Fiche. Le management et le manager 1 LE MANAGEMENT, UN ENSEMBLE DE TECHNIQUES ET DE SAVOIR-FAIRE 2 LE MANAGER EST-IL UN PLANIFICATEUR?

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1 Le management et le manager Fiche 1 1 LE MANAGEMENT, UN ENSEMBLE DE TECHNIQUES ET DE SAVOIR-FAIRE Le management est l ensemble des techniques qui sont mises en œuvre pour administrer une organisation. On distingue : le management stratégique qui s intéresse aux actions ayant un effet durable, à long terme et vital ; le management opérationnel qui consiste à la mise en œuvre des décisions prises au niveau du management stratégique. La notion de management n est plus exclusivement liée à la notion d entreprise mais c est une réalité qui concerne tous les types d organisations. Le management est né du développement des organisations et notamment des organisations soumises à la concurrence et ayant conscience de la précarité de leur existence. On peut se demander à son sujet s il s agit d une science. De nombreux auteurs, qui font référence en la matière, préfèrent évoquer un art ou même un artisanat plus fondé sur le savoir-faire et l intuition que sur une démarche rationnelle. Le management des organisations est au carrefour de plusieurs champs disciplinaires, ce qui en explique le contenu extrêmement dense : micro-économie, sociologie, psychosociologie, théories de l information, théorie des conventions, cybernétique 2 LE MANAGER EST-IL UN PLANIFICATEUR? Peter Drucker est considéré comme l un des pères des théories modernes en management. Pour lui, un dirigeant efficace doit fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et impliquer, établir des normes de performances.

2 G 8 Les Carrés du dcg 7 Management Tout manager a pour mission de mettre en œuvre les moyens techniques, financiers et humains dont il dispose pour atteindre ses objectifs. Il y parvient en assumant des fonctions de direction, de planification, d organisation et de contrôle. Ces activités sont les bases du management. Ainsi, pour Peter Drucker le manager est une sorte d horloger qui construit et pilote en permanence l entreprise. Pour Henry Mintzberg, le manager est presque exclusivement orienté vers l action et très peu vers la réflexion. Il n est pas un planificateur systématique et réfléchi car il est plongé dans l action et n a pas le temps de mener une réflexion approfondie. Il est submergé de tâches routinières et doit traiter des événements imprévisibles. C est avant tout un communicant. Ainsi, pour lui, le manager a 3 types de rôles : un rôle de relations interpersonnelles, un rôle lié à l information et un rôle décisionnel. Pour Michel Crozier, l organisation est un construit social fruit des stratégies des acteurs dans leur quête du pouvoir pour conserver ou accéder à une situation dans l entreprise. Le manager devient alors celui qui doit comprendre et gérer les tensions mais aussi conclure des alliances pour permettre à l organisation de survivre. Il est alors confronté à de multiples résistances ou devient le bénéficiaire de diverses alliances. 3 LE DILEMME ENTRE LE MANAGEMENT FINANCIER ET LE MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL Le développement des investisseurs institutionnels (SICAV, FCP, assureurs, fonds de pension) a contribué à la déréglementation des marchés financiers. L émergence d un capitalisme de masse a mécaniquement augmenté la pression financière sur les entreprises. En effet, les investisseurs institutionnels ont pour but la satisfaction de leurs mandataires et non un projet industriel. Les actionnaires demandent aux dirigeants de garantir les retours financiers de court terme. Cela peut conduire à des dérives néfastes (fraudes, falsification des comptes, perte de vue des finalités réelles de l entreprise) pour une recherche de profit à tout prix et à court terme. Ces contraintes ont une conséquence majeure sur la stratégie de l entreprise : innovation et recherche-développement doivent impérativement conduire à un retour sur investissement rapide et élevé. Ce modèle est peu adapté à la compétition contemporaine qui nécessite à la fois stabilité et prospective pour pouvoir pérenniser l entreprise. À l inverse, le capitalisme entrepreneurial vise à soutenir un régime de compétition fondée sur l innovation tout en assurant la pérennité de l organisation. La distribution du profit n intervient que lorsque toutes les autres finalités (prestation, pérennité, recherche) sont réalisées.

3 La notion d organisation Fiche 2 1 DES DÉFINITIONS DE L ORGANISATION Pour Georges Lapassade et René Lourau, «la notion d organisation présente deux significations : elle désigne, d une part, des ensembles pratiques tels que les usines, les syndicats, les banques, des associations diverses ( ) d autre part le même terme sert encore à désigner certaines conduites sociales, certains processus sociaux : l acte d organiser ces activités diverses, l agencement de moyens pour atteindre des buts collectifs» 1. Chester Barnard considère l organisation comme un «système coopératif» auquel ses membres participent tant qu ils en retirent un avantage. Pour lui, l organisation est caractérisée par un réseau de fonctions et de tâches définies ; ce qui entraîne une division du travail et un système de responsabilités. L autorité y est acceptée parce qu elle contribue au bon fonctionnement de l organisation. Le gestionnaire a l obligation d établir et de respecter un code moral et de résoudre les conflits qui découlent de la mise en œuvre de ce code. Pour Talcott Parsons, l organisation est «une unité sociale en vue d atteindre des buts spécifiques». Il définit les organisations par l activité d organiser : élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au système, un cadre c est-à-dire une structure, une culture et une institution sociale en tant que système organisé. Au-delà de ces définitions, Arnold Tannenbaum définit une typologie des organisations en fonction des modalités de structuration et de fonctionnement : les organisations formelles sont des structures volontaires et réfléchies ayant un but et un mode de fonctionnement, une répartition des taches et une hiérarchie clairement définie ; 1. Leur approche présente certaines similitudes avec l analyse d Etzioni (cf. infra fiche 34).

4 G 10 Les Carrés du dcg 7 Management les organisations informelles existent du fait qu une organisation formelle n est jamais réellement réalisée dans le comportement de ses membres. À partir d une somme de prescriptions, les individus et les groupes vont développer une organisation informelle, une autre somme de comportements non prescrits par l organisation formelle. Selon Henry Mintzberg l organisation est «un ensemble relativement stable d acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de contrôle». 2 L ORGANISATION, UNE ALTERNATIVE AU MARCHÉ? Pour Ronald Coase, il y a organisation lorsqu il est moins coûteux de s organiser que de recourir au marché. L organisation trouve son explication dans les coûts de transaction propres au marché que la théorie économique classique n avait pas pris en compte. Oliver Eaton Williamson poursuit l analyse de Coase. Il postule que les agents économiques ne sont dotés que d une rationalité limitée, c est-à-dire qu ils ne peuvent pas calculer toutes les données du marché envisageables avant d agir. Pour diminuer l incertitude de leurs décisions, ils doivent obtenir des informations ou pratiquer des arrangements entre eux, qui ont des coûts, les coûts de transaction. Ce sont les coûts de transaction qui déterminent pour Williamson soit le recours au marché, soit l intégration de l activité dans une organisation. Coûts d exclusion et d exécution Ils correspondent à la mise en place de procédés réservant l usage du bien ou du service à ceux qui acceptent d en payer le prix, c està-dire à exclure les non-payeurs et les «passagers clandestins» 2. Ce sera par exemple le cas avec la mise en œuvre de DRM (Digital Rights Management Gestion des droits numériques) qui permettent d interdire la reproduction numérique afin de garantir la protection des droits d auteur. Coûts de recherche et d information Ils représentent la somme des dépenses liées au stockage, au traitement et à la diffusion de l information. Lorsque la barrière des asymétries d informations est trop coûteuse à franchir, les acteurs ont recours à des organisations. 2. La théorie du passager «free rider» a été développée par Mancur Olson. Un individu rationnel, soucieux de ses intérêts, ne contribuera pas volontairement à la réalisation de l intérêt commun ou du groupe ; au lieu de cela, il préfère laisser les autres payer le coût de biens qui vont profiter à tous.

5 Coûts de taille Coûts de comportements Fiche 2 La notion d organisation Plus le marché est étendu, plus les échanges y sont impersonnels, et plus il est nécessaire de développer des mécanismes institutionnels spécifiant la nature des contrats, les règles de leur application. Ce sont des coûts engendrés par l aléa moral de type tricherie ou non-respect des engagements. Ces coûts représentent les frais de surveillance, d assurance, d arbitrage, de justice, de recours à des tiers pour limiter les risques. G 11 Pour minimiser les coûts de transaction, les acteurs économiques font donc des contrats qui impliquent la constitution d institutions pour gérer et contrôler les transactions résultant de l échange. La forme et la structure de l institution dépendent de la nature des contrats, des caractéristiques des transactions et des relations bilatérales qui s établissent entre les agents et des formes organisationnelles qui s établissent lors de la constitution du contrat. L activité du manager réside dans sa capacité à réguler et réduire les coûts d organisation ou à choisir le marché si ce dernier est plus efficace. 3 LES ORGANISATIONS À BUT LUCRATIF L adjectif «lucratif» signifie «qui procure un bien, des profits (pécuniaires ou matériels), des bénéfices ; qui procure des avantages financiers» (Le Trésor de la Langue Française, atilf.fr). Une organisation lucrative est une organisation qui procure un avantage à ses membres. Cependant, l usage réserve ce terme à des organisations qui tirent de leur activité un avantage économique pour leur propriétaire. Pour l essentiel, ces organisations seront commerciales avec quelques cas d entreprises non commerciales, le plus souvent pour les professions libérales. 4 LES ORGANISATIONS COMMERCIALES : LES ENTREPRISES Le terme «entreprise» correspond au sens large au fait d entreprendre quelque chose, c est-àdire de mettre à exécution un projet nécessitant la réunion de moyens, de longs efforts, et la mise en œuvre d une coordination. Selon l INSEE, «l entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché. On distingue : l entreprise individuelle (personne physique) qui ne possède pas de personnalité juridique distincte de celle de la personne physique de son exploitant ;

6 G 12 Les Carrés du dcg 7 Management l entreprise sociétaire, par exemple la Société Anonyme (SA), la Société à Responsabilité Limitée (SARL)». Une entreprise au sens économique sera donc une structure économique et sociale dans laquelle une ou plusieurs personnes travaillent de manière organisée en combinant divers moyens pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement qui peut être concurrentiel, le marché, ou non concurrentiel dans le cas d un monopole. 5 LES PROFESSIONS LIBÉRALES RÉGLEMENTÉES ET LES ACTIVITÉS EXIGEANT UNE GARANTIE FINANCIÈRE ET UNE RESPONSABILITÉ CIVILE PROFESSIONNELLE Le professionnel libéral est, selon l Union nationale des professions libérales, «celui dont la fonction est d apporter, à des personnes physiques ou morales qui l ont librement choisi, des services sous formes juridiquement, économiquement et politiquement indépendantes et qui, dans le cadre d une déontologie garantissant le respect du secret professionnel et d une compétence reconnue, demeure personnellement responsable de ses actes». L activité libérale est par nature civile. Les activités libérales sont classées dans le domaine libéral par la loi, soit : celles qui sont organisées en ordres professionnels : architectes, avocats, experts-comptables, géomètres-experts, infirmiers, médecins, chirurgiens-dentistes, sages-femmes, vétérinaires ; celles qui ont un statut particulier : administrateurs judiciaires et mandataires liquidateurs, agents généraux d assurances, professions paramédicales ; les officiers publics ou les officiers ministériels auxquels l État délègue une partie de son autorité : avocats au Conseil d État et à la Cour de cassation, avoués près les cours d appel, commissaires-priseurs, huissiers de justice, notaires. Les membres des professions libérales réglementées doivent respecter des règles déontologiques et sont soumises au contrôle d instances professionnelles, ordre, chambre ou syndicat. Certaines professions doivent obtenir une licence ou une carte professionnelle portant la mention des activités exercées, l exemple le plus courant étant la gestion immobilière. S il exerce en société, celle-ci doit obligatoirement prendre la forme de société civile et en aucun cas avoir un statut commercial. 6 LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ET LES SERVICES PUBLICS À BUT NON LUCRATIF Une organisation publique est une structure qui est soumise au pouvoir politique, relève d un système juridique particulier, participe au service public, est financée, en totalité ou en partie, par

7 Fiche 2 La notion d organisation des ressources budgétaires affectées par une autorité ou prélevées par les pouvoir publics pour son compte. Les «services publics» se définissent comme toutes activités d intérêt général assurées par un organisme public ou privé sous le contrôle de la puissance publique. Ils ont essentiellement pour mission d assurer la sécurité ou la souveraineté (défense, police, justice) et de satisfaire certains besoins économiques, généralement non rentables ou d intérêt général (travaux publics, communications, urbanisme, éducation, santé, culture, sports, aide sociale). Les organisations publiques ont pour caractéristiques d avoir généralement une activité de service, le plus souvent dans un secteur non marchand, d avoir une structure de grande taille, de subir un contrôle externe par son organisme de tutelle (État, collectivité, institution internationale). Autour d un noyau d activités clairement de service public, assurées par des organisations strictement publiques, gravitent une multitude d activités dont le statut est moins clair. Soit très schématiquement des activités : de service public assurées par des entreprises privées (régie, concession, sous-traitance) ; de service public assurées par des associations de droit privé (enseignement privé sous contrat d association avec l État) ; de service public assurées par des associations de droit public (Sécurité sociale, assurance chômage) ; des activités mixtes comme par exemple les sociétés d économie mixte. 7 LES ORGANISATIONS NON LUCRATIVES PRIVÉES : LE TIERS SECTEUR Mutuelles, coopératives et associations forment l économie sociale et ces dernières composent ce qu on appelle le «tiers secteur» (ou «non-profit secteur»). On regroupe sous ce terme tout une partie de l activité économique qui n est ni une entreprise capitaliste, car ses finalités et ses modes de fonctionnement internes sont différents, ni une entreprise publique, puisqu elles dépendent du secteur privé. Ainsi, on désigne par l appellation de tiers secteur des activités qui sont : organisées, c est-à-dire des organisations faisant preuve d une certaine pérennité et de structure stable ; privées, c est-à-dire institutionnellement distinctes du gouvernement ; sans distribution des bénéfices qui doivent être entièrement réinvestis dans leur mission de base ; autonome, c est-à-dire qu elles doivent disposer d un degré significatif d autonomie par rapport aux institutions publiques ou privées auxquelles elles sont liées ; volontaire, c est-à-dire que l adhésion n est est pas exigée par la loi. G 13

8 G 14 Les Carrés du dcg 7 Management En France, les organisations à but non lucratif sont présentes sous différentes formes : les associations, les syndicats, les fédérations, les fondations. À cela nous pouvons ajouter les organisations internationales non gouvernementales (ONG). En règle générale, les dirigeants sont élus par les adhérents devant lesquels ils sont responsables comme devant la loi. Ils s expriment dans le cadre d une assemblée générale qui regroupe tous les adhérents de l association. Elle définit les missions de l association, prend les décisions importantes et élit les dirigeants. Le plus souvent les statuts répartissent les pouvoirs entre le bureau, le conseil d administration et l assemblée générale pour assurer la mise en œuvre des missions de l association. Les organisations les plus importantes ont généralement une double structure : une structure représentative permettant l expression des adhérents et une structure opérationnelle qui peut intégrer des agents bénévoles et des salariés. Structure schématique d une grande organisation non-lucrative

9 Les grands courants d analyse des organisations Fiche 3 1 HENRI FAYOL ET LE PRINCIPE D AUTORITÉ La théorie d Henri Fayol se repose sur 3 postulats : «l autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée» ; «la capacité administrative croît au fur et à mesure qu on s élève dans la hiérarchie» ; «parmi des candidats de valeur technique sensiblement égale, la préférence doit être donnée à celui qui paraît supérieur sur les plans de la tenue, de l ordre et de l organisation». Il en dégage 14 principes d organisation : la division du travail et la spécialisation des travailleurs ; le principe d autorité qui donne le droit de donner des ordres mais implique la responsabilité de leurs conséquences ; la discipline (obéissance, assiduité, activité, bonne tenue, signes extérieurs de respect) ; l unité de commandement par laquelle chaque employé n a qu un seul chef ; l unité de direction qui implique qu il n y a qu un seul chef et un seul programme pour un ensemble d opérations visant un même but ; l intérêt général qui doit primer sur l intérêt individuel ; la rémunération qui est proportionnelle aux efforts ; la centralisation, l information doit être centralisée ; la hiérarchie qui doit être claire ; l ordre : «une place pour chaque chose et chaque chose à sa place», «une place pour chaque personne et chaque personne à sa place» ;

10 G 16 Les Carrés du dcg 7 Management l équité qui est faite des interprétations des règles établies avec bon sens et bonté ; la stabilité du personnel ; la prise d initiative qui est la liberté de donner son avis pour améliorer l efficacité ; l union du personnel, c est-à-dire qu il faut l harmonie des relations. En particulier, pour Fayol, l abus de communication écrite serait une source de conflits (et de coûts) et il faut donc en limiter l usage. Il distingue six groupes de fonctions : Techniques Commerciales Financières Sécurité Comptable Administratives (direction) Production, transformation Achats, ventes Recherche et gestion des capitaux Protection des biens et des personnes Bilan, inventaire, coûts, statistiques Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler 2 TAYLOR ET L ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL (OST) Frederick Winslow Taylor préconise une organisation fonctionnelle, c est-à-dire que chaque exécutant reçoit des directives de plusieurs spécialistes. Il est à l origine de l OST (organisation scientifique du travail). Les principes du management qu il préconise sont : la division du travail ; la séparation du travail intellectuel et manuel : l étude scientifique du travail est faite par des spécialistes et appliquée par les ouvriers ; la sélection scientifique et l entraînement des ouvriers en fonction de leur dextérité à accomplir une tâche déterminée ; la décomposition des tâches en tâches élémentaires ; la rémunération doit être proportionnelle aux performances. 3 LES CRITIQUES DU TAYLORISME Le taylorisme a contribué à l amélioration du niveau de vie par l élévation des rémunérations et surtout en rendant possible l émergence d une société de consommation grâce à des prix plus abordables dus à l abaissement des coûts de production mais la standardisation ne permet pas la

11 Fiche 3 Les grands courants d analyse des organisations différenciation des produits, l OST et le travail à la chaîne sont des facteurs de démotivation de l ouvrier et Taylor ne prend en compte que la motivation financière (homo œconomicus). Par ailleurs, l élévation du niveau culturel due à un meilleur niveau d instruction implique des aspirations que l OST et le travail à la chaîne ne peuvent plus satisfaire et le modèle taylorien nécessite un environnement stable permettant une prévision de production. 4 ELTON MAYO ET L ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES Elton Mayo étudie l instabilité du personnel dans l atelier d Hawthorne de la compagnie Western Electric. Par l expérience de la «test room», il constate le caractère essentiel des relations humaines. Les ouvrières volontaires qui participent à l expérience sont consultées et informées du déroulement de l expérience. Les diverses variables d environnement (éclairage, durée du travail, poses) sont modifiées afin de déterminer leur impact sur la productivité. Elton Mayo constate une augmentation régulière du rendement même en dégradant les conditions de travail, c est l effet Hawthorne. Il en conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui sont déterminants dans l efficacité du personnel mais des facteurs d ordre psychosociaux, la reconnaissance sociale, comme l environnement social favorable (bonne entente, cohésion du groupe), l acceptation du travail par le groupe, les bonnes relations avec l encadrement, les rémunérations non économiques (valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait). Sa démarche donne naissance à l «école des relations humaines», selon laquelle l amélioration des relations humaines implique une meilleure productivité. 5 LES CRITIQUES DE L ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES La théorie selon laquelle l amélioration des relations humaines implique une meilleure productivité est trop simpliste car : le dispositif expérimental modifie le comportement du sujet de l expérience ; si l approche en termes de relations humaines est trop valorisée par la hiérarchie, cela risque de conduire à ne plus oser intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés. On risque alors d avoir de bonnes relations et une faible productivité. G 17

12 G 18 Les Carrés du dcg 7 Management 6 L ANALYSE SYSTÉMIQUE DES ORGANISATIONS Un système est un ensemble d éléments organisés et régulés dans un but déterminé. L approche systémique favorise une vision globale de la réalité considérée comme un système, éventuellement composé de sous-systèmes. Les sous-systèmes sont en relation entre eux. L observation et l analyse s efforcent de se concentrer sur les interactions (flux d informations, physiques, financiers) et leurs effets tout en conservant un point de vue global, contrairement à l analyse cartésienne qui tend à découper le tout en éléments analysables séparément. Les éléments qui les composent peuvent être les services, les individus, les machines. On dit qu un système est un système ouvert quand il est en interaction avec son environnement. Les organisations et l entreprise en particulier sont des systèmes ouverts, finalisés, hiérarchisés et commandés. Un système ouvert Dans un système où s effectue une transformation, il y a des entrées (intrants, inputs) et des sorties (extrants, outputs). Les entrées résultent de l influence de l environnement sur le système et les sorties de l action du système sur l environnement. L entreprise est un système ouvert composé de 4 principaux sous-systèmes : le module de régulation qui détermine quelle quantité d intrants est nécessaire au fonctionnement du système (le service achat, le service du personnel, le service financier pour une entreprise) ; le module opératoire qui met en œuvre les divers moyens fournis pour atteindre le but du système (service production, vente pour une entreprise, la chaudière pour un chauffage) ; le module de mesure qui détermine l efficacité du système (comptabilité, enquêtes par sondage) ; le module de pilotage qui décide des ajustements nécessaires (direction).

13 Fiche 3 Les grands courants d analyse des organisations Les systèmes sont régulés par certains de leurs composants (sous-systèmes). Le mode de régulation le plus fréquent est la rétroaction ou feedback. Dans une boucle de rétroaction (feedback), des informations sur les résultats d une action sont renvoyées à l entrée du système. Il existe deux types de boucles de rétroaction : les boucles de rétroaction positives qui induisent une dynamique de changement du système ; et les boucles de rétroaction négatives qui ont un rôle de régulation et de stabilisation. On peut aussi envisager deux autres modes de régulation : la régulation par anticipation et la régulation par alerte. Dans le premier cas, un paramètre externe laisse prévoir la variation du système alors que dans un second cas c est la mesure d un paramètre interne qui donne l alerte. 7 MICHEL CROZIER ET L ANALYSE ORGANISATIONNELLE Pour Michel Crozier, la structure de l organisation est un compromis entre les stratégies divergentes de ses membres et les contraintes sur la survie de l organisation, ce qui ne correspond pas à la meilleure efficacité. Comme l organisation ne peut pas tout prévoir, elle laisse des zones d ombre dans son fonctionnement, «les zones d incertitude». Chaque membre de l organisation essaie de contrôler des zones d incertitude pour accroître son pouvoir et orienter la stratégie de l organisation en fonction de ses intérêts propres. Pour cela, il peut faire de la rétention d information. La plupart des membres de l organisation n ont pas intérêt au changement car il modifierait les rapports de force. Ainsi, Michel Crozier constate que le seul moyen d ajustement des bureaucraties est la crise. Il donne alors une nouvelle définition de la bureaucratie : «un système d organisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctions sont devenues un des éléments essentiels de l équilibre». Il en conclut que le changement dans les organisations se fait par crises. 8 LE TAVISTOCK INSTITUTE ET LE SYSTÈME SOCIOTECHNIQUE Les psychosociologues Frederick Emery et Éric Trist membres du Tavistock Institute of Human Relation à Londres développent l idée que l organisation du groupe de travail est un système sociotechnique car elle ne dépend ni de la technologie, ni des comportements individuels, mais des deux à la fois. Pour eux, l entreprise est un système sociotechnique ouvert. Ils distinguent quatre types d environnement dans lesquels elle évolue et qui détermine sa structure : le type au repos : stable et aléatoire (marché de concurrence pure et parfaite) dans lequel aucune organisation n est capable de prédire ce que sera l environnement ; G 19

14 G 20 Les Carrés du dcg 7 Management le type au repos stable, mais où il existe des éléments agglomérés (marché de concurrence imparfaite) qui exigent plutôt une organisation hiérarchique ; le type dynamique avec des organisations importantes et rivales : c est le marché qui exige une organisation décentralisée pour avoir des réponses rapides et adaptées à la périphérie ; le type turbulent dans lequel les organisations rivales ne sont plus les seuls éléments à surveiller ; c est toute l évolution technique (les produits, les technologies) et sociale (les habitudes, les modes ) qui doit être suivie ; l institution d un bon leadership est alors essentielle. Le Tavistock Institute participa au projet de démocratie industrielle qui débouche en particulier sur les notions d élargissement des tâches (diversifier l activité par des tâches de même niveau de compétence) et d enrichissement des tâches (ajouter des tâches de niveau de compétence supérieur). 9 HENRI SAVALL ET L APPROCHE SOCIO-ÉCONOMIQUE Selon Henri Savall, l organisation est considérée comme un système complexe, résultat de l interaction entre ses structures (physiques, technologiques, organisationnelles, démographiques, mentales) et les comportements des individus qui y travaillent (individuels, de groupes d activité, catégoriels, collectifs). L interaction structures/comportements produit des fonctionnements conformes aux attentes appelés ortho-fonctionnements et des fonctionnements non conformes appelés dysfonctionnements. L analyse socio-économique recherche seulement les dysfonctionnements car ils sont source de «coûts cachés». Les coûts cachés sont des coûts qui ne sont habituellement pas comptabilisés, comme ceux engendrés pour faire face à l absentéisme, aux accidents du travail, à la rotation du personnel, aux défauts de qualité des produits et des services, aux écarts de productivité directe. Ces coûts affectent les performances de l organisation et nécessitent pour les appréhender le calcul de quatre composants : les «sur-salaires» ; les «sur-temps» ou temps de régulation ; les «sur-consommations» ; et la «non-production». Ces coûts peuvent être réduits par un management socio-économique qui fait appel à la collaboration de tous les acteurs du système.