Riad CHERRAT

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1 Riad CHERRAT Nov /11/11 Riad.CHERRAT 1

2 1. Management de projets 2. Organisation de chantier 3. Études de prix 4. Calculer un coût, gérer une partie du budget 5. Analyser, organiser la fabrication et la pose 6. Contrôler, respecter les règles de sécurité 7. Assurer la démarche qualité animer une équipe 8. Comptabilité - Contrôle de Gestion - Audit 11/11/11 Riad.CHERRAT 2

3 EXERCICE Qu est ce qu un projet? Donnez chacun 3 mots pour définir un projet

4 Qu est-ce qu un projet? Un Projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau C'est quoi la gestion de projet?... Cette réalisation est unique Il faut un certain temps pour la réaliser 11/11/11 Riad.CHERRAT 4

5 Historique Dans les années 1870, la construction du chemin de fer apporte une problématique de gestion de projets par : la coordination de milliers de travailleurs la coordination de la production la coordination de l assemblage 11/11/11 Riad.CHERRAT 5

6 Historique Création de la technique de Gantt Henry Gantt ( ) a développé une technique permettant de visualiser facilement un ordre de passage donné et le temps qui lui correspond pour une meilleure utilisation des RH et matérielles. Il a mis l emphase sur les paradigmes de motivation où l on récompense le bon travail plutôt que de punir le mauvais travail. Il a développé les incitatifs financiers ajoutés à un salaire minimum garanti ainsi que la bonification pour les employés à salaire fixe. 11/11/11 Riad.CHERRAT 6

7 Historique Création de la méthode du chemin critique La méthode du chemin critique (CPM: critical path method) a été développée par Dupont en 1957 pour son usine de produits chimiques. 11/11/11 Riad.CHERRAT 7

8 Historique Création de la technique de PERT La technique du diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été développée par la Marine américaine pour le projet de missile sousmarin Polaris en 1958 Pour une estimation probabiliste des durées 11/11/11 Riad.CHERRAT 8

9 Historique Développement du responsable intégré Dans les années 50, le concept du responsable intégré (single point of responsibility) pour les projets complexes a fait surface. Ce concept signifie qu une seule personne est responsable du projet de la conception à la complétion. Responsabilité finale unique: un seule personne qui constate que le travail est fait (pas nécessairement celle qui fait le travail). 11/11/11 Riad.CHERRAT 9

10 Historique Les progrès de la NASA 1960 Introduction de l organisation matricielle 1962 Transformation du diagramme PERT pour inclure le contrôle des coûts 1965 Négociation de contrats avec des clauses motivant la diminution des coûts de la part des sous-traitants 11/11/11 Riad.CHERRAT 10

11 Historique Création d organisations professionnelles La création du Project Management Institute (PMI) aux USA a été réalisée en 1969 Compte aujourd hui plus de membres! 11/11/11 Riad.CHERRAT 11

12 Historique Création d un logiciel de gestion de projets En 1983, le premier logiciel de gestion de projets pour ordinateur personnel est créé. Ce logiciel se nomme Harvard Project Manager. 11/11/11 Riad.CHERRAT 12

13 Définition d un Projet Norme AFNOR X (France) (PCI: Project Management Institute (USA)) «un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est définit et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d un utilisateur, un client ou une clientèle et définit un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données» Cette définition implique que l'on mette en œuvre une organisation spécifique et temporaire durant la préparation et la réalisation du projet. 11/11/11 Riad.CHERRAT 13

14 Objet de projet On peut classer ce qui peut faire l objet d un projet sous les quatre rubriques suivantes : La production de type série unitaire qui se définit comme la mobilisation de toutes les ressources de l entreprise pour la réalisation d un projet de production sur une durée assez longue. Les activités de gestion non répétitive correspondant `a un enjeu technico-économique important pour l entreprise. (lancement d un nouveau produit, changement de système informatique, un investissement important dans de nouveaux outils de production). Dans les industries de production de masse, la gestion de projet est utilisée pour raccourcir de manière importante l intervalle de temps qui sépare la décision de créer un produit de sa production en série. (lancement d un nouveau modèle automobile). Programmes d aide aux pays en voie de développement sont souvent ordonnées et contrôlées avec les techniques d ordonnancement et de contrôle de projets qui seront présentées dans ce cours.

15 Triangle O-D-C Dans tout projet, on peut identifier trois catégories d objectif qui sont souvent antagonistes : Les objectifs QUALITE (performances techniques relatifs au respect des spécifications fonctionnelles et des caractéristiques techniques du produit, respect de tolérance, la fiabilité du produit, la facilite d usage,.etc) Les objectifs de DELAI sont un composante très importante pour le client.(livrer un stade olympique 3 mois AVANT le début des jeux olympiques. Dans le marché concurrentiel, de produits pharmaceutiques, être le premier à mettre sur le marche un nouveau médicament peut engendrer des gains substantiels. Les objectifs de COUT sont primordiaux, notamment dans le cadre d un contrat à prix non révisables. 11/11/11 Riad.CHERRAT 15

16 Périmètre du Projet Action ponctuelle, unique, non répétitive limité dans le temps démarche spécifique : atteindre l objectif en maîtrisant la qualité du produit livré, les coûts et délais grâce à des étapes, des jalons qui sont autant de points de contrôle. Mobilise des compétences multiples et complémentaires (dimension humaine et managériale) 11/11/11 Riad.CHERRAT 16

17 «projets» VS«opérations» Opérations Milieu répétitif, organisation stable Processus récurrent, décisions réversibles Incertitude faible : variables endogènes, actions encadrée Cash-flow positif, le fonctionnement dégage un bénéfice Projets Milieu inconnu, Innovant, organisation temporaires Processus historique, décisions irréversibles Incertitude forte : variables exogènes, non contrôlables, degrés de liberté Cash-flow négatif, il faut investir avant d avoir un retour Difficulté : intervenir rapidement en cas de blocage Difficulté : gérer un saut dans l inconnu complexe 11/11/11 Riad.CHERRAT 17

18 Le management de projet Norme AFNOR X (France) Management et gestion de projet A pour finalité de proposer des solutions stratégiques en réponse aux situations complexes spécifiques au projet. Actions de stratégie, d organisation et de coordination. Le pilotage (ou la conduite) d un projet comprend: La définition des rôles, La conception d une structure ad hoc (spécial) et d un système de communication, La recherche des conditions pour une cohésion maximale de l équipe projet, L arbitrage des conflits, La motivation des acteurs engagés dans le projet. 11/11/11 Riad.CHERRAT 18

19 La gestion de projet Norme AFNOR X (France) Management et gestion de projet C est la base instrumentale, informative et évaluative du pilotage, elle comprend: La maîtrise des délais et la planification opérationnelle, L estimation et l évaluation des coûts, La maîtrise prévisionnelle des coûts et la mesure des performances, La maîtrise des risques, La logistique du projet aux plans documentaires et matériels (approvisionnement) La préparation et le suivi des tableaux de bords. 11/11/11 Riad.CHERRAT 19

20 Les Bénéfices du Management et de la Gestion de Projet Le management et la gestion de projet focalisent essentiellement sur le résultat final et la fourniture au client de «rapport» (délivrable). Le nombre de bénéfices réalisés est directement relié à l efficacité de l implémentation du management et de la gestion de projet. Bénéfices Clients Organisation Senior Managers Chefs de Projet / Membres de l équipe Projet 11/11/11 Riad.CHERRAT 20

21 Bénéfices pour les Clients Les Bénéfices du Management et de la Gestion de Projet Confiance dans l organisation, les senior managers, les chefs de projets et les équipes projets, Confiances dans les fournitures à une demande de produit, Confiance dans les délais et les prix, Accroissement de la visibilité dans la planification et l exécution, Accroissement de la satisfaction du client avec le produit, Accroissement de la prise en compte des exigences client sur la définition du produit, Meilleurs relations de travail avec l équipe projet. 11/11/11 Riad.CHERRAT 21

22 Bénéfices pour l Organisation Les Bénéfices du Management et de la Gestion de Projet Accroître la productivité. Accroître les profits en réduisant les gaspillages de temps et d énergies avec les mauvaises solutions, Accroître les succès et limiter les échecs en focalisant l énergie sur le travail du projet, Augmenter l efficacité des décisions sur les choix d efforts et de travaux, Augmenter le «moral des employés (collaborateurs)» au travers d une plus grande satisfaction au travail, 11/11/11 Riad.CHERRAT 22

23 Typologie des Projets Complexité sociale et humaine (Résistance au changement, grand nombre de participants) Délocalisation, Nucléaire (tiers monde), Campagne électorale, Conquête de l espace (NASA), Forte Réduction d effectifs, Union du Maghreb Arabe (UMA), Socio Projets Projets stratégiques Achat d une voiture, Chaînes automobile, Faible Voyage d affaires, Projets et stages d étudiants, Projets courants Logiciel multimédia, Développement d un nouveau produit, Techno Projets Complexité scientifique, technique et économique (Dimension du projet, nature des problèmes) Faible Forte 11/11/11 Riad.CHERRAT 23

24 PROJET/ENTREPRISE Les projets dans l organigramme «Jointventure» Projet «local» Projet «transversal» 3 Projet «sorti» Projet «transversal» 1 Projet «local» Projet «transversal» 2

25 PROJET/ENTREPRISE Une entreprise avec quelques projets majeurs, et dépendant d'acteurs extérieurs. exemple : Airbus Taille / Complexité des projets en cours Le propriétaire ne contrôle pas le projet, il est partagé entre plusieurs prestataires. exemples : génie civil, ingénierie L'entreprise classique : de nombreux petits projets sont traités en même temps (+ une jointventure) exemple : automobile

26 De l idée à la réalisation Réalisation technique Plan de travail Méthodes Réalisation du projet Coût (C) Moyens Humains & Matériels Départ Délai (D) Fin 11/11/11 Riad.CHERRAT 26

27 Comment Traduire une «idée» en «projet»? 1. Transformer l idée en OBJECTIFS : Techniques : Ce qu on veut faire De délai : En combien de temps? De coût : Avec quel budget? 2. Définir les moyens nécessaires 3. Prévoir l organisation et la gestion du projet 11/11/11 Riad.CHERRAT 27

28 La Complexité dans les Projets Complexité du Projet Complexité Structurelle:» Organisationnelle,» Technologique. Nombre d éléments Relations entre les éléments Niveaux hiérarchiques, Unités organisationnelles, Division des tâches, Spécialisation des personne. Fonctionnalités, Technologies utilisées, Disciplines impliquées. Degré de dépendance entre les éléments de l organisation Dépendance entre les tâches, équipes, entrée/sortie. Complexité d incertitude:» Hypothèse et conditions évolutives» Éléments aléatoires Objectifs Méthodes Incertitude sur le quoi, sur les objectifs (changements fréquents) Incertitude sur le comment atteindre l objectif Manque de connaissances, éléments aléatoires 11/11/11 Riad.CHERRAT 28

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30 Les principaux acteurs Contrairement aux projets à faible envergure qui peuvent être réalisés par un nombre limité d'intervenants, un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts. Par opposition au modèle où un client achète un produit déjà réalisé, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «client». 11/11/11 Riad.CHERRAT 30

31 Les principaux acteurs d un projet Le maître d ouvrage Le maître d œuvre Le chef de projet L équipe projet : l équipe opérationnelle Les intervenants extérieurs 11/11/11 Riad.CHERRAT 31

32 Les principaux acteurs La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. 11/11/11 Riad.CHERRAT 32

33 Principaux acteurs Le maître d ouvrage MOA :(client) Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera propriétaire de l ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Le maître d ouvrage fixe: Les objectifs, L enveloppe budgétaire, Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d un contrat. C est lui qui paie pour posséder le produit. C est le client du maître d œuvre. 33

34 Principaux acteurs MOA :(en anglais Project Owner) Le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins. Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre. 11/11/11 Riad.CHERRAT 34

35 Principaux acteurs Le maître d œuvre MOE :(prestataire) Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître d ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation d un ouvrage conformément au programme. Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet, Le maître d'oeuvre a la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet,il s'agit du chef de projet. 11/11/11 Riad.CHERRAT 35

36 Principaux acteurs MOE :(en anglais Project Supervisor) Le maître est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Remarque: Dans certains domaines d activités, le maître d ouvrage et d œuvre sont confondus et remplacés par un directeur de programme. 11/11/11 Riad.CHERRAT 36

37 Principaux acteurs Distinction des rôles La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre. Le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître d'ouvrage, il n'est pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités. 37

38 Principaux acteurs Le Comité Directeur(ou Comité stratégique) représente la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. Le Comité Directeur élabore le schéma directeur qui a pour but de donner les orientations stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Comité Directeur Il permet ainsi de définir des priorités en terme de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation. 38

39 Principaux acteurs Comité de pilotage Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société. Le Comité de pilotage est chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales. 39

40 Principaux acteurs Le chef de projet : C est le responsable du projet et le garant des résultats, Il dirige le projet, Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir en toute indépendance conformément à la délégation d autorité que lui a reconnu sa hiérarchie. C est l interlocuteur privilégié du client. 11/11/11 Riad.CHERRAT 40

41 Principaux acteurs Un animateur Il fédère l'équipe projet Un Communicateur Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage Il informe également ses partenaires Un responsable Il dispose de moyens et d'obligations Il doit tenir ses objectifs Il ne porte pas tout sur ses épaules... Le chef de projet 11/11/11 Riad.CHERRAT 41

42 Principaux acteurs Les missions du C.P Définition du projet Planification du projet Pilotage du projet Négociations internes et externes au projet Animation des équipes Reporting interne et externe Gestion du fond documentaire 11/11/11 Riad.CHERRAT 42

43 Principaux acteurs 1.5 Le Chef de Projet Les pressions sur le CP Ressources limitées Technologie Standards Environnement Chef de projet Aspects économiques Politique Autres 11/11/11 Riad.CHERRAT 43

44 Principaux acteurs Le rôle du CP Obtenir l appui de la hiérarchie Regarder vers le haut Apprécier et marquer l avancement Regarder en arrière Planifier les objectifs de l équipe Regarder en avant Prendre du recul, Faire le point Regarder vers l intérieur Chef de projet Organiser les relations avec les partenaires Regarder vers l extérieur Autres Gérer la cohésion d équipe Regarder vers le bas 11/11/11 Riad.CHERRAT 44

45 Les qualités du CP La perle rare Qualités personnelles Qualités humaines Qualités de manager Qualités de communication Comprendre Obtenir l adhésion Savoir produire Vaincre les obstacle Imagination Raisonnement Savoir-faire Expertise Curiosité Sensibilité Ecoute Ouverture d'esprit Communication Relationnel Motivation Influence Solidarité Responsabilité Synthèse Efficacité Délégation Direction Mobilisation Autonomie Confiance Créativité Méthodologie Initiative Capacité à défendre une idée Capacité d'interpellation

46 Principaux acteurs L équipe projet : l équipe opérationnelle Chaque équipier du projet est détaché de son service ou temporairement mis à disposition. Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que l on attend de lui, Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son représentant délégué. 11/11/11 Riad.CHERRAT 46

47 Principaux acteurs Les intervenants extérieurs A/Des sous traitants et experts techniques: Ils reçoivent des commandes spécifiques de l équipe projet, Le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires. Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler. B/ Des observateurs et utilisateurs de référence: ils peuvent être consultés au cours du projet (validation de document, mise en service du produit, ). 11/11/11 Riad.CHERRAT 47

48 Structure/projet Un élément indispensable au déroulement du processus Prises de décisions Arbitrage Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche Sollicitation de la Direction Facilitation auprès des autres services (transversalités) Soutien au chef de projet Un garant De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité Organisation type de pilotage 11/11/11 Riad.CHERRAT 48

49 Structure/projet Organisation type de pilotage La créativité permanente L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent Des partenaires En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche La transparence Par la communication Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère 11/11/11 Riad.CHERRAT 49

50 Structure/projet Concrétisons... Directeur Comité de Projets Maire Conseil municipal Comité de pilotage Pilote Section urbanisme Conducteur des TVX Chef de projet Architecte Equipe projet Artisans 11/11/11 Riad.CHERRAT 50

51 Structure/projet Ce qui rassemble les acteurs 11/11/11 Riad.CHERRAT 51

52 Ce qui rassemble les acteurs Maîtrise des risques Délais Visibilité Dossier projet Tableau de bord... Qualité Risques Coûts Le projet Communication Les règles du jeu 11/11/11 Riad.CHERRAT 52

53 Structure/projet Organisation type de pilotage Le projet nécessite une organisation particulière et temporaire. La plupart des acteurs du projet appartient à la structure permanente de l entreprise. On appelle structure de projet, la façon dont l organisation du projet croise la structure permanente de l entreprise. Il existe trois formes types de croisements: - La Structure Hiérarchique ou Anti-structure. - La Structure Matricielle ou Croisée. - La Structure Commando ou Task force. Bien sûr, dans la réalité, on rencontre toute les composantes possibles de ces trois formes types. 11/11/11 Riad.CHERRAT 53

54 type de pilotage Organisation avec facilitateur C est un système sans structure spécifique de projet Les personnes appelées à travailler sur le projet restent rattachées à leur hiérarchie de qui elles continuent de recevoir leurs consignes de travail. Le chef de projet doit systématiquement s adresser à l hiérarchie lorsqu il a un travail à faire exécuter par un acteur. Le Chef de projet est au plus un facilitateur.

55 type de pilotage Organisation avec facilitateur/anti-structure Direction générale Aménagement urbain Travaux hydraulique Energie thermique & électrique BTP Décision Rapport Informations suggestions Faciliteur Intervenant Intervenant Intervenant

56 type de pilotage Organisation avec facilitateur/anti-structure Pouvoir du facilitateur : Jouer le rôle de "courroie de transmission" pour "mettre de l'huile dans les rouages" et faire circuler l'information Inconvénient: Peu d action possible en termes de stratégie de conduite de projet car forte influence de chefs de service sur leurs collaborateurs. Allongement des délais car il est difficile, voire impossible de mobiliser l ensemble des acteurs sur un problème avant qu il ne soit crucial Convient si : La division du travail entre cellules est bien définie Les lignes de communication sont bien établies, fixes et en bon fonctionnement Importance et enjeux du projet réduits

57 type de pilotage Organisation matricielle La logique de PROJET marque le passage d une organisation Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..) À une organisation transversale basée sur le regroupement de moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au projet. Organisation Projet Organisation Fonctions 11/11/11 57

58 type de pilotage Organisation matricielle Les Métiers Métier 1: Aménagement urbain Métier 2: Travaux hydraulique Métier 3: E thermique & électrique Métier 4: BTP Métier 5: Communication Métier :. Projet 1 Les projets Projet 2 Projet n 11/11/11 Ressources allouées (ou détachées) pour faire aboutir un projet 58

59 type de pilotage Organisation matricielle Direction Générale Projets Aménagement urbain Travaux hydraulique Energie thermique & électrique BTP Chef de Projet A Intervenant projet A Intervenant A Intervenant A Chef de Projet B Intervenant projet B Intervenant B

60 type de pilotage Organisation matricielle Pouvoir du chef de projet Responsable de l'utilisation des ressources pour son projet, mais le personnel reste hiérarchiquement dépendant de son unité d'origine. C est une logique de double dépendance, à la fois hiérarchique et opérationnelle. Convient à : Des structures qui doivent traiter en parallèle un nombre important de projets différents mais faisant appel à un même ensemble de spécialistes et pour lesquels la réussite des projets représente un enjeu fondamental

61 type de pilotage Organisation en " task force" Les spécialistes qui auront à travailler sur le projet sont détachés de leur structure rattachés au chef du projet pour la durée de leur travail sur le projet. Les avantages l emportent largement sur les inconvénient: Forte motivation de l équipe puisque chacun travaille pour la meme cause et motive par son chef, le chef du projet.

62 type de pilotage Organisation en " task force" Direction générale Projet Aménagement urbain Travaux hydraulique Energie thermique & électrique BTP Intervenant Aménagement urbain Intervenant Travaux hydraulique Interv Energie thermique & électrique Intervenant BTP Pouvoir du Chef de Projet : - identique à celui d'un chef d'entreprise - supervise hiérarchiquement l'ensemble des ressources/projet Convient si : - projet important et à fort challenge - projet de grande complexité - projet mobilise de nombreux spécialistes à plein temps

63 type de pilotage Pour s'y retrouver... Critères de choix entre différents types d'organisation Critères Critères Faciliteur Faciliteur Matriciel Matriciel Task-force Task-force Degré Degré d'incertitude d'incertitude Faible Faible Important Important Important Important Complexité Complexité technologique technologique Standard Standard Complexe Complexe Nouvelle Nouvelle Taille Taille du du projet projet Faible Faible Moyenne Moyenne Importante Importante Importance Importance du du projet projet Très Très faible faible Moyenne Moyenne Importante Importante Durée Durée Faible Faible Moyenne Moyenne Importante Importante Nombre Nombre de de clients clients Important Important Faible Faible Unique Unique Complexité Complexité des des relations relations Très Très faible faible Moyenne Moyenne Importante Importante Nombre Nombre de de projets projets Faible Faible Important Important Moyen Moyen Criticabilité Criticabilité des des délais délais Faible Faible Moyenne Moyenne Importante Importante Différenciation avec avec les les autres autres projets projets Faible Faible Importante Importante Moyenne Moyenne

64 Les étapes du projet Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes phases au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Le terme de jalon (en anglais milestone) est utilisé pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. On désigne par le terme d'échéancier l'enchaînement des dates des jalons. 11/11/11 Riad.CHERRAT 64

65 Les étapes du projet 11/11/11 On appelle «cycle de vie du projet» l'enchaînement dans le temps des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit. Le «cycle de vie de l'ouvrage» correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage. Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante : Phase préparatoire. Phase de réalisation. Phase de fin de projet. Ces trois phases sont également connues sous l'appellation «3C» : cadrer, conduire, conclure. L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre s'entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives. Riad.CHERRAT 65

66 Les étapes du projet Phase préparatoire : Permet d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Généralement qualifiée d'avant-projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet. Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage. Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement. 11/11/11 Riad.CHERRAT 66

67 Les étapes du projet La phase préparatoire Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet. L'étude d'opportunité L'étude de faisabilité L'étude détaillée L'étude technique 11/11/11 Riad.CHERRAT 67

68 La phase préparatoire L'étude d'opportunité Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux. Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage. La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. 11/11/11 Riad.CHERRAT 68

69 La phase préparatoire L'étude de faisabilité L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet. Apartir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. L'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité. 11/11/11 Riad.CHERRAT 69

70 La phase préparatoire 11/11/11 L'étude détaillée Consiste à faire une étude plus approfondie des besoins appelée également " conception générale ". Les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (CdCf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle et constitue un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage. Riad.CHERRAT 70

71 La phase préparatoire L'étude technique L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes. 11/11/11 Riad.CHERRAT 71

72 La phase de réalisation Préparation Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées : L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP), permettant de découper les projet en tâches élémentaires (itemisation) La méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser leur enchainement, Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du déroulement d'un projet et de rendre compte de son avancement. Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures permettant de garantir la qualité du projet. 11/11/11 Riad.CHERRAT 72

73 La phase de réalisation Réalisation Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. La mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers : Un tableau de bord de pilotage (décisions d'arbitrage en cas de déviations). Un rapport d'avancement (reporting et présentation de rapports d'activité). De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées. 11/11/11 Riad.CHERRAT 73

74 La phase de réalisation Documentation Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation. Validation Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges. 11/11/11 Riad.CHERRAT 74

75 Phase de mise en œuvre Recette On appelle «recette» (ou essais de réception) la vérification de la conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception générale. La recette est un processus rigoureux et méthodologique réalisé conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon de laquelle l'ouvrage doit être contrôlé. Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un procès-verbal de réception définitive contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges. 11/11/11 La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux spécifications techniques du maître d'ouvrage. Riad.CHERRAT 75

76 Mise en production Sites pilotes La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs. L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la charge, et d'en identifier les difficultés a priori. Généralisation La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux. Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement généralisé va réussir. 11/11/11 Riad.CHERRAT 76

77 Mise en production Capitalisation La phase de capitalisation consiste à faire un bilan du projet en capitalisant, c'est-à-dire en archivant, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs. Cette organisation prend le nom de «gestion de la connaissance» (ou en anglais «knowledge management «KM»). Maintenance La maintenance permet donc de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'évolution des utilisateurs. 11/11/11 Riad.CHERRAT 77

78 Les grandes phases DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE CONCLUSI0N Recevoir le contrat, Identifier l équipe projet, Créer le cahier des charges, Définir les rôles et les responsabilités, Développer un plan de communication à haut niveau, Identifier les risques, Définir le processus de gestion des modifications à haut niveau, Identifier les ressources critiques, Obtenir l autorisation de poursuivre, Mener la réunion de lancement. Développer l organigramme, Développer un diagramme logique, Développer un calendrier, Développer un budget, Affecter les ressources, Développer la matrice des rôles et responsabilités, Développer le plan de communication, Définir le calendrier de référence, Obtenir l autorisation de poursuivre. Exécuter l ensemble des travaux, Surveiller, mettre en œuvre, contrôler : la gestion des modifications, la gestion des risques, la gestion de problèmes, Rapport de performances. CAPITALISATION Vérifier les éléments à fournir, Recueillir la documentation du projet, Obtenir des commentaires des clients et des commanditaires, Documenter les leçons apprises, Mener une réunion finale et en publier le rapport. 78

79 Le processus de projet Le projet amont Le projet de réalisation L'aval du projet La validation du projet L'exécution du projet La préparation du futur L'idée Conception Lancement Planification - Réalisation Terminaison Développement de l'idée Faisabilité et risques Environnement du projet Planification Suivi et contrôles Mesures correctives Gestion de l'équipe Retour d'expériences Mémoire Master1 LEA "GESTION de PROJET " 79

80 Cycle de management Correction Prévoir Estimer Planifier Réagir Agir Contrôler Organiser,Structur er les équipes,diriger Mesurer, observer les déviations La gestion et le contrôle du cycle de vie est le cycle de management 80

81 Une structure organisée Management et Gestion de Projet PBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organisation Breakdown Structure) Réseau logique Planification Préparation Réalisation et Suivi Réalisation Historique 11/11/

82 Une structure organisée PBS (Product Breakdown Structure) Management et Gestion de Projet WBS (Work Breakdown Structure) WBS - Type Niveau de détail géré (Suite) OBS(Organisation Breakdown Structure) 11/11/11 Riad.CHERRAT Ressources Responsabilités Calendrier Tâches gérées 82

83 Une structure organisée (Suite) Affectation des priorités Management et Gestion de Projet Réseau logique Planification Réalisation et Suivi Estimation des charges Estimation des durées Outils Procédures d acceptation Saisie de l avancement Validation de l avancement Calcul de dérives Actions correctives Préparation Réalisation 11/11/11 Riad.CHERRAT Circulation de l information 83

84 Une structure organisée (Suite) Réalisation Variables Produit Management et Gestion de Projet Historique Capitalisation des connaissances Variables Projet Variables Processus 11/11/11 Riad.CHERRAT 84

85 Notion de tâches Un projet est constitué d un ensemble de tâches ou encore d activités. Chaque tâche du projet : est identifié par son rôle à jouer dans l exécution du projet, se caractérisé par un début et une fin, consomme des ressources qui ont un coup d utilisation et sont disponibles en quantité limitée, est souvent reliée aux autres tâches du projet par des relations d antériorité qui impliquent qu une tache ne peut débuter avant qu une autre ne soit préalablement terminée. 11/11/11 Riad.CHERRAT 85

86 Préparation et suivi d un projet La méthode CPS «Conduite de Projet de Systèmes» Vue d ensemble Découpage Préparation Analyse Synthèse Suivi 11/11/11 Riad.CHERRAT 86

87 Notion de tâches TACHE DUREE ANCETRE REMARQUES COUT 1 - Démolition 2- Permis 3- Terrassement 4- Fondations 5.1- Gros-oeuvre Gros-oeuvre Toitures 7.1 Placoplâtre 7.2 Electricité Electricité Peinture murs 7.5 Peinture sol 8 - Démontage 9 - Remontage Commande livraison Essais 11 - Inauguration 87

88 Qui fait quoi, quand, comment CONTRÔLE: Qui juge les résultat? Et sur la base de quelle standards (qualité, environnement, ) DIRECTION: Qui décide quoi et quand? PLANNING: Que faisons nous et pourquoi? MOTIVATION: Qu est ce qui entraîne les participants à donner le meilleur d eux mêmes? 11/11/11 Riad.CHERRAT ORGANISATION: Qui est concerné et pourquoi? 88

89 Qui fait quoi, quand, comment Qui? Affectation des tâches élémentaires Détermination des rôles et responsabilités (OBS : Organisation Breakdown Structure) Quoi? Décomposition en fonction pour atteindre l objectif (PBS : Product Breakdown Structure) Comment? Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches pour atteindre le produit (WBS : Work Breakdown Structure) 11/11/11 Riad.CHERRAT 89

90 Les outils de pilotage Représenter et planifier un projet En mettant en œuvre 1. Le diagramme des travaux (WBS) 2. Le PERT 3. Le GANTT et 11/11/11 Riad.CHERRAT 90

91 Les outils de pilotage Des logiciels certes... Mais aussi... Des règles de management Des réunions préparées Un fond documentaire solide Un tableau de bord Un dossier projet Une communication adaptée 11/11/11 Riad.CHERRAT 91

92 Les outils de pilotage Les outils de conception/planification de projet s enchainent rigoureusement 1. Poser les bases de ce qui est demandé : Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel 2. Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation WBS, diagramme des travaux 3. Diagramme des travaux + durée et ordre de succession des tâches PERT 4. PERT + ressources disponibles (heures-hommes, compétences, dates de vacances ) Gantt 11/11/11 Riad.CHERRAT 92

93 Les outils de pilotage Diagramme de travaux /WBS 26/12/2011

94 WBS exemple Chaque point est numéroté consécutivement et reflète la tâche dont il dérive Un exemple de la numérotation du WBS : 1. Installer la ligne du téléphone 1.1 identifier les fournisseurs 1.2 choisir un fournisseur comparer les offres prendre rendez-vous etc. 1.3 effectuer l installation 1.4 vérifier le fonctionnement 11/11/11 Riad.CHERRAT 94

95 PERT Cette technique a permis de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par le gouvernement américain. Le projet POLARIS représentait entre autres: 250 fournisseurs, 9000 sous-traitants, 7 ans de réalisation. L utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Le PERT est «une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini». 11/11/11 Riad.CHERRAT 95

96 Les outils de pilotage Organiser les tâches, déterminer le chemin critique.. PERT Sa particularité est la suivante Max! Dates au plus tôt Dates au plus tard Le chemin critique est le chemin où date au plus tôt = date au plus tard. 26/12/2011 Min!

97 Les outils de pilotage Organiser les tâches, déterminer le chemin critique.. PERT Sa particularité est la suivante.. un retard sur le chemin critique retarde la livraison finale du projet Dates au plus tôt Dates au plus tard Le chemin critique est le chemin où date au plus tôt = date au plus tard. 26/12/2011

98 Les outils de pilotage 26/12/2011

99 La méthode Gantt C est une méthode fort ancienne puisqu elle date de 1918 et pourtant encore très répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes. Principe. Ce type de diagramme a été mis au point par un américain Henry Gantt. On représente au sein d un tableau, en ligne les différentes tâches et en colonne les unités de temps( exprimées en mois, semaines, jours, heures ) La durée d exécution d une tâche est matérialisée par un trait au sein du diagramme. 99

100 La méthode Gantt Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : des durées de chacune des tâches ; des contraintes d antériorité existant entre les différentes tâches ; des délais à respecter ; des capacités de traitement. 100

101 La méthode Gantt Réalisation: Les différentes étapes de réalisation d un diagramme de Gantt son les suivantes : Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur durée. Deuxième étape : on définit les relations d antériorité entre tâches. Troisième étape : on représente d abord les tâches n ayant aucune antériorité, puis les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée la progression réelle du travail. 101

102 La méthode Gantt Exemple 102

103 La méthode Gantt Remarques : Exemple Chaque colonne représente une unité de temps. Les durées d exécution prévues des tâches sont représentées par un trait épais. (4 unités de temps pour C). Les contraintes de succession se lisent immédiatement. Les tâches B et C succèdent à la tâche A. D succède à B 103

104 La méthode Gantt Exemple Le déroulement d exécution des tâches figure en pointillé, au fur et à mesure des contrôles. On est à la fin de la 6 ème unité de temps, B est en avance d une unité et, C est en retard d une unité. On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé d une succession de tâches, sur le chemin le plus long en terme de durées. Il est appelé chemin critique car tout retard pris sur l une des tâches de ce chemin, entraîne du retard dans l achèvement du projet. ( Chemin critique :A, B, D, E) 104

105 La méthode Gantt Avantages Permet de déterminer la date de réalisation «livrable» d un projet. Permet d identifier les marges existantes sur certaines tâches ( avec une date de début au plus tôt et une date au plus tard). La date au plus tard de début d une tâche, la date à ne pas dépasser sans retarder l ensemble du projet. 105

106 La méthode Gantt Inconvénient : Ne résoud pas tous les problèmes, en particulier si l on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l utilisation de certaines ressources 106

107 Exemple Supposons qu on cherche à ordonnancer la réalisation des 5 tâches d un projet : Tâches à réaliser Tâche A : durée 3 jours Tâche B : durée 6 jours Tâche C : durée 4 jours Tâche D : durée 7 jours Tâche E : durée 5 jours Liens entre les opérations Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de réaliser : B et D après A ; C après B ; E après D. 107

108 Exemple Le diagramme de GANTT se présente sous la forme d un tableau quadrillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser. On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspondant à la durée de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches. 108

109 Modes de gestion des priorités Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d un projet, on dispose de plusieurs possibilités : Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter au mieux les délais. Première commande confirmée, première commande exécutée, Mais cette solution a un inconvénient majeur :elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la demande en fonction du délai. Priorité à l opération dont la durée est la plus courte. Elle est utilisée quand l entreprise a de nombreuses urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations programmées. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet d intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière opération réalisée et ainsi d économiser des changements de série. 109

110 Modes de gestion des priorités Priorité à la tâche ayant la plus petite marge. Marge = temps restant jusqu à la livraison temps total d achèvement du projet. Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication. Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible. Ratio critique = temps restant jusqu à la livraison/somme des temps des opérations restant à effectuer. Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication. 110

111 Flottement Un flottement correspond au temps de retard qu on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne prête à conséquence. 111

112 jalonnement et chevauchement le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu on appelle un jalonnement au plus tôt. Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd hui plutôt tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter «juste à temps» les impératifs fixés par le client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard. On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n est pas terminée, ou à effectuer des opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet. 112

113 Cas pratiques La société G. Duval vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en fabrication le nouveau modèle, elle se propose de réaliser un prototype. La fabrication nécessite les opérations mentionnées sur la figure. 113

114 Cas pratiques Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a pu définir la durée approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités 114

115 Cas pratiques La fabrication du prototype ne peut commencer que le 3 octobre pour des raisons de disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa réalisation. Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c est-à-dire à partir du 3 octobre, pour réaliser le nouveau scooter, on obtient le Gantt de la Figure ci dessous 115

116 Cas pratiques En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype soit terminée le 10 octobre au soir. On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand il convient de démarrer les différentes opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir. on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n ont pas de successeurs, dans cet exemple G ; on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu on vient de représenter, dans notre exemple D et F ; 116