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1 LIVRE BLANC MASSE SALARIALE : DE LA GESTION AU PILOTAGE En partenariat avec 2014 CXP Page 1/28 Livre Blanc Avril 2014

2 LES AUTEURS Jean-Louis Baudrand Directeur Associé, Euristic Catherine Brault Directrice Technique, le CXP Sandrine Peyronnet Analyst, le CXP Sophie Reydet Responsable bases de données, le CXP Claire-Marie de Vulliod Senior Analyst/Consultant SIRH, le CXP 2014 CXP Page 2/28 Livre Blanc Avril 2014

3 SOMMAIRE 1. Points clefs de l étude 2. Evolution du pilotage de la masse salariale 3. Méthodologie de l enquête 4. Contexte et usages 5. Pratique du pilotage de la masse salariale 6. Organisation et freins 7. Outils et enjeux SYNTHESE Le coût de la masse salariale, selon le contexte et le secteur d activité des entreprises, représente dans un cas sur deux plus de la moitié des charges de l entreprise. Il s agit donc d un poste important et sensible. Les outils pour gérer ce poste évoluent et se professionnalisent. Au CXP, trois grandes catégories de solutions et services permettant de gérer ces données sont identifiées : les solutions d analyse et de pilotage de la masse salariale, les «self-services» de gestion de la politique de la masse salariale et les enquêtes de niveau de salaires. Dans cette enquête nous avons analysé les bonnes pratiques et les retours d expériences des DRH et DAF en matière de gestion de la masse salariale. Le marché est mûr sur la théorie (la majorité des répondants identifient bien les 4 étapes fondamentales du pilotage de la masse salariale : préparer, élaborer, simuler et piloter). Cependant, on constate que dans la pratique, seules les deux premières étapes sont établies de façon régulière à un rythme mensuel pour environ deux répondants sur trois. Les bénéfices attendus d un pilotage plus abouti sont aussi parfaitement identifiés : sécurisation, anticipation et maîtrise. Côté organisation, l amélioration des interactions entre DAF et DRH ressort aussi comme une priorité. En synthèse, les utilisateurs savent ce que signifie «piloter la masse salariale». Mais pour pouvoir appliquer ces «meilleurs comportements identifiés», ils ont besoin de déployer une solution informatique. Industrialiser et gérer la volumétrie des données liées à la masse salariale semble un passage obligé avant de pouvoir répondre à de nouveaux enjeux. D ailleurs, 58% des entreprises considèrent la gestion de la masse salariale comme un chantier prioritaire pour faire évoluer la fonction RH CXP Page 3/28 Livre Blanc Avril 2014

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5 1 - POINTS CLEFS DE L ETUDE EURISTIC et le CXP ont associé leurs compétences pour interroger les acteurs de la Direction des Ressources Humaines et de la Direction Financière dans le but de recueillir leur contexte, leurs pratiques et leurs retours d expériences dans le domaine de la gestion de la masse salariale. CONTEXTE, USAGES & DEFINITION Dans 3/4 des structures, la masse salariale est surtout considérée comme un coût à maîtriser. 70% des répondants perçoivent la gestion de la masse salariale comme une problématique ou un sujet subi sans maîtrise précise des prévisions. La majorité des répondants identifient, le pilotage de la masse salariale avec ses 4 étapes fondamentales : préparer, élaborer, simuler, piloter. Les 2/3 des répondants réalisent leurs prévisions de la masse salariale avec une approche par individualisation des salaires et des compétences. ORGANISATION & FREINS Les référentiels communs entre RH et finance sont nombreux et partagés dans plus des ¾ des entreprises. Un domaine partagé par deux directions : dans 2/3 des cas c est soit la direction ressources humaines (35%), soit la direction financière (33%) qui dirige le processus. La masse d informations très importante à collecter et à exploiter arrive en première position comme difficulté rencontrée dans le pilotage de la masse salariale. ENJEUX Sécuriser la prise de décision, anticiper l impact des décisions RH dans le temps et maîtriser les frais de personnel sont les principaux retours sur investissements attendus dans le pilotage de la gestion de la masse salariale. 73% des répondants croient au bénéfice de l amélioration des interactions entre DAF et DRH. 52% des entreprises attendent un ROI du pilotage de la masse salariale. Dans 60% des cas la gestion de la masse salariale pourrait être un chantier prioritaire si la fonction RH devait évoluer CXP Page 5/28 Livre Blanc Avril 2014

6 2 - ÉVOLUTION DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE Repères concernant la masse salariale : un domaine transverse. La Masse salariale est constituée des rémunérations (Compensations) et avantages sociaux (Benefits), d'une part et des frais induits par l'emploi du personnel, soit les charges liées à la protection sociale et à la redistribution (charges sociales, taxes, etc.), d'autre part. Elle se limite au frais imputables aux entreprises, excluant ceux incombant aux salariés. Les Frais de personnel intègrent la masse salariale, augmentée de frais connexes, relatifs à l utilisation de ressources humaines (notamment frais de recrutement, indemnités de départ, œuvre sociales, médecine du travail, mais également intérimaires et personnels extérieurs). La masse salariale de l entreprise correspond au produit des masses salariales individuelles (montants unitaires) par les effectifs rémunérés (quantités). Ces deux composantes déterminent le niveau et les variations de la masse salariale, traduites en termes de contrôle de gestion par : l effet Prix (MS individuelle) et l effet Quantité (Effectif). Ces notions sont au cœur de la problématique de pilotage de la masse salariale : Suivre, planifier et maîtriser les masses salariales individuelles (rémunérations et charges) et les effectifs (ressources de production). Elles traduisent la nature transverse du pilotage de la masse salariale, relevant à la fois des domaines RH, économique et financier. L'évolution du pilotage de la masse salariale : compléter le suivi par l approche prévisionnelle. Le pilotage de la masse salariale est souvent identifié par l'approche classique, basée sur l'analyse des effets datant des années 60, soit effet de masse, de report, de structure et de Noria. Ces indicateurs répondaient aux besoins des administrations publiques contraintes par des budgets d'engagement annuel, par le poids financier de l'ancienneté, par des mécanismes de promotion et de rémunération indiciaire et la progression constante des effectifs. On utilisait ces indicateurs pour constater mais également pour prévoir la masse salariale. Aujourd'hui, du fait de la rationalisation des coûts, le pilotage de la masse salariale intéresse tous les acteurs, publics comme privés. La prime d'ancienneté a progressivement disparu, face au développement de nouveaux modes de rémunération et de contractualisation (intéressement, participation, primes et bonus). La promotion se réalise par mobilité externe et non simplement interne. L évolution permanente des emplois rend délicate la mesure de l effet de Noria (effet estimant l'économie obtenue du remplacement des anciens par les plus jeunes). Au-delà des indicateurs, réaliser une projection «simple» avec des données historiques, n'est pas suffisant. Les impératifs de compétitivité et les évolutions réglementaires nécessitent de compléter le suivi par l'approche prévisionnelle. Le pilotage de la masse salariale doit intégrer une évolution majeure. Ainsi, le pilotage de la masse salariale est mis en œuvre à deux niveaux d'intervention : le suivi des réalisations, d'une part et l élaboration de prévisions, d'autre part. Le suivi est pratiqué assez systématiquement en entreprise au contraire des prévisions dont la régularité et les méthodes restent encore à industrialiser. L enquête effectuée auprès des professionnels fournit l éclairage sur des retours d'expérience en la matière CXP Page 6/28 Livre Blanc Avril 2014

7 3 - MÉTHODOLOGIE DE L ENQUETE Cette étude repose sur les résultats d une enquête en ligne réalisée en France, en janvier EURISTIC et le CXP se sont associés pour recueillir les processus de gestion de masse salariale, les objectifs associés et les acteurs impliqués dans l organisation. Le questionnaire a été mis en ligne en français. Les données ont été analysées pour tous les répondants et des focus complémentaires ont été conduits par tailles d entreprises, secteurs d activités ou fonctions pour éclairer la pertinence de certains résultats. Figure 1 - Fonction des répondants : un panel composé en grande majorité de professionnels des RH et de la finance 23% 18% 17% 8% 7% 6% 5% 2% 2% 2% 1% 4% N= 135 répondants- Source enquête le CXP & Euristic, 2014 Trois mailings ont été envoyés aux clients actuels et prospects de Euristic ainsi que de la population RH et financière de la base de données CXP : le 9 janvier, le 14 janvier et le 20 janvier Deux autres mailings ont été réalisés : un le 17 janvier avec la newsletter de la DFCG et le 28 janvier 2014 auprès de la population finance de la base de données Nomination. Le CXP a assuré la collecte et l'analyse des données sur la France. Après analyse des données, nous avons validé les réponses de 153 participants. Le panel des répondants s équilibre avec 44% des répondants faisant partie d une fonction liée à la finance et 47% à la fonction RH. Dans cette fonction RH, notons 17% de «contrôle de gestion sociale» et 8% des responsables des rémunérations et avantages sociaux CXP Page 7/28 Livre Blanc Avril 2014

8 Figure 2 - Secteur d activité des répondants : 67% appartiennent au secteur des services et à celui de l'industrie Services, finance 32% Agriculture, industrie 24% Secteur public ou parapublic 17% Production, distribution 13% Commerce, transport 9% Autres 5% N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 Plus de la moitié des répondants appartiennent aux secteurs des services et de l industrie. 17% des répondants travaillent dans le secteur public et parapublic. Les deux tiers des répondants travaillent dans une structure de plus de 500 salariés. Figure 3 Equilibre de la taille des entreprises des répondants 25% 32% 15% < 500 personnes 500 à personnes à personnes Plus de personnes 28% N = Source enquête le CXP & Euristic, CXP Page 8/28 Livre Blanc Avril 2014

9 Concernant plus spécifiquement le profil des structures dans lesquelles les répondants travaillent : 20% des entreprises dénombrent plus de 50 établissements, 31% des répondants travaillent dans des entreprises regroupant plus de 10 filiales. Figure 4 Nombre d établissements : 34% des répondants enregistrent plus de 10 établissements Plus de 50 20% % % 1 établissement 21% N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 Figure 5 - Nombre de filiales : 79% des répondants comptabilisent moins de 10 filiales Plus de 50 10% % % 1 filiale 35% N = Source enquête le CXP & Euristic, CXP Page 9/28 Livre Blanc Avril 2014

10 4 - CONTEXTE ET USAGES Perception de la masse salariale La masse salariale est avant tout considérée comme un coût dont il convient d'en limiter le niveau et d'en maitriser la progression. Ce coût est souvent défini comme : o important : jusqu à 80 % des frais de l'entreprise, selon son activité. o subi : les charges sociales et fiscales constituent une part importante et incompressible, des rémunérations proprement dites, à minima 40 % de frais s'ajoutant aux rémunérations et avantages sociaux bruts. o en progression continue : sauf exception, le niveau de salaire d un collaborateur n est jamais revu à la baisse. Ceci impacte l effet prix, les effectifs étant considérés comme la variable d ajustement. Elle est considérée comme un facteur de risque de par le coût fixe qu elle représente (pas toujours corrélé au niveau de l'activité de l'entreprise), mais aussi parce que s inscrivant dans le temps, elle est également un coût récurrent. Il s agit bien entendu d une perception avec une forte connotation économique. Le sondage effectué auprès des professionnels tant financiers que RH permet de nuancer celle-ci mais surtout d inscrire le pilotage de la masse salariale dans une perspective plus large. Le poids de la masse salariale représente entre 65 et 90% des dépenses totales pour 22% des répondants, entre 50 et 65% dans environ 1/3 des cas et entre 0 et 50% dans un autre tiers. Si la masse salariale ne représente pas le même poids dans toutes les structures, pour tout de même ¾ des entreprises interrogées, la masse salariale reste surtout un coût à maitriser. Mais elle est aussi vue par presque la moitié des répondants comme un investissement productif dans des compétences internes. Enfin un tiers d entre eux voient la masse salariale comme la résultante d un cadre social et fiscal. En croisant les données par profil des répondants, on se rend compte que les financiers, rompus aux perpétuelles évolutions des règles légales et fiscales sont encore moins nombreux que les autres profils à mentionner cet aspect de la masse salariale (comme si cela était normal pour eux). Figure 6 De votre point de vue, la masse salariale, c est? Pour ¾ des entreprises interrogées, la masse salariale est surtout un coût à maitriser 72% 46% 37% 4% Un coût à maîtriser pour maintenir la compétitivité Un investissement La résultante d'un productif dans des cadre social & fiscal en compétences internes perpétuelle évolution Autres définitions N = Source enquête le CXP & Euristic, CXP Page 10/28 Livre Blanc Avril 2014

11 Plus de la moitié des répondants voient la masse salariale comme une problématique ou un sujet subi sans maitrise précise des prévisions. Figure 7 - Le processus de la gestion de la masse salariale dans votre entreprise est? La masse salariale vue comme une problématique ou un sujet subi sans maitrise précise des prévisions (à 57%) Un processus en place et maîtrisé 57% 24% 6% 3% 39% Une problématique fonctionnelle nécessitant temps et expertise Une problématique organisationnelle nécessitant collaboration et sécurisation Un sujet subi sans maîtrise précise des prévisions Autres visions 27% Ne sais pas N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 En croisant les données selon d autres critères nous constatons les résultats suivants : Identifient la gestion de la masse salariale comme un processus en place et défini : o o 53% des entreprises de moins de 500 personnes, 30% des entreprises de 1500 à 3000 personnes et des entreprises de plus de 3000 personnes, o 42% des experts «Responsables des rémunérations et avantages sociaux» Déclarent que la gestion de la masse salariale est une problématique organisationnelle nécessitant collaboration et sécurisation : o o 35% des entreprises de plus de 3000 personnes, 23% et 24% des entreprises de moins de 500 personnes et de 500 à 1500 personnes. On se rend donc compte que plus la taille de l entreprise augmente et moins le processus est maitrisé CXP Page 11/28 Livre Blanc Avril 2014

12 Figure 8 Quels acteurs assurent le suivi de la masse salariale? La direction financière quasiment systématiquement citée pour le suivi de la masse salariale 83% 71% 66% 55% 34% 29% 25% 12% N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 Les acteurs du suivi de la masse salariale sont nombreux. Les deux premières fonctions citées sont financières : Contrôleur de gestion (83%), Directeur Financier (71%) CXP Page 12/28 Livre Blanc Avril 2014

13 5 - DÉFINITION DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE LES DEUX COMPOSANTES REELLES ET PREVISIONNELLES DE LA MASSE SALARIALE 1. PILOTAGE REEL DE LA MASSE SALARIALE : Le suivi réel peut être segmenté en 2 domaines : les effectifs et la masse salariale. Le suivi réel des effectifs permet de contrôler l'adéquation des effectifs présents aux besoins d activité. Dans certains secteurs, il s étend au suivi des heures travaillées, des heures supplémentaires et intérimaires, afin de s assurer de la bonne organisation du travail dans l'entreprise. Par extension, s'ajoute le suivi de l'absentéisme impactant les effectifs. Le suivi des effectifs constitue en outre un outil indispensable aux explications de l'évolution de la masse salariale. Le suivi réel de la masse salariale permet de contrôler l application des politiques des rémunérations, maîtriser les éléments variables de la masse salariale (primes, bonus, commissionnement, frais, etc.) et contenir l'évolution de la masse salariale dans le temps. Il s'agit dans ce cadre d'identifier les écarts temporels des postes de masse salariale en les décomposant par type de population, par structure, par activité et par centre de coût. La multiplicité de ces critères de suivi nécessite d interagir avec les différentes fonctions de l entreprise pour assurer le contrôle opérationnel de la masse salariale. C est à dire échanger avec les responsables de la fonction de production pour les effectifs et les heures travaillées, de la fonction commerciale pour les rémunérations variables, de l ensemble des fonctions pour l absentéisme. 2. PILOTAGE PREVISIONNEL DE LA MASSE SALARIALE : On peut appréhender le pilotage prévisionnel de la masse salariale par deux facettes : soit considérer qu il s agit d une activité d optimisation des coûts, soit qu il s agit d une activité de planification de la gestion des hommes, des activités et des organisations dont une des résultantes est son coût. L objectif est identique mais les démarches différentes conduisent à un retour sur investissement bien différent. L approche stricte par les coûts consiste en un exercice mathématique de pondération des effectifs temps plein par des rémunérations et charges moyennes. Elle a l avantage de la simplicité, notamment dans des secteurs à fort turnover et bas salaire. Elle permet de répondre aux besoins de la fonction financière dans le cadre d une perspective annuelle d un exercice budgétaire. Mais elle comporte des inconvénients, notamment : L absence de détail lié à l approche moyenne par unité d œuvre ne prépare pas à un contrôle budgétaire efficient. Comment expliquer un écart sans détail pour le décomposer? De nombreuses entreprises souffrent de ce problème qui perturbe périodiquement le contrôle budgétaire de la masse salariale. Elle isole l activité de maîtrise des coûts, du pilotage opérationnel des ressources humaines. C est une situation qui ne facilite pas la collaboration entre DAF et DRH. Enfin, elle déforme les leviers d action possibles, en termes d optimisation des coûts de personnel, pour ne retenir que l effet Quantité, soit les effectifs comme seul levier d ajustement CXP Page 13/28 Livre Blanc Avril 2014

14 L activité de planification consiste à préparer la mise en œuvre opérationnelle des activités de : o o o o Gestion prévisionnelle des effectifs, Pilotage des rémunérations et des avantages sociaux, Optimisation des charges sociales et fiscales, Intégration des évolutions de l'entreprise (réorganisations internes, acquisitions, cessions). Faire du pilotage de la masse salariale, une activité de planification, c est réunir optimisation des coûts et récompense de la performance humaine donc performance économique. En conservant la composante Ressources Humaines dans un domaine pesant jusqu à 80% des frais de l entreprise, on peut étendre l activité prévisionnelle du pilotage aux domaines suivants : Préparation des négociations annuelles obligatoires, Préparation des campagnes de révisions des salaires, Etudes d impact de nouvelles mesures sociales, Simulation des impacts emplois et effectifs d une réorganisation d entreprise. Le pilotage de la masse salariale est assuré par de multiples actions et en premier lieu par une préparation et un suivi budgétaire (93%). Viennent ensuite trois autres étapes identifiées par plus des 3/4 des répondants. L élaboration du reporting permet de suivre les effectifs et la masse salariale constatée par rapport à celle qui a été budgétée. Ensuite, les phases «simuler» et «piloter» appliquées à la gestion de la masse salariale sont bien identifiées. Mais nous le verrons plus loin, ces deux dernières étapes même si elles sont citées, ne sont pas encore souvent déployées. Figure 9 En quoi consiste le pilotage de la masse salariale dans votre entreprise? Pilotage de la masse salariale : quatre grandes étapes identifiées Préparer le budget et suivre périodiquement les écarts budgétaires Elaborer le reporting réel des effectifs & de la masse salariale (Uniquement constaté) Simuler l'impact des évolutions réglementaires et sociales Piloter les rémunérations et les avantages sociaux Oui Non 85% 78% 78% 93% 15% 22% 22% 7% N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 Le pilotage de la masse salariale se décompose en quatre grandes étapes : 93% préparer le budget et suivre les écarts, 85% élaborer le reporting, 78% simuler les évolutions règlementaires et sociales, 78% piloter CXP Page 14/28 Livre Blanc Avril 2014

15 Quasiment 100% de la population «Responsables des rémunérations et avantages sociaux» considèrent que «le pilotage de la masse salariale consiste à préparer un budget et suivre les écarts». Deux grandes méthodologies ressortent des pratiques actuelles : Approche détaillée : avec les chiffres par individu issus des fichiers de paie pour 82% des répondants Approche non détaillée, en unité d œuvre : Il s agit de l approche financière qui transmet les informations à large maille avec une identification simplifiée du personnel pour 50% des répondants (temps, fonction, contrat et catégorie). Le dossier individuel détaillé du personnel avec l historique de l évolution est utilisé par 53% des répondants. En regroupant ce chiffre par catégories de répondants financiers et de RH, 66% des répondants RH utilisent ces données. Cela est nettement plus que les confrères financiers qui y ont recourt à 46%. Si les besoins sont différents, nous verrons que les outils utilisés sont tout de même communs. Les deux tiers des répondants réalisent leur prévision de la masse salariale avec une approche par individualisation des salaires et des compétences. Après la phase d individualisation (qui nécessite des outils), les phases de prévision et de simulation se développent. Cette tendance est aussi constatée avec les outils de gestion qui deviennent petit à petit des outils d aide à la décision dans leur domaine. On constate dans ces chiffres que plus la profession enrichit ses pratiques, plus les approches sont diversifiées et complémentaires. En complément de l approche par l individualisation des salaires et des compétences qui est la plus utilisée, les experts (compensation and benefits) au fur et à mesure qu ils se professionnalisent dans leur fonction complètent leurs analyses par d autres approches (globale avec report des dépenses passées, coûts moyens et les unités d œuvre et autres méthodes de pilotage). Figure 10 Quelle(s) méthodologie(s) de prévision utilisez-vous? 2/3 des cas : approche par individualisation des salaires et des compétences Source Sondage le CXP & Euristic, 2014 Méthodes de prévision utilisées par les experts «Responsables des rémunérations et avantages sociaux» : Approche par l individualisation des salaires et des compétences (72%), Approche globale avec report des dépenses passées (45%), Approche par les coûts moyens et les unités d œuvre (36%) CXP Page 15/28 Livre Blanc Avril 2014

16 POINTS CLEFS : USAGES & DEFINITION Dans 3/4 des structures, la masse salariale est surtout considérée comme un coût à maîtriser. 70% des répondants considèrent la gestion de la masse salariale comme une problématique ou un sujet subi sans maîtrise précise des prévisions. La majorité des répondants identifient le pilotage de la masse salariale avec ses 4 étapes fondamentales : préparer, élaborer, simuler, piloter. Les 2/3 des répondants réalisent leurs prévisions de la masse salariale avec une approche par individualisation des salaires et des compétences CXP Page 16/28 Livre Blanc Avril 2014

17 6 - ORGANISATION ET FREINS Quelles sont les données utilisées et comment travaillent les services financiers et RH entre eux? Les référentiels communs entre la RH et les Financiers sont nombreux et partagés dans plus des ¾ des entreprises. REFERENTIELS PARTAGES ENTRE LA FONCTION RH ET LA FINANCE : Centre de coûts ou sections analytiques : 76%, Provisions et reprises (CP, RTT, primes, indemnités) : 68%, Dénombrement des effectifs : 66%, Agrégats de masse salariale : 62%. En regardant de plus près comment cette fonction est pilotée dans l entreprise, on se rend compte que dans 2/3 des cas c est soit la direction Ressources humaine, soit la direction financière qui dirige le processus. Dans déjà 3% des cas, le DAF et la DRH co-pilotent le suivi de la masse salariale. Figure 11 Quelle direction assure le suivi de la masse salariale? La direction financière quasiment systématiquement citée pour le suivi de la masse salariale 83% 71% 66% 55% 34% 29% 25% 12% N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 La DRH pilote et la DAF est cliente dans : 35% sur la base de tous les répondants, 63% des entreprises où un «Responsable des rémunérations et avantages sociaux» travaille CXP Page 17/28 Livre Blanc Avril 2014

18 En analysant plus en détail les fonctions, on constate que le suivi est réalisé de façon assez équitable par trois grandes fonctions : Contrôleur de gestion (83%), Directeur Financier (71%), Directeur des Ressources Humaines (66%). Les contrôleurs de gestion sociale sont mentionnés à 55% et les responsables des rémunérations à 29%. La majorité des répondants déclarent un rythme mensuel pour le suivi des dépenses réelles (75%) et le contrôle budgétaire (62%). Même si la révision budgétaire est importante, témoin d une gestion rigoureuse à développer et d une industrialisation aboutie, on s aperçoit qu elle est plutôt appliquée à un rythme semestriel voire annuel (48%). Avec l évolution constante des lois, il est fort probable qu à terme, cet outil qui permet de corriger l effet des aléas sera, de plus en plus utilisé. Fréquence des usages de suivi de la masse salariale dans les entreprises : 75% suivent les dépenses réelles de façon mensuelle, 62% contrôlent le budget de façon mensuelle, 48% révisent leur budget de façon semestrielle ou annuelle. Figure 12 - Existe-t-il un suivi régulier de la masse salariale dans l entreprise? La révision budgétaire surtout appliquée à un rythme semestriel et annuel Suivi des dépenses réelles Contrôle budgétaire Révision budgétaire 13% 62% 35% 75% 25% 48% 15% 6% Mensuel Trimestriel Semestriel/Annuel Non concerné 11% N = Source enquête le CXP & Euristic, 2014 Pour analyser les réponses, nous avons regroupé les «tout à fait d accord» et «plutôt d accord». Nous avons demandé aux répondants à l enquête de mentionner pour chaque difficulté son degré d accord CXP Page 18/28 Livre Blanc Avril 2014

19 Figure 13 - Quelles difficultés rencontrez-vous dans le pilotage de la masse salariale? Principal frein rencontre : Masse d informations à collecter et à exploiter Masse d'informations très importantes à collecter et à exploiter 42% 41% 17% Processus budgétaire long et fastidieux 20% 49% 31% Prévisions imprécises et difficultés pour justifier les écarts budgétaires 20% 41% 39% Différences d'analyse entre DAF et DRH 21% 32% 47% Manque d'outils dédiés au pilotage de la masse salariale 21% 28% 51% Tout à fait d accord Plutôt d accord Plutôt pas d accord et pas du tout d'accord N= Source Enquête le CXP & Euristic, 2014 Principaux freins rencontrés dans le pilotage de la masse salariale : 1. Masse d informations très importantes à collecter et à exploiter (83%), 2. Processus budgétaire long et fastidieux (69%), 3. Prévisions imprécises et difficultés pour justifier les écarts budgétaires (61%). Ces résultats démontrent la nécessité d industrialiser ce processus de gestion et de s équiper d une solution informatique qui doit permettre d alléger le temps passé au niveau administratif pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée CXP Page 19/28 Livre Blanc Avril 2014

20 L'analyse quantitative des freins permet d'identifier que si le prix est le blocage le plus souvent cité (31%) par les 88 répondants qui n ont pas acquis de logiciels, de nombreux autres raisons sont mentionnées : 28% des répondants considèrent le logiciel comme accessoire et exclu de la refonte d un SIRH, 25% mentionnent l industrialisation insuffisante des processus de pilotage interne pour envisager un équipement logiciel (référentiels et systèmes hétérogènes, absence de CDG sociale ou C&B), 24% des répondants constatent l absence de sponsor DAF ou DRH nécessaires à la naissance d un projet d équipement. POINTS CLEFS : ORGANISATION ET FREINS Les référentiels communs entre RH et finances sont nombreux et partagés dans plus des ¾ des entreprises. Un domaine partagé par deux directions : dans 2/3 des cas c est soit la direction ressources humaines (35%), soit la direction financière (33%) qui dirige le processus. La masse d informations très importante à collecter et à exploiter arrive en première position comme difficulté rencontrée dans le pilotage de la masse salariale CXP Page 20/28 Livre Blanc Avril 2014

21 7 - ENJEUX Est-ce utile de simuler en environnement social incertain et contraint? Un système de simulation nécessite un modèle stable de fonctionnement (organisation interne du travail, environnement contractuel, légal et social) et des hypothèses connues d'évolution (nouvelles règles de fonctionnement, modification des charges, des taxes, des obligations sociales). La simulation permet alors de calculer l'impact organisationnel, social et financier de mesures dans le contexte particulier de l'entreprise. Depuis quelques années, de nouvelles mesures, conduisant à modifier l environnement social de l entreprise, sont annoncées ou mises en œuvre sans que l on connaisse avec certitude la nature et les modalités d application, leur date d'effet (parfois rétroactives), leur durée et leur pérennité. Dès lors, que simuler dans un tel contexte d incertitude? La réponse est d'ordre méthodologique : la simulation doit être considérée comme un outil pour jalonner l'avenir non pour le prévoir. Il ne s'agit pas de disposer de l'unique bonne réponse mais de définir des scénarios possibles d'évolution de l'environnement et d'y inscrire ses propres actions. Simulations et scénarios sont donc intimement liés dans la démarche d anticipation. Illustration : Lorsqu apparaît une nouvelle mesure, susceptible de modifier les modes de rémunération ou la structure des emplois, en l échange d allègement de charges, jalonner c est comparer ancien et nouveau modèle de fonctionnement sur plusieurs durées d application, 1 an, 2 ou 3 ans, soit au total 6 scénarios de simulation. Les évolutions des critères d application de la loi Fillon ont montré que l espérance de vie d une mesure est dorénavant un critère important à prendre en compte. Dans ce contexte d incertitude sur l avenir, la simulation fournit à la gouvernance d'entreprise, matière à arbitrer et décider. Elle propose des alternatives quantifiées issues de modèles de fonctionnement et de différentes hypothèses d'évolution. Figure 14 - Quels sont les raisons pour lesquelles vous avez acquis un logiciel de pilotage de la masse salariale? Principale raison pour s équiper : Industrialisation du pilotage de la masse salariale 83% 67% 48% 17% 15% Nécessité d'industrialiser nos processus de pilotage de la masse salariale : Fiabilité, rapidité et traçabilité Volumétrie, complexité ou nombre d'acteurs nécessitant un équipement logiciel Identification d'un logiciel répondant à nos besoins, disponibles sur le marché Enjeux d'entreprise et poids d'un sponsor interne, nécessaires à la naissance d'un projet d'équipement Disponibilité d'un logiciel de pilotage de la masse salariale intégré à l'offre d'un SIRH N = 46 - Source Enquête le CXP & Euristic, CXP Page 21/28 Livre Blanc Avril 2014

22 Ceux qui se sont équipés, pour 83% d entre eux, l ont fait principalement pour industrialiser des processus de pilotage de la masse salariale (fiabilité, rapidité et traçabilité). Ensuite, 67% mentionnent la volumétrie et la complexité du nombre d acteurs qui nécessite un équipement logiciel. Lorsque l on demande aux répondants quels seraient selon eux les retours sur investissement attendus du pilotage de la masse salariale, deux éléments arrivent en tête : 92% des répondants mentionnent la sécurisation de la prise de décision (négociation, revue de salariés, temps de travail), 88% souhaitent aussi anticiper l impact des décisions RH dans le temps. Figure 15 Quels seraient selon vous les retours sur investissement attendus du pilotage de la masse salariale? ROI : Sécurisation, anticipation et maîtrise Sécurisation de la prise de décision (négociations, revue de salaires, temps de travail) 36% 56% 10% 0% Anticipation de l'impact des décisions RH dans le temps 41% 47% 13% 2% Maîtrise du niveau des frais de personnel & Optimisation des mesures d'allègements de charges 40% 45% 19% 2% Amélioration des interactions entre DAF et DRH 36% 37% 8% 8% Amélioration de l'attractivité de l'entreprise en termes de rémunérations et avantages sociaux 10% 24% 53% 14% Aucun ROI attendu 2% 11% 3% 35% Autres retours sur investissement 7% 4% 52% 86% Tout à fait d accord Plutôt d accord Plutôt pas d accord & pas du tout d'accord Non-réponses N = Source Enquête le CXP & Euristic, 2014 En croisant ces données avec les populations «Responsables des rémunérations et avantages sociaux», il est constaté que les tendances sont encore plus marquées auprès de populations «expertes» et rompues à la pratique de cette fonction CXP Page 22/28 Livre Blanc Avril 2014

23 La quasi-totalité des «Responsables des rémunérations et avantages sociaux» considère ces trois éléments comme des ROI du pilotage de la masse salariale : Anticipation de l impact des décisions RH dans le temps, Sécurisation de la prise de décision, Maitrise du niveau des frais de personnel et optimisation des mesures d allègements de charges. En conclusion, il a été également demandé aux répondants s ils devaient faire évoluer la fonction RH dans l entreprise : «est-ce que la gestion de la masse salariale serait un chantier prioritaire». 58% d entre eux ont répondu oui. Sans surprise, on passe à 75% de répondants positifs, pour la population «Responsable des rémunérations et avantages sociaux». Figure 16 Si vous deviez faire évoluer votre fonction RH dans l entreprise, la gestion de la masse salariale serait-elle un chantier prioritaire? 26% 16% 58% Oui Non Ne sais pas N = Source Enquête le CXP & Euristic, CXP Page 23/28 Livre Blanc Avril 2014

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