Directions immobilières : enjeux et perspectives d'organisation

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1 Partenaires : Enjeux Immobiliers Directions immobilières : enjeux et perspectives d'organisation PROGRAMME Les Directions immobilières tendent à se structurer chez la plupart des grandes organisations privées et publiques, mais derrière cette vocation commune, se cache une très grande diversité en termes d organisation : tailles très différentes (de 1 à + de 1000 personnes), périmètres à géométrie variable (internalisation vs externalisation, AM/PM/FM ou une partie seulement de ces fonctions), responsabilités plus ou moins étendues sur le plan géographique (fonction siège, France, worldwide ). Quand vous rencontrez un directeur immobilier pour la première fois, qu il soit au cœur d une multinationale ou d une PME, difficile d imaginer a priori quel est son périmètre et comment il a structuré son équipe. Les modèles organisationnels pour la fonctions immobilière (en prenant en compte les interrogations du moment : internalisation/externalisation ; local/central ; structuration d une fonction immobilière monde) Les articulations entre Directions immobilières et Directions occupantes Le statut des Directions Immobilières comme CSP, centres de profit ou autres modèles Intervenants : EDF, Paul Blin, Directeur Adjoint de l'immobilier Groupe KURT SALMON / Ancien Directeur immobilier d'orange, Jean-Pierre Taravella, Senior Advisor REXEL, Hugues Farjon, Directeur Immobilier THALES, Eric Supplisson, VP group Real Estates Animateur : KURT SALMON, Ludovic Legendre, Directeur des offres Immobilier Privé et Facility Management

2 Présentation des intervenants : Rexel est le leader mondial de la distribution de produits et services pour le monde de l'énergie. Nous disposons de 500 sites sur le territoire français, principalement des agences. Rexel est actuellement présent dans 38 pays. Thalès évolue dans des secteurs d'activité assez variés, du monde militaire à la gestion de systèmes ferroviaires, en passant par les satellites Nous sommes présents dans 58 pays, avec environ 3 millions m² de patrimoine. L'équipe immobilière rassemble une soixantaine de personnes réparties dans le monde (la moitié en France). Nous avons fait le choix stratégique de l'externalisation du patrimoine et du FM. La Direction immobilière d'edf (France et outre-mer) gère environ 1700 sites et 4500 immeubles. EDF a la particularité d'être présent sur l'ensemble du territoire. Pour EDF SA, la Direction immobilière rassemble aujourd'hui 1500 collaborateurs. Chez France Télécom-Orange, avant la mise en place de la Direction de l'immobilier, la Fonction Immobilier était totalement "diluée" dans un compte avec la micro-informatique, l'automobile... Il s'est donc agi, lors de cette création, de s'intéresser à la manière dont les choses se passaient dans les autres organisations. Peut-on affirmer qu'il existe une corrélation entre la surface à gérer et le nombre d'etp d'une Direction immobilière? Est-ce une clef d'analyse à prendre en considération? En réalité, tout dépend de ce que l'on inclut dans la Direction immobilière Par exemple, si l'on y met le facility, on imagine sans mal que les effectifs ont tendance à augmenter rapidement. De même, plus on a de baux, plus les effectifs sont importants. Cette corrélation n'est donc pas si évidente. En effet, cela dépend du niveau d'intégration de la Direction immobilière. Elle peut simplement intégrer des métiers "purement immobiliers" (property, valorisation, maîtrise d'ouvrage), ou bien inclure des acheteurs ou des contrôleurs de gestion Les effectifs peuvent aisément passer du simple au double en fonction du niveau d'intégration. La taille de l'équipe immobilière dépend également du type de patrimoine géré, ainsi que de la situation géographique. Sur les 500 sites que nous gérons en France, 485 sont des agences. Ces dernières sont facilement dupliquables et présentent assez peu de contraintes réglementaires. Nous avons la chance de nous situer sur un patrimoine relativement simple. 2

3 Entre les sociétés qui se sont globalement préoccupées de leur immobilier, et celles qui ont eu tendance à "laisser filer", il y a une différence majeure. Pour les premières, on constate que l'ensemble des coûts immobiliers représentent 2,5% du CA, pour les autres cette part atteint 5 à 6%. Il convient de garder à l'esprit que la fonction immobilière est une fonction relativement récente dans les organisations (15-20 ans). Quelles sont les relations entre la Direction immobilière et le Comité de direction, les métiers? Rexel est assimilée à une entreprise de type "retail", avec un modèle économique proche de celui Darty ou de la Fnac, car ce sont nos agences qui créent du chiffre d'affaires. Notre priorité consiste donc à satisfaire le besoin des agences en termes d'emplacement. La culture "Finance" est très importante. Nos voisins italiens, espagnols ou portugais n'ont pas de structure immobilière à proprement parler, il nous faut donc leur communiquer nos bonnes pratiques. La Direction immobilière joue un rôle d'interface entre le comité exécutif et les utilisateurs des sites. Pour toute mutation du parc immobilier, le projet doit être validé par le directeur des opérations, le directeur financier et le directeur immobilier. Il s'agit là de valider tous les projets industriels qui ont un impact immobilier. Cela incite les opérationnels à travailler avec nous et permet d'éviter la formation de "silos". Au-delà de ce rôle d'interface, nous conservons des fonctions régaliennes, car il nous faut également procéder à de l'arbitrage entre les différentes priorités des business, le budget immobilier étant totalement centralisé. L'immobilier est rarement un centre de profits! Nous sommes donc fonction support de l'ensemble du groupe et des métiers. La Direction immobilière a vu son rôle évoluer considérablement au cours des vingt dernières années. Nous sommes passés du quotidien à de l'annuel, pour être aujourd'hui sur des schémas directeurs. Un bon directeur immobilier, c'est donc quelqu'un qui a l'adn de son entreprise ; sans se substituer aux stratèges, il doit sentir instinctivement les lignes de force afin de formuler des propositions en ce sens. Cette capacité à s'imprégner de l'entreprise ne s'apprend pas. Ce qui ne fonctionne pas, ce sont les Directions immobilières autoritaristes (alors qu'une Direction financière, par exemple, peut se permettre de l'être ) L'autorité n'a pas à être exprimée, elle doit s'imposer d'elle-même. Notons par ailleurs que lorsque l'on est dans une configuration de développement externe, on entre dans un système très complexe, car les mandataires sociaux des différentes filiales doivent accepter de déléguer leur souveraineté à la Direction immobilière centrale. Ce processus de délégation des responsabilités peut être source de difficultés. L'immobilier est devenu une fonction plus mature et les grands enjeux doivent être traités conjointement avec les Ressources Humaines et la Communication. Ce travail commun et centralisé autour de référentiels est indispensable pour prendre des décisions qui soient cohérentes au plan de l'aménagement des espaces, de la qualité de vie au travail, du bien-être 3

4 Chez Rexel, environ 2500 commerciaux passent la plupart de leur temps en rendez-vous clientèle. Nous nous sommes attachés à deux règles. Premièrement, un collaborateur en province doit avoir un espace de travail aussi confortable et aussi bien équipé que s'il était au siège parisien. Deuxièmement, il nous accorder une grande attention aux conditions d'accueil de nos clients en agence. On affirme traditionnellement que l'immobilier, c'est de l'asset, du property, du facility et du project. Comment vous organisez-vous en fonction de ces quatre thématiques? On s'aperçoit très rapidement qu'il est très important de conserver des compétences FM en interne. Ces personnes doivent être en capacité de piloter des prestataires extérieurs. Indéniablement, l'externalisation est une façon de gagner en professionnalisme. Car en interne, il ne serait ni possible ni raisonnable d'avoir des spécialistes sur tous les sujets Toutefois, il y a une différence entre le fait d'externaliser et le fait de se débarrasser. Il y a là nécessité d'avoir une très bonne connaissance des fonctions avant de les externaliser. L'important consiste donc à conserver la tenue du "joystick". Cela fait toujours peur de parler de "sous-traitance totale". J'y serais toujours opposé, car cela suppose de voir partir ce qui fait la "substantifique moelle" de la fonction, à savoir le patrimoine et la gestion. Sur la partie logistique, nous avons un responsable sécurité par site et la plupart de nos contrôles correspondent à des obligations réglementaires. Mais encore une fois, nous avant la chance de disposer d'un patrimoine relativement "simple" à gérer. Sur l'externalisation, tout dépend bien sûr où est placée la valeur de l'entreprise. Dans les Directions immobilières, les secteurs à plus forte valeur ajoutée sont : la stratégie, les schémas directeurs, les définitions de projets Tout dépend de la maîtrise que l'on souhaite conserver. Au final, un bon niveau de savoir-faire doit permettre d'appréhender le pilotage et de piloter les acteurs à qui l'on confie les marchés. Dans certaines organisations, le directeur immobilier a été rapproché du directeur des services généraux. Quelle est votre position par rapport à cette tendance? Il n'y pas encore de tendance très claire, car tout dépend du point de départ. Si le cahier des charges fixe comme objectif la réduction du risque, la Direction de l'immobilier devient une sorte de "notaire interne". Si le point de départ est la réduction des coûts, la configuration de la fonction immobilière est radicalement différente, avec un risque notable : qu'elle devienne une fonction achats. Sans connaître le point de départ, il est donc impossible de définir une "cartographie idéale" 4

5 Quelles sont vos retours d'expériences au plan de la dimension internationale de la Direction immobilière? Par le passé, nous avons eu un directeur immobilier groupe chargé de coordonner les politiques immobilières pour une trentaine de pays. Cette expérience a été un échec, puisqu'il est évidemment impossible d'avoir une complète expertise internationale. Ce poste a été supprimé. Nous considérons qu'au-delà de 200 sites, une Direction immobilière a vocation à être mise en place. En matière d'international, il convient d'avoir conscience de ses propres limites afin d'être en mesure de se doter des bons prestataires lorsque c'est nécessaire. C'est avec quelques opérations ratées que se bâtissent les solides expériences! L'inclination assez naturelle qui consiste à exporter le domestique vers l'international témoigne d'un certain orgueil de notre part Toutes les fois où j'ai eu à mener un projet à l'international, ma priorité était d'interroger mes collègues de l'association des Directeurs Immobiliers pour établir la liste des prestataires à éviter Dans la "boîte à outils idéale" du Directeur immobilier, quels sont les outils dont il faut disposer? La notion d'information est fondamentale. Il s'agit d'aller chercher l'information, mais aussi de trouver la bonne manière de la transmettre. Il nous faut également avoir une fierté de porter partout les couleurs de l'entreprise. Au plan plus technique, mon souhait serait d'être doté d'un système d'information permettant de lancer des alertes sur nos échéances. Il représenterait en effet une précieuse aide à la prévention et à l'anticipation par rapport à l'organisation du patrimoine. Dans l'idéal, il s'agirait de disposer un système d'information qui soit efficace pour l'utilisateur, multi-lingues et multi-devises Dans la boîte à outils, il faut de la compétence ainsi qu'une capacité à maîtriser son budget. Le système d'information doit être d'une grande simplicité, se contentant de capter ce qui est strictement nécessaire. Il convient également, à travers un ERP ou un outil extra-comptable, d'avoir une vision très claire de ce que l'on dépense afin de pouvoir en tirer automatiquement des ratios et autres indicateurs. Enfin, il serait intéressant de disposer d'un "Facebook interne" pour permettre des échanges informels entre des gens qui ne font pas forcément le même métier. 5

6 Selon vous, la Direction immobilière fait-elle aujourd'hui figure d'objet organisationnel mature? La fonction en elle-même évolue chaque année au rythme des nouvelles réglementations et des nouvelles contraintes. Chaque année qui s'ouvre nous confronte à une nouvelle page. Auparavant, les entreprises se construisaient un patrimoine pour y demeurer très longtemps. Désormais, les cycles se sont considérablement raccourcis. En ce sens, on ne peut parler de maturité, puisque le produit que l'on a à servir se renouvelle quasiment en permanence. Il y a autant d'organisations immobilières qu'il existe de sociétés. Dans ce contexte, la question de la maturité de la Direction immobilière doit s'entendre ainsi : la Direction immobilière est-elle en parfaite harmonie avec son entreprise? L'immobilier est par nature un domaine à cycle long. Le fait de faire cohabiter des cycles différents au sein de l'entreprise nécessite forcément des échanges permanents entre les fonctions ; il s'agit pour chacune d'elles de bien faire comprendre aux autres dans quel cycle elle se situe. C'est assez paradoxal, mais dans un domaine à cycle long, il convient de faire preuve d'agilité. Citons à titre d'exemple la part grandissante du e-commerce chez les retailers traditionnels. La question de la reconfiguration des points de vente est ainsi devenue un sujet fort. AGENDA L'EBG et les partenaires du cycle Enjeux Immobiliers vous donnent rendez-vous le 27 janvier 2015 pour un atelier autour du thème : Les Directions immobilières au coeur de l'évolution des comportements des salariés - Comment l immobilier est-il un levier de mobilité, de flexibilité, de bien être, de valeur pour les entreprises? - En quoi les nouveaux modes de travail (télétravail, nomadisme, pluri-localisations, ) impactent les choix immobiliers ou comment susciter par l immobilier de nouveaux modes de fonctionnement? - Quel est le rôle d une DI et ses enjeux dans ces transformations qui impactent autant les Directions métiers que la DRH? 6