. Tout d abord, ils nous éclairent quant aux diverses stratégies proactives mises en œuvre par les individus pour réguler ces situations de transition. Ensuite, ils permettent de mieux apprécier l impact des pratiques de gestion du personnel, telles que la formation ou le mentoring, sur ces stratégies et, en définitive, sur divers indicateurs d adaptation au travail. Enfin, ils mettent en évidence certaines différences individuelles, liées à la personnalité ou à des variables biographiques, qui modulent le processus de socialisation organisationnelle. Mots clés : socialisation organisationnelle, transition professionnelle, pro-activité, adaptation au travail Les tendances actuelles en matière d organisation du travail, l évolution constante des technologies et la mondialisation de l économie sonnent le glas des trajectoires de carrière linéaires (cf. Academy of Management Executive, n 10, vol. 4, 1996). D abord, chaque em ployé doit faire face, au fil de sa vie professionnelle, à des transitions de plus en plus nombreuses découlant notamment des politiques de mutations et promotions, des licenciements massifs et de la multiplication des formes de contrats intérimaires et temporaires. Par ailleurs, même ceux qui conservent leur poste de travail au sein de la même entreprise sont ou seront confrontés à des restructurations majeures dans l organisation et le contenu de leur travail, exigeant de leur part un important effort d adaptation. La compréhension des processus adaptatifs mis en œuvre par les individus 1. Unité de psychologie du travail et des organisations, Faculté de psychologie et des sciences de l éducation, Université catholique de Louvain, Place Cardinal Mercier, 10, B-1348 Louvain la Neuve, Belgique. Courriel : delobbe@ergo.ucl.ac.be 111

2 pour faire face à ces multiples transitions constitue aujourd hui un défi incontournable pour les psychologues des organisations. À cet égard, les nombreux travaux menés sur la socialisation organisationnelle sont riches d enseignements (Bauer, Morrison et Callister, 1998; Saks et Ashforth, 1997a). Définissant la socialisation organisationnelle comme «le processus par lequel une personne apprend les valeurs, normes et comportements requis pour lui permettre de participer comme membre de l'organisation» (Van Maanen, 1976), ces travaux se sont centrés initialement sur l adaptation de jeunes diplômés entrant dans leur première affectation professionnelle. Néanmoins, parce qu elle combine l initiation à un nouvel environnement organisationnel, l intégration dans un groupe social et la construction de relations professionnelles, la clarification de nouvelles attentes de rôle et l apprentissage d une tâche spécifique, l entrée organisationnelle peut être considérée comme l archétype des transitions professionnelles. En ce sens, la littérature dans ce domaine est utile à la conceptualisation de bien d autres transitions professionnelles. L objectif du présent article est de passer en revue les acquis de ce courant de recherche en vue d élaborer un modèle explicatif de l adaptation individuelle à une transition professionnelle. Dans cette entreprise de modélisation, quatre approches seront distinguées : (1) une première approche, plus descriptive, se centrera sur les étapes qui caractérisent l expérience d entrée organisationnelle, (2) une seconde approche examinera les processus psychosociaux mis en œuvre par des novices pour faire face à un nouvel environnement de travail; (3) une troisième approche analysera les facteurs d ordre organisationnel, en particulier les pratiques d encadrement des recrues, dont l influence sur le processus de socialisation a été démontrée; (4) enfin, une quatrième approche examinera en quoi certaines différences individuelles modulent le déroulement d un processus de socialisation organisationnelle. La figure 1 permet de situer les diverses approches de la socialisation organisationnelle et de positionner les cadres de référence passés en revue dans cet article. ÉTAPES DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE Dans une perspective essentiellement descriptive, les premiers modèles de la socialisation organisationnelle se sont attachés à identifier les diverses étapes qui jalonnent l entrée dans une organisation (Feldman, 1976, 1981; Trice et Beyer, 1993; Van Maanen, 1976; Wanous, 1992). Ces modèles ont eu pour mérite principal d affirmer la nature développementale du processus de socialisation et de spécifier les contenus et répercussions attitudinales de cette dynamique. Bien que plusieurs variantes de ces modèles séquentiels existent, trois étapes génériques émergent : la socialisation anticipatoire, l accommodation et l adaptation. Supprimé : 112 RQP, 21(3)

3 (1) ÉTAPES Socialisation anticipatoire Accommodation Adaptation (3) FACTEURS CONTEXTUELS Pratiques de sélection et de recrutement Pratiques de socialisation : - degré d individualisation-institutionnalisation - formation formelle - mentoring - situations de travail Comportements de recherche d informations Initiation : Performance au travail - à la tâche (2) PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX Stratégies de gestion du stress - au rôle - au groupe - à la culture Bien-être individuel : anxiété, satisfaction, etc. Auto-gestion comportementale d organisation. Loyauté à l entreprise : engagement, identification, intention de rester, etc. Trajectoire biographique : - expériences professionnelles - réalisme des attentes Personnalité : - sentiment d efficacité - désir de contrôle et désir de feed-back. (4) DIFFÉRENCES INDIVIDUELLES Figure 1 Dynamique de la socialisation organisationnelle

4 Socialisation anticipatoire Tout d abord, le processus de socialisation débute dès la phase de recherche et de choix de l emploi ou de réorientation professionnelle. Lors de cette étape de socialisation «anticipatoire», la recrue se forge des attentes et des représentations plus ou moins réalistes quant à l entreprise dans laquelle elle va entrer et quant au rôle qu elle aura à y tenir. Le processus de sélection réciproque qui oriente candidat et entreprise l un vers l autre conditionne aussi le degré d adéquation entre les capacités de la personne et les exigences du poste qu elle aura à occuper, d une part, entre ses priorités personnelles et les valeurs caractéristiques de l entreprise dans laquelle elle entre, d autre part. A cet égard, des études empiriques ont confirmé l'impact des stratégies de recrutement et de sélection sur la congruence individu-poste et individu-organisation à l'embauche (p. ex. Cable et Judge, 1997; Chatman, 1991; Saks et Ashforth, 1997c) et mis en évidence l'importance de la congruence comme prédicteur de réussite dans la carrière et d adaptation à l'organisation (p. ex. Bretz et Judge, 1994; Saks et Ashforth, 1997c). En bref, le réalisme des attentes et l adéquation entre la personne et son environnement de travail constituent donc deux facteurs déterminants dans la réussite ultérieure du processus d ajustement au travail. Supprimé : du processus de socialisation et de spécifier les contenus et répercussions attitudinales de cette dynamique. Bien que plusieurs variantes de ces modèles séquentiels existent, trois étapes génériques émergent : la socialisation anticipatoire, l accommodation et l adaptation. Accommodation La seconde étape, dite d accommodation, correspond à l entrée en fonction proprement dite. La plupart des auteurs décrivent cette période comme une phase de surprise, d étonnement, parfois de choc, tant l écart entre les attentes et la réalité peut être grand (Louis, 1980; Trice et Beyer, 1993; Van Maanen, 1976). Tant au niveau cognitif qu affectif, les repères de l individu sont ébranlés. Le nouveau venu doit entreprendre la construction d attitudes et de schémas comportementaux adaptés à sa nouvelle situation, et cela, en réponse à quatre défis centraux : acquérir une maîtrise suffisante des tâches à réaliser, développer les comportements attendus dans le cadre de son nouveau rôle, s insérer socialement dans un groupe et, enfin, s initier aux valeurs culturelles propres à chaque entreprise. Dans l accommodation progressive à son nouveau contexte, la recrue sera soutenue avec plus ou moins d efficacité par les pratiques d orientation, de formation et de socialisation mises en œuvre par l entreprise, comme nous l analyserons ci-après. Adaptation Enfin, l étape finale du processus d entrée organisationnelle se caractérise par la résolution des conflits de rôle dans et en dehors du travail et s accompagne de diverses répercussions bénéfiques pour l individu et pour l entreprise : satisfaction générale, motivation interne, engagement organisationnel, sentiment de contrôle sur son travail, performance et intention de rester dans l entreprise. A ce titre, ce modèle des étapes a fourni aux chercheurs du domaine une série de variables Supprimé : Saut de page 114 RQP, 21(3)

5 toujours retenues aujourd hui comme indicateurs de succès du processus d adaptation à une transition professionnelle. Reconnaissons toutefois que, développés dans un contexte de stabilité organisationnelle, la plupart de ces indicateurs reposent sur l idée de moins en moins défendable d un engagement réciproque et durable entre entreprises et employés. Cette panoplie d indicateurs de socialisation gagnerait aujourd hui à être complétée par des variables dénotant une vision plus individualisante de la socialisation, indiquant comment au cours d un processus adaptatif les recrues peuvent se construire une identité au travail et des capacités professionnelles transcendant leur appartenance à une entreprise particulière. S il est assez efficace pour décrire le déroulement de la socialisation, ce modèle nous renseigne peu sur les stratégies comportementales, affectives et cognitives dont disposent les nouveaux venus pour s adapter à leur nouvel environnement. En conséquence, les travaux plus récents se sont orientés vers une analyse plus fine des processus psychosociaux au cœur de la socialisation. PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX AU CŒUR DE LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE Avec une remarquable unanimité, les auteurs placent actuellement l interactionnisme symbolique (Berger et Luckmann, 1966, Blumer, 1969) au cœur des dynamiques de socialisation, qu elles soient organisationnelles ou autres (Louis, 1980; Reichers, 1987). La socialisation organisationnelle se définit dès lors comme un processus d interactions symboliques soutenant la création de significations et d interprétations socialement partagées ainsi que la construction d identités situationnelles. Plus précisément, les sentiments de surprise et d incertitude liés à l entrée dans un nouvel environnement ne peuvent être gérés par les schémas inconscients et préprogrammés qui guident habituellement nos comportements (Louis, 1980). Ces surprises déclenchent dès lors des processus d interprétation et de construction de sens par lesquels le nouveau venu cherche à rendre son environnement plus prévisible, compréhensible et, en fin de compte, contrôlable (Miller et Jablin, 1991). Les stratégies de construction de sens mobilisées par le nouveau venu ont d abord été analysées sous l angle des comportements de recherche d informations, mettant l accent sur l importance des interactions sociales. Par ailleurs, les modes de gestion du stress et l auto-gestion comportementale ont eux aussi été étudiés comme des stratégies proactives de réduction d incertitude. Enfin, certains travaux ont examiné en quoi plusieurs stratégies proactives se combinent dans un processus de socialisation. Comportements de recherche d informations 115

6 En référence à la théorie sociale cognitive (Bandura, 1986), la socialisation a d abord été analysée comme une dynamique d apprentissage social dans laquelle le nouveau venu se procure l information utile, par expérimentation et observation, auprès des «autruis» les plus significatifs de son entourage (Ostroff et Kozlowski, 1993). Dans cette perspective, de nombreux travaux ont examiné les divers comportements de recherche d information mis en œuvre par les recrues et leurs contributions respectives dans le processus de socialisation organisationnelle. Toutes ces études, sauf une (Mignerey, Rubin et Gorden, 1995), confirment l hypothèse générale (Miller et Jablin, 1991, Reichers, 1987) selon laquelle la fréquence des comportements de recherche d informations est associée positivement à la qualité de l adaptation organisationnelle (Depolo, Fraccaroli et Sarchielli, 1997, 1998; Morrison, 1993a, 1993b; Ostroff et Kozlowski, 1992, 1993; Saks et Ashforth, 1997b). Ces travaux ont, en outre, montré avec beaucoup de finesse que les multiples sources d informations disponibles contribuent différemment aux quatre facettes du processus de socialisation, à savoir l initiation à la tâche, au rôle, au groupe et à l organisation (Morrison, 1993a, 1993b; Ostroff et Kozlowski, 1992, 1993). Ainsi, les sources impersonnelles d information, telles que la consultation des manuels, procédures et autres informations écrites, ou encore les feed-back produits par l exercice du travail, sont surtout profitables à l acquisition de connaissances liées à la tâche et contribuent effectivement à accroître la maîtrise perçue de la tâche (Morrison, 1993a; Ostroff et Kozlowski, 1992). A l inverse, les mentors sont particulièrement utiles à fournir de l information sur les fonctionnements organisationnels et sur les attentes de rôle mais non sur la tâche et le groupe (Ostroff et Kozlowski, 1993). Les collègues contribuent à faire connaître aux recrues les normes de comportements en vigueur au sein du groupe et de l organisation, facilitant ainsi leur acculturation (Morrison, 1993a, 1993b). Ils procurent également des feed-back utiles à la construction de relations interpersonnelles harmonieuses et à l intégration sociale (Morrison, 1993a, 1993b). Enfin, les supérieurs offrent pour leur part des informations permettant à la nouvelle recrue de préciser le rôle attendu d elle, d acquérir les procédures opératoires de travail et d évaluer correctement la qualité de son travail. Notons aussi que les stratégies de demandes explicites d informations, qui exposent davantage le demandeur au jugement social et sont donc plus risquées, sont utilisées essentiellement pour recueillir de l information technique relative à l exécution de la tâche (Depolo et al., 1997; 1998; Morrison, 1993b). Les informations plus sensibles portant sur les normes implicitement partagées dans l entreprise ou sur l intégration relationnelle sont recueillies de façon privilégiée par observation (Depolo et al., 1997). Enfin, ce sont les sources interpersonnelles d information, en particulier les collègues et supérieurs, et non les sources impersonnelles qui contribuent le plus à renforcer l engagement organisationnel et la satisfaction au travail (Morrison, 1993a; Ostroff et Kozlowski, 1992). 116 RQP, 21(3)

7 D emblée, ces travaux soulignent l importance et le rôle spécifique joué par les divers agents de socialisation présents dans l entourage immédiat du nouveau venu. En ce sens, ils concordent avec les résultats de travaux antérieurs (Louis, Posner et Powell, 1983; Nelson et Quick, 1991; Posner et Powell, 1985) qui ont mis en évidence que, par rapport à des dispositifs plus formels de socialisation, les interactions quotidiennes avec les pairs, le supérieur et les collègues plus expérimentés constituent les ressources à la fois les plus accessibles et les plus utiles aux jeunes recrues. Néanmoins, en assimilant proactivité et comportements de recherche d informations, ces travaux relèvent d une vision assez réductrice des processus complexes constitutifs de la dynamique de socialisation. Fort heureusement, quelques études ont mis en lumière d autres façons pour la nouvelle recrue de gérer activement son entrée organisationnelle, par exemple, en termes de gestion du stress ou d auto-gestion comportementale. Stratégies de gestion du stress Les multiples décalages et conflits inhérents à l'entrée dans une entreprise, le sentiment de ne pas disposer des capacités nécessaires pour faire face aux exigences et contraintes émanant de l'environnement génèrent de l'anxiété et des réactions de stress (Katz, 1985; Ashford et Taylor, 1990). En fonction des caractéristiques personnelles de l'individu et des possibilités offertes par le contexte organisationnel, ces réactions affectives peuvent être gérées par deux formes génériques de «coping» (Feldman et Brett, 1983). La première de ces stratégies, centrée sur le problème, vise à modifier ou à supprimer la source de stress, par exemple, en redéfinissant son travail ou en formulant des buts acceptables. La prestation d heures supplémentaires, la modification de ses procédures de travail, ou encore la délégation de ses responsabilités s inscrivent dans cette première option. La seconde stratégie, centrée sur les symptômes, cherche à réduire la détresse émotionnelle par des processus cognitifs de déni ou de recadrage positif des problèmes, par des processus sociaux de partage et de soutien affectif, ou encore, par des comportements palliatifs physiques (alcool, drogues) ou psychologiques (dépression, projection, etc.). En ce sens, la recherche d interactions avec les divers agents de socialisation identifiés ci-dessus a aussi valeur de support émotionnel. Les stratégies spécifiques de gestion du stress mobilisées par un individu dépendront notamment du type de transition professionnelle considérée et des ressources contextuelles qui y sont associées. Ainsi, Feldman et Brett (1983) ont montré que les personnes changeant de poste au sein d une même entreprise ont davantage recours aux stratégies de résolution de problèmes, principalement par la prestation d heures supplémentaires et par la délégation, tandis que les nouvelles recrues utilisent surtout des stratégies centrées sur les émotions, recherchant significativement plus de support social dans leur entourage. Cette 117

8 recherche de support social paraît de fait être un comportement particulièrement approprié en cas d entrée organisationnelle puisque les recrues bénéficiant du soutien de leurs collègues et supérieurs perçoivent effectivement leur situation comme étant moins stressante et sont moins exposées aux conséquences dommageables du stress, telles que l insatisfaction, le désengagement et l intention de quitter (Fisher, 1985). Auto-gestion comportementale Autre stratégie permettant de gérer l incertitude inhérente à une transition professionnelle, l auto-gestion comportementale (Bandura, 1986) fait référence à ces techniques d auto-observation, de fixation d objectifs personnels, d auto-récompense et d auto-punition, de répétition et d entraînement aux situations à venir qui nous permettent de maintenir notre motivation interne et de diriger nos comportements vers les buts souhaités (Ashford et Taylor, 1990; Manz, 1983). L auto-gestion semble faciliter la socialisation par l intervention de deux mécanismes, l un informationnel, l autre émotionnel. D une part, elle accroîtrait les capacités d apprentissage et d acquisition d informations relatives aux comportements et attitudes requis dans le nouvel environnement professionnel. D autre part, elle constituerait un comportement de régulation émotionnelle, en permettant de réduire l anxiété chez le nouveau venu (Saks et Ashforth, 1996). Toutefois, ces comportements ne semblent avoir aucun effet sur les indicateurs plus distants d ajustement au travail, à savoir la satisfaction et l engagement organisationnel (Laker et Steffy, 1995; Saks et Ashforth, 1996). Bien que des travaux supplémentaires soient nécessaires pour mieux apprécier les multiples répercussions de ces stratégies d auto-gestion comportementale, ce courant de recherche mérite d autant plus d attention que ses retombées pratiques potentielles sont relativement directes. A titre d exemple, dans le champ de la formation en entreprise, certaines techniques, simples et peu coûteuses, ont été développées pour soutenir la mise en œuvre de comportements d autogestion pendant et après une formation et ont fait la preuve de leurs répercussions bénéfiques en termes d apprentissage et de transfert en situation de travail (cf. Haccoun et Saks, 1998). Combinaisons de stratégies proactives Quelques travaux ont examiné les effets combinés et respectifs de plusieurs stratégies proactives sur l ajustement au travail. Ainsi, une vaste étude menée auprès de deux mille jeunes issus de huit pays européens a montré que les recrues font face aux exigences de leur nouvel emploi en combinant la recherche d aide et de conseils auprès des autres, la construction de réseaux relationnels, l introduction d innovations dans le contenu de leur travail, la communication de leurs buts et aspirations personnels, le développement et le perfectionnement de leurs aptitudes personnelles, la planification de leur propre carrière, et la prestation d heures supplémentaires (Depolo, Fraccaroli et Sarchielli, 1994; Feij, Whitely, Peiro et Taris, 1995; Touzard, Lancry-Hoestlandt, Depolo et 118 RQP, 21(3)

9 Sarchielli, 1996; Whitely, Peiro et Sarchielli, 1992). Conjointement, ces stratégies multiples contribuent à accroître la valorisation intrinsèque du travail ainsi que la qualité de la relation établie avec les collègues et supérieurs. Dans le même esprit, Ashford et Black (1996) ont examiné le rôle joué par les quatre stratégies suivantes : (1) les comportements de recherche d information déjà bien connus, (2) les activités de construction de réseaux relationnels (insertion sociale générale, relation avec son supérieur et établissement de contacts avec les autres départements), (3) la négociation de changements de rôle et de modifications dans son environnement organisationnel ou dans le contenu de son travail, (4) une stratégie plus strictement cognitive de cadrage positif de la situation. Leurs résultats révèlent que la performance au travail et la satisfaction générale sont fonction des stratégies de cadrage cognitif, de la construction d'une bonne relation avec le supérieur et de l'insertion relationnelle générale. Lorsque ces stratégies sont prises en compte, les effets pourtant souvent démontrés des comportements de recherche d'information et de feed-back disparaissent. De toute évidence, il importe de poursuivre l examen des multiples stratégies adaptatives qui peuvent être activées par des individus confrontés à une transition organisationnelle, et cela dans une double perspective : (1) analyser l articulation de ces diverses stratégies à un moment donné mais aussi dans le déroulement temporel de la socialisation et, (2) détecter les facteurs organisationnels, en particulier les pratiques d encadrement des nouveaux venus, qui facilitent ou entravent la mise en œuvre des stratégies proactives décrites ci-dessus. A cet égard, les travaux suivants nous apportent des données utiles. FACTEURS CONTEXTUELS INFLUENÇANT LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE Supprimé : Saut de page Dans l engouement pour le phénomène de la culture organisationnelle qui anima les années 80, nombreux sont les auteurs qui se sont intéressés aux moyens et stratégies susceptibles d être mis en œuvre par l entreprise pour assurer l adhésion de ses membres (p. ex. Allen et Meyer, 1990; Chatman, 1991, Jones, 1986; Louis et al., 1983). Leurs travaux ont analysé en quoi les pratiques d orientation, de formation et de mentoring des recrues, ainsi que certaines caractéristiques des situations de travail, pouvaient être mises en relation avec des indicateurs assez lointains d ajustement au travail. Menés initialement dans une approche très fonctionnaliste du processus de socialisation, ces travaux nous éclairaient peu quant aux processus de nature informationnelle et émotionnelle à travers lesquels les procédures de socialisation influencent les nouvelles recrues (Wanous et Colella, 1989). En réponse à cette objection, quelques études plus récentes ont mis en évidence l impact de ces pratiques et Supprimé : Collela, 119

10 facteurs organisationnels sur le déploiement par le nouveau venu de divers comportements proactifs et, en définitive, sur l ajustement au travail. Degré d individualisation-institutionnalisation des tactiques de socialisation Un premier courant de travaux, très fécond, a examiné en quoi la configuration globale des tactiques de socialisation utilisées par l entreprise influence les modes d ajustement au travail des jeunes recrues (Allen et Meyer, 1990; Ashforth et Saks, 1996; Ashforth, Saks et Lee, 1997; Baker, 1995; Jones, 1986; Laker et Steffy, 1995; Mignerey et al., 1995; Saks et Ashforth, 1997b). Ces travaux se sont fondés sur l hypothèse que, plus que les contenus ou messages transmis aux nouveaux venus, c est la façon dont sont structurées leurs premières expériences professionnelles qui détermine le développement de leurs attitudes et comportements au travail (Van Maanen et Schein, 1979). Dimensions structurant les tactiques de socialisation Six dimensions structurelles permettent de distinguer les tactiques de socialisation dites institutionnalisées de celles qui sont plus individualisées. Les stratégies institutionnalisées (vs individualisées) sont celles qui sont à la fois : (1) collectives (vs individuelles), les recrues étant exposées en groupe à un même ensemble d expériences; (2) formelles (vs informelles), les recrues étant extraites de leur situation de travail pour effectuer un apprentissage prescrit et structuré; (3) séquentielles (vs aléatoires), les étapes de la progression étant prédéfinies et clairement identifiables, (4) à durée fixe (vs. variable); chaque étape devant s effectuer dans un temps imparti à l avance; (5) modélisées (vs non modélisées), les membres plus anciens et expérimentés constituant des exemples dont les recrues peuvent s inspirer et (6) contribuent à reconstruire (vs à renforcer) l identité de la recrue en lui inculquant des valeurs et capacités plus conformes aux orientations de l entreprise. Ces six facteurs de structuration de l entrée organisationnelle ont des répercussions sur les comportements d innovation manifestés par la recrue, d une part, et sur son engagement envers l entreprise, d autre part. Supprimé : : Impact des tactiques de socialisation sur l innovation de rôle Un premier effet des stratégies organisationnelles de socialisation est de conditionner directement l autonomie et la latitude d innovation laissée à la recrue. En effet, les tactiques institutionnalisées donnent lieu à des réponses plus conformistes, contraignant l individu à reproduire les modèles de comportements partagés dans l entreprise. A l inverse, les stratégies individualisées incitent ou obligent le novice à davantage de comportements innovateurs, à une redéfinition de son rôle, de ses missions et du contenu même de son travail (Allen et Meyer, 1990; Ashforth et Saks, 1996; Ashforth, Saks et Lee, 1997; Jones, 1986; Mignerey et al., 1995; Saks et Ashforth, 1997b). Ces effets s expliquent par 120 RQP, 21(3)

11 le fait que les stratégies individualisées stimulent l auto-gestion comportementale et, en particulier, la propension des nouvelles recrues à se fixer leurs propres buts dans les tâches qu elles ont à accomplir et à réguler leur progression vers ces buts (Laker et Steffy, 1995). En somme, les stratégies individualisées permettent aux novices d affirmer davantage leur individualité, d orienter le cours de l action collective et d être vecteurs d innovation dans l entreprise. Impact des tactiques de socialisation sur la loyauté envers l entreprise En revanche, ce sont les tactiques de socialisation institutionnalisées plutôt qu individualisées qui permettent de renforcer la satisfaction générale, l engagement organisationnel, le sentiment de maîtrise de la tâche, l intention de rester dans l'entreprise et de réduire les symptômes de stress et d anxiété, ainsi que l ambiguïté et les conflits de rôle (Allen et Meyer, 1990; Ashforth et Saks, 1996; Ashforth et al., 1997; Jones, 1986; Laker et Steffy, 1995; Mignerey et al., 1995; Saks et Ashforth, 1997b; Zahrly et Tosi, 1989). Baker (1995) a mis en évidence que c est essentiellement parce qu elles accroissent les possibilités d interactions avec des membres de l organisation que les tactiques institutionnalisées génèrent plus de loyauté mais aussi plus de conformisme à l organisation. Dans le même ordre d idées, deux autres études (Saks et Ashforth, 1997b; Mignerey et al., 1995) ont montré que les tactiques institutionnalisées constituent un cadre qui stimule chez la nouvelle recrue des comportements de recherche d informations par observation et par demande de feed-back de la part des collègues et supérieurs. Les occasions d interactions sociales et comportements de recherche d informations constituent donc des variables intermédiaires centrales dans la relation largement démontrée entre tactiques de socialisation et loyauté à l entreprise. La formation formelle comme dispositif de socialisation Sans conteste, les programmes internes de formation constituent des dispositifs privilégiés d'intégration des nouveaux engagés, largement utilisés au sein des entreprises (Anderson, Cunningham-Snell et Haigh, 1996). Pouvant se définir comme l'ensemble des dispositifs formels qu'une entreprise utilise pour faciliter l'apprentissage des connaissances, aptitudes et comportements nécessaires à l'exercice de la tâche (Feldman, 1989), la formation poursuit cependant dans de nombreux cas des objectifs plus larges, souvent peu explicités, d'initiation aux normes organisationnelles et de renforcement de la loyauté envers l organisation. Toutefois, rares sont les travaux empiriques qui se sont penchés sur la façon dont la formation affecte effectivement l'entrée de nouvelles recrues dans une organisation (Tannenbaum, Mathieu, Salas et Cannon-Bowers, 1991). Les résultats des quelques travaux menés dans ce domaine sont pour le moins mitigés. Plusieurs études (Chatman, 1991, Delobbe et Vandenberghe, 2000; Saks, 1996) montrent, en effet, que les recrues qui bénéficient d une formation ne se disent pas mieux adaptées à leur environnement professionnel et ne 121

12 sont pas mieux acculturées aux valeurs de l organisation que les autres. En outre, lorsqu elles sont comparées à d autres situations plus informelles propices à la socialisation, les pratiques formelles de formation démontrent des effets nettement inférieurs, voire nuls (Chatman, 1991; Louis et al., 1983; Nelson et Quick, 1991). Ces résultats de prime abord déconcertants doivent toutefois être relativisés au vu de certaines variables tierces modulant les effets socialisants de la formation. Ainsi, plusieurs études montrent clairement que l'effet socialisant de la formation n'est pas lié à sa durée ou à toute autre caractéristique objective mais bien à l'appréciation subjective que les participants en ont, appréciation fortement façonnée par leurs attentes et besoins initiaux (Delobbe et Vandenberghe, 2000; Fullagar, McCoy et Shull, 1992; Saks, 1996; Tannenbaum et al., 1991). Par ailleurs, certains travaux suggèrent que les répercussions d une formation varient en fonction du cadre institutionnel dans lequel prend place la formation (Guimond, 1995) ainsi que des contenus qui y sont abordés (Waung, 1995). En particulier, une étude récente (Klein et Weaver, 2000) indique que, lorsque le contenu de la formation est clairement centré sur la mission, l histoire, les traditions, les structures et principes de base de l entreprise, ses effets sur certaines facettes du processus de socialisation (connaissances des buts et valeurs organisationnels, de l histoire, intégration sociale et engagement affectif) sont tangibles. Le mentoring comme dispositif de socialisation Le mentoring se définit par l'instauration d'une relation de travail intense entre un protégé et un membre plus expérimenté de l'organisation ayant la responsabilité de le former aux aptitudes et connaissances requises par sa fonction, mais aussi de promouvoir son développement de carrière et de l'initier de façon plus large aux modes de fonctionnement et à la configuration politique de l'entreprise (Blau, 1988; Chao, 1997a). Les répercussions bénéfiques du mentoring, à court terme mais aussi à long terme, sur divers indicateurs d adaptation au travail ne font aujourd hui plus de doute. Les individus ayant ou ayant eu un mentor planifient mieux leur trajectoire professionnelle, se sentent plus impliqués dans leur carrière et mieux intégrés socialement, sont globalement plus satisfaits et mieux rémunérés et se disent mieux informés sur l'histoire, les buts et le fonctionnement de l'organisation (Chao, Walz et Gardner, 1992; Chao, 1997a; Ostroff et Kozlowski, 1993). Notons que le mentoring ne semble toutefois pas avoir de répercussions sur la maîtrise de la tâche en soi, d'autres modes d'apprentissage jouant probablement dans ce cas-là (Chao, 1997a; Ostroff et Kozlowski, 1993). Parmi les multiples caractéristiques d une relation de mentoring susceptibles d expliquer les effets bénéfiques de cette pratique, il s avère que deux facteurs jouent un rôle déterminant : (1) le type de fonction assumée par le mentor et (2) la qualité de la relation qui s instaure entre le mentor et son protégé. Supprimé : Supprimé : Saut de page 122 RQP, 21(3)

13 Type de fonction du mentor Classiquement, un mentor peut assumer deux fonctions distinctes : (1) une fonction de soutien dans la carrière par laquelle le mentor assure la visibilité de son protégé, le guide dans ses choix professionnels, lui donne l'occasion de réussir des défis et le protège; et (2) une fonction psychosociale d'acceptation, de renforcement de la confiance en soi du protégé, de soutien amical et de modelage des comportements (Kram, 1985; Noe, 1988). De ces deux fonctions, le soutien dans la carrière apparaît comme étant la plus déterminante en termes de satisfaction du protégé et de socialisation aux buts, à la structure politique et à l'histoire de l'organisation (Chao et al., 1992; Chao, 1997a). Cette fonction d'orientation de carrière semble plus développée lorsque le mentoring résulte d'une relation informelle (Chao et al., 1992). Supprimé : ) Qualité de la relation Au-delà des fonctions assumées par le mentor, la qualité ou la proximité de la relation établie entre les deux partenaires s'est révélée centrale dans la réussite du processus. Ainsi, la qualité de l'échange réciproque entre un nouveau venu et son mentor est associée directement à davantage de clarté dans le rôle attendu du nouveau venu, à une plus grande satisfaction de ses attentes, ou encore, à une meilleure intégration sociale. Ceci accroît en définitive son engagement organisationnel, son adhésion aux valeurs organisationnelles, sa satisfaction générale et son désir de rester dans l'entreprise (Blau, 1988; Heimann et Pittenger, 1996; Major, Kozlowski, Chao et Gardner, 1995). L étude de Heimann et Pittenger (1996) montre, en outre, que cette proximité relationnelle est ellemême renforcée par la fréquence des occasions d interactions entre le mentor et son protégé. Situations de travail propices à la socialisation organisationnelle Dans la lignée de l interactionnisme symbolique, nous avons déjà souligné l importance des contacts quotidiens noués en situations informelles de travail. Certains modes d organisation du travail contribuent à intensifier ces interactions quotidiennes, vecteurs de socialisation. Ainsi, le degré d interdépendance des tâches et l accessibilité physique des collègues accroissent significativement la fréquence des interactions initiées par les recrues, facilitant leur adaptation (Major et Kozlowski, 1997). Dans le même ordre d idées, les fonctions offrant plus de flexibilité ou de latitude d action conduisent à davantage de comportements innovants (Ashforth et Saks, 1995). Cet effet serait particulièrement marqué lorsque la recrue a, au départ, le sentiment que le rôle lui convient peu (Black et Ashford, 1995). Enfin, il apparaît que les fonctions qui se caractérisent par un haut potentiel de motivation (Hackman et Oldham, 1980) s assortissent plus souvent de programmes institutionnalisés de socialisation (Ashforth, Saks et Lee, 1998). Ceci renforce les effets déjà positifs de ces fonctions 123

14 sur l identification à l organisation, la satisfaction au travail et l intention de rester (Ashforth et al., 1998). En conclusion, les travaux analysant les facteurs contextuels qui pèsent sur la socialisation organisationnelle suggèrent aux gestionnaires quatre leviers majeurs pour accompagner les entrées et transitions organisationnelles : la politique de structuration de leurs programmes d orientation, le recours à des dispositifs de formation, la promotion de pratiques de mentoring et la conception de l organisation et du contenu du travail. En outre, ces travaux montrent que ce n est pas tant l intensité que les modalités caractérisant les pratiques de socialisation qui conditionnent leur efficacité. Concrètement, le caractère collectif et formel des programmes d orientation, l adéquation des formations aux besoins des participants, la qualité de la relation de mentoring, ou encore, la richesse et la flexibilité des fonctions, ont plus d importance que l ampleur objective des dispositifs de socialisation mis en place par l entreprise. DIFFÉRENCES INDIVIDUELLES MODULANT LE PROCESSUS DE SOCIALISATION Les individus diffèrent dans leur réceptivité aux pratiques et situations organisationnelles et dans leur propension à mettre en œuvre des comportements proactifs facilitant la socialisation. La mise en évidence de ces différences individuelles est essentielle pour promouvoir une approche contingente de la socialisation, en façonnant la stratégie mise en œuvre par l organisation pour faciliter l entrée ou la transition organisationnelle en fonction du profil psychologique propre aux personnes auxquelles elle s adresse. Classiquement, on distingue deux catégories de variables individuelles susceptibles d influencer la dynamique de socialisation : celles qui ont trait à la trajectoire biographique de la personne et celles qui relèvent de sa personnalité (Louis, 1980). Trajectoire biographique Dans la dynamique de construction de sens qu'est la socialisation organisationnelle, les expériences antérieures de la nouvelle recrue, en particulier ses expériences professionnelles, interviennent à deux niveaux (Louis, 1980; Adkins, 1995). D abord, ses expériences antérieures mettent à la disposition de la recrue des routines comportementales et des cadres d'interprétation qui seront mobilisés pour interpréter le nouvel environnement organisationnel. Ensuite, elles façonnent les attentes et anticipations développées à l'égard du travail et déterminent dès lors le degré de surprise ressenti et l'effort de restructuration cognitive à fournir pour y faire face. Expériences professionnelles antérieures Supprimé : Saut de page 124 RQP, 21(3)

15 Dans la première de ces perspectives, il est admis que plus les expériences professionnelles antérieures du nouvel engagé ont été multiples et proches de sa situation actuelle, plus son répertoire de réponses est diversifié et pertinent, facilitant son entrée organisationnelle (Jones, 1983). Cette hypothèse a, à l'heure actuelle, reçu un appui modéré. Certains travaux ont effectivement montré que les recrues ayant déjà eu une expérience professionnelle antérieure sont plus facilement acceptées par leurs collègues ou supérieurs (Bauer, 1995), manifestent plus de comportements proactifs et sont plus productives (Bauer et Green, 1994), ou encore, sont plus innovantes dans leur rôle (Ashforth et Saks, 1995). A l inverse toutefois, Holton et Russell (1997) n'ont pas constaté d'effet des expériences professionnelles antérieures sur la capacité de jeunes diplômés à s'adapter à un nouvel environnement professionnel tandis qu Adkins (1995) a même observé un effet négatif des expériences antérieures sur la satisfaction, l engagement et la performance de jeunes recrues du secteur hospitalier. Ces résultats mitigés laissent supposer que l'impact de la trajectoire passée sur le processus de socialisation n'est pas direct mais dépend de variables d'un autre ordre, telles que la pertinence dans le nouvel environnement de travail des schémas d'action acquis antérieurement ou le réalisme des anticipations. Par rapport à cette dernière variable, une étude a effectivement montré que lorsque les effets des expériences professionnelles antérieures et du réalisme des attentes sont examinés conjointement, c'est l'impact du réalisme qui prédomine (Holton et Russell, 1997). Réalisme des attentes et anticipations Divers travaux ont confirmé que la correspondance entre les attentes formulées à l'embauche et la réalité organisationnelle ultérieure renforce l'ajustement au travail (cf. méta-analyse de Wanous, Poland, Premack et Davis, 1992). Cette constatation a depuis longtemps déjà promu le développement des aperçus réalistes d'emploi, pratique qui vise à donner aux candidats soumis à une procédure de sélection une image aussi réaliste que possible de l'emploi futur et qui a elle aussi démontré ses effets bénéfiques (McEvoy et Cascio, 1985; Premack et Wanous, 1985). Plus récemment, certains auteurs (Buckley, Fedor, Veres, Wiese et Carraher, 1998) ont, dans le même esprit, mis en évidence les effets positifs d une formation qui, sans faire référence à l emploi spécifique qui sera occupé, vise à modérer les attentes généralement trop élevées manifestées par de jeunes recrues à l égard de leur travail et de leur entreprise. Sur ce sujet, l'apport spécifique des recherches menées dans le champ de la socialisation organisationnelle est d'éclairer les stratégies que les individus utilisent pour gérer leurs attentes non rencontrées ainsi que les facteurs organisationnels les aidant à surmonter leur déception. Ainsi, plusieurs études tendent à indiquer l existence d un seuil optimal de décalage entre attentes et réalité. En dessous de ce seuil, les nouveaux venus ne seraient pas enclins à s engager dans une dynamique d apprentissage (Depolo et al., 1994). Au-delà de ce seuil, le décalage Supprimé : 125

16 serait si important qu il entraverait irrémédiablement le processus d adaptation au travail (Bauer et Green, 1994; Mabey, Clark et Daniels, 1996; Major et al., 1995). Certaines variables, en particulier la qualité des échanges et le support social fourni par les pairs et supérieurs, sont toutefois de nature à modérer les répercussions négatives des attentes non rencontrées (Fisher, 1985; Major et al., 1995). Supprimé : Claks Personnalité Outre les variables liées à la trajectoire biographique, l orientation psychologique propre à chacun constitue elle aussi un déterminant potentiel de la propension à l innovation de rôle ou au conformisme (Nicholson, 1984) et au déploiement de comportements proactifs (Reichers, 1987). Parmi les multiples différences individuelles ayant été prises en compte dans cette perspective, trois se sont révélées importantes dans le déroulement de la socialisation, à savoir le sentiment d efficacité personnelle, le désir de contrôle et le désir de feed-back. Sentiment d efficacité Le sentiment d'efficacité, c est-à-dire la croyance que la personne a dans sa capacité à accomplir avec succès une tâche spécifique (Bandura, 1986), semble jouer un rôle central mais complexe dans le processus de socialisation. D une part, ce sentiment a un impact direct et positif sur la capacité à faire face, l'activation de comportements d'auto-gestion, la satisfaction au travail, l engagement organisationnel et dans la carrière et la performance, tandis qu'il contribue à réduire l'anxiété, l'intention de quitter et le taux de départs effectifs (Bauer et Green, 1994; Laker et Steffy, 1995; Saks, 1994, 1995; Tannenbaum et al., 1991). D autre part, le sentiment d efficacité modère l impact de certaines caractéristiques et pratiques organisationnelles sur l ajustement au travail. Ainsi, dans les stratégies organisationnelles informelles et individualisées, les nouveaux venus peu confiants en leurs capacités rencontrent davantage de difficultés d'adaptation que les autres (Jones, 1986; Saks, 1994; Laker et Steffy, 1995). A l inverse, les pratiques de formation formelle bénéficient davantage aux recrues dotées d un faible sentiment d efficacité personnelle (Saks, 1994, 1995). Enfin, lorsque les interactions sociales sont facilitées par l interdépendance des tâches et la proximité physique des collègues, ces individus peu confiants recherchent davantage le contact avec autrui et, en conséquence, s'ajustent plus rapidement à leur nouvel environnement (Major et Kozlowski, 1997). Désirs de contrôle et de feed-back Tant le désir de contrôle, à savoir le besoin de maîtriser son environnement, que le désir de feed-back, défini comme la sensibilité aux influences extérieures, influencent le mode d ajustement à un nouveau rôle professionnel (Nicholson, 1984). Plus précisément, les personnes éprouvant un fort désir de contrôle ont tendance à déployer plus d énergie 126 RQP, 21(3)

17 pour adapter leur rôle à leurs exigences personnelles (Ashford et Black, 1996), du moins lorsque ce rôle présente pour la personne un degré élevé de nouveauté (Ashforth et Saks, 1995). Quant au désir de feed-back, il incite les personnes à une démarche de développement personnel, les amenant à mieux s ajuster aux contraintes de leur nouvel environnement (Ashforth et Saks, 1995; Black et Ashford, 1995). D autres différences individuelles, telles que la tolérance à l ambiguïté, le besoin d affiliation et la dépendance au champ (Reichers, 1987), ou encore, le lieu de contrôle (Zahrly et Tosi, 1989) ont été suggérées dans la littérature comme ayant un impact sur la propension à la proactivité et, en définitive, sur l ajustement au travail. Néanmoins, à ce jour, aucune étude empirique ne permet de conclure à un impact significatif de ces variables. Sans doute serait-il pertinent de poursuivre les investigations dans ce domaine en examinant plus systématiquement les traits de personnalité susceptibles de moduler l adaptation à une transition professionnelle. Supprimé : (Zahrli CONCLUSION Considérées conjointement, les quatre approches de la socialisation organisationnelle présentées dans cet article nous ont permis d'échafauder un modèle conceptuel suffisamment élaboré et empiriquement fondé de l'adaptation à un nouvel environnement de travail (figure 1). D'abord, ce modèle nous éclaire quant à la nature des processus adaptatifs qui peuvent être activés par une personne confrontée à une transition intra- ou inter-organisationnelle. Ensuite, ce modèle constitue un guide utile à la sélection et au développement de pratiques de gestion et de modes d'organisation facilitant le déploiement, par les nouveaux venus, de telles stratégies d'adaptation. Enfin, dans une perspective contingente, ce modèle identifie certaines caractéristiques individuelles modulant le processus de socialisation, incitant à ajuster les pratiques de gestion des transitions aux profils et besoins des personnes auxquelles elles s'adressent. De manière plus fondamentale, ce modèle tend à mettre en évidence trois caractéristiques génériques des processus de socialisation, à savoir leurs caractères multiple, contingent et transversal à plusieurs types de transitions organisationnelles. Le processus de socialisation est «multiplex», pour reprendre le terme utilisé par Saks et Ashforth (1997a), dans le sens où les contenus, les lieux d'occurrence et les répercussions de cette dynamique sont multiples et parfois incompatibles. A titre d exemple, les tactiques individualisées de socialisation engendrent une orientation plus innovante dans le travail mais accroissent aussi l anxiété et limitent l engagement organisationnel (Laker et Steffy, 1995; Mignerey et al., 1995; Saks et Ashforth, 1997b). Par ailleurs, la dynamique de la socialisation organisationnelle est aussi contingente car son déroulement dépend de divers facteurs externes liés à la trajectoire et à la personnalité des personnes impliquées, liés aussi au contexte organisationnel dans lequel 127

18 elle prend place (Ashforth et al., 1998). Enfin, construit essentiellement sur base de travaux centrés sur l entrée organisationnelle de jeunes recrues, le modèle proposé dans cet article (figure 1) a l ambition d être utile aussi à l analyse d autres types de transitions organisationnelles, telles que les restructurations internes, les mutations et promotions (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein, Gardner, 1994; Feldman et Brett, 1983), les expatriations (Chao, 1997b; Feldman, 1997), ou encore, la mobilité résultant de contrats temporaires et intérimaires. Ces trois postulats de base du modèle exigent aujourd'hui des études empiriques plus approfondies dont l intérêt n a d égal que leurs répercussions pratiques directes. Abstract Given the numerous transitions and career reorientations encountered by most employees in present times, it seems necessary to understand more deeply the dynamics, and factors of, employee adjustment to new organizational contexts. The abundant research literature in the field of organizational socialization provides a strong basis for such understanding. First, these studies highlight the different kinds of proactive strategies developed by individuals in their attempts to manage their career transitions. Second, they allow us to more clearly assess the effect of human resources practices such as training and mentoring on these strategies, and ultimately, on the indicators of work adjustment. Finally, they point to the individual differences such as those related to personality and biodata that act as moderators of the organizational socialization process. Key words : organizational socialization, work transition, proactivity, work adjustment Références Adkins, C. L. (1995). Previous work experience and organizational socialization : A longitudinal examination. Academy of Management Journal, 38(3), Allen, N. J. et Meyer, J. P. (1990). Organizational socialization tactics : a longitudinal analysis of links to newcomers' commiment and role orientation. Academy of Management Journal, 33(4), Anderson, N. R., Cunningham-Snell, N. A. et Haigh, J. (1996). Induction training as socialization : Current practice and attitudes to evaluation in British organizations. International Journal of Selection and Assessment, 4, Ashford, S. J. et Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry : the role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81, Ashford, S. J. et Taylor, M. S. (1990). Adaptation to work transitions : an integrative approach. Research in Personnel and Human Resources Management, 8, Ashforth, B. E. et Saks, A. M. (1995). Work-role transitions : A longitudinal examination of the Nicholson model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68, Ashforth, B. E. et Saks, A. M. (1996). Socialization tactics : longitudinal effects on newcomer adjustment. Academy of Management Journal, 39(1), Ashforth, B. E., Saks, A. M. et Lee, R. T. (1997). The dimensionality of Jones' (1986) measures of organizational socialization. International Journal of Selection and Assesment, 5, Ashforth, B. E., Saks, A. M. et Lee, R. T. (1998). Socialization and newcomer adjustment : The role of organizational context. Human Relations, 51(7), Baker, W. K. (1995). Allen and Meyer's 1990 longitudinal study : A reanalysis and reinterpretation using structural equation modeling. Human Relations, 48(2), Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action : A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall. 128 RQP, 21(3)

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