UNE ÉTUDE TEMPUS. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus DOI /89113.

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1 UNE ÉTUDE TEMPUS FR DOI /89113 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus Numéro 10 mars 2013 Tempus

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3 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus Le présent rapport est le résultat de deux études menées en 2011 par deux expertes indépendantes : Flora Dubosc, Budapest Hongrie, floradubosc@hotmail.com Maria Kelo, Bruxelles Belgique, mariakelo@yahoo.co.uk La coordination de l ensemble et la consolidation des deux études ont été assurées par Piia Heinämäki et Philippe Ruffio de l Agence exécutive «Éducation, Audiovisuel et Culture» à Bruxelles. La présente étude a été réalisée dans le cadre du programme Tempus de l Union européenne, qui est financé par la direction générale du développement et de la coopération (Europeaid) et par la direction générale de l élargissement. La présente publication ne reflète aucune position officielle. La Commission européenne et l Agence exécutive ne peuvent être tenues responsables de l usage qui serait fait des informations contenues dans ce document. La version de référence est la version anglaise "Human Ressource Management in Public Higher Education in the Tempus Partner Countries"

4 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

5 Le rapport se compose de deux documents distincts : - le présent document, qui contient les principales informations et conclusions des études effectuées, - une annexe supplémentaire disponible uniquement sur le site web du programme Tempus (http ://eacea.ec.europa.eu/tempus/tools/publications_en.php), qui contient des informations statistiques détaillées sur les résultats de l enquête en ligne réalisée auprès de participants à des projets Tempus. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

6 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

7 1 PRÉFACE À l heure où les réformes de l enseignement supérieur dans les pays en transition se concentrent principalement sur les structures et les procédures, le comportement et l attitude du personnel des établissements d enseignement supérieur apparaissent souvent comme un obstacle majeur à ces réformes. En effet, l expérience montre que le conservatisme et la réticence face au changement sont les premiers problèmes à résoudre lorsqu il s agit de concrétiser des politiques et des programmes de réforme. La gestion des ressources humaines devient ainsi un défi majeur lorsqu il s agit de concevoir, de mettre en œuvre et de suivre les politiques, en particulier dans le secteur public, où les cadres juridiques et les règles administratives manquent souvent de souplesse et d adaptabilité. Dans ce contexte, je suis fier de présenter cette étude lancée en 2011 à l initiative du programme Tempus et réalisée par deux expertes externes, avec le soutien de l unité responsable de la gestion du programme Tempus au sein de l Agence exécutive «Éducation, Audiovisuel et Culture». Par son contenu et sa méthodologie, cette étude est novatrice. Tout d abord, elle traite d un sujet qui n avait jamais été abordé directement au cours des 22 années d existence du programme Tempus. Ensuite, elle couvre les diverses catégories de personnel présentes dans les établissements d enseignement supérieur, ne se limitant pas aux enseignants et soulignant ainsi le rôle prépondérant des autres catégories. En outre, elle se fonde sur une combinaison de sources d information, qui vont de données collectées au niveau national à des données recueillies auprès des personnes faisant actuellement l expérience de processus de réforme dans le cadre de projets Tempus. Cette enquête complète des études antérieures et démontre une nouvelle fois que le programme Tempus est à même de soutenir des activités innovantes dans l enseignement supérieur. Ses conclusions seront exploitées en , à l occasion d une série de séminaires régionaux organisés dans les pays partenaires Tempus en vue de favoriser les débats et l échange d expériences sur les sujets en question. Je suis convaincu que cette étude sera bien accueillie par les diverses parties prenantes responsables de l enseignement supérieur dans les pays concernés et au-delà, par la communauté internationale des donateurs à la recherche d analyses et d éléments concrets. Gilbert Gascard Directeur Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

8 2 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

9 3 Table des matières 1. Introduction 2. Synthèse 3. Méthodologie 4. Les politiques et les cadres nationaux en matière de gestion des ressources humaines 4.1 Les approches de la gestion des ressources humaines Le partage de responsabilités dans la gestion des ressources humaines Les stratégies et les programmes nationaux 4.2 Les cadres juridiques et l autonomie institutionnelle 4.3 Les situations et les spécificités régionales 5. Le personnel académique recrutement, gestion des carrières et conditions de travail 5.1 Introduction 5.2 Le recrutement du personnel académique pour les établissements d enseignement supérieur Les effectifs d étudiants et les besoins en personnel Les procédures de recrutement Les conditions de recrutement 5.3 La gestion des carrières : évaluation, formation et motivation L évaluation du personnel académique : étudiants et pairs La formation Les promotions et la motivation 5. 4 Les conditions de travail Les conditions contractuelles du personnel académique Les avantages sociaux complémentaires La retraite Les salaires Les emplois multiples La charge de travail 6. Le personnel administratif et technique recrutement, gestion des carrières et conditions de travail 6.1 Introduction 6.2 Le recrutement du personnel administratif et technique pour les établissements d enseignement supérieur 6.3 La gestion des carrières : évaluation, formation et motivation L évaluation du personnel administratif et technique La formation Les promotions et la motivation 6. 4 Les conditions de travail Les conditions contractuelles du personnel administratif et technique La retraite Les salaires Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

10 4 7. Le personnel de direction recrutement et conditions 7.1 La nomination et la sélection des recteurs 7.2 La nomination et la sélection des doyens 7.3 Les mandats du personnel de direction 7.4 La gestion des carrières 8. L équilibre entre les genres 9. Le vieillissement du personnel 10. La fuite des cerveaux 11. L attractivité des emplois dans les établissements d enseignement supérieur avantages et inconvénients 11.1 Généralités 11.2 Les spécificités régionales 11.3 Les impressions découlant des entretiens 12. Les compétences et la motivation 13. Conclusions et recommandations 13.1 Les principales constatations Les politiques nationales Le personnel académique recrutement, gestion des carrières et conditions de travail Le personnel administratif recrutement, gestion des carrières et conditions de travail Le personnel de direction (recteurs et doyens) Le contexte élargi 13.2 Les spécificités régionales L Asie centrale L Europe orientale La Russie Le Maghreb Le Proche-Orient Les Balkans occidentaux 13.3 Recommandations Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

11 5 ANNEXES Annexe 1 Bref aperçu du programme Tempus Annexe 2 Questionnaire national (adressé aux bureaux nationaux Tempus) Annexe 3 Questionnaire en ligne (adressé aux individus) Annexe 4 Tableaux de synthèse des réponses recueillies dans les questionnaires nationaux Annexe 4.1 Durée de contrat et employeur légal dans les établissements publics d enseignement supérieur Personnel académique Annexe 4.2 Durée de contrat et employeur légal dans les établissements publics d enseignement supérieur Personnel administratif et technique Annexe 4.3 Principaux avantages non salariaux accordés au personnel employé par des établissements publics d enseignement supérieur, par catégorie de personnel et par région Annexe 4.4 Le rôle des autorités nationales dans les décisions en matière de salaire, par région Annexe 4.5 Nombre moyen d heures de contact avec les étudiants, par catégorie de personnel académique et par région Annexe 4. 6 Aperçu de l évolution professionnelle, par région : évaluation, formation et promotion Annexe 4.7 Procédures de nomination du personnel de direction recteurs Annexe 4.8 Procédures de nomination du personnel de direction doyens Annexe 4.9 Pourcentage de personnel féminin dans les établissements publics d enseignement supérieur Annexe 4.10 Répartition des responsabilités et autonomie des établissements en matière de gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur Annexe 4.11 Principaux obstacles à la modernisation de l enseignement supérieur, par région et par catégorie de personnel Une annexe supplémentaire est disponible uniquement sur le site web du programme Tempus (http ://eacea.ec.europa.eu/tempus/tools/publications_en.php). Elle contient des informations statistiques détaillées sur les résultats de l enquête en ligne réalisée auprès de personnes participant à des projets Tempus. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

12 6 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

13 7 1 Introduction Depuis plus de 20 ans, le programme Tempus (voir l annexe 1) offre une plateforme unique pour l échange des bonnes pratiques relatives à la modernisation des systèmes d enseignement supérieur entre l Union européenne et les pays partenaires. Le programme Tempus est également la porte d entrée vers les bonnes pratiques européennes en matière de modernisation de l enseignement supérieur et permet, grâce à la publication d études, de sensibiliser les parties prenantes aux problèmes prioritaires rencontrés dans l enseignement supérieur. De plus, ces études fournissent également du matériel qui peut être utilisé au travers de projets Tempus. Le développement de la gestion des ressources humaines devient un défi majeur dans les établissements d enseignement supérieur du monde entier. Les communautés universitaires complexes ont besoin de procédures appropriées de gestion des carrières ainsi que de politiques nationales soutenant les établissements dans le recrutement, la motivation et la fidélisation d'un personnel qualifié. Dans les pays partenaires Tempus, les systèmes d enseignement supérieur rencontrent de nombreuses difficultés liées au processus de transition économique et à la mondialisation. Ces difficultés ont trait à la qualité, au niveau des dépenses publiques consacrées à l enseignement, à l adéquation aux besoins du marché du travail et de la société, au besoin de mécanismes et de structures de gouvernance appropriés, et à l accès à l enseignement supérieur en particulier pour les catégories défavorisées de la population. Dans de nombreux pays, la modernisation de l enseignement supérieur n est pas seulement une question de politiques et de stratégies, d organismes et de structures, mais elle est aussi une question de comportement et d attitude des acteurs. Dans leurs réflexions et leurs analyses sur la modernisation des universités, les experts et les spécialistes soulignent, parmi de nombreux autres obstacles, les contraintes humaines et la difficulté de convaincre le personnel de modifier ses comportements et adopter de nouvelles approches et méthodes. Les réformes structurelles échouent souvent à cause d une absence d engagement et de motivation de la part des différents acteurs. Dans de nombreux pays partenaires Tempus, les établissements d enseignement supérieur sont confrontés à une pénurie de personnel (personnel académique et administratif) au niveau tant quantitatif que qualitatif. Les établissements manquent de ressources humaines compétentes pour relever comme il se doit les défis qui se présentent à eux. Des conditions de travail peu satisfaisantes influencent négativement l attitude et le comportement du personnel et font obstacle à la modernisation de l enseignement supérieur. Les projets Tempus sont particulièrement touchés par ce genre de problèmes lorsqu ils s efforcent de faire de la modernisation une réalité. La gestion adéquate des ressources humaines devient dès lors un défi essentiel au sein des établissements et également au niveau national. De nouvelles approches de la gestion des ressources humaines sont actuellement introduites dans de nombreux pays afin de soutenir la modernisation de la gouvernance des systèmes et des établissements d enseignement supérieur. L étude sur «La gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus» donne un aperçu des difficultés, des conditions et des limites qui peuvent être considérées comme des obstacles à la modernisation de l enseignement supérieur. Son objectif est en particulier de découvrir dans quelle mesure certaines conditions défavorables, comme des procédures de recrutement inadéquates ou l absence de perspectives d évolution professionnelle, font obstacle au développement de ressources humaines compétentes dans le domaine de Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

14 8 l enseignement supérieur. L étude se concentre exclusivement sur l enseignement supérieur du secteur public et sur le personnel permanent. Elle a été lancée en 2011 et se compose de deux parties : une enquête en ligne réalisée auprès de participants à des projets Tempus pour recueillir leurs points de vue personnels (ci-après «l enquête/le questionnaire en ligne») et un questionnaire adressé aux autorités nationales et autres parties prenantes concernées, par l intermédiaire des bureaux nationaux Tempus, visant à collecter des informations sur les politiques et les pratiques nationales (ci-après «l enquête/le questionnaire national(e)»). Cette étude ne vise pas uniquement à fournir un aperçu de la situation dans les pays partenaires Tempus 1, mais elle cherche également à recenser les bonnes pratiques et à montrer au travers d exemples comment les pays ou les établissements relèvent les défis auxquels ils sont actuellement confrontés dans la gestion des ressources humaines. Enfin, l objectif de l étude est surtout de sensibiliser les établissements et les décideurs politiques en les aidant à identifier les principaux domaines à développer dans leurs pays et à progresser grâce aux expériences de tiers. Cette étude porte essentiellement sur les mesures et les stratégies politiques adoptées aux niveaux macro (gouvernement et ministères) et micro (établissements) et souligne la diversité des approches actuellement mises en œuvre dans les pays Tempus. L étude couvre toute une série de sujets, notamment : le contexte politique dans les différents pays partenaires ; les procédures et les méthodes de recrutement ; la gestion des carrières ; les conditions de travail ; la fuite des cerveaux ; la situation démographique ; l attractivité des emplois ; les compétences et les attitudes. Dans l interprétation des résultats de l étude, il convient de garder à l esprit que les personnes interrogées/les pays ont peut-être compris certaines notions différemment, malgré les efforts visant à les clarifier dans les questionnaires. De plus, de nombreux sujets abordés dans l étude (tels que les questions liées à l attractivité et aux compétences, les défis actuels, etc.) ne reposent pas sur des faits objectifs ou des statistiques, mais sur la manière dont les personnes interrogées perçoivent la situation. 1 Pays partenaires concernés par l étude : l Albanie, l Algérie, l ancienne République yougoslave de Macédoine, l Arménie, l Azerbaïdjan, la Biélorussie, la Bosnie-Herzégovine, la Croatie (seulement dans l enquête en ligne), l Égypte, la Fédération de Russie, la Géorgie, Israël, la Jordanie, le Kazakhstan, le Kirghizstan, le Liban, la Moldavie, le Monténégro, le Maroc, l Ouzbékistan, la Serbie, la Syrie, le Tadjikistan, le Territoire palestinien occupé, la Tunisie, le Turkménistan, l Ukraine et le Kosovo (cette désignation est sans préjudice des positions concernant le statut et est en conformité avec la RCSNU 1244 et l'avis consultatif de la Cour internationale de justice sur la déclaration d'indépendance du Kosovo). Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

15 9 2 Synthèse L objectif de cette étude est de donner un aperçu de la manière dont les ressources humaines sont gérées au sein des établissements d enseignement supérieur dans les pays partenaires Tempus. Elle repose sur une enquête réalisée auprès de personnes participant à des projets Tempus et sur des informations collectées auprès des autorités nationales. Dans tous les pays couverts par l étude, la gestion des ressources humaines et le développement professionnel du personnel sont devenus des problèmes qui demandent de plus en plus d attention de la part des établissements eux-mêmes et de la part des autorités nationales. Il est nécessaire de recruter et de fidéliser du personnel hautement qualifié et motivé pour que la modernisation de l enseignement supérieur se concrétise. Si une plus grande attention est souvent portée aux conditions de travail du personnel académique, il devient cependant de plus en plus évident que le personnel administratif et technique doit lui aussi être mieux pris en considération de manière à assurer son engagement et sa contribution au développement des établissements d enseignement supérieur. On peut noter que, de manière générale, si l importance de la gestion des ressources humaines est reconnue dans les pays partenaires Tempus, seuls quelques-uns de ces pays ont mis au point des stratégies nationales permettant d apporter un soutien concret aux établissements d enseignement supérieur et de leur donner des orientations. Certains des programmes nationaux qui donnent de bons résultats sont présentés dans cette étude. Ils peuvent servir d exemples de bonnes pratiques en matière de gestion des ressources humaines. Les conclusions présentées en fin de rapport contiennent aussi des recommandations portant sur le développement des ressources humaines dans les pays concernés. Le personnel académique motivé mais sous-payé Des procédures de recrutement transparentes, de bonnes conditions contractuelles, de réelles possibilités de développement du personnel et d évolution professionnelle sont autant de facteurs importants dont il faut tenir compte si l on veut attirer et fidéliser un personnel académique qualifié dans les établissements publics. De telles mesures sont à même de garantir non seulement la fidélité du personnel, mais également la mise à jour constante de leurs compétences et capacités, de manière à satisfaire aux exigences changeantes imposées au secteur de l enseignement supérieur. En ce qui concerne le personnel académique, l étude identifie les problèmes suivants : 1) Les procédures de recrutement : fréquence élevée des recrutements internes et manque de transparence dans les procédures suivies ; corruption et népotisme ; recours à des méthodes et à des critères de sélection qui ne favorisent pas le recrutement des candidats les mieux adaptés pour le poste ; cadres juridiques restrictifs. 2) L évolution professionnelle et la formation : absence de perspectives d évolution professionnelle ; période prolongée passée dans un même établissement ; procédures d évaluation des performances inadéquates ; possibilités de formation limitées ; motivations et incitations insuffisantes. 3) Les conditions de travail : possibilités de recherche limitées ; pression politique et manque d autonomie ; charge de travail excessive ; durées de contrat variables ; salaires peu élevés ; nécessité d occuper plusieurs emplois. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

16 10 Ces problèmes touchent les pays partenaires Tempus à des degrés divers et ils sont abordés au moyen de différentes mesures. Cette étude met en évidence certaines tendances positives, telles que l'existence de procédures de sélection plus ouvertes et transparentes, une attention plus particulière accordée à la formation du personnel et l introduction d incitations financières et de régimes de primes. Il convient également de noter que même si les salaires sont généralement jugés moins élevés que pour des postes équivalents en dehors de l enseignement supérieur public, d autres avantages, comme la stabilité de l emploi, l'intérêt du travail et le prestige du statut social, sont toujours perçus comme des avantages importants concédés aux emplois académiques dans l enseignement supérieur public. Il faut également remarquer que, dans de nombreux pays couverts par cette étude, le personnel académique apprécie de pouvoir travailler dans le milieu universitaire et considère l enseignement comme une vocation. Quant aux procédures de recrutement, il faut noter que, dans les pays partenaires Tempus, le personnel académique est en général recruté par la voie de procédures ouvertes et compétitives (concours). Toutefois, la tradition des recrutements en interne est toujours largement répandue, tandis que dans un petit nombre de pays, le recrutement relève directement des autorités nationales. Dans la plupart des pays Tempus, le personnel académique des établissements publics d enseignement supérieur est directement engagé par les établissements ou leurs composantes. Les contrats sont généralement conclus pour une période déterminée, dont la durée est variable (en général cinq ans). En ce qui concerne les défis à relever, de nombreux pays Tempus doivent faire face aux problèmes liés au vieillissement du personnel et à la nécessité de recruter une nouvelle génération d'individus. La fuite des cerveaux devient elle aussi un problème sérieux dans certains pays et dans certaines disciplines, non seulement à cause d une fuite des cerveaux vers l étranger, mais surtout à cause de la concurrence du secteur privé qui recrute du personnel académique. Le personnel administratif et technique satisfait mais sous-évalué Le personnel administratif, son degré d engagement et ses compétences, est essentiel pour réussir la modernisation des établissements. Il est donc nécessaire d accorder une attention particulière au recrutement, à la gestion des carrières et aux conditions de travail de cette catégorie de personnel. Toutefois, dans les pays étudiés, leur rôle n est pas toujours jugé primordial pour le développement du secteur de l enseignement supérieur. De manière générale, les autorités nationales exercent un contrôle moins important sur le recrutement du personnel administratif et technique et les concours sont moins répandus que pour les postes académiques. Ce sont habituellement les établissements qui prennent les décisions en matière de recrutement. En ce qui concerne les contrats de travail, on observe une nette tendance à proposer des contrats d une durée plus longue au personnel administratif et technique qu au personnel académique. Il convient également de noter que les salaires proposés au personnel administratif et technique sont davantage similaires aux salaires offerts en dehors de l enseignement supérieur public. En outre, l'existence d'avantages complémentaires relativement intéressants, la stabilité de l emploi et des horaires de travail raisonnables rendent les postes administratifs et techniques relativement attrayants dans la plupart des pays. L étude montre que l un des problèmes rencontrés pour cette catégorie de personnel est l'inadéquation des compétences, en particulier, dans les domaines linguistiques et informatiques. Pourtant, l élaboration de programmes de formation pour le personnel administratif et technique ne semble pas être prioritaire dans la plupart des pays étudiés. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

17 11 Le personnel de direction pressions politiques et manque de formation adaptée Le personnel de direction (recteurs et doyens) joue naturellement un rôle clé dans le développement, le positionnement stratégique et la modernisation des établissements d enseignement supérieur. La gestion de cette ressource humaine particulièrement essentielle est dès lors extrêmement importante pour le succès des établissements et, bien sûr, pour la modernisation de l ensemble des systèmes d enseignement supérieur. L étude identifie certains problémes liés à l absence de procédures de recrutement ouvertes et concurrentielles pour les postes à responsabilités, à la sélection ou la nomination souvent politisées, à l absence de critères de sélection adéquats et transparents, au manque de possibilités de formation adaptée et aux diverses pressions politiques exercées sur le personnel de direction. Il existe cependant des exemples intéressants de bonnes pratiques qui démontrent la volonté croissante d augmenter la transparence et de sélectionner efficacement les meilleurs candidats, capables de contribuer aux ambitions stratégiques des établissements ainsi qu à leur modernisation. Les caractéristiques régionales Il est difficile de résumer complètement les caractéristiques spécifiques de chaque région. Cette étude identifie toutefois les principales, celles qui sont particulièrement problématiques ou au contraire celles qui sont bien abordées dans chacune des six régions examinées. Dans la plupart des pays d Asie centrale, le manque d attractivité des emplois dans l enseignement supérieur constitue un problème majeur. Des salaires peu élevés, un nombre important d heures de contact avec les étudiants et des avantages sociaux relativement peu intéressants contribuent à cette situation. En outre, les salaires peu élevés obligent souvent le personnel à occuper des emplois multiples. Les établissements prennent seuls les décisions relatives aux promotions et ils disposent d une certaine liberté dans les nominations du personnel. Toutefois, les recteurs des établissements sont nommés par les autorités nationales. Au sein du personnel, l équilibre entre les genres est relativement satisfaisant, malgré certaines variations dans la région. Le pourcentage d'enseignants détenant un doctorat parmi le personnel senior est l un des moins élevés des régions Tempus et les compétences linguistiques et informatiques sont considérées comme des domaines sur lesquels il faut se pencher. En revanche, des opportunités systématiques de formation du personnel existent pour le personnel académique dans toute la région. De nombreux pays de la région sont confrontés à une croissance démographique négative de l ensemble de la population et devront réduire le nombre d enseignants au cours des cinq prochaines années. Dans les pays d Europe orientale, les emplois dans l enseignement supérieur public ne sont pas considérés particulièrement attrayants. En raison de salaires peu élevés et d'avantages sociaux trop peu nombreux, ces emplois sont moins attrayants que les alternatives éventuelles dans le secteur privé. La situation est particulièrement préoccupante pour les postes académiques, tandis que pour le personnel administratif et technique, les conditions sont perçues, en termes relatifs, comme étant plus attractives. L'occupation d'emplois multiples est aussi un problème dans cette région. Dans plusieurs pays d Europe orientale, les critères de recrutement sont déterminés par les autorités nationales, ce qui signifie que les établissements disposent de peu de liberté pour mener la sélection. De même, les établissements ont peu d autonomie en ce qui concerne les décisions relatives aux salaires et à la mise en œuvre des primes. En revanche, les organes institutionnels peuvent souvent sélectionner directement le recteur, ainsi que d autres membres du personnel de direction. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

18 12 Il y a actuellement relativement peu de doctorants occupant les postes académiques séniors dans cette région et le manque de compétences en langue étrangère engendre un problème pour la modernisation du secteur. L'offre de formation n est pas systématique. En fait, les projets européens sont considérés comme l un des outils de formation les plus importants dans les établissements d enseignement supérieur. La fuite des cerveaux vers l étranger est moins préoccupante que la concurrence nationale du secteur privé. Dans le même temps, les établissements sont confrontés à la nécessité de réduire le nombre d enseignants au cours des dix prochaines années. Comme dans les autres pays de l ex-union soviétique, les emplois dans l enseignement supérieur en Russie ne sont pas jugés très attrayants, en raison du nombre élevé d heures de contact avec les étudiants, du manque d'opportunités pour les activités de recherche et des salaires peu élevés. La Russie tente de trouver de nouvelles manières d attirer le personnel hautement qualifié dans le secteur, grâce à la création de nouveaux types d établissements d enseignement supérieur disposant d un statut particulier, de fonds spéciaux et d une liberté académique élargie. Les établissements bénéficient d un niveau d autonomie relativement élevé pour le recrutement et la promotion du personnel. La formation du personnel repose principalement sur les initiatives des établissements et les projets européens sont considérés comme l un des principaux outils de formation. Les principales lacunes en termes de compétences concernent les langues étrangères, tandis que les compétences informatiques sont largement répandues. La fuite des cerveaux vers l étranger ne semble pas être un grand sujet de préoccupation, la principale concurrence au niveau national provenant plutôt du secteur privé. Dans les pays du Maghreb, les postes dans l enseignement supérieur sont jugés plus attrayants que dans toutes les autres régions. L'ensemble du personnel a le statut de fonctionnaire, perçoit un salaire relativement élevé et bénéficie, dans certains cas, d avantages sociaux très intéressants. Étant donné que l'essentiel du personnel est fonctionnaire, les critères de recrutement, les salaires et les promotions sont principalement déterminés par les autorités nationales. Les promotions reposent généralement sur des critères formels, tels que les années de service. En raison de ces conditions favorables et de l attractivité générale des postes dans les établissements d enseignement supérieur, il y a peu de concurrence pour le recrutement des meilleurs candidats au niveau national, pas même de la part des entreprises privées. Dans la plupart des pays de la région, il y a un nombre élevé de docteurs dans le milieu universitaire et le niveau de compétence du personnel est bon. En général, les opportunités de formation du personnel sont rares. Un des problèmes rencontrés dans la région semble être la résistance du personnel au changement. En outre, les pays de la région se verront obligés de recruter du personnel supplémentaire dans les années à venir afin de faire face au nombre croissant d étudiants. Le vieillissement ne semble pas constituer un grave problème pour le secteur. L équilibre entre les genres n a pas encore été atteint et le nombre de femmes reste peu élevé, en particulier pour les postes académiques. Au Proche-Orient, les principaux attraits d'une carrière dans les établissements d enseignement supérieur sont la stabilité de l emploi et les avantages sociaux. Dans le même temps, les salaires ne sont pas jugés attrayants, ce qui oblige le personnel à occuper plusieurs emplois. L étude montre que cette région est en fait la seule dans laquelle la plupart des pays font état d une diminution de facto du pouvoir d'achat ces dix dernières années, à cause d une inflation qui augmente plus rapidement que les salaires. Pour le personnel administratif, l attractivité des emplois dans les établissements d enseignement supérieur semble plus importante, par rapport à d autres alternatives, que pour le personnel académique. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

19 13 Les critères de recrutement sont relativement stricts et souvent plus détaillés et plus complets que dans les autres régions Tempus. Les pays du Proche-Orient comptent de très nombreux docteurs aux postes académiques supérieurs. Ce n est pas le manque de compétences qui constitue un problème majeur, mais plutôt l attitude du personnel à l égard du changement. La région est bien consciente de l importance de la formation du personnel. Les formations sont habituellement organisées par les établissements et sont souvent prises en considération dans les décisions relatives aux promotions. Certains des pays de cette région souffrent d une fuite importante des cerveaux vers l étranger, en particulier vers les pays voisins plus riches, et d un déséquilibre dans la répartition des genres, en particulier aux postes académiques. Les emplois dans l enseignement supérieur sont jugés relativement attrayants dans la région des Balkans occidentaux. Les salaires sont considérés comme relativement intéressants dans la plupart des pays de la région et le nombre d heures de contact avec les étudiants est l un des moins élevés de tous les pays Tempus. Dans la plupart des cas, les établissements prennent leurs décisions en matière de promotion et de recrutement de manière indépendante et ils peuvent également mettre en place des incitations financières. Le manque d intégration des universités (les facultés sont des entités autonomes) dans plusieurs pays est un obstacle à la réforme et à l harmonisation des méthodes de gestion des ressources humaines au sein des établissements. Aujourd hui, les procédures de sélection sont le plus souvent ouvertes à tous les candidats qualifiés et des changements importants visant à augmenter la transparence ont été opérés ces dernières années. Les recteurs sont élus par les établissements, un processus qui inclut parfois tout le personnel et tous les étudiants. Très peu d'offre de formations systématique est disponible pour le personnel des établissements publics d enseignement supérieur. Alors qu il existe une marge d amélioration concernant les compétences linguistiques, il semble que le principal problème de la région soit le manque de flexibilité du personnel et son manque d adaptabilité aux nouvelles exigences. Dans les Balkans occidentaux, le personnel des établissements est relativement jeune. Préoccupés par la fuite des cerveaux, de nombreux pays de la région ont mis en œuvre des programmes nationaux afin de lutter contre ce phénomène. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

20 14 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

21 15 3 Méthodologie Ce rapport s appuie sur trois principales sources d informations : 1) un questionnaire destiné aux bureaux nationaux Tempus dans les 27 pays participant au programme (ci-après «l enquête/le questionnaire national(e)») ; 2) des visites sur place dans neuf pays partenaires Tempus ; 3) une enquête en ligne menée de mai à juin 2011 auprès d environ personnes participant à des projets Tempus IV dans les pays partenaires Tempus et dans les États membres de l Union européenne (ci-après «l enquête/le questionnaire en ligne»). Les termes ont été utilisés au sens visé ci-dessous : La terminologie utilisée Personnel académique : professeurs, chargés de cours, chercheurs Personnel administratif et technique : personnel des départements académiques ou administratifs effectuant des tâches administratives et techniques Personnel de direction : doyens et recteurs Personnel senior et junior : ces termes étaient laissés à l appréciation des personnes interrogées selon la distinction qui était la plus logique pour chaque contexte. Généralement, le premier fait référence aux positions professorales (professeurs assistants, professeurs titulaires, etc.) et le second fait référence au personnel non professoral (chargés de cours, assistants enseignants, etc.) Fonctionnaire : terme désignant le personnel habituellement employé par les autorités publiques (comme l État) en tant que personnel permanent et qui bénéficie souvent d avantages propres à cette catégorie d'emploi Établissement d enseignement supérieur (EES) : tous les types d établissements d enseignement et de formation postsecondaires, reconnus par l État, qui confèrent des qualifications ou des titres du niveau CITE 5 et/ou 6, quelle que soit la désignation de ces établissements (université, école, institut, collège, etc.) Autorités nationales : entités disposant de pouvoirs décisionnels légaux sur les questions institutionnelles, telles que les ministères, le gouvernement/conseil des ministres, le chef d État, etc. Les régions couvertes par l étude Asie centrale : Kazakhstan, Kirghizstan, Ouzbékistan, Tadjikistan, Turkménistan Europe orientale : Arménie, Azerbaïdjan, Biélorussie, Géorgie, Moldavie, Ukraine Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

22 16 Russie Maghreb : Algérie, Tunisie, Maroc Proche-Orient : Égypte, Israël, Jordanie, Liban, Territoire palestinien occupé, Syrie Balkans occidentaux : Albanie, Bosnie-Herzégovine, Croatie (uniquement dans l enquête en ligne), ancienne République yougoslave de Macédoine, Kosovo 2, Monténégro, Serbie 1) Le questionnaire adressé aux bureaux nationaux Tempus (BNT) 3 Un questionnaire détaillé concernant la gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public a été envoyé aux coordinateurs des bureaux nationaux Tempus dans 27 pays partenaires. L objectif du questionnaire était de recueillir des informations afin d analyser dans quelle mesure les problèmes de ressources humaines dans les établissements d enseignement supérieur favorisent ou entravent les réformes de l enseignement supérieur. L objectif du questionnaire était de recueillir des informations détaillées relatives à la gestion des ressources humaines au niveau national, y compris les réglementations, les législations, les initiatives, les politiques et les activités menées au niveau national sur le sujet. Les questions concernaient les conditions de travail du personnel permanent (à l exclusion du personnel sous contrat pour un projet donné) dans les établissements publics d enseignement supérieur. Le questionnaire (annexe 2) était divisé en deux parties principales : la première concernait les procédures concrètes de gestion des ressources humaines et la deuxième les politiques en matière de ressources humaines. Il était demandé aux bureaux nationaux Tempus de consulter les autorités nationales, ainsi que la délégation locale de l Union européenne, afin de remplir le questionnaire. De plus, certains d entre eux ont organisé des réunions de consultation avec les établissements d enseignement supérieur, les experts Tempus de la réforme de l enseignement supérieur («HERE») ou d autres entités concernées. Certains BNT ont même interrogé tous les établissements publics de leur pays, le questionnaire final étant le résultat de la compilation de leurs réponses. Le questionnaire final a été approuvé par le ministère national de l enseignement supérieur. 2) Les visites sur place Plusieurs visites sur place ont été organisées entre mai et juillet 2011 afin de compléter, vérifier et enrichir les informations recueillies grâce aux questionnaires, afin d obtenir une vision plus approfondie de la situation, afin de mieux interpréter les informations recueillies et identifier les exemples de bonnes pratiques. Les visites ont été effectuées par les experts chargés de réaliser l étude. Au total, neuf pays ont été choisis pour ces visites en ayant soin de garantir un équilibre régional et une répartition équilibrée entre les systèmes d enseignement supérieur les plus grands et les plus petits. Les pays suivants ont été visités : 2 3 Cette désignation est sans préjudice des positions concernant le statut et est en conformité avec la RCSNU 1244 et l'avis consultatif de la Cour internationale de justice sur la déclaration d'indépendance du Kosovo. Les bureaux nationaux Tempus sont responsables de la gestion locale du programme et du suivi des projets dans chaque pays partenaire. Ils servent de point de contact pour l'ensemble du programme dans chaque pays partenaire et sont financés dans le cadre de mesures d'accompagnement. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

23 17 Balkans occidentaux : Albanie, Serbie ; Europe orientale : Arménie, Ukraine ; Maghreb : Maroc ; Proche-Orient : Jordanie ; Asie centrale : Kazakhstan, Kirghizstan ; Russie. Les visites duraient généralement deux à trois jours et comprenaient différents entretiens avec des représentants des groupes suivants : le ministère (les responsables des ressources humaines au niveau politique et les responsables des questions pratiques dans la gestion des ressources humaines) ; au moins deux établissements d enseignement supérieur prenant part aux projets Tempus (les responsables de l administration centrale/de la direction et le personnel académique et administratif) ; les représentants des experts Tempus de la réforme de l enseignement supérieur («HERE») ; le bureau national Tempus ; la délégation de l Union européenne ; d autres parties prenantes, le cas échéant. Les entretiens s appuyaient sur des questions portant à la fois sur les niveaux macro et micro, notamment sur les politiques, les stratégies et les réglementations nationales, ainsi que sur les pratiques institutionnelles et les points de vue des individus. Les informations recueillies grâce à ces visites ont joué un rôle essentiel pour mieux comprendre les dispositifs en place dans les différents pays et régions et elles ont permis une meilleure interprétation des données recueillies dans les questionnaires. Les études de cas et les bonnes pratiques mentionnées dans ce rapport proviennent principalement de ces visites et se concentrent dès lors sur les neuf pays concernés. Cela ne porte pas préjudice naturellement aux nombreux exemples de bonne pratique ou aux systèmes de gestion des ressources humaines élaborés qui existent éventuellement dans les autres pays. 3) L enquête en ligne Entre le 19 mai et le 29 juin 2011, environ personnes de contact impliquées dans des projets Tempus IV ont reçu un courriel les invitant à remplir un questionnaire en ligne. L objectif du questionnaire était de recueillir des informations auprès d'acteurs participant directement à des activités et des projets liés à la réforme de l enseignement supérieur dans les pays concernés, et notamment à des projets Tempus en cours. Il ciblait trois catégories différentes de personnes afin d avoir un aperçu complémentaire de la situation selon trois angles différents, y compris d un point de vue européen : des personnes participant à des projets Tempus et travaillant dans un établissement public d enseignement supérieur dans un des pays partenaires Tempus (CAT1) ; des personnes participant à des projets Tempus et travaillant dans d autres établissements/organismes d un pays partenaire Tempus qui ne sont pas des établissements publics d enseignement supérieur, tels que des établissements privés d enseignement supérieur, des entreprises, des ministères (CAT2) ; et des personnes participant à des projets Tempus et travaillant dans un établissement d enseignement supérieur ou un autre organisme dans l Union européenne (CAT3). Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

24 18 Étant donné que la réalité peut être très différente de la théorie et des cadres juridiques et administratifs, l objectif du questionnaire en ligne était d obtenir des informations et des éléments complémentaires provenant du terrain afin de compléter, nuancer et confirmer les informations recueillies dans les questionnaires nationaux, et refléter ainsi une analyse relevant davantage du niveau micro. La structure du questionnaire Le questionnaire (annexe 3) était divisé en cinq parties différentes : La première partie concernait principalement l identification des personnes interrogées, avec des questions permettant de les classer dans les trois catégories cibles (CAT 1, 2 et 3), de définir leur profil professionnel [personnel académique/personnel administratif et technique/personnel de direction (doyen/recteur)] et leur pays d origine (où se situe leur établissement/organisme). Il était demandé aux personnes interrogées provenant des États membres de l Union européenne de choisir le pays partenaire Tempus qu elles connaissaient le mieux afin de donner leur point de vue concernant la situation des ressources humaines dans ce pays en particulier. La deuxième partie comprenait des questions adressées à toutes les personnes interrogées et couvrant les différents sujets de l étude. La troisième partie comprenait des questions adressées uniquement aux personnes travaillant dans un établissement public d enseignement supérieur dans un pays partenaire Tempus (CAT1). Cette partie visait à rassembler des informations plus précises sur la gestion des ressources humaines dans leur propre établissement, notamment sur les méthodes de gestion des carrières, l évaluation du personnel, la charge de travail, la démographie. La quatrième partie comprenait des questions adressées uniquement aux personnes travaillant dans un établissement public d enseignement supérieur dans un pays partenaire Tempus (CAT1). Cette partie visait à rassembler des informations sur leur situation personnelle, telles que leur statut, leur contrat d'emploi, leur charge de travail et leurs activités en dehors de leur établissement, leur salaire et autres avantages et primes. La cinquième partie concernait les conclusions. Les réponses et la représentativité de l enquête Au total, 550 questionnaires complets ont été renvoyés, dont plus d un tiers ont été remplis par du personnel académique travaillant dans un établissement public d enseignement supérieur dans un pays partenaire Tempus (tableau 1). Ces 550 réponses couvrent l ensemble des 28 pays partenaires Tempus. Il convient cependant de noter que 60 réponses concernent la Russie et 69 la Serbie, ce qui signifie que 24 % de toutes les réponses concernent ces deux pays (tableau 2). Il convient également de souligner que sur les 173 personnes interrogées provenant de l Union européenne (CAT3), 36 % ont choisi un pays des Balkans occidentaux pour répondre au questionnaire, 19 % un pays d Europe orientale et 18 % un pays du Proche-Orient. En outre, il est à noter que 17 des pays partenaires Tempus ont été chacun ciblés par moins de 19 personnes, à savoir l Albanie, l Algérie, l Arménie, l Azerbaïdjan, la Biélorussie, l Égypte, Israël, le Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

25 19 Kosovo, le Kirghizstan, le Liban, le Monténégro, le Maroc, la Syrie, le Tadjikistan, le Territoire palestinien occupé, la Tunisie et le Turkménistan. En raison du nombre insuffisant de réponses concernant ces pays, il a été décidé d analyser leurs données au niveau régional uniquement. Tableau 1 - Profils des personnes ayant répondu à l enquête en ligne Établissement public d enseignement supérieur dans un pays partenaire Tempus (CAT 1) Autre établissement/organisme dans un pays partenaire Tempus (y compris des établissements privés d enseignement supérieur) (CAT 2) Établissement d enseignement supérieur ou autre organisme dans l Union européenne (CAT 3) Nombre de réponses % du total général Personnel académique ,3 % Personnel administratif 67 12,1 % Personnel de direction 37 6,7 % Total ,2 % EES privé 25 4,5 % Ministère/organisme public 18 3,2 % Organisme de recherche 6 1,0 % Entreprise privée/publique 10 1,8 % Autre 14 2,5 % Total 73 13,2 % EES ,0 % Ministère/organisme public 3 0,5 % Organisme de recherche 3 0,5 % Entreprise privée/publique 7 1,2 % Autre 6 1,0 % Total ,4 % Total général ,0 % Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

26 20 Tableau 2 Analyse des réponses de l enquête en ligne par pays et par type de personnes interrogées Personnes interrogées Personnes travaillant dans un établissement public d enseignement supérieur dans un pays partenaire Tempus Personnel académique Personnel adm. et technique Personnel de dir. Total Personnes travaillant dans un pays partenaire Tempus l UE (pas dans un EES public) Total Asie centrale Kazakhstan Kirghizstan Tadjikistan Turkménistan Ouzbékistan Europe orientale Arménie Azerbaïdjan Biélorussie Géorgie Moldavie Ukraine Fédération de Russie Maghreb Algérie Maroc Tunisie Proche-Orient Égypte Israël Jordanie Liban Syrie Territoire palestinien occupé Balkans occidentaux Albanie Bosnie-Herzégovine Croatie ancienne République yougoslave de Macédoine Kosovo Monténégro Serbie Total Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

27 21 Récapitulatif par région et par pays Aux fins de l analyse, les données recueillies ont été totalisées par région, tel que le montre le tableau 3 ci-dessous. Tableau 3 - Analyse des réponses de l enquête en ligne par région Asie centrale : 13,8 % de toutes les réponses reçues concernent les pays suivants : o Kazakhstan 44,7 % o Kirghizstan 17,1 % des réponses reçues o Tadjikistan 2,6 % pour cette région o Turkménistan 5,3 % o Ouzbékistan 30,3 % Total 100,0 % Europe orientale : 22 % de toutes les réponses reçues concernent les pays suivants : o Arménie 14,9 % o Azerbaïdjan 5,0 % o Biélorussie 9,9 % des réponses reçues o Géorgie 17,4 % pour cette région o Moldavie 15,7 % o Ukraine 37,2 % Total 100,0 % Fédération de Russie : 10,9 % de toutes les réponses reçues Proche-Orient : 14 % de toutes les réponses reçues concernent les pays suivants : o Égypte 20,8 % o Israël 13,0 % o Jordanie 27,3 % des réponses reçues o Liban 14,3 % pour cette région o Syrie 15,6 % o Territoire palestinien occupé 9,1 % Total 100,0 % Maghreb : 5,5 % de toutes les réponses reçues concernent les pays suivants : o Algérie 36,7 % des réponses reçues o Maroc 40,0 % pour cette région o Tunisie 23,3 % Total 100,0 % Balkans occidentaux : 33,8 % de toutes les réponses reçues concernent les pays suivants : o Albanie 8,6 % o Bosnie-Herzégovine 12,4 % o Croatie 10,8 % des réponses reçues o ancienne République yougoslave de Macédoine 18,8 % pour cette région o Kosovo 3,8 % o Monténégro 8,6 % o Serbie 37,1 % Total 100,0 % Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

28 22 Remarque : le document statistique en annexe (uniquement disponible sur le site web de Tempus) consacré aux résultats détaillés de l enquête en ligne contient également les données par pays. Étant donné que certains pays n ont pas obtenu suffisamment de réponses, les statistiques n en couvrent qu un nombre limité (tableau 4). Tableau 4 Pourcentage de réponses à l enquête en ligne pour les pays avec plus de 19 réponses Pays Code % de réponses totales o Bosnie-Herzégovine BA 4,2 % o Croatie HR 3,6 % o ancienne République yougoslave de Macédoine MK 6,4 % o Géorgie GE 3,8 % o Jordanie JO 3,8 % o Kazakhstan KZ 6,2 % o Moldavie MD 3,5 % o Fédération de Russie RF 10,9 % o Serbie RS 12,5 % o Ukraine UA 8,2 % o Ouzbékistan UZ 4,2 % Les limites de l'exercice Étant donné que l objectif de l enquête en ligne était de recueillir les impressions et les points de vue des différents acteurs, les réponses doivent être interprétées avec prudence, à la lumière des informations complémentaires fournies dans les questionnaires nationaux. Lors de l analyse des chiffres totaux (par région, mais également par catégorie de personnel), les données doivent être interprétées en tenant compte du nombre total de réponses reçues et du profil des personnes interrogées. Ainsi : - Sur les 304 réponses fournies par les personnes travaillant dans un établissement public d enseignement supérieur dans un pays partenaire Tempus (CAT 1), seules 12 % provenaient du personnel administratif et technique et 7 % du personnel de direction (recteurs et doyens) % ou plus des réponses concernant le Tadjikistan, le Turkménistan, l Égypte, Israël, la Syrie et le Kosovo provenaient du personnel travaillant dans un établissement d enseignement supérieur ou dans un autre organisme au sein de l Union européenne. - L analyse des réponses par pays ne reflète pas la taille du secteur de l enseignement supérieur dans chaque pays partenaire. - Certains pays semblent être sous-représentés, à savoir le Tadjikistan, le Turkménistan, l Azerbaïdjan, la Tunisie, Israël, le Territoire palestinien occupé et le Kosovo. Les réponses relatives à ces pays représentent moins de 2 % des 550 réponses, tandis que d autres pays, tels que l Ukraine, la Russie et la Serbie, représentent plus de 8 % de toutes les réponses. - Cette remarque est également valable au niveau régional. Le Maghreb est fortement sousreprésenté dans l échantillon et ne représente que 6 % des 550 réponses, par rapport aux Balkans occidentaux qui totalisent 34 % des réponses. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

29 23 - Au sein d une même région, certains pays sont moins représentés que d autres. Cela signifie que les données régionales peuvent être faussées par la répartition inéquitable des réponses entre les pays. Par exemple : o o le Tadjikistan et le Turkménistan ne représentent respectivement que 3 % et 5 % des réponses fournies pour l Asie centrale, tandis que le Kazakhstan représente 45 % de l échantillon régional ; l Azerbaïdjan et la Biélorussie ne représentent respectivement que 5 % et 10 % des réponses fournies pour l Europe orientale, tandis que l Ukraine représente 37 % de l échantillon régional. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

30 24 Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

31 25 4 Les politiques et les cadres nationaux en matière de gestion des ressources humaines 4.1 Les approches de la gestion des ressources humaines Dans cette étude, l expression «gestion des ressources humaines» a été utilisée au sens large. La gestion des ressources humaines est considérée comme une notion plus vaste que la simple gestion technique des procédures de recrutement, des contrats et des salaires. Elle comprend également une solide approche stratégique et de développement. Les questions telles que l'offre de formation, les mécanismes d'incitations et les primes, l évaluation et le perfectionnement du personnel, ainsi que la planification systématique des futurs besoins en personnel, font toutes partie de ce que l on considère comme étant la «gestion des ressources humaines». La plupart des pays interrogés dans le cadre de cette étude ont une définition légèrement plus restreinte du concept de gestion des ressources humaines et portent souvent leur attention sur les aspects techniques du recrutement et de la gestion du personnel. Alors que les établissements dans ces pays peuvent jouer un rôle plus actif dans l élaboration de stratégies globales en matière de gestion des ressources humaines, très peu de pays disposent de véritables stratégies nationales visant explicitement à développer et à renforcer les ressources humaines Le partage de responsabilités dans la gestion des ressources humaines D'après les questionnaires nationaux, la gestion des ressources humaines est, dans la plupart des cas, considérée comme relevant de la responsabilité conjointe des autorités nationales et des établissements publics d enseignement supérieur. Cependant, dans presque autant de cas, la gestion des ressources humaines est considérée comme relevant principalement des compétences des établissements. Dans certains cas, les établissements sont les seuls compétents en raison de l absence de stratégies nationales en matière de gestion des ressources humaines, comme c est le cas dans plusieurs pays des Balkans occidentaux, en partie à cause de la culture de l autogestion héritée de l ex-yougoslavie. Dans d autres pays, tels que l Égypte et la Géorgie, la gestion des ressources humaines est considérée comme un domaine important de l autonomie des établissements et il n y a dès lors aucune ingérence de la part des autorités nationales. Cependant, comme la gestion des ressources humaines est souvent interprétée de manière restrictive, le fait que les autorités nationales de la plupart des pays établissent le cadre des contrats, des salaires et du recrutement pourrait avoir poussé ces pays à choisir l'option «responsabilité partagée», même dans les cas où le développement des ressources humaines ne relève pas des compétences de l'un ou l'autre niveau. Dans un nombre limité de pays principalement ceux dont le personnel des établissements d enseignement supérieur est composé de fonctionnaires employés par l État, la gestion des ressources humaines est considérée comme relevant principalement ou entièrement de la responsabilité des autorités nationales. En s appuyant sur les informations fournies dans les questionnaires nationaux, la carte 1 montre clairement qu en Asie centrale et en Europe orientale, la responsabilité est généralement considérée comme étant partagée entre les deux niveaux, alors que dans la plupart des pays des Balkans occidentaux et du Proche-Orient, cette tâche relève principalement des compétences des établissements d enseignement supérieur. Dans les pays du Maghreb, dans lesquels le système de l enseignement supérieur est fortement centralisé, la principale responsabilité en matière de gestion des ressources humaines relève logiquement du niveau national. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

32 26 Carte 1 Partage des responsabilités en matière de gestion des ressources humaines dans le contexte national Source : questionnaires nationaux Responsabilité des autorités nationales, principalement Responsabilité partagée/coopération entre les établissements et les autorités nationales Responsabilité des établissements d enseignement, principalement Les stratégies et programmes nationaux Alors que, selon les questionnaires nationaux, l importance de la gestion des ressources humaines est reconnue dans de nombreux pays et régions visés par cette étude, très peu de pays ont mis en place des stratégies nationales pour traiter des questions de personnel (carte 2). La plupart des pays de la région des Balkans occidentaux ainsi que plusieurs pays des autres régions n ont fourni aucune information concernant des stratégies nationales relatives à la gestion des ressources humaines. Dans plusieurs autres pays à savoir l Azerbaïdjan, le Territoire palestinien occupé, Israël, la Syrie, la Biélorussie, le Tadjikistan et le Maroc, il semble que certains éléments liés à la gestion des ressources humaines ont été intégrés dans des stratégies nationales globales en matière d enseignement. Seuls cinq pays ont indiqué qu ils disposaient de stratégies spécifiques en matière de ressources humaines. Il s agit de la Moldavie, du Kazakhstan, de l Ouzbékistan, de l Égypte et de l Albanie. L intégration d objectifs liés aux ressources humaines dans les stratégies nationales globales en matière d enseignement supérieur est un pas dans la bonne direction. Cela démontre, en effet, que les autorités nationales reconnaissent, dans une certaine mesure, l importance de cette question. Cependant, dans la plupart de ces cas, les mesures concrètes et les programmes nationaux soutenant Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

33 27 la réalisation des objectifs fixés ne sont pas suffisamment dévelopés. Néanmoins, dans certains pays qui ont élaboré des stratégies spécifiques en matière de ressources humaines dans l enseignement supérieur public, un soutien financier et des programmes spécifiques visant à soutenir la réalisation des objectifs ont été mis en place. Plusieurs exemples sont disponibles dans ce rapport. Carte 2 Pays disposant de stratégies nationales pour la gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public Source : questionnaires nationaux Des stratégies spécifiques liées aux ressources humaines existent Certains éléments liés aux ressources humaines sont intégrés dans les stratégies nationales globales ou le pays a lancé les premières phases d une approche stratégique en matière de gestion des ressources humaines Pas d'information concernant une stratégie nationale en matière de gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur Les acteurs institutionnels estiment que les stratégies nationales sont très importantes et que ces dernières sont nécessaires pour soutenir et guider les initiatives des établissements. En outre, les budgets associés à la mise en œuvre des stratégies en matière de développement des ressources humaines peuvent jouer un rôle essentiel dans le soutien des activités proposées par les établissements dans ce domaine. La reconnaissance, au niveau national, de l importance du développement et de la gestion des ressources humaines, soutenue par des politiques et des plans concrets, offre aux établissements un environnement propice à l élaboration de leurs propres plans et stratégies. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

34 Les cadres juridiques et l autonomie institutionnelle Les établissements n agissent pas dans le vide, même lorsqu il n existe aucun cadre stratégique en matière de gestion des ressources humaines. Certais aspects juridiques et réglementaires influencent la manière dont les établissements sont capables de gérer leurs propres ressources humaines. En effet, la mesure dans laquelle les établissements peuvent décider du nombre de postes, des contrats, des exigences en matière de recrutement, des promotions, des salaires et de la charge de travail, dépend des cadres nationaux et varie dès lors selon les pays et les régions. Le tableau 5 donne un aperçu des domaines dans lesquels les établissements sont autonomes et dans lesquels, au contraire, les décisions sont prises, ou sont fortement influencées par, les autorités nationales ou les cadres juridiques. Dans de nombreux cas, les deux niveaux interagissent, coopèrent ou influencent conjointement le résultat final. Les cadres juridiques au niveau national sont souvent essentiels pour maintenir des normes minimales dans les établissements, pour protéger les employés et pour garantir l utilisation efficace des fonds publics. Dans le même temps, l autonomie des établissements dans des domaines liés au recrutement de personnel, aux promotions et à la mise en œuvre d incitations financières (ou d autres incitations) pourrait être un bon moyen de garantir leur compétitivité et de motiver leur direction à développer des stratégies et des plans visant à soutenir des objectifs internes et nationaux en termes de gestion des ressources humaines. Le nombre de postes dans les établissements publics d enseignement supérieur dépend souvent des besoins de l établissement, d une part, des exigences nationales (le ratio étudiant-personnel, par exemple) et du budget disponible, d autre part. Dans certains cas, les établissements proposent le nombre de postes dont ils estiment avoir besoin et demandent l approbation des autorités nationales pour le nombre de postes qui peut être pourvu. Dans la majorité des pays, la décision relative au nombre de postes est en fait influencée par les autorités nationales et les établissements. Les décisions relatives aux conditions contractuelles et aux promotions sont généralement prises par les établissements, à l exception des systèmes les plus fortement centralisés, comme dans les pays du Maghreb, en Égypte et en Syrie. Toutefois, les critères en matière de promotion sont un peu plus souvent influencés ou établis par les autorités nationales. Dans la plupart des cas, les salaires individuels dépendent à la fois des niveaux national et institutionnel. Les autorités nationales déterminent souvent les salaires de base, tandis que les établissements peuvent utiliser une partie de leur budget pour compléter les salaires d une partie ou de tout leur personnel. Dans certains cas, les salaires sont de facto déterminés au niveau national, étant donné que les établissements ne disposent pas des ressources financières nécessaires pour mettre en œuvre des incitations financières complémentaires. Gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur public dans les pays partenaires Tempus

35 Tableau 5 Répartition des responsabilités et autonomie des établissements d enseignement supérieur dans les questions de gestion des ressources humaines Arménie x x x x x x x x 4 Azerbaïdjan x x x x x x x x Biélorussie x x x x x x x x Géorgie x x x x x x x x Moldavie x x x x x x x x Ukraine x x 5 x x x x x x Russie x x x x x x x x 29 AN= autorités nationales, y compris les législations nationales EES= établissements d enseignement supérieur AN/EES= prise de décision commune ou influence des niveaux institutionnel et national Nombre de postes dans les EES Critères de recrutement Conditions contractuelles Salaires individuels Heures de contact avec les étudiants, par an AN/ AN EES EES Décisions de promotion du personnel académique AN/ AN EES EES Décisions de promotion du personnel administratif AN/ AN EES EES Critères de promotion AN AN EES EES AN/ AN/ AN/ AN/ AN EES AN EES AN EES EES EES EES EES Kazakhstan x x x x x x x x Kirghizstan x x x x x x x x Tadjikistan x x x x x x x x Turkménistan x x x x x x x x Ouzbékistan x x x x x x x x AN/ EES Source : questionnaires nationaux 4 5 Les autorités nationales pour le personnel académique et les établissements d'enseignement supérieur pour le personnel administratif Les établissements d'enseignement supérieur seuls pour le personnel administratif

36 Égypte x x x x x x x x Israël x x x x x x x x Jordanie x x x x x x x x Liban x x x x x x x x 6 TPO 7 x x x x x x x x Syrie x x x x x x x x 30 Nombre de postes dans les EES Critères de recrutement Conditions contractuelles Salaires individuels Heures de contact avec les étudiants, par an AN/ AN EES EES Décisions de promotion du personnel académique AN/ AN EES EES Décisions de promotion du personnel administratif AN/ AN EES EES Critères de promotion AN/ AN/ AN/ AN/ AN EES AN EES AN EES AN EES AN EES EES EES EES EES Algérie x x x x x x x x Maroc x x x x x x x x Tunisie x x x x x x x x AN/ EES Albanie x x x x x x x x Bosniex Herzégovine x 8 x x x x x x Kosovo x x x x x x x x Monténégro x x x x x x x x Serbie x x 9 x x x x x x ancienne République yougoslave de Macédoine x x x x x x x x Les autorités nationales pour le personnel administratif Territoire palestinien occupé Les critères de recrutement pour le personnel académique sont fixés par les autorités nationales Les établissements d'enseignement supérieur seuls pour le personnel administratif et technique

37 Les situations et les spécificités régionales L analyse des questionnaires nationaux a permis de mettre en évidence des caractéristiques régionales différentes. En Asie centrale, les pays de la région présentent des différences considérables. Alors que le Kazakhstan et l Ouzbékistan ont pris des mesures significatives afin d établir des stratégies et des plans nationaux visant à soutenir le développement des ressources humaines dans l enseignement supérieur, les établissements d autres pays de la région reçoivent très peu de soutien de la part des autorités nationales dans ce domaine. Au Kirghizstan, l une des priorités à court terme dans l enseignement supérieur est l amélioration des possibilités d évolution professionnelle pour le personnel et l amélioration de la qualité du personnel enseignant et des outils d évolution de carrière. Cependant, ces plans n ont pas encore donné lieu à des programmes et des plans d action concrets au niveau national. Actuellement, les pays d Europe orientale ne disposent pas de stratégies nationales concrètes pour la gestion des ressources humaines. En effet, seule la Moldavie a mis en place une stratégie nationale globale pour l enseignement supérieur qui comprend également des aspects liés au développement des ressources humaines. Bien que des plans d action concrets n aient pas encore été mis en place, de nombreux pays de la région reconnaissent que les salaires inadaptés du personnel de l enseignement supérieur public minent le développement du secteur. De la même manière, bien que la fuite des cerveaux constitue un problème majeur pour la région, aucun plan systématique visant à lutter contre ce phénomène n existe au niveau national dans les pays interrogés. En Géorgie, des changements considérables ont été entrepris ces dernières années en vue d améliorer les mécanismes de recrutement et de promotion dans les établissements publics, afin d y augmenter la transparence et de mieux choisir les meilleurs candidats. Toutefois, étant donné que la gestion des ressources humaines est considérée comme relevant de la seule responsabilité des établissements, il n existe aucune initiative ou stratégie nationale dans ce domaine. La Russie ne semble disposer d aucune stratégie nationale d'envergure en matière de ressources humaines dans l enseignement supérieur public et aucun plan national de gestion des ressources humaines n a été identifié dans le pays. Dès lors, les initiatives liées à la gestion des ressources humaines, telles que les formations et les régimes de primes, ne semblent pas être financées de manière spécifique au niveau national. Il est nécessaire d améliorer les compétences et de fidéliser le personnel qualifié dans les établissements publics, mais ce sont principalement les établissements qui sont chargés de créer les systèmes visant à atteindre ces objectifs. En réalité, en raison de la concurrence pour le recrutement de personnes hautement qualifiées, de nombreux établissements ont décidé d investir leurs propres ressources dans des programmes de formation, dans des incitations financières complémentaires et dans les programmes de mobilité et de recherche. Dans les pays du Maghreb, le système d'enseignement supérieur est fortement centralisé et les questions liées au recrutement, à la promotion, aux contrats et aux salaires du personnel des établissements publics sont principalement gérées au niveau national. Le nombre d étudiants ayant augmenté rapidement, la région a besoin de recruter davantage de personnel. Bien que les emplois dans l enseignement supérieur soient jugés attrayants en raison des bons niveaux de salaire et du statut de fonctionnaire des employés, la région manque cruellement de profils adaptés qui satisfont aux exigences du système d'enseignement supérieur. Aucune formation spécifique, aucun plan de développement ni aucun plan de gestion du personnel n ont été identifiés. La gestion des ressources humaines est plutôt définie en des termes relativement techniques et est considérée comme un domaine lié au recrutement et aux procédures contractuelles des fonctionnaires. Au Proche-Orient, les systèmes apparaissent relativement décentralisés et les établissements sont considérés autonomes en termes de gestion des ressources humaines. À cet égard, la Syrie et le Territoire

38 32 palestinien occupé sont des exceptions où la gestion des ressources humaines est encore fortement centralisée. La gestion des ressources humaines prend de l importance dans la région, mais ce sont les établissements qui doivent amorcer les changements. Seule l Égypte dispose d une stratégie nationale solide avec un intérêt particulier accordé au recyclage professionnel et à la mise à jour des niveaux de compétence, y compris de ceux du personnel de direction. Ces dix dernières années, la plupart des pays de la région ont connu une augmentation significative du nombre d étudiants et nombres d entre eux doivent recruter davantage de personnel enseignant disposant d un niveau de qualification plus élevé. Étant donné que les salaires ne sont pas toujours attrayants, en comparaison notamment avec les salaires versés dans les établissements privés ou dans des établissements de pays voisins plus riches, les programmes de fidélisation, de motivation et d incitation sont devenus très importants. Dans de nombreux pays de la région, les établissements d enseignement supérieur regrettent l absence de stratégies et d initiatives nationales dans ce domaine. Le Territoire palestinien occupé est une exception majeure, car il dispose d un programme national spécifique visant à attirer les expatriés hautement qualifiés dans les établissements publics d enseignement supérieur. Dans la région des Balkans occidentaux, l enseignement supérieur est fortement décentralisé, parfois également au niveau institutionnel (avec des facultés très autonomes), et la gestion des ressources humaines est considérée comme relevant des compétences des établissements ou de leurs composantes, comme en Serbie. Les établissements bénéficient d une grande autonomie dans la mise en place de systèmes de recrutement et dans la définition du nombre de postes et des salaires, même si dans certains pays, les autorités nationales participent également dans une certaine mesure. En général, les initiatives et les mesures en faveur de la gestion des ressources humaines sont rares au niveau national, à l exception de l Albanie où les autorités nationales ont également reconnu l importance du développement des ressources humaines et où les priorités stratégiques sont soutenues par des mesures coopératives aux niveaux institutionnel et national. Le pays reconnaît de plus en plus qu il est nécessaire de prendre des mesures en termes de formation du personnel, d amélioration des conditions de travail et de renforcement de l attractivité. Toutefois, dans tous les autres pays, ce sont généralement les établissements qui sont tenus de prendre l initiative. Une tendance typique de cette région, par rapport aux autres, est que le personnel est généralement plus jeune qu il y a dix ans.

39 33 5 Le personnel académique recrutement, gestion des carrières et conditions de travail 5.1 Introduction Les procédures et les critères de recrutement, ainsi que les conditions contractuelles et les possibilités de développement et d évolution professionnelle du personnel sont des éléments dont il faut tenir compte pour attirer et fidéliser le personnel qualifié des établissements publics. Ces outils sont en outre essentiels pour garantir la mise à jour permanente des compétences et des qualifications du personnel afin de satisfaire aux exigences changeantes imposées aux systèmes d enseignement supérieur. Certaines questions problématiques liées au thème de ce chapitre et identifiées dans les questionnaires nationaux, dans les enquêtes en ligne et dans les entretiens organisés lors des visites de terrain, concernent : 1) Les procédures de recrutement : fréquence élevée de recrutement interne et manque de transparence dans les procédures suivies ; corruption et népotisme ; recours à des méthodes et à des critères de sélection qui ne favorisent pas le recrutement des candidats les mieux qualifiés pour le poste ; cadres juridiques restrictifs. 2) L évolution professionnelle et la formation : absence de perspectives d évolution professionnelle ; période prolongée passée dans un même établissement ; absence ou inadéquation des évaluations des performances ; absence de formations ; absence de motivations et d incitations suffisantes. 3) Les conditions de travail : absence de possibilités de recherche ; pression politique et manque d autonomie ; horaires de travail excessifs ; contrats à durée indéterminée/déterminée ; salaires peu élevés ; nécessité d'occuper des emplois multiples. Chacune de ces questions ne représente pas le même défi dans chaque région, pays ou établissement. Une caractéristique jugée négative dans un contexte pourrait être positive dans un autre. Par exemple, un contrat à durée indéterminée est parfois considéré comme le principal attrait d un emploi dans l enseignement supérieur et, par conséquent comme l un de ses principaux avantages compétitifs pour attirer du personnel. Dans d autres situations, il est jugé négatif parce que le personnel ne souhaitera peutêtre pas s améliorer ou progresser, s il n a aucun risque de perdre son emploi. Il existe également un certain nombre d'exemples positifs de la manière dont les établissements et les pays ont lutté contre certaines des questions énumérées ci-dessus. Une tendance générale et certaines expériences particulières montrent, par exemple, que les procédures de sélection deviennent plus transparentes et plus équitables. En termes de gestion des carrières, les établissements des différentes régions commencent à reconnaître l importance de la formation du personnel. L'offre de formation, associée à des incitations financières et à des régimes de primes, est utilisée afin de motiver le personnel à développer davantage ses compétences et ses capacités. En ce qui concerne les conditions contractuelles, les salaires limitent l attractivité des emplois dans l enseignement supérieur public. Alors que certains pays ont pu améliorer les conditions contractuelles, l'inadéquation des salaires constitue toujours un problème majeur dans de nombreux pays. Des vacances plus longues que la moyenne et des avantages sociaux supérieurs sont très utiles pour compenser en partie les salaires non compétitifs proposés par les établissements publics.

40 Le recrutement du personnel académique pour les établissements d enseignement supérieur Le recrutement du personnel est l un des aspects les plus importants pour garantir qu un établissement dispose d un personnel de qualité avec des compétences, des connaissances et des attitudes qui répondent à ses besoins. Des procédures de recrutement adéquates, transparentes, justes et ouvertes, peuvent permettre aux établissements de choisir les meilleurs candidats disponibles sur le marché. De plus, la capacité des établissements à établir leurs propres critères de recrutement, en fonction de leurs besoins spécifiques, favorise la gestion des ressources humaines au niveau institutionnel. Au fur et à mesure que l importance des ressources humaines est reconnue, de nombreuses solutions innovantes sont également trouvées. Certaines d entre elles sont décrites à la fin de cette partie. Dans le même temps, plusieurs problèmes liés au recrutement du personnel persistent dans de nombreux pays interrogés. Par exemple, la forte fréquence des recrutements en interne, le manque de transparence des procédures et des critères de recrutement, la corruption persistante et les nominations politiques ou personnelles, ainsi que, dans certains cas, la rigidité des cadres juridiques peuvent empêcher les établissements de recruter les meilleurs candidats disponibles. Il est néanmoins intéressant de noter que toutes les personnes concernées ne perçoivent pas nécessairement ces questions comme un problème. Par exemple, 61 % des personnes ayant répondu à l enquête en ligne indiquent que la forte fréquence de recrutement en interne du personnel académique n est pas considérée comme un problème dans leur pays. D une manière générale, les établissements des pays Tempus deviennent plus autonomes pour le recrutement du personnel. Cependant, dans la plupart des cas, les autorités nationales doivent toujours donner formellement leur accord et surveiller les procédures ou fixer des critères de recrutement (minimaux). Dans les pays où le personnel est composé de fonctionnaires, les autorités nationales déterminent dans une plus large mesure, voire entièrement, les procédures et les critères. Dans tous les cas, les orientations nationales ou les cadres juridiques doivent être respectés. Malgré les problèmes persistants, la tendance est à une sélection plus professionnalisée du personnel, au travers de mécanismes de sélection plus ouverts et plus transparents. Ces procédures soutiennent les efforts visant à lutter contre le népotisme une méthode de recrutement qui semble toujours constituer un problème dans plusieurs pays interrogés Les effectifs d étudiants et les besoins en personnel L évolution du nombre d étudiants a une influence sur les besoins et les effectifs en personnel des établissements d enseignement supérieur. La carte 3 montre les tendances relatives au nombre d étudiants dans les pays interrogés. Selon les questionnaires nationaux, la plupart des pays des Balkans occidentaux, du Proche-Orient et du Maghreb ont connu une forte augmentation du nombre d étudiants et ont signalé qu ils devront augmenter les effectifs dans l enseignement supérieur au cours des cinq prochaines années. Certains pays ont déjà commencé à accroître les effectifs, il y a quelques années. Dans quelques pays, le problème ne concerne pas tant les effectifs que la qualité des candidats, le développement professionel du personnel déjà recruté et l élaboration de procédures permettant de choisir les candidats les mieux adaptés.

41 35 De nombreux pays d Asie centrale et d Europe orientale doivent conserver les niveaux actuels ou même réduire les effectifs de personnel, en raison de l évolution démographique négative. L Ouzbékistan et la Géorgie ont déjà réduit leur personnel de manière significative et l Arménie, la Moldavie, l Ukraine et le Kirghizstan devront le faire au cours des cinq prochaines années. Le Turkménistan est une exception dans la région. Il est confronté à une augmentation des effectifs d'étudiants et doit donc accroitre le personnel dans les établissements publics. Les établissements russes font également part de la nécessité de réduire le personnel. Cependant, ce phénomène n est pas tant provoqué par l évolution du nombre d étudiants que par les réformes dans les méthodes d enseignement. Carte 3 - Évolution du nombre d étudiants entre 2000 et 2010 Source : questionnaires nationaux Augmentation de plus de 100 % Augmentation entre 30 et 100 % Augmentation jusqu à 30 % Pas de données comparables disponibles Les procédures de recrutement Le nombre de postes disponibles dans les établissements d enseignement supérieur est souvent lié aux possibilités financières, d une part, aux exigences nationales ou à celles liées à l accréditation (ratio personnel-étudiant), d autre part. Dans la plupart des cas, les fonds publics disponibles ont une influence significative sur la planification des établissements en matière de personnel. Le nombre minimal d employés dans un établissement, lorsqu il est déterminé par les autorités nationales, dépend

42 36 généralement du nombre d étudiants et doit correspondre à un ratio approuvé au niveau national. C est le cas dans la plupart des pays d Asie centrale et d Europe orientale. Dans les pays du Proche-Orient, les établissements font part de leurs besoins en personnel au ministère, qui approuve les chiffres en fonction du budget disponible. Dans les Balkans occidentaux, les établissements peuvent décider eux-mêmes du nombre d employés, mais en réalité, les fonds publics disponibles déterminent, dans une large mesure, les effectifs dont les établissements peuvent réellement disposer. Dans de nombreux pays, les établissements peuvent décider d engager d autres personnes à leur propre charge, notamment grâce aux fonds provenant des frais d inscription ou de leurs activités de services. Cependant, les établissements ne peuvent pas toujours avoir recours à cette option parce que ces ressources complémentaires sont insuffisantes. Trois principaux modèles de recrutement du personnel académique dans l enseignement supérieur public ressortent des questionnaires nationaux : 1) sélection ou concours généraux organisés par les établissements ; 2) sélection interne au sein des établissements ; 3) sélection ou concours généraux organisés par les autorités nationales. La première méthode de sélection est la plus courante. Ce modèle vise à garantir la transparence et le traitement équitable de tous les candidats, laissant aux établissements la liberté de décider des critères de recrutement (complémentaires), des procédures à suivre et des personnes et entités à associer aux procédures de sélection. Il s agit en effet du modèle le plus répandu, bien qu en réalité, les procédures officiellement «publiques» ne le soient pas toujours. La deuxième option est répandue, en particulier pour certains postes disponibles dans les établissements d enseignement supérieur. Le recrutement en interne peut engendrer des problèmes d équité, de transparence et de qualité, étant donné qu un recrutement en interne ou une nomination directe n est pas toujours la meilleure manière d identifier les candidats les plus qualifiés pour le poste disponible. Cependant, pour certains postes, le recrutement est organisé en interne afin d offrir aux membres du personnel qui occupent des postes moins importants la possibilité de pouvoir progresser dans leur carrière. Ce type de recrutement peut également être utilisé comme mesure de fidélisation pour le personnel hautement qualifié. Le troisième modèle un concours général organisé au niveau national ne s applique que dans un nombre restreint de pays. Il est intéressant de noter que seuls quelques pays (tels que l Albanie) ont modifié leurs procédures de recrutement ces dix dernières années. De manière générale, la situation peut être considérée comme étant stable. Cependant, comme il sera expliqué au point 5.2.2, des changements importants ont souvent été apportés aux critères de recrutement pour différents postes, même si les procédures suivies restent les mêmes. 1) Les procédures publiques au sein des établissements Dans tous les pays d Europe orientale et en Russie, le recrutement du personnel académique dans les établissements publics d enseignement supérieur s effectue par concours général après la publication des postes vacants. Les procédures de sélection sont également publiques dans la plupart des pays des Balkans occidentaux, notamment en Serbie, en Albanie et en Bosnie-Herzégovine. Malgré les efforts récents visant à introduire des procédures de sélection plus transparentes et plus ouvertes, plusieurs personnes interrogées ont signalé que les procédures semblent peut-être idéales sur le papier, mais qu elles ne sont pas toujours parfaitement mises en œuvre. En effet, les liens personnels jouent encore parfois un rôle important dans les nominations. Au Monténégro par exemple, la sélection du personnel académique senior est officiellement externe et publique, mais en réalité, les nominations s effectuent au cours d une sélection en interne organisée par la faculté. Le nombre important de recrutements internes qui en résultent est considéré comme un problème majeur pour le développement de l enseignement supérieur.

43 37 En Jordanie et dans le Territoire palestinien occupé, le recrutement s effectue par un concours public général. Au Liban, alors que le personnel académique senior est, de manière générale, recruté en interne sur décision de l établissement, les profils juniors sont généralement recrutés grâce à un concours général. Toutefois, comme dans d autres régions, les critères de sélection sont peut-être clairs et objectifs, mais l attribution des postes ne respecte pas toujours une classification objective des candidats. Au Kazakhstan et en Ouzbékistan, les procédures de sélection du personnel académique incluent d autres professeurs de l établissement et le candidat favori est sélectionné lors d un vote. Au Turkménistan et au Kirghizstan, toute une série d acteurs au niveau institutionnel participent également aux procédures de sélection. 2) La sélection interne ou la nomination sans publication des postes Le recrutement interne est moins fréquent pour les postes académiques que pour les postes administratifs, mais il peut persister même dans les pays qui disposent de procédures de sélection officiellement publiques et transparentes. Dans certains pays du Proche-Orient, les établissements recrutent au moins une partie de leur personnel en interne. En Égypte, par exemple, le recrutement pour des postes académiques seniors est plutôt une question de promotion ou de changement de titre que de nomination. Dès lors, les postes ne sont que très rarement publiés. De la même manière, les postes académiques juniors sont souvent attribués à certains des meilleurs étudiants de l établissement. En Syrie, les promotions ou les nominations en interne constituent également la méthode principale de «recrutement», bien que les postes puissent également être publiés, le cas échéant. 3) La sélection publique organisée par les autorités nationales Le recrutement de personnel pour les établissements d enseignement supérieur en Algérie, en Égypte, au Maroc et en Tunisie est entièrement effectué par les autorités nationales au moyen d un concours général. Les établissements n interviennent en aucune manière dans les procédures de recrutement Les conditions de recrutement Le recrutement du personnel académique respecte généralement des exigences minimales en matière de qualification établies au niveau national, mais dans les pays où le recrutement est organisé par les établissements, ces derniers peuvent établir des critères complémentaires. Les critères qu utilisent les établissements sont souvent déterminés dans les statuts ou dans les règlements de ces derniers, afin d essayer d augmenter la transparence des procédures de recrutement. En Algérie, en Azerbaïdjan, en Moldavie et en Biélorussie, les autorités nationales déterminent entièrement les conditions de recrutement. À l inverse, en Jordanie et en Israël, les établissements décident des critères de recrutement de manière indépendante. S agissant des niveaux de qualification, dans la plupart des cas, un master est nécessaire pour occuper un poste d enseignant junior et un doctorat est de plus en plus souvent nécessaire pour les postes académiques seniors. Les conditions de recrutement complémentaires peuvent comprendre les publications internationales, d autres activités internationales, l'expérience en matière d enseignement et, dans certains cas, les services volontairement rendus à la communauté universitaire 10. Les conditions sont particulièrement détaillées et développées dans certains pays du Proche-Orient, notamment en Israël, en Jordanie et dans une certaine mesure en Égypte. 10 Les services volontaires à la communauté universitaire peuvent comprendre notamment la responsabilité d'activités collectives, telles que la coordination de groupes de travail, l'animation d'équipes, etc.

44 38 Alors que les conditions générales de recrutement semblent être devenues plus rigoureuses ces dix dernières années, on peut observer de grandes variations en fonction de l attractivité globale du secteur, du besoin de recruter davantage de personnel et des ressources financières disponibles. Au niveau régional également, les pays plus riches et plus grands ont tendance à appliquer les conditions de recrutement les plus strictes. Toutefois, bien que certains pays appliquent des conditions de recrutement plus strictes pour tenter d'augmenter le niveau de qualification du personnel, il n est pas toujours possible de trouver les candidats qui satisfont aux exigences formelles des postes. Au Kirghizstan, par exemple, un master est nécessaire pour devenir chargé de cours et un doctorat pour devenir professeur. Cependant, dans la pratique, les établissements recrutent souvent du personnel disposant de qualifications inférieures et, dès lors, moins de 40 % du personnel enseignant dispose du niveau de diplôme attendu. Dans le Territoire palestinien occupé et dans certains établissements des Balkans occidentaux, les postes peuvent rester inoccupés si les candidats adéquats ne sont pas trouvés. La charge d enseignement est couverte par le personnel en place ou par le personnel ayant dépassé l âge de la retraite mais qui enseigne toujours dans l établissement. Dans de nombreux pays, l obtention d un doctorat devient une condition courante pour tous les postes académiques, ou du moins les postes seniors. Cependant, actuellement, de grandes variations subsistent toujours dans la proportion de docteurs au sein du personnel académique senior, aussi bien entre les régions qu au sein de celles-ci. En moyenne, la proportion de personnel senior titulaire d un doctorat est la plus élevée dans les pays du Proche-Orient et du Maghreb, bien que l on observe certaines variations dans ces régions. Selon les données recueillies dans les questionnaires nationaux, tout le personnel enseignant en Jordanie, en Égypte et en Syrie à l exception des assistants enseignants et autres juniors dispose d un doctorat. En Israël, les chiffres atteignent 95 % et au Liban, environ 85 %. Le Territoire palestinien occupé constitue une exception, car seuls 65 % du personnel académique senior possèdent un doctorat. Toutefois, puisque le pays produit très peu de docteurs chaque année, la plupart des docteurs recrutés viennent de l étranger. Dans la région, la proportion de docteurs est restée relativement stable depuis En Russie, un doctorat est désormais nécessaire pour tous les postes académiques et chaque membre du personnel académique senior en possède un, ce qui représente une augmentation depuis En Algérie et en Tunisie, tout le personnel académique senior a un doctorat. Pour l Algérie, cela représente une augmentation par rapport aux 80 % de docteurs dont le pays disposait en Au Maroc, seulement environ 40 % du personnel enseignant dispose actuellement d un doctorat, mais étant donné qu un doctorat est désormais nécessaire pour le personnel académique à tous les niveaux, les chiffres devraient augmenter au cours des prochaines années. Quant à l Europe orientale, c'est en Ukraine et en Géorgie seulement que la totalité du personnel académique senior dispose d un doctorat. Les pays des Balkans occidentaux ont des niveaux de qualification élevés et un grand nombre de docteurs au sein de leur personnel académique. Le nombre de docteurs est de 100 % en Serbie (dans les universités, mais pas encore dans les colleges), au Monténégro et dans l ancienne République yougoslave de Macédoine. Ce nombre approche des 100 % en Bosnie-Herzégovine (sauf pour les professeurs dans le domaine artistique qui ne doivent pas remplir cette condition). En Albanie, environ 60 % du personnel senior dispose actuellement d un doctorat, mais les chiffres sont en hausse. Ce sont l Europe orientale (à l exception de l Ukraine et de la Géorgie) et l Asie centrale qui présentent la proportion la moins élevée de docteurs. En Europe orientale, le pourcentage varie de 43 % pour la Biélorussie à 60 % pour l Azerbaïdjan. En Asie centrale, le nombre de docteurs est en baisse dans le personnel académique du Tadjikistan et du Turkménistan, tandis que les chiffres sont relativement stables (42 %) en Ouzbékistan. Au Kirghizstan, un doctorat est normalement nécessaire pour les postes

45 39 académiques seniors, mais en réalité, les établissements recrutent du personnel avec des qualifications moins élevées. De manière générale, les candidats à des emplois dans l enseignement supérieur semblent être plus nombreux et mieux qualifiés qu auparavant. Tout dépend toutefois du domaine. Par exemple, les établissements d enseignement supérieur rivalisent avec les entreprises privées dans le recrutement de professionnels de l ingénierie et de la technologie. De plus, les universités plus anciennes, généralement situées dans les capitales, sont plus aptes à attirer des candidats hautement qualifiés que les établissements se trouvant dans des régions plus reculées. 5.3 La gestion des carrières : évaluation, formation et motivation Certains des problèmes importants associés à la gestion des carrières du personnel académique des établissements d enseignement supérieur sont souvent liés à la nature "statique" de l emploi (peu de mobilité entre les postes et les établissements), à l absence de possibilités de formation (alors que l importance de la formation est reconnue), à l insuffisance des procédures d évaluation. Dès lors, on constate l absence d incitations et de mécanismes visant à motiver le personnel à améliorer ses compétences et à progresser. Plusieurs exemples de bonnes pratiques ont été identifiées et couvrent des domaines variés, tels que la reconnaissance accrue de l importance de la formation continue et des compétences d un genre nouveau pour le personnel académique (allant d une simple expérience dans un sujet donné à l utilisation des technologies de l information, en passant par les compétences pédagogiques ou par la gestion de projets internationaux, par exemple), ou encore les systèmes élaborés d évaluation et de primes. Trois domaines différents liés à la gestion des carrières seront examinés ci-dessous : les évaluations régulières du personnel, les programmes de formation et la manière dont ces deux critères, ainsi que d autres critères et procédures, sont utilisés pour les promotions L évaluation du personnel académique : étudiants et pairs Dans de nombreux établissements, le personnel académique est évalué à intervalles plus ou moins réguliers. Selon l enquête en ligne, cela semble être la norme, puisque 72 % des personnes interrogées déclarent que leur établissement effectue des évaluations périodiques des performances. Malgré un nombre restreint de réponses, il semble que les pays du Maghreb constituent une exception, la majorité des personnes interrogées déclarant que leur établissement n effectue pas ce type d évaluations. Il est en outre intéressant de noter que les ministères et les organismes publics ne jouent qu un rôle marginal dans la procédure d évaluation, en comparaison avec les acteurs au sein des établissements (chefs de départements, doyens et recteurs). L'évaluation des performances concerne généralement les réalisations du personnel, mais les types d activités prises en considération varient selon les établissements et les pays. Il peut s agir, par exemple, du nombre de publications, des évaluations par les étudiants des performances de l enseignant ou de l évaluation par les pairs des performances en matière de recherche. Selon les questionnaires nationaux, l'évaluation des performances du personnel académique a tendance à être plus répandue et plus fréquente que l'évaluation du personnel administratif et technique. La fréquence des évaluations est souvent liée à la durée du contrat et celles-ci sont également utilisées pour les décisions de renouvellement. Cependant, en Algérie et en Égypte, des évaluations sont également effectuées à intervalles réguliers pour le personnel sous contrat à durée indéterminée. L intervalle entre

46 40 deux évaluations varie selon le pays, mais il excède rarement cinq ans. Selon l enquête en ligne, les évaluations sont effectuées sur une base annuelle pour 66 % des personnes interrogées. Outre pour les décisions de renouvellement de contrat, les évaluations sont également utilisées pour les promotions, les primes financières, l identification des besoins en formation ou les transferts vers d autres postes (comme en Azerbaïdjan). Les évaluations devraient idéalement offrir aux membres du personnel des solutions positives et constructives sur la manière dont ils pourraient s améliorer dans leur emploi. La plupart des pays demandent aux étudiants de répondre à des questionnaires afin d évaluer le personnel enseignant (plus de 80 % des personnes ayant répondu en ligne estiment que les feed-back/évaluations des étudiants sont pris en considération) et dans certains cas, il s agit essentiellement de la seule méthode d évaluation disponible. Cependant, les auto-évaluations (Géorgie), les évaluations par les pairs (Russie) et d autres réalisations, telles que les publications internationales, les bourses de recherche ou la participation à des projets internationaux, peuvent également être prises en considération dans les procédures d évaluation. Bien que les évaluations se généralisent, les systèmes ne sont pas très complets et ont tendance à se concentrer sur des critères formels, tels que le nombre de publications. En Arménie, par exemple, le personnel enseignant est soumis aux feed-back réguliers des étudiants, qui ne représentent toutefois qu 1 % de tous les critères d évaluation. Dans plusieurs pays, les professeurs titulaires ne sont pas soumis à des évaluations régulières, étant donné que leur statut correspond à un contrat à durée indéterminée. Toutefois, le fait que les professeurs ne soient plus soumis à des évaluations régulières semble être souvent un problème majeur empêchant de garantir, de manière continue, la bonne qualité de l enseignement et de la recherche. Certaines personnes interrogées ont en effet signalé avoir connu une chute de motivation après être devenues titulaires. Au Maroc, cependant, certains établissements ont pris des initiatives en faveur d un système qui facilite les évaluations à tous les niveaux. Université de Tanger, Maroc Lancement expérimental des descriptions de postes aux fins d'évaluation L'université de Tanger s'est lancée dans l'élaboration de «fiches de poste individuelles», c'est-àdire des descriptions de profils individuels qui comprennent la mission de la personne, sa place dans l'organigramme fonctionnel, ainsi que ses tâches principales (régulières) et secondaires (ponctuelles). Ce document est élaboré par l'occupant du poste, vérifié et discuté avec la hiérarchie et approuvé par le président de l'établissement. Il peut être révisé et est également utilisé à titre expérimental dans l'évaluation des performances auprès de quelques volontaires. Toutefois, le personnel et les syndicats marocains sont formellement opposés aux évaluations régulières qu'ils considèrent comme des outils de réprimande et de sanction, plutôt que comme des outils de développement positif. Le succès des programmes expérimentaux pourrait avoir un effet positif sur l élaboration des futurs programmes d'évaluation.

47 La formation Les caractéristiques générales Les programmes de formation sont aussi variés que les pays et les établissements couverts par cette étude, mais il semble que la formation du personnel se généralise de plus en plus. En effet, selon l enquête en ligne, une majorité de personnes interrogées (62 %) indiquent que leur établissement offre des possibilités de formation pour le personnel académique. Selon les questionnaires nationaux, les modèles utilisés vont de programmes obligatoires organisés au niveau national à la participation volontaire à des cours organisés au niveau institutionnel. Dans certains pays, les projets et les programmes européens sont également considérés comme les principaux outils de formation et de développement du personnel. Les formations organisées par les autorités nationales ou les établissements sont souvent gratuites pour les catégories de personnel concernées. Cette étude n a pas examiné la disponibilité de formations payantes pour les membres du personnel, proposées par des formateurs externes. La nécessité de disposer de nouvelles compétences, comme l utilisation des technologies de l information, la pédagogie et les méthodes d enseignement, l anglais et d autres langues étrangères, ainsi que des compétences en gestion de projets, a mené la plupart des pays à sérieusement réfléchir aux besoins en formation de leur personnel et à investir dans de nouveaux systèmes et de nouvelles incitations pour les mettre en œuvre efficacement. Outre les compétences informatiques et linguistiques, les compétences en matière pédagogique et de gestion de projets deviennent des thèmes courants, et certaines formations sont également offertes concernant les nouveaux cadres réglementaires et les nouvelles procédures au niveau national. Ces tendances sont confirmées dans l enquête en ligne. En effet, selon les personnes interrogées, les types de formation le plus souvent proposés concernent (graphique 1) : - les technologies de l information (à l exception de la Russie, où la pédagogie et les méthodes d enseignement sont les formations les plus souvent proposées) ; - les langues étrangères (notamment en Europe orientale, en Russie et dans les Balkans occidentaux) ; - la pédagogie et les méthodes d enseignement (Asie centrale, Proche-Orient et Russie) ; - les méthodologies de recherche (en particulier au Maghreb). Dans les questionnaires nationaux, les personnes interrogées font très peu référence à la formation académique et à l acquisition de compétences académiques. Une interprétation possible est que la formation académique complémentaire et l acquisition de compétences supplémentaires sont considérées comme faisant partie intégrante de la profession académique et comme étant le devoir individuel de chaque enseignant, qu il remplit naturellement par ses activités de recherche et les échanges avec ses pairs. Bien qu il soit en effet probable que les compétences scientifiques du personnel académique ne posent aucun problème, il convient cependant de ne pas négliger cet aspect essentiel du développement des enseignants aux niveaux institutionnel et national, en particulier dans les pays où les possibilités de recherche sont limitées.

48 42 Graphique 1 Offre de formation proposée au personnel académique (pourcentage du total de réponses) Training opportunities offered to academic staff Communication skills 8% Team building 4% Project management 11% Research methodology 14% Foreign languages 20% Information Technology (IT) 22% Pedagogy, teaching methods 21% Source : enquête en ligne (question B3a. Quel type d'offres de formation votre établissement propose-t-il au personnel académique?) Bien que l importance de la formation continue du personnel soit de plus en plus reconnue, le personnel académique s y oppose parfois parce qu il ne comprend pas toujours la nécessité ni les avantages des formations en particulier dans des domaines qui ne concernent pas directement son domaine de prédilection (gestion de projet, rédaction académique, pédagogie, etc.). Il y a dès lors une nécessité évidente de démontrer les avantages de la formation au personnel. Les incitations financières, les primes et la reconnaissance de la formation comme critère pour obtenir une promotion pourraient avoir un effet positif à court terme sur la participation aux formations. Cependant, à long terme, il sera nécessaire de développer une «culture de la formation», dans laquelle ces initiatives ne seront pas considérées comme un «mal nécessaire», mais comme une occasion réelle d épanouissement personnel. Dans de nombreux cas, les formations suivies avec zèle, mais sans bien comprendre les besoins réels, ont entraîné la frustration du personnel en le poussant à réagir négativement à l égard de formations qu il considère uniquement comme une perte de temps, et non comme un outil soutenant son développement personnel. Si, au contraire, les formations tiennent compte du niveau de compétence et des besoins du personnel, grâce à une approche personnalisée, les enseignants sont alors plus enclins à comprendre l'intérêt de telles formations pour les fonctions qu ils occupent et il en résulte une acceptation, une reconnaissance et des retombées plus larges de ces activités. L Asie centrale des programmes nationaux systématiques En Asie centrale, les programmes de formation systématique obligatoire sont courants et existent depuis plusieurs décennies. Cet élément est confirmé par l enquête en ligne, où 82 % des personnes interrogées de cette région ont déclaré que leur établissement offrait des possibilités de formation au personnel académique. Cependant, les programmes de formation ne sont pas toujours adaptés aux besoins réels des établissements par rapport aux exigences des projets de modernisation.

49 43 Dans de nombreux cas, les formations sont organisées par des organismes nationaux, tels que les instituts pour la formation professionnelle (Tadjikistan), les établissements pour l amélioration des qualifications (Ouzbékistan) ou les organismes responsables de la formation des fonctionnaires dans le pays. Les formations, qui sont souvent obligatoires, sont utilisées pour la promotion et l évolution professionnelles. Dans ces pays, les formations sont principalement financées par les fonds publics. Les formations se déroulent souvent par périodes qui correspondent à la durée du contrat, c est-à-dire que tout le personnel doit suivre une formation une fois au cours de sa période contractuelle. Ouzbékistan des programmes de formation publics Les «exigences de l'état en matière de recyclage et de développement professionnel du personnel pédagogique» ont été adoptées par le gouvernement en février Depuis l'adoption de cette résolution, 28 établissements pour l'amélioration des qualifications proposent des programmes de formation continue dans tout le pays. Chaque année, plus de enseignants suivent une formation professionnelle grâce à ce programme. Ces formations sont organisées par le ministère et sont obligatoires pour tout le personnel académique à temps plein, au moins une fois tous les trois ans. Afin de créer un «environnement compétitif sain» au sein des équipes et d'encourager le personnel à développer constamment ses compétences, le pays cherche sans cesse à améliorer le système de formation professionnelle et à organiser des formations spécialisées pour chaque membre du personnel enseignant, adaptées à ses compétences et son niveau professionnels. En 2011, une étude a été réalisée afin d'analyser le système actuel de formation continue, avec l'objectif de le développer davantage. Par ailleurs, la fondation «Istedod» du président de la République d'ouzbékistan propose des programmes visant à soutenir les jeunes enseignants et chercheurs afin qu'ils puissent suivre des études et des formations spécialisées dans des universités à l'étranger. Cette même fondation organise également des séminaires de formation pour les vice-recteurs et les doyens, en accordant une attention particulière au développement de leurs capacités de direction, d'administration et de leurs compétences professionnelles. Kirghizstan des programmes institutionnels pour combler les lacunes Au Kirghizstan, les principales possibilités de formation du personnel académique sont la mobilité internationale et la participation à des formations organisées grâce aux programmes européens, tels que Tempus. Par ailleurs, certains organismes étrangers, telles que le DAAD (Allemagne), organisent également des formations. Ce sont généralement les membres du personnel qui doivent chercher les opportunités offertes et s'inscrire dans les différents programmes et projets disponibles. Toutefois, certains établissements ont également mis en place leurs propres programmes de formation. L'université d État de construction, de transport et d architecture (Kyrgyz State University of Construction, Transportation and Architecture KSUCTA) a créé un centre d'amélioration des compétences, qui propose des formations pour améliorer les qualifications du personnel enseignant. Tout le personnel enseignant doit obligatoirement réussir un cours organisé par le centre. Le sujet de formation principal est déterminé selon le profil professionnel de la personne. Par exemple, le personnel participant à l'enseignement à distance doit réussir un programme sur l'enseignement à distance et l'informatique, alors que d'autres suivent des formations sur les méthodes d'enseignement interactives. Le centre propose également des formations en langue, dispensées par un volontaire australien. Les jeunes enseignants s'intéressent à ces programmes et sont contents de pouvoir développer leurs compétences. Il est cependant plus difficile de motiver et d'attirer les enseignants plus âgés.

50 44 Au Kazakhstan et en Russie, il faut participer à ces formations au moins une fois tous les cinq ans et en Ouzbékistan, l intervalle est de trois ans. Au Kirghizstan, il n existe aucun programme national de formation digne de ce nom et les personnes s appuient principalement, en fonction de leur propre intérêt et initiative, sur l'offre des programmes européens et des organisations internationales ou étrangères. Certains établissements ont pris des initiatives afin de combler ce vide en matière de formation, comme le montre l exemple du Kirghizstan ci-dessus. Le Proche-Orient et la Russie des approches institutionnelles de la formation du personnel Dans plusieurs pays du Proche-Orient, la formation du personnel a également suscité un intérêt accru ces 20 dernières années. Selon l enquête en ligne, 61 % des personnes interrogées ont déclaré que leur établissement offrait des possibilités de formation pour le personnel académique. Cependant, dans cette région, les formations sont principalement organisées par les établissements, et non par les organismes nationaux. Dès lors, les formations ont également tendance à varier selon les établissements (par exemple, en Israël, il existe de grandes différences entre les établissements). Dans la plupart des pays du Proche- Orient, notamment en Jordanie, en Syrie et en Égypte, les formations sont obligatoires pour tout le personnel académique junior (alors qu elles ne le sont pas pour le personnel plus expérimenté ou pour les professeurs titulaires). Dans tous ces pays, les formations constituent une condition obligatoire pour la promotion. Au Liban, les organismes donateurs organisent de temps en temps des formations facultatives pour le personnel académique. Les principaux thèmes concernent les aspects pédagogiques, l informatique, les langues, l élaboration des programmes et, dans de rares cas, les compétences entrepreneuriales (dans le Territoire palestinien occupé). En Russie, bien que des programmes nationaux existent pour soutenir les formations, la mise en œuvre réelle des formations est souvent décentralisée et confiée aux établissements. Cet élément est confirmé par l enquête en ligne, où 93 % des personnes interrogées ont déclaré que leur établissement offrait des possibilités de formation pour le personnel académique. Les projets européens sont également considérés comme une réelle possibilité de formation pour le personnel. Jordanie répondre aux besoins institutionnels grâce aux formations L'université de Jordanie souhaite devenir une université de premier plan en matière de recherche. Afin d'atteindre cet objectif, l'université a mis en place un plan stratégique qui se concentre sur le renforcement des capacités dans le domaine de la recherche et de la formation du personnel, en transmettant les compétences adéquates. L'établissement est convaincu que tout le personnel doit suivre des formations. Un centre pour le développement et la formation des ressources humaines a été établi afin de créer des programmes consacrés à la rédaction de demandes de bourses et d'articles scientifiques, ainsi qu à d'autres domaines liés à la recherche scientifique. Cependant, l'un des problèmes majeurs est qu'il est difficile de motiver le corps enseignant nouvellement nommé à suivre des formations et que, de manière générale, les universitaires ne sont pas très enclins à être formés. D'autres universités en Jordanie sont également en train de lancer des initiatives similaires.

51 45 Russie des programmes nationaux appuyés par les établissements Une partie des fonds publics accordés aux universités est destinée au développement des compétences, mais de nombreux programmes de formation complémentaires sont financés par les fonds propres des universités. De nombreux enseignants ont, par exemple, la possibilité d être envoyés à l'étranger par leur université (en particulier s'il s'agit d'une université importante et «moderne») afin d y suivre une formation. Les établissements sont prêts à investir dans ces formations afin de relever les défis que représentent les objectifs nationaux de modernisation. Chaque université peut décider du nombre d'enseignants à envoyer et de la destination, mais afin d'obtenir un soutien financier au titre des fonds publics, le programme doit faire partie d'une stratégie et il faut remporter une procédure d'appel d'offres pour se voir octroyer les fonds. En Russie, les responsables des établissements bénéficient également de la formation continue. Dans une université du pays, tous les vice-recteurs participent, par exemple, à de courtes formations plusieurs fois par an. L Europe orientale et les Balkans occidentaux des projets européens à la prise de conscience des établissements Dans les Balkans occidentaux et en Europe orientale, la formation systématique du personnel académique est rare et lorsqu elle existe, elle relève des compétences des établissements qui la financent grâce au budget de l État. Cette situation ressort clairement de l enquête en ligne pour les Balkans occidentaux, puisque 54 % des personnes interrogées de cette région ont déclaré que leur établissement n offrait pas de possibilités de formation. Lorsque les établissements proposent des formations, celles-ci se concentrent souvent sur l amélioration des compétences linguistiques et informatiques. Dans ces régions, les projets internationaux et la participation à des programmes européens sont des outils essentiels pour le développement du personnel et sont souvent les seuls outils de développement efficaces disponibles. Cela semble être particulièrement le cas en Moldavie et en Arménie. En Russie, les projets européens sont également considérés comme des opportunités réelles de formation pour le personnel académique. En Europe orientale, l Ukraine constitue une exception où, depuis 1999, tout le personnel académique doit suivre des formations tous les cinq ans. En Biélorussie, plusieurs formations sur les compétences informatiques et professionnelles existent pour tout le personnel. L Arménie est un exemple plus typique où, depuis 2005, quelques établissements de premier ordre organisent tous les trois ans des formations pour les professeurs titulaires, à moins que la personne ait participé à des conférences ou des séminaires internationaux, considérés comme des formations. Des différences intéressantes existent, par exemple avec plusieurs pays du Proche-Orient, où les professeurs titulaires ne sont pas obligés de suivre des formations. Dans les Balkans occidentaux, il existe également très peu de formations systématiques pour le personnel académique au niveau national. Dès lors, les initiatives en matière de formation sont laissées à la discrétion de chaque établissement. Toutefois, dans certains pays, comme en Bosnie-Herzégovine, les établissements ont le devoir d adopter une politique de développement professionnel pour leur personnel enseignant et d affecter des ressources pour le développement et le progrès scientifiques et professionnels. Au Kosovo, un établissement a, sur une base volontaire, consacré une partie de son propre budget à financer des séjours de quatre mois dans les institutions européennes pour le développement du personnel. Vingt membres du personnel académique ont jusqu ici bénéficié du programme. En Albanie, plusieurs établissements organisent pour le personnel académique des programmes de formation aux langues étrangères, à l'utilisation les technologies de l information et en compétences rédactionnelles académiques. Les formations sont généralement obligatoires pour tous les membres du personnel et

52 46 servent de critère pour les promotions. Nous pouvons en conclure que, bien que l importance de la formation du personnel de l enseignement supérieur ne soit peut-être pas entièrement reconnue au niveau national dans la région des Balkans (ou que cette reconnaissance n a pas entraîné le lancement de programmes de formation adéquats ou l attribution de fonds par les autorités nationales), certains établissements reconnaissent le rôle central des ressources humaines dans leur développement et leur attractivité, et sont prêts à investir dans la formation en mobilisant leurs propres moyens. Le Maghreb une absence de programmes de formation du personnel Au Maghreb, selon les questionnaires nationaux, aucun vrai programme de formation ne semble exister pour le personnel académique, bien que plusieurs possibilités de stages ou de séjours à l étranger existent au Maroc. Il convient néanmoins de noter que cette impression n est pas nécessairement partagée par le nombre, certes limité, de personnes qui ont répondu au questionnaire en ligne. En effet, nombre d entre elles ont déclaré que leur établissement offrait des possibilités de formation pour le personnel académique. Serbie s'appuyer sur les projets internationaux pour le développement du personnel Au cours des entrevues effectuées lors de la visite de terrain, il est apparu que la formation du personnel est principalement assimilée aux formations dispensées dans le cadre des projets internationaux. La plupart des personnes semblaient penser que c est le rôle de ces programmes et projets de proposer des formations professionnelles. En effet, le pays ne conçoit pas que les formations puissent relever des compétences des autorités nationales ou des établissements. Le manque de moyens est le principal élément expliquant l'absence de formations organisées aux niveaux institutionnel et national. Ukraine - des initiatives institutionnelles À titre d'exemple, l'université Borys Grinchenko de Kiev (un établissement municipal) a développé une approche structurée pour la formation du personnel, relevant des compétences du «département du personnel». Ce département organise des stages pour le personnel en Ukraine et à l'étranger, ainsi que des formations dans le domaine des TIC, de la pédagogie, de la communication, de l'évaluation des processus éducatifs et de la langue anglaise, en collaboration avec le British Council. Afin de motiver son personnel à participer aux formations, l'établissement a décidé de rendre les formations en informatique obligatoires et de rajouter la participation à ces formations dans les critères d'évaluation régulière du personnel. L'université nationale technique d'ukraine («Institut polytechnique de Kiev») propose également au personnel de son institut post-doctoral des formations gratuites dans le domaine des langues étrangères, de l'informatique et de la gestion de l'enseignement supérieur. Dans la plupart des cas, les universités régionales doivent envoyer leur personnel à Kiev pour y suivre des formations, étant donné qu'aucun programme n'existe localement.

53 47 Arménie des formations obligatoires récompensées par des crédits En Arménie, la formation du personnel académique a été rendue obligatoire par la loi. L'université d'état d'erevan a par exemple élaboré un programme qui comprend des formations en différentes disciplines, en langues, en informatique, ainsi qu'en pédagogie et psychologie. Les membres du personnel académique reçoivent 30 crédits par cours ou conférence auxquels ils participent en Arménie ou à l'étranger et ils doivent obtenir 30 crédits tous les cinq ans. Il n existe actuellement aucune donnée disponible montrant dans quelle mesure le personnel académique obtient le nombre exigé de crédits dans le délai imparti Les promotions et la motivation Dans la plupart des pays d Asie centrale, ainsi qu en Russie, dans les Balkans occidentaux et dans la majorité des pays du Proche-Orient, les établissements sont autonomes dans les décisions relatives à la promotion du personnel. Les pays qui recrutent au moyen de procédures ouvertes et publiques font exception, comme la Géorgie, où les promotions ne sont attribuées qu à l'occasion de concours. Au Maghreb, les autorités nationales décident entièrement des promotions, tandis qu en Syrie et dans le Territoire palestinien occupé, les autorités nationales coopèrent avec les établissements pour prendre les décisions en matière de promotion et pour établir les critères dans ce domaine. Dans la plupart des pays, des critères minimaux pour le recrutement et la promotion sont appliqués pour certains postes, tels que les professeurs, et les établissements ne peuvent pas attribuer une promotion à une personne qui ne remplit pas les critères nationaux de base propres au poste. Sur quelle base les personnes sont-elles promues? Bien que les années de service ou les performances et les publications puissent servir de base pour attribuer les promotions, les résultats des évaluations et les formations suivies sont également utilisés dans plusieurs cas. Selon les résultats de l enquête en ligne (graphique 2), l évolution professionnelle du personnel académique repose principalement sur les résultats des activités de recherche (à l exception de l Asie centrale). Seules deux régions semblent considérer la formation et l éducation continues comme un critère important (l Asie centrale et l Europe orientale). D autres critères, tels que la qualité de l enseignement ou les responsabilités en matière d activités collectives, ne sont considérés comme des critères importants qu'en Asie centrale et au Maghreb, respectivement. Il convient de noter que le Proche-Orient, la Russie et les Balkans occidentaux mentionnent les années d ancienneté comme l un des principaux critères d évolution professionnelle. Les pays du Maghreb et d Europe orientale tiennent principalement compte de critères formels, tels que les années de service. Étant donné que le système de formation du personnel n est pas développé dans ces pays, il est normal que la participation aux formations ne fasse pas partie des critères de promotion. Dans certains pays disposant d un système de concours, comme en Géorgie, les promotions ne sont attribuées qu'à l'occasion de ces concours. Dans plusieurs pays du Proche-Orient et des Balkans occidentaux, ainsi qu en Russie, les promotions peuvent également tenir compte des années de service, mais les performances et les formations (à l exception de la Russie et de certains pays des Balkans occidentaux) sont des facteurs essentiels dans les décisions relatives aux promotions. Le fait que la formation continue soit un critère de promotion motive le personnel à participer aux formations proposées par les établissements. Par

54 48 ailleurs, en Jordanie par exemple, un ensemble très complexe de facteurs est pris en considération pour décider de la promotion du personnel. Ils incluent les services fournis à la collectivité et la participation à des activités extérieures. Graphique 2 Critères d évolution professionnelle du personnel académique Political considerations and personal relations Results of 9% performance evaluations 10% Responsibilities in collective activities 11% Criteria for career progression International experience 12% Quality of teaching 12% Research outputs (publications) 19% Years of seniority 14% Continued training and education 13% Source : questionnaire en ligne, question B1 : «Dans quelle mesure l évolution professionnelle (promotion d une catégorie à la suivante) du personnel académique dans votre établissement repose-t-elle sur les critères suivants??». Les pourcentages représentent la répartition des réponses de niveau 4 (important) et 5 (très important). Alors que dans la plupart des pays, les critères de promotion sont établis par les établissements, dans certains cas, des critères et règles de base sont imposés au niveau national en particulier dans les cas où le personnel se compose de fonctionnaires. Arménie Contribution de l'évaluation des étudiants à l évolution professionnelle La plupart des universités d'arménie tiennent compte des retours des étudiants pour prendre des décisions en matière d évolution professionnelle et d'augmentation salariale du personnel académique. À l'université d'état d'erevan, les étudiants évaluent chaque semestre le personnel enseignant et il est demandé aux diplômés d'évaluer l'ensemble de leur programme d enseignement.

55 49 Motivation Tous les pays rencontrent des difficultés pour inciter et motiver le personnel académique à améliorer ses compétences et ses performances. L'évaluation des performances, les contrats à durée déterminée et les formations obligatoires sont autant de moyens de garantir une qualité constante, ainsi que l adéquation des compétences face aux exigences changeantes de l'environnement. Par ailleurs, certains pays ont mis en œuvre des systèmes de primes, des concours et des prix afin de favoriser l excellence et l innovation. Kazakhstan les «Meilleurs enseignants de l'année» Au Kazakhstan, il existe un certain nombre d'incitations financières mises en œuvre par les autorités nationales ainsi que par les établissements d'enseignement supérieur qui ont recours à leur budget propre. Le prix d'état du «Meilleur enseignant de l'année» est décerné chaque année, sur une base concurrentielle, à plusieurs enseignants de différents domaines qui ont brillé dans leur travail. Ce programme a été lancé en 2005 afin d'encourager et de soutenir le personnel académique dans son évolution professionnelle, dans le développement de ses qualifications en pédagogie et dans la réalisation des activités de recherche, y compris les formations à l'étranger. Ce concours est ouvert à tous les membres du personnel enseignant et le prix consiste en un titre honorifique et une prime financière. Russie motiver le personnel en offrant des opportunités à saisir, des avantages et des primes Dans certains établissements russes, les jeunes enseignants reçoivent un soutien structuré pour participer à des publications et des projets expérimentaux, afin de rendre les emplois plus attrayants. Dans certains établissements, chaque enseignant est tenu par des objectifs semestriels liés aux différents aspects de son travail et la personne obtient une prime financière si elle atteint ces objectifs. En effet, selon les personnes interrogées, le personnel est prêt à améliorer ses compétences dans certains domaines, tels que l'informatique, parce que des primes financières sont attribuées à ceux qui sont capables de créer des cours en ligne et parce que leurs contrats ne seront pas renouvelés après cinq ans si les compétences ne sont pas suffisantes. Par ailleurs, certains établissements ont mis en place des avantages sociaux motivants, tels qu'une aide au logement, qui qui renforcent de façon significative l'attractivité et la fidélisation. Albanie des incitations financières pour les jeunes universitaires Afin de motiver les jeunes enseignants qualifiés à rester et à attendre qu'une place de professeur se libère dans un département, les établissements peuvent décider de leur octroyer une incitation financière complémentaire, représentant 50 % du salaire d'un professeur, en plus de leur propre salaire (en tant que chargés de cours, par exemple). Les établissements estiment qu'il est important d'investir pour garder les jeunes enseignants, afin de garantir des effectifs suffisants dans un avenir proche, lorsqu'un grand nombre d'enseignants seniors prendront leur retraite. Par exemple, si un laboratoire ne dispose plus de professeurs qualifiés pendant trois ans, il doit être fermé. Il est dès lors très important d'éviter les pénuries de personnel.

56 Les conditions de travail Les conditions contractuelles du personnel académique La carte 4 ci-dessous présente les différentes pratiques contractuelles des pays concernés par cette étude. Elle distingue les contrats à durée indéterminée des contrats temporaires ou à durée déterminée et la nature de l employeur, c est-à-dire si le personnel des établissements publics d enseignement supérieur est engagé par l État ou directement par l établissement ou l une de ses composantes. La carte décrit la situation la plus courante dans chaque pays. Elle s appuie sur les données présentées dans un tableau à l annexe 4.1. Carte 4 Contrats et employeur officiel du personnel académique des établissements publics d enseignement supérieur Source : questionnaires nationaux Contrat à durée indéterminée attribué par les autorités nationales Contrat à durée déterminée attribué par les établissements/composantes des établissements 11 Pas de données disponibles 11 Dans un des établissements israëliens, les contrats proposés au personnel académique sont à durée indéterminée. En Serbie, au Monténégro, en Jordanie et en Bosnie-Herzégovine, les enseignants seniors/professeurs titulaires peuvent obtenir des contrats à durée indéterminée.

57 51 Les contrats à durée indéterminée attribués par les autorités nationales Dans une minorité de pays, à savoir l Algérie, l Égypte, le Maroc, le Territoire palestinien occupé, la Tunisie et la Syrie, le personnel académique est directement engagé par les autorités nationales. Les contrats sont à durée indéterminée, la sélection est généralement effectuée au niveau national et les membres du personnel ont le statut de «fonctionnaires» (toutefois, en Algérie, l appel à candidatures est publié au niveau national, mais la sélection est effectuée par les établissements). Le statut de fonctionnaire est jugé attractif pour les employés en raison des avantages qui y sont associés et de la stabilité de l emploi. Souvent, le statut de fonctionnaire est également associé à un statut social plus élevé et plus prestigieux. Cependant, dans plusieurs pays où le personnel des établissements d enseignement supérieur n a pas le statut de fonctionnaire c est-à-dire où le personnel n est pas directement engagé par l État dans le cadre de contrats à durée indéterminée, les emplois font partie du secteur public et s accompagnent donc d un nombre important d avantages offerts aux fonctionnaires. Le Territoire palestinien occupé est une exception en ce qui concerne le statut traditionnel du fonctionnaire, car le personnel académique peut également être engagé directement par les établissements dans le cadre de contrats à durée déterminée. Au Liban, environ 27 % du personnel académique est engagé directement par les autorités nationales. Le Maroc a récemment tenté de modifier le statut du personnel des EES en lui octroyant le statut d employé (le ministère préfèrant cette forme), mais les syndicats s y sont formellement opposés et le projet a donc été provisoirement abandonné. Les établissements en tant qu employeurs La modalité d'emploi la plus courante pour le personnel académique des établissements publics d enseignement supérieur est le recrutement direct par les établissements ou leurs composantes. Alors que la durée des contrats peut varier, comme le montre la carte 5 ci-dessous, dans la plupart des cas, la durée est déterminée pour tout le personnel académique. Toutefois, dans certains pays, comme la Bosnie- Herzégovine, la Serbie, le Monténégro, l ancienne République yougoslave de Macédoine, Israël et la Jordanie, les enseignants seniors ou les professeurs titulaires peuvent obtenir des contrats à durée indéterminée. La durée du contrat Bien que les contrats à durée indéterminée pour le personnel académique soient relativement rares dans les pays partenaires Tempus (carte 5), dans la pratique, la plupart des établissements considèrent le renouvellement du contrat comme la règle générale et non comme une exception. Les emplois dans l enseignement supérieur sont dès lors considérés comme des emplois stables de facto, même par le personnel disposant de contrats à durée déterminée. Comme cela a été mentionné précédemment, il n est pas rare que les contrats temporaires deviennent permanents, par exemple après l obtention du statut de professeur titulaire. Les contrats longs offrent davantage de stabilité, un avantage essentiel des emplois dans les établissements publics. Cependant, certains pays ont constaté une diminution de la motivation et du développement du personnel disposant de contrats à durée indéterminée, par rapport au personnel sous contrats à durée déterminée.

58 52 Carte 5 - Durée des contrats du personnel de l enseignement supérieur public Source : questionnaires nationaux Contrats à durée indéterminée Contrats de cinq ans Contrats de trois ans Contrats d un an Durées variables Il apparaît clairement que la durée courante des contrats du personnel académique est de cinq ans en Asie centrale (trois ans au Kirghizstan), en Russie, en Europe orientale et dans les Balkans occidentaux, bien qu il y ait un degré de variation légèrement plus élevé dans cette dernière région. En Bosnie-Herzégovine, les établissements ont recours à des contrats de quatre à six ans, renouvelables indéfiniment, pour autant qu un doctorat ait été obtenu, et au Kosovo, les contrats renouvelables pour le personnel académique sont conclus pour une durée de trois à quatre ans. En Europe orientale, en Azerbaïdjan, en Biélorussie, en Arménie et en Moldavie, les contrats du personnel académique sont conclus pour une durée de cinq ans et peuvent être renouvelés indéfiniment. En Ukraine, les contrats du personnel académique sont d une durée de un, cinq ou sept ans. Après la fin du contrat, le personnel doit participer à un nouveau concours. En Géorgie, où les contrats à durée indéterminée ne sont plus autorisés, tous les membres du personnel disposent de contrats de trois ans.

59 53 Il existe des différences considérables entre les pays du Proche-Orient en matière de conditions contractuelles. La durée du contrat et les conditions de renouvellement peuvent varier fortement, aussi bien selon les pays que selon le titre universitaire que possède l'individu concerné. En Jordanie, le personnel académique commence avec des contrats d un ou deux ans. Par la suite, il est soumis à une procédure de nomination normale jusqu à être promu au rang de professeur associé. Après un an, le personnel peut postuler pour un poste permanent. En Égypte et dans le Territoire palestinien occupé, les membres du personnel académique sont des fonctionnaires disposant de contrats à durée indéterminée dès le début de leur carrière. Récemment encore, les établissements du Territoire palestinien occupé pouvaient recruter du personnel contractuel complémentaire en proposant des contrats de un à quatre ans. En Syrie, les contrats sont à durée indéterminée pour tout le personnel, ce qui constitue l un des principaux attraits de l emploi. En Israël, les conditions contractuelles varient fortement selon les établissements, allant de contrats d un an à des postes permanents. En Serbie, les contrats du personnel académique varient en fonction du poste, les professeurs titulaires disposant d un poste permanent. En Albanie, la durée d un contrat dépend de l établissement et commence généralement par un contrat d un an pour le personnel académique seniors et de six mois pour les juniors. Cependant, il s agit plutôt d une période d essai et le contrat est de facto renouvelé et prolongé automatiquement. En effet, indépendamment de la courte durée des contrats, la stabilité des emplois dans l enseignement supérieur est considérée comme l un des avantages principaux. Auparavant, les contrats duraient plus longtemps, mais l objectif des nouveaux contrats à durée déterminée est de permettre aux établissements de toujours recruter les meilleurs et de les motiver à s améliorer. La conclusion des contrats De manière générale, on observe que les établissements ont une influence croissante sur la durée et le type de contrat de leur personnel. Cette influence est clairement exercée dans le cadre des législations et des réglementations nationales en matière d emploi et de travail. Dans les pays où le statut de fonctionnaire prédomine toujours, les établissements acquièrent une certaine autonomie en de nombreux endroits pour recruter du personnel à court terme sous différentes conditions, pour autant que leurs ressources propres le permettent. Par exemple, au Maroc et dans le Territoire palestinien occupé, les établissements peuvent engager du personnel au moyen de contrats à durée déterminée et, dans ce cas, les établissements disposent de plus de flexibilité en termes de recrutement et de conditions contractuelles. En revanche, la Biélorussie a l'intention de passer de modalités contractuelles déterminées par les établissements euxmêmes à un système national de recrutement par concours. Le pays veut également adopter un nouveau régime contractuel pour harmoniser les pratiques entre chaque établissement Les avantages sociaux complémentaires D'après les questionnaires nationaux, il n existe aucune approche commune dans les pays partenaires Tempus en matière d avantages sociaux, tels que l assurance maladie, la garde d enfants, la subvention du logement ou du transport. Cependant, les réponses de l enquête en ligne montrent que la protection sociale est comprise dans le régime de rémunération du personnel de l enseignement supérieur public : 63 % des personnes interrogées ont déclaré qu elles bénéficiaient de tels régimes, alors que 27 % ont indiqué qu ils n existaient pas et 11 % qu ils n en avaient pas connaissance. Le tableau 6 montre les avantages sociaux les plus courants dans chaque région, d'après les questionnaires nationaux.

60 54 Tableau 6 - Les principaux avantages non salariaux des employés des établissements publics d enseignement supérieur, par catégorie de personnel et par région 12 (Les chiffres indiquent le nombre de pays qui ont sélectionné chaque rubrique) Asie centrale Nombre total de pays : 5 Europe orientale Nombre total de pays : 6 Maghreb Nombre total de pays : 3 Personnel académique 5 Fonds de pension/retraite 5 Allocation pour enfant à charge 3 Garde d enfant gratuite ou subventionnée 5 Pécule de vacances 1 Logement gratuit ou subventionné 2 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés 1 Repas subventionnés/chèquesrepas 1 Assurance maladie 5 Congé de maternité 4 Fonds de pension/retraite 3 Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 3 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés Repas subventionnés/chèquesrepas 1 Assurance maladie 5 Congé de maternité 2 Fonds de pension/retraite 2 Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 1 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 1 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés 1 Repas subventionnés/chèquesrepas 2 Assurance maladie 2 Congé de maternité Personnel administratif 5 Fonds de pension/retraite 5 Allocation pour enfant à charge 3 Garde d enfant gratuite ou subventionnée 5 Pécule de vacances 1 Logement gratuit ou subventionné 2 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés 1 Repas subventionnés/chèquesrepas 1 Assurance maladie 5 Congé de maternité 4 Fonds de pension/retraite 3 Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 3 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 1 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés Repas subventionnés/chèquesrepas 1 Assurance maladie 5 Congé de maternité 2 Fonds de pension/retraite 2 Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 1 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 1 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés 1 Repas subventionnés/chèquesrepas 2 Assurance maladie 2 Congé de maternité 12 Les informations de ce tableau reposent entièrement sur les questionnaires nationaux. Étant donné que chaque pays pouvait indiquer dans le questionnaire les avantages dont bénéficie le personnel, il est difficile d'évaluer si, dans certains cas, certains avantages n'ont pas été sélectionnés parce qu'ils n étaient pas jugés spécifiques au secteur de l'enseignement supérieur ou parce que de tels avantages n'existent pas du tout.

61 55 Proche-Orient Nombre total de pays : 6 5 Fonds de pension/retraite 5 Allocation pour enfant à charge 1 Garde d enfant gratuite ou subventionnée 3 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 3 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés Repas subventionnés/chèquesrepas 5 Assurance maladie 5 Congé de maternité 5 Fonds de pension/retraite 5 Allocation pour enfant à charge 1 Garde d enfant gratuite ou subventionnée 3 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 3 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés Repas subventionnés/chèquesrepas 4 Assurance maladie 5 Congé de maternité Russie 1 Fonds de pension/retraite Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 1 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés Repas subventionnés/chèquesrepas 1 Assurance maladie 1 Congé de maternité 1 Fonds de pension/retraite Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 1 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés Repas subventionnés/chèquesrepas 1 Assurance maladie 1 Congé de maternité Balkans occidentaux Nombre total de pays : 6 6 Fonds de pension/retraite Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 4 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 2 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés 2 Repas subventionnés/chèquesrepas 5 Assurance maladie 6 Congé de maternité 6 Fonds de pension/retraite Allocation pour enfant à charge Garde d enfant gratuite ou subventionnée 4 Pécule de vacances Logement gratuit ou subventionné 2 Frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés 2 Repas subventionnés/chèquesrepas 5 Assurance maladie 6 Congé de maternité Les avantages les plus souvent mentionnés sont les régimes de retraite, les congés de maternité, les pécules de vacances et les allocations pour enfant à charge. De plus, au Proche-Orient et dans les Balkans occidentaux, le régime d assurance maladie est souvent mentionné. En Europe orientale, les réponses des questionnaires nationaux montrent que les avantages sociaux varient d un pays à l autre et il est difficile d identifier une tendance générale pour l ensemble de la région.

62 56 L enquête en ligne présente les mêmes résultats, avec un nombre identique de personnes qui ont déclaré bénéficier de régimes de protection sociale compris dans leur rémunération, et de personnes n en bénéficiant pas. En Azerbaïdjan et en Géorgie, le personnel semble avoir très peu d avantages sociaux, tandis qu en Ukraine et en Arménie, ces avantages sont considérés comme relativement intéressants. L enquête en ligne montre que les pécules de vacances semblent être une pratique assez courante. Dans les pays du Maghreb, l enquête en ligne révèle que la grande majorité des personnes interrogées bénéficient d une protection sociale comprise dans leur régime de rémunération. De plus, les allocations pour enfant à charge sont aussi souvent mentionnées. Cette situation est probablement liée au statut de fonctionnaire. Selon les questionnaires nationaux, le personnel bénéficie de bons avantages complémentaires, en particulier en Algérie et en Tunisie. De manière générale, les avantages sociaux dans les pays du Proche-Orient sont complets et ils sont très appréciés par le personnel. Dans l enquête en ligne, 79 % des personnes ayant répondu ont déclaré bénéficier d une protection sociale comprise dans leur régime de rémunération. Un congé sabbatique payé offert tous les cinq ou six ans est un avantage complémentaire dont bénéficie traditionnellement le personnel académique. En Israël, les membres du personnel académique disposent également d un budget personnel pour la participation à des conférences internationales et pour les abonnements à des revues professionnelles. En Jordanie, après 10 années de service, les membres du personnel reçoivent également une assurance maladie à vie pour eux-mêmes et les membres de leur famille. Selon le personnel interrogé dans les établissements jordaniens, l un des avantages les plus intéressants reste cependant celui qui permet aux employés de disposer d un nombre de places réservées pour leurs enfants dans ce même établissement. Dans un pays où l enseignement supérieur est très valorisé, en particulier dans les universités publiques de qualité, le personnel estime que disposer d une place garantie de facto pour ses enfants est un avantage considérable. En revanche, en Syrie, les avantages ne sont pas aussi complets que dans d autres pays de la région. Dans le cas du Territoire palestinien occupé, il a été souligné que les avantages pourtant intéressants ne peuvent pas compenser entièrement les salaires peu élevés. Selon l enquête en ligne, il semble également que les personnes interrogées de cette région bénéficient assez souvent de frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés. Dans les Balkans occidentaux, les avantages sociaux sont jugés satisfaisants (79 % des personnes ayant répondu au questionnaire en ligne ont mentionné une protection sociale comprise dans le régime de rémunération), mais ces avantages ne semblent pas figurer parmi les principales raisons qui rendent les postes dans les établissements d enseignement supérieur attrayants. À l instar du Proche-Orient, l enquête en ligne révèle que les frais de transport gratuits, subventionnés ou remboursés sont une pratique assez courante dans la région. Comme le montre l enquête en ligne, la situation en Asie centrale et en Russie ressemble à celle en Europe orientale : les réponses varient et la pratique du pécule de vacances est répandue. Les données recueillies au niveau national révèlent quelques régimes particuliers, dont certains proviennent de traditions historiques. Par exemple, les syndicats assument un rôle important dans certains pays de l ex-union soviétique et ils jouent encore un rôle de soutien (notamment grâce aux fonds de solidarité pour le personnel en difficulté ou aux offres de vacances dans leurs centres de loisirs). Au Kazakhstan par exemple, le personnel bénéficie également d un régime d aide au logement grâce auquel il peut obtenir un logement fortement subventionné La retraite Les principales variations de l âge de départ à la retraite du personnel des établissements d enseignement supérieur sont dues à 1) un âge de la retraite souvent moins élevé pour les femmes et 2) à la possibilité, pour le personnel académique, de continuer à travailler au-delà de l âge de la retraite.

63 57 D'après les questionnaires nationaux, l âge officiel de la retraite pour le personnel académique varie de 55 à 70 ans. L âge de la retraite est relativement peu élevé en Asie centrale, en Russie et en Europe orientale (55/60/65). Cependant, il est relativement élevé dans les pays du Proche-Orient, où il varie de 67 à 70 ans pour le personnel académique. Le Territoire palestinien occupé constitue une exception, car tous les fonctionnaires peuvent prendre leur retraite à 60 ans. Toutefois, le pays a récemment envisagé de relever l âge de la retraite des fonctionnaires à 65 ans. Au Maroc, l âge de la retraite est fixé à 65 ans pour tout le personnel académique et de direction, et dans les Balkans occidentaux, il varie de 60 à 65 ans. Dans la plupart des régions et des pays, le personnel académique peut continuer à travailler dans son établissement au-delà de l âge officiel de la retraite. Certaines restrictions sont cependant souvent applicables : les contrats sont uniquement conclus pour des durées d un an, une limite maximale peut être fixée (à 70 ans par exemple, comme dans de nombreux pays des Balkans occidentaux) ou le personnel ne peut pas occuper de postes de direction au-delà de l âge officiel de la retraite. L Algérie n a fixé aucun âge pour la retraite des enseignants. En général, les pays interrogés ne considèrent pas la retraite anticipée comme un problème. Bien que la retraite anticipée soit possible dans certains cas, pour des raisons de santé, très peu de personnes y ont réellement recours. Par ailleurs, dans de nombreux pays, il est normal pour les enseignants de continuer à exercer au-delà de l âge officiel de la retraite. Ce phénomène est considéré à la fois comme un problème et une solution, en fonction du contexte national. En effet, dans certains pays, la retraite différée empêche l'arrivée d'une génération plus jeune dans le secteur. Toutefois, dans les pays qui souffrent d une pénurie importante de personnel enseignant hautement qualifié, la retraite différée atténue la pression à court terme sur le système Les salaires Les composantes de base et complémentaires du salaire Dans les pays étudiés, le modèle le plus courant est celui où les autorités nationales établissent le cadre de base des salaires du personnel des établissements publics d enseignement supérieur, tout en laissant aux établissements la liberté d appliquer des systèmes d'encouragement, des primes et avantages complémentaires, en fonction de leurs propres politiques et des moyens disponibles (tableau 7). Selon l enquête en ligne, il semble que ces régimes soient assez courants en Russie, en Europe orientale et en Asie centrale (50 % des personnes interrogées dans ces régions ont indiqué que leur établissement proposait de tels régimes), alors qu en moyenne, 60 % des personnes interrogées au Maghreb, au Proche- Orient et dans les Balkans occidentaux ont indiqué qu aucun mécanisme de prime n existait. Cependant, les autorités nationales peuvent réglementer ces régimes de rémunération complémentaire et la différenciation entre les personnes n est possible que dans certains cas. Parfois, des restrictions ou des réglementations sont introduites dans l application des primes afin de renforcer la transparence et la prévisibilité et de garantir que tous les membres du personnel remplissant les mêmes conditions reçoivent une rémunération complémentaire. Dans les établissements d enseignement supérieur israéliens, il existe des conventions collectives pour le personnel qui fixent des limites aux primes financières et déterminent les critères objectifs qui doivent être utilisés pour l octroi de ces primes. Les règles et les limites sont les mêmes pour tous les établissements publics du pays. Les salaires de base sont généralement calculés en fonction des années d expérience et du titre universitaire obtenu. La partie qui diffère peut dépendre de l'exercice de responsabilités supplémentaires, d'indicateurs de performance (en matière de projets scientifiques, d enseignement ou internationaux), ou simplement des heures de travail supplémentaires.

64 58 Tableau 7 Le rôle des autorités nationales dans les décisions relatives aux salaires Asie centrale Europe orientale Maghreb Proche- Orient Russie Balkans occidentaux Budget total relatif aux frais de personnel Tadjikistan Moldavie Biélorussie Ukraine Égypte Kosovo Bosnie- Herzégovine Monténégro Limites minimales/maximales par catégorie de personnel Échelles salariales pour les différentes catégories de personnel Ouzbékistan Kirghizstan Tadjikistan Ouzbékistan Turkménistan Kazakhstan Moldavie Azerbaïdjan Arménie Ukraine Moldavie Azerbaïdjan Ukraine Salaires individuels Ouzbékistan Azerbaïdjan Algérie Maroc, Tunisie Jordanie Israël Jordanie Liban Israël Syrie Territoires palestinien s occupés Israël Russie Russie Serbie ancienne République yougoslave de Macédoine, Albanie Bosnie- Herzégovine Aucune participation dans les décisions Géorgie Source : questionnaires nationaux Au Kirghizstan, le salaire se compose d un salaire de base versé par l État et d une partie complémentaire, dépendant d un contrat séparé conclu entre l'individu et l EES pour des tâches spécifiques ou pour la réalisation d objectifs particuliers. Toutefois, cette partie différenciée est relativement peu importante par rapport au salaire total. Les contrats types n autorisent pas les établissements à octroyer des primes ou à prendre des sanctions, ce qui peut engendrer un problème en matière de motivation et de niveau de performance. Dans plusieurs pays d Europe orientale, tels qu en Azerbaïdjan, en Biélorussie et en Ukraine, les salaires sont déterminés par les autorités nationales, qui fixent également les conditions dans lesquelles les établissements octroient des rémunérations complémentaires à partir de leurs propres ressources. En Russie, les salaires minimaux sont également déterminés par les autorités nationales, mais les établissements peuvent verser, et versent, les rémunérations complémentaires en utilisant leur propre budget. En Égypte, les salaires sont fixés et versés par les autorités nationales. Cependant, comme dans les autres pays du Proche-Orient, les établissements peuvent proposer des primes et des incitations financières en utilisant leurs propres ressources. Ces primes et incitations sont généralement les mêmes pour tout le personnel d une même catégorie et, en pratique, aucune distinction n est faite entre les personnes. En Syrie, les salaires sont également fixés au niveau national. Les établissements peuvent fournir certaines primes, mais de façon très restreinte et sous le contrôle du ministère des finances. En Jordanie, les salaires de base peuvent être augmentés en fonction des performances, à la discrétion des établissements d enseignement supérieur, tout en respectant les limites établies dans la législation et dans les statuts. Au Liban, la seule université publique, l université libanaise, peut proposer des primes financières en plus des salaires de base, mais elle ne peut pas faire de différenciation au sein de la même catégorie de personnel.

65 59 Les Balkans occidentaux suivent la tendance générale. Au Monténégro, les établissements décident des salaires conformément au cadre national. Dans l ancienne République yougoslave de Macédoine, les salaires se composent de deux parties : le salaire de base versé par l État, qui est identique pour tous, et des rémunérations complémentaires versées par les établissements. Cette situation est semblable à celle de la plupart des autres pays, où les primes complémentaires peuvent être proposées par les établissements en fonction de leurs ressources propres et peuvent donc entraîner une différenciation des salaires d une même catégorie de personnel. En Serbie, en raison de la décentralisation, il existe des différences considérables dans les contrats et dans les échelles salariales entre les facultés, mais la future intégration des universités devrait favoriser un traitement plus uniforme de tous les employés qui ont le même statut au sein d un établissement. Normalement, les établissements peuvent verser jusqu à 30 % de primes supplémentaires, pour autant qu ils en aient les moyens. Toutefois, les limites officielles ne sont pas toujours entièrement respectées. En Serbie, par exemple, le salaire complémentaire fourni par les établissements ne doit pas représenter plus de 30 % du salaire de base. Toutefois, dans la plupart des cas, les établissements trouvent des solutions pour contourner cette limite, entraînant ainsi des différences importantes dans les salaires (pour la même catégorie de personnel et entre les facultés). Plusieurs personnes interrogées ont également précisé que la distribution de ces primes n était pas toujours proportionnelle au nombre d heures d enseignement ou au travail effectué. Dans la pratique, les salaires de base sont versés par les autorités nationales et les montants complémentaires par les établissements. En Albanie, les salaires de base sont déterminés par décisions du conseil des ministres. Cependant, les établissements peuvent attribuer des primes reposant sur les performances, la participation à des conférences internationales, les heures supplémentaires, etc., mais celles-ci doivent respecter les réglementations nationales. Il est généralement possible de compléter les salaires versés au titre de l'etat par des contributions complémentaires octroyées par les établissements, pour autant que le financement ne soit pas effectué à partir du budget public. Dans certains pays, les établissements bénéficient d une liberté encore plus grande pour prendre des décisions relatives aux salaires de leur personnel. En Arménie, les établissements peuvent différencier les salaires du personnel d une même catégorie, pour autant que les minima nationaux soient respectés. En Géorgie, les établissements peuvent décider entièrement des salaires et ces derniers peuvent varier d un établissement à l autre. En Israël, les autorités nationales fixent le plafond maximal des salaires des postes supérieurs, mais n ont aucun rôle dans la fixation des salaires individuels. Toutefois, la différenciation des salaires n est pas toujours autorisée. Au Turkménistan par exemple, les salaires sont fixés par les autorités nationales et les établissements d enseignement supérieur ne peuvent pratiquer aucune différenciation. Les salaires sont en fait directement versés par les autorités nationales. La situation est identique au Maghreb, où les autorités nationales déterminent et versent généralement tous les salaires et interdisent tout complément ou différenciation. Dans le Territoire palestinien occupé, le ministère fixe les niveaux de salaire pour tous les fonctionnaires et aucune différenciation ou prime ne sont autorisées. L attractivité relative des salaires Afin d évaluer l attractivité du secteur de l enseignement supérieur en tant qu employeur et d identifier les sources des problèmes possibles associés au manque d attractivité, il a été jugé nécessaire de comparer la valeur des salaires dans les établissements publics, par rapport aux salaires octroyés à des personnes de qualification équivalente dans le secteur public (ministères), dans les établissements privés d enseignement supérieur et dans le secteur privé (entreprises locales). Bien qu il soit impossible de comparer précisément les salaires entre ces différents profils (aucun point de comparaison précis n était d'ailleurs exigé), les réponses aux deux enquêtes (au niveau national et en ligne) fournissent au moins une idée des perceptions qui dominent dans les pays concernés.

66 60 Comme cela était prévisible, les salaires du personnel académique sont généralement jugés semblables à ceux des autres établissements publics d'enseignement supérieur (réponse donnée par 60 % des personnes ayant répondu au questionnaire en ligne), confirmant l'existence probable de cadres nationaux (voir cidessus). C'est moins vrai en Europe orientale, au Proche-Orient et dans les Balkans occidentaux, en raison de la diversification croissante des régimes de rémunération dans ces régions. En revanche, les salaires du personnel académique dans les établissements publics d enseignement supérieur ne peuvent jamais rivaliser avec les salaires dans le secteur privé. Dans certains cas seulement, les personnes interrogées ont estimé que le personnel de direction des établissements percevait un salaire équivalent ou plus élevé que des personnes ayant des qualifications équivalentes et travaillant dans des entreprises. Cette tendance signalée au niveau national est tout à fait confirmée par le questionnaire en ligne (graphique 3) : plus de 77 % des personnes interrogées ont estimé que leur salaire était moins élevé que dans les entreprises (9 % ont déclaré qu il était identique). Contrairement aux autres régions, la situation dans les Balkans occidentaux est considérée comme plus favorable, avec seulement 60 % des personnes interrogées estimant que leur salaire était moins élevé, tandis que 14 % ont estimé qu il était identique et 13 % qu il était même plus élevé. Toutefois, la comparaison se complique lorsque l on aborde les établissements privés d enseignement supérieur ou les emplois dans les ministères. Lorsque l on compare le salaire dans les établissements publics à celui de personnes disposant d une formation et d un niveau d expérience similaires dans les ministères (graphique 4), 35 % des personnes ayant répondu à l enquête en ligne ont déclaré que leur salaire était moins élevé et 31 % qu il était identique (16 % qu il était plus élevé). En fait, cette moyenne masque des différences régionales. Dans les pays du Maghreb et au Proche-Orient, où la majorité des membres du personnel sont des fonctionnaires, il existe une forte corrélation entre les salaires dans les établissements et ceux dans les ministères. Au Proche-Orient, 38 % des personnes interrogées ont même déclaré que leur salaire était plus élevé que dans les ministères. En Asie centrale, en Europe orientale et en Russie, la situation semble moins favorable pour le personnel académique, comparativement à celle du personnel dans les ministères, tandis que la situation s équilibre davantage dans les Balkans occidentaux. En ce qui concerne les établissements privés d enseignement supérieur (graphique 5), les salaires y sont généralement plus élevés que dans les établissements publics un élément qui pousse les enseignants à accepter des charges supplémentaires à temps partiel ou à enseigner des heures supplémentaires dans les établissements privés, en plus de leur emploi dans un établissement public. Parmi les personnes ayant répondu à l enquête en ligne, 62 % ont déclaré que leur salaire était moins élevé que dans les établissements d enseignement privé. C est en particulier le cas au Proche-Orient et dans les Balkans occidentaux, où de tels établissements sont très nombreux, contrairement à l Asie centrale (32 %), la Russie (44 %), le Maghreb (50 %) et l Europe orientale (52 %). Toutefois, cela n empêche pas les établissements publics d être considérés généralement comme plus attrayants, malgré les salaires moins élevés, grâce à la plus grande stabilité, au prestige ainsi qu à la qualité de l enseignement et des étudiants.

67 61 Graphique 3 Comparaison des salaires du personnel académique avec les salaires dans les entreprises privées Compared to private business (excluding international companies), your salary is: Western Balkans Russian Fed. Middle East Maghreb Eastern Europe Central Asia Number of responses Lower Equal Higher No opinion Source : enquête en ligne, question B15b : «Quel est le niveau de votre salaire par rapport à d autres emplois potentiellement offerts à des personnes disposant d une formation et d un niveau d expérience similaires dans une entreprise privée à l exclusion des entreprises internationales?» Graphique 4 Comparaison des salaires du personnel académique avec les salaires au ministère de l éducation Compared to the Ministry of education, your salary is: Western Balkans Russian Fed. Middle East Maghreb Eastern Europe Central Asia Number of responses Lower Equal Higher No opinion Source : enquête en ligne, question B15b : «Quel est le niveau de votre salaire par rapport à d autres emplois potentiellement offerts à des personnes disposant d une formation et d un niveau d expérience similaires au ministère de l éducation?»

68 62 Graphique 5 Comparaison des salaires du personnel académique avec les salaires dans les établissements privés d enseignement supérieur Compared to private higher education institutions, your salary is: Western Balkans Russian Fed. Middle East Maghreb Eastern Europe Central Asia Number of responses Lower Equal Higher No opinion Source : enquête en ligne, question B15b : «Quel est le niveau de votre salaire par rapport à d autres emplois potentiellement offerts à des personnes disposant d une formation et d un niveau d expérience similaires dans des établissements privés d enseignement supérieur?» Il est intéressant de noter que dans quelques pays, les salaires du personnel académique sont néanmoins jugés relativement attrayants. Selon l enquête au niveau national, c est le cas en Ouzbékistan, dans les pays du Maghreb et également dans plusieurs pays des Balkans occidentaux. Au Monténégro, les salaires sont considérés comme étant similaires à ceux perçus dans les entreprises privées et plus élevés que pour le personnel ayant les mêmes qualifications et travaillant au ministère. En Bosnie-Herzégovine, les salaires du personnel académique sont relativement compétitifs, ce qui pourrait s expliquer par la pénurie de personnel enseignant dans le pays. Au Kosovo et dans l ancienne République yougoslave de Macédoine, les salaires sont jugés plus élevés que ceux du personnel équivalent travaillant au ministère, et ce pour toutes les catégories de personnel. Comme le confirment les deux études (le questionnaire national et l enquête en ligne), les salaires dans les établissements publics d enseignement supérieur en Asie centrale, en Russie et en Europe orientale sont généralement moins élevés que les salaires du personnel ayant les mêmes qualifications et occupant d autres emplois disponibles, aussi bien au ministère que dans les entreprises et les établissements privés. En raison de salaires peu élevés, les emplois dans l enseignement supérieur sont moins attrayants et les meilleurs candidats choisissent souvent d autres carrières. Les salaires peu élevés obligent également les enseignants à occuper plusieurs postes. Dans les pays où le statut de fonctionnaire et les contrats à durée déterminée coexistent, les salaires et les avantages accordés aux personnes engagées à durée déterminée ont tendance à être beaucoup moins élevés que ceux accordés aux fonctionnaires. Outre la concurrence d autres secteurs au niveau national, l attractivité internationale des salaires a probablement une forte influence sur l ampleur et la direction de la «fuite des cerveaux». Bien que les principales raisons de la fuite des cerveaux semblent être liées à des conditions de travail et de recherche peu attractives, plutôt qu à des salaires peu élevés, ces derniers peuvent influencer sensiblement le phénomène. Dans plusieurs pays du Proche-Orient concernés par cette étude, les salaires plus attrayants dans de nombreux pays voisins constituent un problème majeur et de nombreux enseignants passent dès lors leur congé sabbatique à enseigner à l étranger afin d obtenir une rémunération supplémentaire au lieu d effectuer des activités de recherche, quand ils n y emménagent pas pour y travailler définitivement.

69 63 Les tendances en matière d évolution salariale Dans la plupart des pays interrogés, les salaires n ont pas changé depuis 2000 ou ont légèrement augmenté en termes de pouvoir d achat. Cette constatation ressort également clairement de l enquête en ligne. La grande majorité des personnes interrogées ont déclaré que leur niveau de vie n était pas pire que 10 ans plus tôt. Dans les Balkans occidentaux et au Proche-Orient, 50 % des personnes interrogées estiment vivre mieux qu il y a 10 ans et les 50 % restants pensent le contraire. Il ne fait aucun doute que la situation est perçue de manière plus positive en Asie centrale que dans les pays du Maghreb, tandis que des avis plus mitigés semblent dominer en Europe orientale et en Russie. D'après les données recueillies au niveau national et à la différence du reste de la région, la Biélorussie signale une augmentation importante des salaires du personnel académique au cours des dix dernières années. Plusieurs pays d Asie centrale ont également augmenté les salaires du personnel académique et en Ouzbékistan, le secteur est désormais jugé relativement attractif. Au Kazakhstan, alors que les conditions se sont améliorées pour tout le personnel des établissements publics, les salaires n ont pas augmenté uniformément dans tout le secteur : dans les universités nationales récemment créées, qui doivent devenir les fleurons du système d enseignement supérieur du pays, le personnel perçoit des salaires particulièrement élevés, jusqu à 75 % plus élevés que dans les autres établissements publics. Il s agit d un effort d investissement particulier dans un nombre limité d établissements d excellence de haut niveau. En Algérie, les salaires ont également augmenté de manière significative depuis 2000 et plus particulièrement ces dernières années. Il convient de noter qu au niveau national, plusieurs pays du Proche-Orient signalent une diminution de la valeur réelle des salaires du personnel académique, dans la mesure où les salaires n ont presque pas changé au cours des dix dernières années. C est notamment le cas au Liban et en Jordanie. Afin de remédier à cette situation, la Jordanie a lancé des discussions au niveau politique afin de réformer les régimes de rémunération du personnel des établissements d enseignement supérieur. Au Liban, le gouvernement a récemment adopté une nouvelle échelle salariale qui augmente d environ 80 % les salaires du personnel académique de l enseignement supérieur public Les emplois multiples En raison de salaires peu attrayants et de l impossibilité, dans certains cas, d augmenter les salaires au rythme de l inflation, le phénomène des emplois multiples, ou tout simplement des heures supplémentaires dispensées en dehors de son établissement, est un phénomène répandu dans certains pays. Dans certains pays, les emplois multiples sont légalement autorisés, mais ne constituent pas un problème majeur pour le secteur. Dans d autres, ces emplois ne sont pas du tout autorisés. Dans d autres encore, ce phénomène constitue un problème important, que cette pratique soit formellement autorisée ou non. Le problème principal des emplois multiples est lié au fait que l'on estime généralement difficile d occuper deux emplois ou plus tout en préservant un niveau qualitatif suffisant. Il est généralement admis que le temps restant après la prestation des heures contractuelles de l emploi principal doit être consacré aux activités de recherche et à la préparation de projets plutôt qu à des heures supplémentaires. L éventail des emplois multiples inclus des tâches d enseignement supplémentaires dans d autres établissements, des activités d'expertise pour des entreprises privées, voire même des fonctions politiques. La question des emplois multiples a été explicitement abordée dans l enquête en ligne (graphique 6). Celleci fournit des informations intéressantes sur la situation réelle dans les pays partenaires Tempus. Malgré le nombre restreint de réponses recueillies dans certaines régions, on observe une nette tendance. Selon les personnes interrogées, cette pratique est très courante en Asie centrale, en Europe orientale et en Russie. Plus de 70 % des personnes interrogées dans ces régions ont déclaré que le personnel académique de leur

70 64 établissement occupait traditionnellement entre un et trois emplois (72 % en Asie centrale, 84 % en Europe orientale et 79 % en Russie). En revanche, seulement 36 % et 45 % des enseignants, respectivement au Maghreb et au Proche-Orient, occupent des emplois multiples, selon les personnes interrogées de ces régions. Les Balkans occidentaux se situent entre les deux, avec 59 % des personnes interrogées déclarant que le personnel académique occupe traditionnellement entre un et trois emplois. Il est intéressant de noter que, selon l enquête en ligne, les emplois multiples ne sont pas considérés comme un problème majeur en Asie centrale. Cela confirme que cette pratique est ancrée dans les esprits. Selon les informations recueillies au niveau national, les salaires au Kirghizstan ont diminué en pouvoir d achat ces dix dernières années. Dès lors, environ un tiers du personnel enseignant travaille aussi ailleurs. Ce phénomène laisse peu de temps au personnel académique pour exercer d autres activités comme la recherche, la préparation des cours ou la participation à des projets internationaux. Au Tadjikistan, les emplois multiples ne sont pas officiellement autorisés. Cependant, comme le montre le questionnaire en ligne, ces emplois existent dans la pratique et constituent un problème pour le secteur, notamment en raison du nombre relativement élevé d heures d enseignement auquel le personnel enseignant est déjà confronté. En revanche, les doubles emplois sont autorisés et sont courants au Turkménistan et en Ouzbékistan. Graphique 6 Nombre d emplois différents usuellement occupés par le personnel académique Western Balkans Russian Fed. Eastern Europe Central Asia In your institution, on average, how many jobs does a typical member of academic staff hold? Middle East Maghreb Number of responses Source : questionnaire en ligne, question B10 : «En moyenne, dans votre établissement, combien d emplois un membre du personnel académique occupe-t-il, y compris les emplois dans d autres établissements d enseignement supérieur, dans des ministères ou dans des entreprises»? En revanche, l enquête en ligne révèle qu en Europe orientale, les emplois multiples constituent un réel problème. Cette constatation est confirmée par les données recueillies au niveau national en Ukraine et en Arménie, mais pas en Moldavie ni en Biélorussie où les emplois multiples existent, mais ne sont pas considérés comme un problème pour le système au niveau national. En Russie, les emplois multiples ne sont pas illégaux. Il n existe aucune donnée concernant l'importance du phénomène sur le système d'enseignement supérieur, mais l enquête en ligne tend à montrer que cette pratique est courante et qu elle préoccupe véritablement la plupart des personnes interrogées. Au Proche-Orient, il existe des restrictions sur la possibilité d occuper un emploi en dehors de sa propre université et il est souvent nécessaire d obtenir la permission du recteur. Toutefois, le questionnaire en ligne montre que les avis sont mitigés en ce qui concerne la pratique de prestation d enseignement dans 1 Between 1 and 3 More than 3

71 65 plusieurs établissements 13. Ceux qui critiquent cette pratique estiment qu elle constitue un problème, étant donné que le personnel académique consacre peu de temps aux activités de recherche, à l élaboration du matériel pédagogique ou à la participation à des projets internationaux. Les données recueillies au niveau national permettent de compléter ce tableau. En Israël, le personnel académique peut occuper des emplois multiples, mais le temps de travail total ne doit pas dépasser 150 % d un poste à temps plein. En Jordanie, les heures supplémentaires dans d autres établissements souvent privés sont très courantes parmi le personnel académique, mais ce dernier occupe très rarement un poste effectif en dehors de son propre établissement. En Égypte, les emplois multiples sont également courants, notamment en ce qui concerne les activités d'expertise ou de direction dans des entreprises ou des administrations. Ces emplois multiples peuvent être occupés parallèlement à la charge d enseignement habituelle ou dans le cadre d un «prêt» de l établissement d origine, sous la forme de personnel détaché. Dans ce pays, la fréquence des emplois multiples est considérée comme un grave problème pour l enseignement supérieur public et le phénomène concerne également le personnel administratif. En Syrie, près de la moitié du personnel académique des établissements publics occupe plusieurs postes d enseignant à temps partiel. Le Territoire palestinien occupé et le Liban sont des exceptions dans cette région car les emplois multiples y sont tout à fait interdits. Toutefois, au Liban, c'est devenu une pratique relativement courante parmi le personnel académique, mais depuis la récente augmentation salariale à l université libanaise (le seul établissement public d enseignement supérieur du pays), une pression plus forte est exercée sur le personnel afin qu il y renonce. Dans les Balkans occidentaux, les emplois multiples sont relativement courants, mais comme au Proche- Orient, l enquête en ligne révèle que les avis sur cette pratique sont mitigés, ce qui reflète probablement la diversité des situations dans les pays concernés. En Bosnie-Herzégovine et en Serbie, par exemple, les données recueillies au niveau national tendent à prouver que les emplois multiples ont une influence négative sur la qualité de l enseignement et de la recherche, bien qu il n existe aucune donnée précise sur l ampleur du problème. Les emplois multiples sont également courants en Albanie, où ils sont soumis à l approbation du recteur. Cependant, à la différence de nombreux autres pays de la région, les emplois multiples dans l enseignement ne constituent pas nécessairement un problème : le pays souffre d une pénurie de personnel hautement qualifié et c est pour le bien des étudiants albanais que les bons professeurs des établissements publics enseignent également dans des établissements privés. Le pays compte un nombre élevé d'enseignants qui enseignent à temps partiel en plus d occuper un autre emploi (principal), dans l industrie par exemple. En Algérie et en Tunisie, les emplois multiples sont autorisés dans le secteur privé, comme consultant, ou dans le milieu politique, bien que pour ce dernier il soit nécessaire d obtenir une autorisation. Aucun de ces deux pays ne considère les emplois multiples comme un problème. Au Maroc, les emplois multiples sont interdits La charge de travail La gravité de la situation engendrée par les emplois multiples ou par les heures supplémentaires dans d autres établissements dépend également, bien entendu, du nombre d heures de contact avec les étudiants prévu dans le contrat passé avec son établissement d origine. Logiquement, plus le nombre d heures devant être enseignées dans l établissement d origine est élevé, plus il est difficile d ajouter des tâches et des fonctions supplémentaires sans que cela ait un effet négatif sur le reste des activités liées au poste. Dans les questionnaires nationaux, il était demandé aux personnes interrogées de donner le nombre légal moyen d heures de contact avec les étudiants, aussi bien pour les enseignants juniors que pour le 13 Dans cette région, 50 % des personnes interrogées ont déclaré que ce phénomène n'était pas un problème et les 50 % restants ont estimé qu'il empêchait l'enseignement supérieur de fonctionner correctement.

72 66 personnel académique senior (tableau 8). Les heures de contact sont les heures réelles consacrées à l enseignement ou aux contacts avec les étudiants. À l exception de quelques cas très rares, on observe une différence significative entre les enseignants juniors et seniors en ce qui concerne le nombre d heures de contact avec les étudiants. Alors que les heures de contact donnent une idée de la charge de travail globale du personnel, le temps prévu pour la recherche semble varier de manière significative selon les pays et le type d'établissements (établissements consacrés à la recherche ou principalement consacrés à l enseignement). Pour les juniors, le nombre d heures de contact varie fortement, de 170 à 1000 heures par an. Pour les enseignants seniors, l écart est plus réduit, mais il couvre des situations très différentes allant de 120 à 850 heures par an. Tableau 8 Nombre d'heures de contact minimales et maximales pour le personnel académique junior et senior, par région Asie centrale Europe orientale Maghreb Proche-Orient Fédération de Russie Balkans occidentaux Min. junior Max. junior Min. senior Max. senior 550 (Kazakhstan) 180 (Géorgie) 192 (Algérie) 300 (Liban) 850 (Turkménistan) 750 (Biélorussie) 450 (Maroc) 1000 (Égypte) 350 (Kazakhstan) 120 (Géorgie) 165 (Tunisie) 250 (Liban) 850 (Turkménistan) 450 (Biélorussie) 250 (Maroc) 500 (Syrie, Égypte) (ancienne République yougoslave de Macédoine) Source : questionnaires nationaux 450 (Kosovo) 140 (ancienne République yougoslave de Macédoine) 270 (Kosovo) En Asie centrale, il existe des différences considérables dans le nombre d heures de contact avec les étudiants. Celles-ci varient de 350 au Kazakhstan à 850 au Turkménistan pour les enseignants seniors, et de 550 au Kazakhstan à 850 au Turkménistan pour les juniors. Au Turkménistan, tout le personnel enseignant est tenu à un nombre similaire d heures de contact obligatoires et au Kirghizstan, la différence est également minime (750/800). Cependant, on observe les différences les plus importantes en Europe orientale. En Géorgie, le nombre d heures de contact avec les étudiants se situe seulement entre 120 et 180 heures par an, en fonction du niveau, tandis qu en Biélorussie, à l inverse, les heures de contact rejoignent les niveaux d Asie centrale, avec 450 à 750 heures de contact par an. En Russie, le nombre d heures de contact est relativement élevé, de 500 pour les professeurs à 900 pour les chargés de cours. Au Proche-Orient, il l'est également. Au Liban, par exemple, il varie de 250 heures par an pour les professeurs titulaires à 300 heures par an pour les chargés de cours. En Jordanie, le nombre d heures de contact avec les étudiants est jugé si élevé qu il menace le développement à long terme du personnel académique et donc des établissements. Dans les Balkans occidentaux, le nombre d heures de contact avec les étudiants est relativement bas, par rapport à plusieurs autres régions. Il varie de 140 à 270 heures pour les enseignants seniors et de 170 à 450

73 67 pour les enseignants juniors. La situation est identique au Maghreb. Ces pays semblent disposer des conditions les plus favorables pour le personnel académique, la charge de travail ne dépassant pas 450 heures de contact pour les juniors et 250 pour les seniors. L enquête en ligne abordait la question de la charge de travail réelle du personnel académique, une question posée aux enseignants des pays partenaires Tempus uniquement (tableau 9). Malgré la grande diversité de réponses, certaines moyennes ont été extrapolées. Elles montrent que la charge de travail perçue varie beaucoup selon les régions analysées et elles confirment plus ou moins l analyse effectuée au niveau national. Tableau 9 Charge de travail moyenne du personnel académique Nombre moyen d heures de contact avec les étudiants dans votre établissement, sur une base annuelle Nombre moyen d heures de contact avec les étudiants dans un autre établissement, sur une base annuelle, le cas échéant Nombre moyen de jours consacrés à d autres activités rémunérées, par année, le cas échéant Asie centrale Europe orientale Maghreb Proche-Orient Féd. de Russie Balkans occidentaux Source : enquête en ligne L Asie centrale, l Europe orientale et la Russie, qui partagent une histoire commune, présentent des situations semblables, caractérisées par des charges de travail très élevées pour le personnel académique, tandis que les pays du Maghreb disposent de la situation la plus favorable. Le Proche-Orient et les Balkans occidentaux se trouvent dans une situation intermédiaire. Le principal problème lié au nombre d heures de contact avec les étudiants est que, dans le cas d un nombre très élevé, le personnel académique ne dispose pas de suffisamment de temps pour effectuer des activités de recherche, pour rédiger des publications et pour participer à des projets internationaux ainsi qu à d autres activités scientifiques. Ce problème s accentue si le nombre élevé d heures de contact avec les étudiants s ajoute à la nécessité d enseigner des heures supplémentaires dans d autres établissements afin de compenser les salaires peu élevés. Le phénomène, qui risque de réduire la qualité de l enseignement et de la recherche, peut également entraver considérablement le développement personnel, pour ce qui concerne les compétences académiques et disciplinaires, souvent acquises dans le cadre d'une activité scientifique.

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75 69 6. Le personnel administratif et technique recrutement, gestion des carrières et conditions de travail 6.1 Introduction Dans les questionnaires nationaux et lors des visites de terrain, moins d informations ont été recueillies sur les conditions de travail du personnel administratif et technique que sur celles du personnel académique. Dans de nombreux cas, cela est probablement dû au fait que les différences entre le personnel administratif et technique des établissements et le personnel des ministères, par exemple, sont moins importantes que les différences qui existent entre le personnel académique et des personnes ayant les mêmes qualifications mais occupant d autres emplois. Des conditions de travail très spécifiques s appliquent souvent au personnel académique, tandis que les membres du personnel administratif ont des profils de travail plus «traditionnels». En raison peut-être du lien direct existant entre le personnel académique et les performances de leurs étudiants, plus d'attention est généralement accordé à l évaluation, à l assurance qualité et à la formation complémentaire des enseignants qu'à celle du personnel administratif et technique. Cependant, le personnel administratif, son engagement et ses compétences, est indispensable pour garantir la réussite de la modernisation des établissements. Il est dès lors nécessaire de porter une attention particulière au recrutement, aux systèmes de gestion des carrières et aux conditions de travail de cette catégorie de personnel. 6.2 Le recrutement du personnel administratif et technique pour les établissements d enseignement supérieur De manière générale, les autorités nationales contrôlent moins le recrutement du personnel administratif. Les concours, bien que souvent utilisés, sont moins courants que pour les postes académiques. Leur organisation est souvent laissée à la discrétion de l établissement. En Ukraine, en Biélorussie, en Arménie, en Moldavie et en Géorgie par exemple, des concours sont toujours utilisés pour le recrutement du personnel académique, tandis que pour le personnel administratif, les établissements peuvent décider euxmêmes de la procédure à suivre et peuvent dès lors publier les vacances de postes ou procéder à des nominations internes. Dans les pays d Asie centrale, les postes pour le personnel administratif et technique sont rarement publiés et le personnel senior, en particulier, est généralement sélectionné parmi les juniors, au travers de procédures de sélection et de promotion internes. En Ouzbékistan, au Turkménistan et au Kirghizstan, le recrutement interne du personnel administratif est considéré comme un grave problème pour le secteur. En revanche, au Kazakhstan, les postes administratifs et techniques supérieurs sont publiés. Dans de nombreux pays des Balkans occidentaux, les postes administratifs et techniques sont également publiés et la procédure de sélection est publique. En Égypte et en Syrie, les postes administratifs et techniques peuvent être publiés, mais cette pratique est relativement rare. Au Liban, le recrutement du personnel administratif senior est mis en œuvre dans le cadre du système général des fonctionnaires, tandis que le personnel junior est recruté directement par les établissements d enseignement supérieur au moyen de contrats à durée déterminée.

76 70 De manière générale, ce sont toujours les établissements qui prennent les décisions en matière de recrutement. Dans toutes les régions, les procédures n ont presque pas changé depuis Nous pouvons en conclure que, alors que le secteur a pris conscience de la nécessité d adopter de nouvelles procédures pour recruter le meilleur personnel académique, cette prise de conscience ne s est pas encore produite en ce qui concerne le personnel administratif et technique. Dans les questionnaires nationaux, la plupart des pays ont signalé l'insuffisance des compétences du personnel administratif et technique ainsi que le nombre élevé de recrutements internes, parmi les principaux défis liés à cette catégorie de personnel. Comme pour le personnel académique, il semble que le recrutement interne ne constitue pas un problème majeur pour les personnes ayant répondu à l enquête en ligne. En moyenne, 74 % d'entre elles indiquent que la forte fréquence de recrutement interne du personnel administratif et technique n est pas considérée comme un problème dans leur pays. Les critères de recrutement du personnel administratif et technique sont, dans la plupart des cas, déterminés par les établissements eux-mêmes, en fonction de leurs besoins ainsi que des compétences techniques ou autres requises. Dans la plupart des pays, il est nécessaire de disposer d un diplôme de l enseignement supérieur ainsi que de compétences en informatique et en langues étrangères pour rejoindre le personnel administratif et technique. Bien que les compétences linguistiques prennent de plus en plus d importance dans les critères de recrutement, dans la pratique, l absence de compétences linguistiques reste un obstacle considérable et celles-ci sont souvent mentionnées comme le besoin prioritaire en matière de formation. 6.3 La gestion des carrières : évaluation, formation et motivation L évaluation du personnel administratif et technique L'évaluation du personnel académique est plus fréquente et plus détaillée que celle du personnel administratif et technique. De plus, les étudiants participent presque exclusivement à l évaluation du personnel académique. Alors que 72 % des personnes ayant répondu à l enquête en ligne ont déclaré que leur établissement procédait à des évaluations périodiques des performances du personnel académique, seuls 37 % ont signalé l existence de pratiques similaires pour le personnel administratif et technique. Comme pour le personnel académique, il semble qu en pratique, l évaluation, quand elle existe, est généralement effectuée sur une base annuelle (64 % des personnes ayant répondu à l enquête en ligne). Selon les questionnaires nationaux, les évaluations se déroulent généralement à la fin de la période contractuelle. Au Kirghizstan par exemple, les membres du personnel académique sont évalués chaque année, tandis que le personnel administratif l est tous les cinq ans. En Jordanie, en Égypte et dans le Territoire palestinien occupé, tout le personnel administratif et technique est soumis à des évaluations annuelles. En Jordanie, ces évaluations sont combinées avec des formations annuelles obligatoires pour le personnel. Selon 76 % des personnes ayant répondu à l enquête en ligne, l'évaluation du personnel administratif et technique inclut la définition et l évaluation d objectifs annuels, à l exception du Maghreb, où la majorité des personnes interrogées ont déclaré qu aucun objectif annuel n était fixé. En ce qui concerne les acteurs impliqués, les personnes interrogées confirment, comme pour le personnel académique, que ce sont les chefs de département, les doyens et les recteurs qui jouent un rôle majeur, et non les ministères et les organes publics. Les méthodes d évaluation systématique pour le personnel administratif ne sont courantes ni dans les Balkans occidentaux, ni en Russie. Selon les réponses de l enquête en ligne, ces pratiques sont rares dans les deux régions et plus de 60 % des personnes ont indiqué qu elles n existaient pas dans leur établissement. Dans les Balkans occidentaux, les questionnaires nationaux montrent que le personnel administratif du Monténégro est évalué de manière continue par ses supérieurs directs. En Serbie,

77 71 l évaluation du personnel administratif n est pas obligatoire et aucune fréquence n est fixée. En Bosnie- Herzégovine, il n existe aucun système pour l évaluation du personnel administratif. En revanche, au Kosovo, le personnel administratif est évalué annuellement par le chef de département ou au niveau de la faculté, conformément aux réglementations nationales concernant les fonctionnaires. Les évaluations peuvent être utilisées pour les promotions, les augmentations salariales, les primes, l identification de besoins en formation, la mobilité vers d autres postes (comme en Azerbaïdjan), les mesures disciplinaires, etc. Les évaluations concernent généralement toutes les catégories de personnel, mais en Azerbaïdjan, elles ne s appliquent pas au personnel technique. Bien que l'évaluation devienne une pratique courante, il n existe encore aucun mécanisme systématique pour le personnel administratif et technique en Arménie, en Syrie, au Liban, en Bosnie-Herzégovine et, dans une certaine mesure, en Serbie. Dans ces pays, les promotions reposent sur d autres critères, principalement les années d ancienneté La formation Alors que les programmes de formation pour le personnel académique commencent à se développer dans les pays partenaires Tempus, le développement de programmes similaires pour le personnel administratif est en retard et ne semble pas être prioritaire dans la plupart des pays étudiés. Cette constatation ressort également de l enquête en ligne. De manière générale, seuls 48 % des personnes ayant répondu à l enquête en ligne ont déclaré que leur établissement offrait des possibilités de formation pour le personnel administratif et technique (62 % pour le personnel académique). Certains pays organisent des formations systématiques au niveau national pour le personnel administratif et technique. Au Kazakhstan, par exemple, tout le personnel doit suivre des formations tous les cinq ans. En Syrie, les formations en matière de TIC sont obligatoires pour le personnel administratif à des fins de promotion. En Europe orientale et au Proche-Orient, les formations sont principalement organisées par les établissements et le contenu des programmes dépend de leurs priorités et des moyens disponibles. Cette situation entraîne d importantes variations entre les établissements. Au Liban, les établissements ou les organismes donateurs organisent certaines formations facultatives pour le personnel administratif. Il existe peu de formations systématiques pour le personnel administratif et technique dans les Balkans occidentaux 14, en Russie et en Égypte et les autorités nationales y affectent peu de moyens. Toutefois, les établissements prennent parfois des initiatives significatives en la matière. En Albanie, par exemple, plusieurs établissements organisent des programmes de formation pour le personnel administratif et technique. Dans les cas où ces programmes existent, ils sont généralement obligatoires pour tout le personnel et sont utilisés comme un critère pour les promotions. En Algérie, des formations périodiques en lien avec les compétences professionnelles sont organisées pour certaines catégories de personnel administratif. Au Maroc, il existe des opportunités pour effectuer des stages à l étranger. Les principaux domaines de formation du personnel administratif et technique concernent les technologies de l information, les compétences professionnelles et l anglais (ou d autres langues étrangères). Par ailleurs, les autorités nationales ou les établissements peuvent aussi organiser des séminaires d information concernant les nouveaux cadres juridiques ou les nouveaux systèmes et outils administratifs utilisés au niveau national. Cependant, dans le cadre de cette étude, ces séminaires ne sont pas considérés comme de véritables activités de formation ni comme des actions visant à améliorer les compétences. Ces différents aspects sont confirmés par les résultats de l enquête en ligne. Selon les personnes interrogées, les types de formation les plus souvent proposés concernent (graphique 7) l utilisation de logiciels/d équipements (pour toutes les régions), les langues étrangères (pour toutes les régions à 14 Dans les Balkans occidentaux, 48 % des personnes ayant répondu à l'enquête en ligne ont affirmé que leur établissement n'offrait aucune possibilité de formation et 24 % ont indiqué qu ils ne savaient pas.

78 72 l exception du Maghreb où ce type de formation est cité à l avant-dernière place) et la gestion de projets (seulement pour le Maghreb). Graphique 7 Possibilités de formation proposées au personnel administratif et technique Training opportunities offered to administrative and technical staff Communication skills 14% Project management 17% Team building 9% Software / equipment use 34% Source : enquête en ligne, question B6.a. «Quel type de formation votre établissement offre-t-il au personnel administratif et technique?». Les pourcentages représentent le nombre de fois où chaque choix a été sélectionné comme une réponse à la question Les promotions et la motivation Foreign languages 26% Dans plusieurs pays, les postes administratifs seniors sont attribués à l'occasion de promotions internes. Cependant, dans certains pays d Asie centrale, tels que le Kirghizstan, les promotions du personnel administratif sont soumises à une sélection par concours. C'est également le cas en Géorgie. Au Liban, le seul moyen d obtenir une promotion est de participer à des examens nationaux. Selon l enquête en ligne (graphique 8), la progression des carrières du personnel administratif et technique repose principalement sur les années d ancienneté, les responsabilités dans des activités collectives, les considérations politiques et les relations personnelles. Les critères les plus souvent cités pour l évolution professionnelle du personnel administratif et technique sont : - les années d ancienneté, en particulier au Maghreb, au Proche-Orient et dans les Balkans occidentaux ; - les responsabilités dans des activités collectives (coordination de groupes de travail, direction d équipes, etc.) en Asie centrale, en Europe orientale et en Russie ; - les résultats des évaluations des performances en Europe orientale, au Maghreb et au Proche-Orient. - La formation continue est mentionnée comme un des critères sur lesquels repose l évolution professionnelle uniquement en Asie centrale.

79 73 Graphique 8 Critères d évolution professionnelle du personnel administratif et technique Criteria for career progression Political considerations and personal relations 20% Source : questionnaire en ligne, question B4 : «Dans quelle mesure l évolution professionnelle (promotion d une catégorie à la suivante) du personnel administratif et technique dans votre établissement repose-t-elle sur les critères suivants?». Les pourcentages représentent la répartition des réponses de niveau 4 (important) et 5 (très important). Il est intéressant de noter que selon l enquête en ligne, les considérations politiques et les relations personnelles sont considérées comme des critères essentiels pour l évolution professionnelle du personnel administratif et technique, en particulier en Russie et dans les Balkans occidentaux. D'après les questionnaires nationaux, ce sont plus généralement les établissements qui prennent les décisions relatives aux promotions en Europe orientale, dans les Balkans occidentaux et en Russie. Dans les pays où le personnel a le statut de fonctionnaire, ce sont les autorités nationales qui prennent les décisions en matière de promotion (Maghreb) ou les approuvent (Syrie et Territoire palestinien occupé). À la différence d autres pays des Balkans occidentaux, les critères de promotion au Monténégro sont déterminés conjointement par l établissement et les autorités nationales. En Albanie, les promotions reposent sur les années de service et la participation à la formation continue. Le fait que la formation continue soit un critère de promotion motive le personnel à participer aux formations proposées par les établissements. Dans le cadre de cette étude, nous n avons identifié aucun programme spécifique de motivation ou de soutien pour le personnel administratif. 6.4 Les conditions de travail Continued training and education 19% Results of performance evaluations 18% Years of seniority 22% Responsibilities in collective activities 21% Les conditions contractuelles du personnel administratif et technique Comme pour les postes académiques, le statut officiel du personnel administratif et technique varie selon les pays et les catégories de personnel. Les contrats à durée indéterminée sont plus fréquents parmi le personnel administratif et technique que parmi le personnel académique, mais dans le même temps, on observe les contrats à durée déterminée les plus courts dans cette catégorie de personnel. La carte 6 présente l étendue des différentes pratiques contractuelles concernant le personnel administratif et

80 74 technique dans les établissements publics d enseignement supérieur dans les pays partenaires Tempus. Les informations de la carte 6 reposent sur les données d un tableau présenté à l annexe 4.2. Carte 6 Contrats et employeur officiel du personnel administratif et technique des établissements publics d enseignement supérieur 15 Source : questionnaires nationaux Contrat à durée indéterminée attribué par les autorités nationales Contrat à durée indéterminée attribué par les établissements/sous-unités des établissements Contrat à durée déterminée attribué par les établissements/sous-unités des établissements 16 Pas de données disponibles Les contrats à durée indéterminée attribués par les autorités nationales En Algérie, au Maroc, en Tunisie, en Égypte, dans le Territoire palestinien occupé et en Syrie, les membres du personnel sont généralement des fonctionnaires et tous les contrats du personnel administratif et technique sont à durée indéterminée. En Égypte, certains profils juniors sont engagés directement par les établissements, souvent au moyen de contrats à court terme. Toutefois, environ 85 % du personnel administratif junior sont des fonctionnaires. Dans le Territoire palestinien occupé, les établissements ont récemment été autorisés à recruter du personnel contractuel supplémentaire avec des contrats de un à quatre ans. Le Maroc a récemment tenté de modifier le statut du personnel des établissements publics La carte décrit la situation la plus courante dans chaque pays. En Israël, les universités et une partie des collèges offrent des contrats à durée indéterminée au personnel senior.

81 75 d enseignement supérieur en lui octroyant le statut d employé (le ministère préférant cette forme), mais les syndicats s y sont formellement opposés et le projet a donc été provisoirement abandonné. Les contrats attribués par les établissements ou leurs composantes Dans les autres pays, les contrats sont directement conclus par les établissements. Cependant, bien plus que pour le personnel académique, les contrats peuvent avoir une durée indéterminée. C est le cas au Kazakhstan, au Kirghizstan, en Azerbaïdjan, en Ukraine, en Arménie, en Serbie, au Monténégro, en Bosnie- Herzégovine, en Moldavie et dans certains établissements d Israël. Au Tadjikistan et en Ouzbékistan, tous les contrats ont une durée normale de cinq ans. En Géorgie, où le droit du travail ne permet pas l attribution de contrats à durée indéterminée, tous les membres du personnel disposent de contrats de trois ans renouvelables. Actuellement, en Biélorussie, ce sont les établissements qui décident des conditions contractuelles. Dans la plupart des pays du Proche-Orient, les contrats du personnel administratif et technique sont conclus pour une durée limitée. En Israël, les conditions contractuelles varient fortement entre les établissements d enseignement supérieur et vont de contrats à durée indéterminée à des contrats de quatre, trois ou un an(s). Dans les Balkans occidentaux, la durée des contrats varie également de manière significative. Par exemple, en Bosnie-Herzégovine et en Serbie, le personnel administratif dispose généralement de contrats à durée indéterminée, tandis qu en Albanie, au Kosovo et dans l ancienne République yougoslave de Macédoine, le personnel administratif et technique signe des contrats à durée déterminée renouvelables. Les emplois sont souvent considérés comme étant très stables, même si les contrats peuvent être temporaires. Dans la plupart des cas, cette situation est principalement due au fait que les renouvellements sont de facto automatiques ou que les contrats initiaux à durée déterminée sont plutôt considérés comme une période d essai. C est notamment le cas en Albanie : la durée du contrat dépend de l établissement, mais la durée traditionnelle d un premier contrat pour le personnel administratif est de trois mois. Cependant, étant donné que la prolongation des contrats est presque automatique, la stabilité des emplois dans l enseignement supérieur est considérée comme l un de leurs principaux avantages. L Albanie a adopté des contrats de courte durée afin de permettre aux établissements de toujours recruter le meilleur personnel et de le motiver à s améliorer La retraite L âge de la retraite du personnel administratif et technique est souvent moins élevé que celui du personnel académique et les retraites différées sont rares pour cette catégorie. Dans certains cas, les femmes peuvent prendre leur retraite de trois à cinq ans plus tôt que les hommes. L âge normal de départ à la retraite est différent d une région à l autre, mais varie de 55 à 63 ans en Asie centrale, au Proche-Orient, en Russie et au Maghreb. Dans certains pays d Europe orientale ainsi que dans les Balkans occidentaux, l âge de la retraite varie de 60 à 65 ans. Deux pays où l âge de la retraite est fixé à 60 ans prévoient actuellement de le relever à 65 ans (Maroc et Territoire palestinien occupé) Les salaires En ce qui concerne les structures en vigueur pour le paiement des salaires du personnel administratif et technique et les conditions liées aux rémunérations supplémentaires versées par les établissements, les mécanismes ressemblent à ceux appliqués pour le personnel académique. Cette constatation ressort de l enquête en ligne. Selon les personnes interrogées, il semble que les systèmes de prime soient assez courants en Russie, en Europe orientale et en Asie centrale (62 % des personnes interrogées dans ces pays ont indiqué que leur établissement proposait de tels mécanismes),

82 76 alors qu en moyenne, 70 % des personnes interrogées au Maghreb, au Proche-Orient et dans les Balkans occidentaux ont indiqué qu aucun mécanisme de ce type n existait. Cependant, il semble que la situation soit encore plus contrastée pour le personnel administratif et technique que pour le personnel académique. Pour ce dernier, les chiffres mentionnés étaient respectivement de 50 et 60 %. Comme pour le personnel académique, les salaires du personnel administratif sont souvent jugés moins élevés que ceux potentiellement octroyés dans les établissements d enseignement privés, dans les entreprises privées ou à des postes comparables dans des ministères. Selon l enquête nationale, les différencesau sein du personnel administratif sont souvent considérées comme moins marquées. Grâce à des avantages sociaux relativement intéressants (tableau 6) par rapport à d autres emplois et au vu de la stabilité des emplois dans les établissements d enseignement supérieur et de la flexibilité des horaires, les postes administratifs et techniques sont relativement plus attrayants que ceux du personnel académique. Toutefois, cet élément n'est pas totalement confirmé par l enquête en ligne. Les chiffres y sont plutôt similaires à ceux observés pour le personnel académique, mais ils sont moins représentatifs en raison du nombre restreint de réponses. Les chiffres ressemblent fortement à ceux du personnel académique, lorsque l on compare les salaires du personnel administratif dans les établissements d enseignement public à d autres établissements publics d enseignement supérieur et à des établissements d enseignement privé. En revanche, beaucoup plus de personnes interrogées estiment que les salaires sont moins élevés pour le personnel administratif que ceux octroyés dans les ministères et les entreprises. En effet, 48 % (35 % pour le personnel académique) et 87 % (77 % pour le personnel académique) de membres du personnel administratif ont déclaré que leur salaire était moins élevé que pour des postes comparables dans des ministères et dans des entreprises privées, respectivement. Au niveau national, on observe très peu d'évolution en matière de pouvoir d achat des salaires : alors que dans certains cas, des programmes nationaux et institutionnels ont été lancés afin de renforcer l investissement dans les «cerveaux», notamment les chercheurs et les universitaires, aucun intérêt de ce type n a été observé pour le développement du personnel administratif et technique. Cette constatation est confirmée par le questionnaire en ligne. La majorité des personnes interrogées (64 %) ont déclaré qu elles ne vivaient pas mieux qu il y a dix ans (54 % pour le personnel académique). En ce qui concerne le phénomène des emplois multiples, on observe les mêmes caractéristiques pour le personnel administratif et technique que pour le personnel académique, d'après les réponses fournies dans le questionnaire en ligne (graphique 9). Il semble cependant que cette pratique soit moins courante, notamment dans les Balkans occidentaux. Néanmoins, 60 % des personnes ayant répondu au questionnaire en ligne en Europe orientale et en Russie (47 % en Asie centrale) considèrent que l occupation de un à trois emplois est une pratique courante dans leur établissement. Dans toutes les régions, les avis sont partagés en ce qui concerne l influence de cette pratique sur l enseignement supérieur.

83 77 Graphique 9 Nombre d emplois usuellement occupés par le personnel administratif et technique Western Balkans In your institution, on average, how many jobs does a typical member of administrative and technical staff hold? Russian Fed. Middle East Maghreb Eastern Europe 1 Between 1 and 3 Central Asia Source : questionnaire en ligne, question B11 : «En moyenne, dans votre établissement, combien d emplois un membre du personnel administratif et technique occupe-t-il, y compris les emplois dans d autres établissements d enseignement supérieur, dans des ministères ou dans des entreprises?».

84 78

85 79 7. Le personnel de direction recrutement et conditions La direction des établissements joue naturellement un rôle crucial dans le développement, le positionnement stratégique et la modernisation des établissements d enseignement supérieur. Dès lors, la gestion de ces ressources humaines particulièrement déterminantes est logiquement très importante pour le succès des établissements et donc des systèmes d enseignement supérieur. Les questions les plus pertinentes qui seront abordées dans cette partie à propos du personnel de direction concernent les procédures, les critères de sélection et de nomination du personnel de direction (recteurs et doyens), ainsi que les formations spécifiques qui lui sont proposées. Les problèmes identifiés concernent, en particuler, l absence de procédures de nomination ouvertes et concurrentielles, la politisation de ces procédures, l absence de critères de sélection appropriés, notamment en ce qui concerne les compétences managériales et de gestion, l absence d offres ou de critères spécifiques de formation, ainsi que la question des pressions politiques auxquelles la direction des établissements peut être soumise. Toutefois, il existe également des exemples intéressants de pratiques qui soulignent une volonté accrue d augmenter la transparence des procédures et de sélectionner les meilleurs candidats à la tête des établissements. 7.1 La nomination et la sélection des recteurs Les procédures pour la nomination des recteurs varient de manière significative (carte 7). La principale différence concerne les recteurs nommés et ceux qui sont élus. La deuxième question essentielle, dans les deux cas, consiste à savoir qui élit et/ou approuve définitivement la nomination du recteur. En effet, dans certains cas, la nomination ou l élection d un recteur effectuée au sein des établissements peut nécessiter l approbation des autorités nationales. Les recteurs élus au sein des établissements L un des deux principaux modèles (et le plus récent dans de nombreux pays) est l élection du recteur parmi plusieurs candidats. Dans certains cas, l élection est ouverte à tout le personnel et tous les étudiants de l établissement (comme en Albanie), tandis que dans d autres, c est l un des principaux organes de l établissement, comme le conseil académique ou universitaire (en Géorgie, en Serbie et en Bosnie- Herzégovine) qui élit le directeur. Cependant, en Ukraine, en Russie et en Albanie, ce sont les autorités nationales qui sont chargées de la nomination ou de l approbation finale après une élection au sein des établissements. En revanche, en Géorgie, en Israël, en Bosnie-Herzégovine, au Monténégro, en Serbie, dans l ancienne République yougoslave de Macédoine et en Tunisie, aucune approbation nationale n est nécessaire. La sélection des candidats peut être interne ou externe à l établissement et fait parfois suite à un concours ou à un appel à candidatures. Dans les Balkans occidentaux, le recteur est élu soit parmi des candidats internes, soit sur la base d un concours officiel. En Serbie, tous les professeurs titulaires peuvent poser leur candidature pour les postes de direction. En Bosnie-Herzégovine, la sélection des postes de direction est ouverte à tous les candidats qualifiés travaillant dans l établissement. Dans l ancienne République yougoslave de Macédoine, les candidats peuvent être extérieurs à l établissement ou y travailler. Les établissements albanais exigent au moins un doctorat obtenu dans un établissement prestigieux à l étranger ou l occupation d un poste de professeur titulaire dans un établissement en Albanie pour pouvoir être élu. Les recteurs des établissements publics y sont élus par un vote à bulletin secret par l ensemble du

86 80 personnel académique, du personnel non académique et des étudiants de l'établissement. Les votes sont pondérés avec les voix des étudiants et du personnel non académique, représentant respectivement 20 % et 5 % du total. Carte 7 Modalités de recrutement des recteurs Source : questionnaires nationaux Recteur élu, approbation des autorités nationales nécessaire Recteur élu, aucune approbation des autorités nationales nécessaire Pas d élection, approbation ou nomination par les autorités nationales Pas d élection, aucune approbation des autorités nationales nécessaire Les recteurs nommés ou approuvés par les autorités nationales Dans la grande majorité des pays partenaires Tempus Kazakhstan, Kirghizstan, Tadjikistan, Turkménistan, Ouzbékistan, Arménie, Azerbaïdjan, Biélorussie, Algérie, Maroc, Égypte, Jordanie, Liban, Territoire palestinien occupé et Syrie la direction des établissements est nommée par les autorités nationales. Cette nomination peut se dérouler sans consultation des organes institutionnels, tels que le conseil universitaire ou le conseil académique, ou les établissements peuvent procéder à une première sélection de candidats qualifiés avant la nomination par les autorités nationales.

87 81 Différents organismes nationaux peuvent être impliqués dans la nomination des responsables d établissement, en fonction, par exemple, du statut des établissements. En Asie centrale, par exemple, les recteurs des établissements d enseignement supérieur sont généralement nommés par les autorités nationales. Selon le pays et le statut des établissements, il s'agit du ministère de l enseignement, du conseil des ministres ou du président de la république. Au Proche-Orient, les autorités nationales jouent également un rôle essentiel dans les nominations du personnel de direction. Généralement, les recteurs sont nommés par les plus hautes autorités de l État et les critères et les procédures de recrutement sont déterminés par les autorités nationales. En Algérie, les recteurs sont nommés par décret présidentiel, sur une proposition du ministère. Au Maroc, le recteur est nommé par le roi après une procédure de sélection effectuée par le ministère. En Azerbaïdjan, les recteurs sont nommés par le président. Dans certains cas, la liste des candidats est fournie par les établissements. En Arménie, le recteur est sélectionné au sein de l établissement parmi des candidats internes et externes, mais la nomination réelle relève des compétences du ministère. La nomination des responsables d'établissements, qui exercent des fonctions d'autorité, peut également être contrôlée politiquement dans une large mesure. Dans certains cas, la nomination des responsables exige clairement que l opinion politique des candidats soit conforme à celle du gouvernement. Le fait que les nominations puissent reposer sur des liens politiques, plutôt que sur les qualités nécessaires pour diriger un établissement, engendre des problèmes pour le secteur, dans la mesure où les nominations à caractère politique ne garantissent pas nécessairement les meilleurs candidats. De plus, les changements fréquents dans la sphère politique ont un impact direct sur les établissements, ce qui entraîne une absence de continuité et complique la planification stratégique au sein des établissements. Dans le cas des recteurs nommés, la sélection ne dépend presque jamais d un processus ouvert et concurrentiel et les postes ne sont généralement pas publiés. Cependant, dans la plupart des pays, les recteurs nommés doivent être des professeurs ou des universitaires de haut rang pour pouvoir prétendre à la nomination. Les recteurs sélectionnés par des organes institutionnels sans élection Dans certains cas, des organes au sein des établissements sont chargés de la sélection du recteur parmi les candidats qualifiés et identifiés soit au niveau institutionnel, soit au moyen d une procédure ouverte. Dans de tels cas, aucune élection n est organisée, mais la sélection est effectuée par cet organe de l établissement. Les autorités nationales doivent souvent approuver cette sélection. C est le cas en Moldavie et au Kosovo. En Moldavie, le recteur est sélectionné par l établissement dans le cadre d une procédure ouverte dont les critères sont établis par le ministère. Au Kosovo, la procédure ouverte est définie dans les statuts de l université et d autres actes normatifs. La décision est prise par le conseil d administration de l université. Les tendances Il est intéressant d observer plusieurs tendances divergentes dans la manière dont les recteurs des établissements sont nommés. Certains pays, tels que la Géorgie, sont passés d une nomination du recteur par le ministère à une élection au sein des établissements. Au Kazakhstan, les responsables d établissement sont actuellement nommés pa r différents niveaux d autorités nationales, mais le pays prévoit de modifier progressivement la procédure de nomination des recteurs en octroyant une autonomie complète aux établissements d enseignement supérieur. En Égypte, une procédure est en cours afin d adopter, à court terme, un modèle «d élection par la base» pour les recteurs et les doyens, bien que la «base électorale» n ait pas encore été définie.

88 82 Au Kirghizstan, au contraire, les recteurs étaient auparavant élus, mais ce système créait des tensions entre le recteur et le personnel qui avait soutenu un autre candidat. C est pourquoi les recteurs sont désormais nommés par le président de la République ou le gouvernement, en fonction du statut de l établissement (établissement d État ou établissement national avec un statut particulier). Les tendances générales concernant les conditions de travail des recteurs montrent que leurs salaires ont augmenté en moyenne plus rapidement que pour le reste du personnel des établissements d enseignement supérieur. Alors que de nombreux postes dans les établissements d enseignement supérieur souffrent d un manque d attractivité et de compétitivité vis-à-vis d autres emplois en dehors des établissements publics, ce n est pas vraiment le cas pour ces fonctions. Dans certains pays, les conditions de travail des recteurs sont très attractives : au Maroc, les recteurs d universités perçoivent le même salaire qu un ministre. Dans de nombreux pays des Balkans occidentaux, les salaires des recteurs sont plus élevés que pour des postes en entreprise occupés par du personnel ayant les mêmes qualifications. Cependant, il faut reconnaître que les comparaisons entre les secteurs sont difficiles et, au mieux, approximatives. La formation Alors qu une attention accrue est accordée à la formation du personnel académique, la formation systématique du personnel de direction est encore relativement rare. Dans certains pays, comme au Kazakhstan, en Ouzbékistan et en Égypte, les formations sont obligatoires, y compris pour le personnel de direction. Dans d autres pays, comme le Territoire palestinien occupé et la Russie, les formations existent et il est conseillé aux responsables d y participer, mais sans obligation. Lorsque ces formations sont disponibles, elles se concentrent souvent sur les compétences de gestion, l'assurance qualité ou, dans certains cas, les langues. 7.2 La nomination et la sélection des doyens Comme pour la nomination des recteurs, deux principaux modèles peuvent être facilement identifiés en ce qui concerne la nomination des doyens : l élection ou la nomination. Cependant, alors que l élection est un modèle qui relève, sans exception, du niveau des établissements, la nomination peut dépendre soit des compétences d'organe de l'établissement, soit de celles des autorités nationales. Le recteur est l autorité la plus courante pour nommer les doyens. Il est sans doute logique que ce modèle soit le plus fréquent dans les pays où le recteur a lui-même été nommé par les autorités nationales. Dans le cas des doyens nommés, il n y a souvent aucune procédure ouverte. Au Kazakhstan, au Turkménistan et en Russie, par exemple, les doyens sont nommés par le recteur, sans publication ni compétition. Au Turkménistan, les nominations doivent être soumises à l approbation du ministère. En Jordanie, les doyens sont également nommés par le recteur et les changements fréquents de recteur se répercutent sur l ensemble du management de l établissement. Les postes de doyens ne sont pas publiés. En Égypte, le recteur désigne trois candidats pour chaque poste de doyen, mais la décision finale revient au ministère. Au Kirghizstan, une communauté académique plus large participe à la nomination des doyens, dans le cadre du conseil académique. En Arménie et au Kosovo, les doyens sont sélectionnés parmi des candidats internes et nommés par l établissement, tandis qu en Ukraine et en Azerbaïdjan, les doyens sont sélectionnés dans le cadre d une procédure ouverte et concurrentielle. En Géorgie et en Serbie, les doyens sont élus en interne par le conseil de faculté. En Albanie, les doyens sont élus par tout le personnel et tous les étudiants de la faculté ou de l institut concerné. À l inverse, au Tadjikistan et au Maroc, la nomination des doyens relève des compétences des autorités nationales (ministère de l enseignement).

89 Les mandats du personnel de direction Les mandats des recteurs et des doyens diffèrent selon les pays, même si des mandats de trois à cinq ans sont les cas de figure les plus courants. Le mandat le plus court identifié dans cette étude est un mandat d un an appliqué dans certains établissements en Israël. Les mandats peuvent être renouvelés, en général au moins une fois, bien que dans certains cas, il n existe aucune limite au nombre de fois où une personne peut être réélue à des postes de direction. En Ukraine par exemple, les recteurs disposent de contrats de cinq à sept ans qui peuvent être renouvelés indéfiniment. Cependant, un nouveau projet de loi propose de limiter le renouvellement des mandats des recteurs à deux fois. 7.4 La gestion des carrières L enquête en ligne fournit des informations intéressantes concernant la gestion des carrières du personnel de direction et les conclusions sont comparables à celle des autres catégories de personnel analysées dans cette étude. Il est notamment intéressant de noter qu il existe apparemment une différence évidente entre : - la Russie, l Europe orientale et l Asie centrale. Selon 59 % des personnes interrogées dans ces pays, la plupart des établissements évaluent les performances des doyens sur une base annuelle, en tenant compte des feed-back/des évaluations du personnel. Les recteurs effectuent le plus souvent ces évaluations, mais les réponses recueillies montrent également que, dans certains cas, les autorités nationales y participent aussi dans une certaine mesure. - le Maghreb, le Proche-Orient et les Balkans occidentaux. En moyenne, 65 % des personnes interrogées dans ces pays indiquent que leur établissement n évalue pas les performances des doyens. En ce qui concerne les activités de formation, les possibilités offertes au personnel de direction sont limitées. Dans l enquête en ligne, 47 % des personnes ont indiqué que leur établissement n offrait pas de possibilités de formation au personnel de direction et 23 % ont indiqué qu ils n en savaient rien. Toutefois, la situation semble être plus favorable en Russie et en Asie centrale, où la majorité des personnes interrogées ont indiqué que leur établissement proposait des formations aux responsables (respectivement 54 % et 57 %). En moyenne et selon les personnes interrogées, les formations les plus souvent proposées concernent (graphique 10) : - la gestion des établissements (stratégie, finance, RH) sauf en Russie, où les langues étrangères et la gestion de projets sont considérées comme les formations les plus souvent proposées au personnel de direction ; - les langues étrangères, à l exception du Maghreb et du Proche-Orient, où la gestion de projets et les compétences en leadership sont, respectivement, considérées comme les offres de formation les plus souvent proposées.

90 84 Graphique 10 Possibilités de formations proposées au personnel de direction Training opportunities offered to management staff Communication skills 8% Team building 9% Project management 14% Leadership 15% Institutional management (strategy, finance, HR) 19% Information Technology (IT) 17% Foreign languages 18% Source : enquête en ligne, question B8a. «Quel type de formation votre établissement offre-t-il au personnel de direction (recteurs et doyens)?». Les pourcentages représentent le nombre de fois où chaque choix a été sélectionné comme une réponse à la question.

91 85 8. L équilibre entre les genres Selon les questionnaires nationaux, l équilibre entre les genres est un sujet de préoccupation dans plusieurs pays étudiés. Alors que dans de nombreux pays, le nombre d étudiantes est en hausse et atteint, voire dépasse, le nombre d étudiants, les postes académiques et de direction les plus élevés sont encore beaucoup plus souvent occupés par des hommes que par des femmes. L étendue du problème est variable. En effet, dans certains pays, l équilibre est inversé en faveur des femmes, de même que pour certaines catégories de personnel. Ce déséquilibre est souvent beaucoup moins apparent pour le personnel administratif que pour le personnel académique. Il est néanmoins intéressant de noter que les personnes interrogées elles-mêmes ne considèrent pas nécessairement l équilibre des genres comme un sujet de préoccupation. En effet, dans l enquête en ligne, la grande majorité des personnes interrogées (73 %) ne considéraient pas l équilibre des genres comme un problème dans leur pays. Trois différents types de situation ont été identifiés, sur la base des données recueillies au niveau national. Répartition équilibrée du personnel entre les genres En Asie centrale, les données précises sont insuffisantes en ce qui concerne le nombre de femmes travaillant dans l enseignement supérieur. Cependant, selon les questionnaires nationaux, plus de 50 % du personnel au Kazakhstan est composé de femmes et environ 42 % de femmes composent le personnel académique en Ouzbékistan. Dans les pays d Europe orientale, la répartition des genres est en moyenne relativement équilibrée. Dans les six pays, le personnel académique féminin représente environ 50 % de l ensemble du personnel. En Albanie (54 %) et au Monténégro (45 %), la proportion de femmes dans le personnel académique est également relativement bien équilibrée. Contrairement à de nombreux autres pays du Proche-Orient, l équilibre des genres en Égypte est relativement satisfaisant, avec environ 40 % de femmes dans le personnel académique. Au Liban, la situation est également meilleure que dans d autres pays de la région, puisque 34 % des enseignants sont des femmes. En Jordanie, où très peu de femmes composent le personnel académique, la proportion de femmes à des postes administratifs peut être jugée relativement satisfaisante (40 %). Les postes administratifs dans les établissements publics sont jugés très attrayants pour les mères de famille, en raison des avantages sociaux, de la flexibilité et du prestige. En Serbie, en Bosnie-Herzégovine et dans l ancienne République yougoslave de Macédoine, les femmes sont un peu moins représentées que les hommes dans le personnel académique, avec environ 40 % du total. Le Kosovo possède le deséquilibre des genres le plus important dans les Balkans occidentaux, avec seulement 28 % de femmes environ dans le personnel académique des établissements publics. Plus faibles proportions de personnel féminin Contrairement à d autres pays d Asie centrale, l équilibre des genres au Tadjikistan constitue un problème majeur. De nouvelles politiques sont mises en place afin d assurer un nombre de places suffisant pour les étudiantes dans l enseignement supérieur. Dans les pays du Maghreb, le personnel académique est composé de beaucoup plus d hommes que de femmes, ces dernières représentant entre 25 et 30 % de l ensemble du personnel enseignant. Le problème est plus aigu dans plusieurs pays du Proche-Orient. En Jordanie, très peu de femmes enseignent (6 %), bien que plusieurs femmes occupent des postes de direction. Il s agirait d une question de choix personnel pour les femmes, plutôt que d une question de religion ou de culture. En effet, il y a beaucoup plus de femmes (jusqu à 40 %) au début de la carrière académique, mais leur évolution professionnelle est plus lente en raison d obligations familiales. Dans le Territoire palestinien occupé, la proportion de femmes est également peu élevée et représente 17 % du personnel académique et 33 % du personnel administratif (pour une moyenne de 23 % pour l'ensemble du

92 86 personnel). Bien qu il soit légèrement meilleur, le deséquilibre reste patent en Israël (27-34 %) et en Syrie (32 % du personnel académique). En Israël, le nouveau «programme de renforcement du personnel» comprend des initiatives en faveur d une meilleure représentation des femmes ainsi que des minorités ethniques dans les établissements publics d enseignement supérieur. Prédominance des femmes aux postes administratifs La proportion de femmes est souvent plus élevée pour le personnel administratif que pour le personnel académique. Même dans les pays qui affichent de très faibles proportions de femmes au sein du personnel académique, on peut observer un nombre important de femmes parmi le personnel administratif et technique. La différence entre les catégories de personnel est peut-être la plus évidente en Jordanie, où seuls 6 % du personnel académique, mais pas moins de 40 % du personnel administratif et technique, sont composés de femmes. Toutefois, en Russie, l équilibre des genres est beaucoup plus favorable aux femmes pour ce qui concerne le personnel enseignant : il y a 60 % de femmes dans le personnel académique et 40 % dans le personnel administratif. C est en Moldavie et en Géorgie que la proportion de femmes est la plus élevée dans le personnel administratif et technique, avec respectivement 72 % et 76 % du personnel. Dans plusieurs pays des Balkans occidentaux, les postes administratifs et techniques sont également occupés par davantage de femmes que d hommes. C est le cas au Monténégro, en Serbie et dans l ancienne République yougoslave de Macédoine (60-63 %). En Albanie, les femmes représentent 57 % du personnel administratif. En Syrie, 56 % des membres du personnel administratif sont des femmes.

93 87 9. Le vieillissement du personnel La plupart des pays partenaires Tempus signalent, dans les questionnaires nationaux, que le vieillissement du personnel constitue un sérieux problème dans les établissements publics d enseignement supérieur. Les principales causes de ce problème sont : - la pénurie de jeune personnel qualifié, en raison de la courbe démographique générale dans le pays ; - la pénurie de jeune personnel due à la fuite des cerveaux à l étranger ou vers le secteur privé, en raison principalement de salaires peu attrayants et d'autres conditions peu compétitives dans les établissements d enseignement supérieur ; - la retraite différée du personnel en place, qui complique l accès du personnel plus jeune aux emplois. Là encore, comme pour l équilibre des genres, les individus semblent avoir une interprétation différente de ce type de «macro-problèmes» que les personnes interrogées au niveau national. Les personnes ayant répondu à l enquête en ligne étaient moins préoccupées par le vieillissement du personnel que les autorités nationales, puisque 55 % d entre elles ne considéraient pas la pyramide des âges du personnel académique dans les établissements publics d enseignement supérieur comme un problème. En ce qui concerne le personnel administratif et technique, 65 % des personnes interrogées ne considéraient pas leur pyramide des âges comme un problème. Cependant, on pouvait noter des différences évidentes entre les régions : en Russie et en Europe orientale, la majorité des personnes interrogées ont estimé que le vieillissement du personnel académique était un problème, tandis que dans les Balkans occidentaux et plus encore au Proche-Orient, moins de personnes considéraient ce phénomène comme un problème. Il convient également de noter que, en général, les personnes interrogées ne s attendent pas à une pénurie du personnel académique ou administratif dans les établissements publics d enseignement supérieur au cours des prochaines années. Selon les questionnaires nationaux, l ampleur du problème engendré par le vieillissement du personnel varie selon les régions et, dans certains cas, au sein même des régions. Le Proche-Orient, la Russie et l Europe orientale comptent parmi les régions dans lesquelles le vieillissement des ressources humaines dans le secteur de l enseignement supérieur est très préoccupant. En Asie centrale et au Maghreb, on observe davantage de variations entre les pays. Les Balkans occidentaux sont la seule région où le vieillissement global ne représente pas une lourde menace pour le développement du secteur de l enseignement supérieur. La carte 8 donne un aperçu des tendances concernant le vieillissement du personnel dans les différentes régions. En Europe orientale, le vieillissement du personnel est un problème commun, comme l ont confirmé les questionnaires nationaux et les réponses à l enquête en ligne. De 20 à 25 % du personnel en Ukraine et en Biélorussie travaillent au-delà de l âge de la retraite, augmentant la moyenne d âge dans chaque catégorie de personnel. En Arménie, plus d un tiers du personnel académique a plus de 60 ans. La Géorgie est une exception dans la région. Plus de la moitié du personnel a moins de 45 ans et c est le seul pays de la région à avoir, de manière générale, une majorité de personnel plus jeune. Certains pays investissent afin de soutenir la création d une nouvelle génération d enseignants, en mettant en place différents systèmes de bourses.

94 88 Azerbaïdjan la formation des jeunes universitaires à l'étranger L'Azerbaïdjan dispose d'un programme national pour la formation des jeunes azerbaïdjanais à l'étranger ( ). Dans le cadre de ce programme, certains des meilleurs étudiants obtiennent une bourse pour étudier dans de prestigieuses universités à l'étranger, principalement en économie, en gestion, en médecine, en sciences sociales et de la vie, dans le domaine des TIC, en ingénierie et dans le domaine des services. Jusqu en 2011, environ 700 étudiants avaient bénéficié de ce programme, mais l'objectif est d'atteindre étudiants d'ici la fin Le contrat, qui est conclu entre les étudiants bénéficiaires et le ministère de l'enseignement, comprend une obligation de revenir en Azerbaïdjan après les études pendant au moins cinq ans. La caractéristique intéressante de ce programme est que les boursiers diplômés peuvent travailler soit dans le secteur public, soit dans le secteur privé en Azerbaïdjan. Carte 8 Tendances dans la pyramide des âges du personnel de l enseignement supérieur public, telles que perçues au niveau national Source : questionnaires nationaux Personnel dans l ensemble plus âgé qu il y a dix ans Pyramide des âges similaire à il y a dix ans Personnel dans l ensemble plus jeune qu il y a dix ans

95 89 Selon les questionnaires nationaux, le vieillissement du personnel académique constitue également un problème dans la région du Proche-Orient. Cependant, il est intéressant de noter que selon l enquête en ligne, 66 % des personnes interrogées de cette région ne considéraient pas la pyramide des âges comme un problème ce qui montre une différence évidente entre les points de vue individuels et nationaux. Toutefois, en analysant les données statistiques recueillies dans les questionnaires nationaux, on note par exemple qu en Israël, la proportion de personnel âgé de plus de 60 ans dépasse celle des moins de 45 ans. En Égypte, environ 30 % des enseignants ont plus de 60 ans et plus de la moitié de l ensemble du personnel a plus de 45 ans. Le Liban présente le pourcentage le plus élevé, avec 71 % du personnel académique âgé de plus de 45 ans. La tendance montre que de manière générale, le personnel est plus âgé qu en La plupart des pays autorisent la poursuite de la carrière académique au-delà de l âge de la retraite, ce qui augmente la moyenne d âge du personnel académique. En Syrie, le personnel académique est généralement plus jeune qu il y a dix ans, même si 30 % du personnel enseignant a encore plus de 60 ans. Le Territoire palestinien occupé est une exception dans cette région : aucun membre du personnel ne dépasse l âge officiel de la retraite fixé à 60 ans et près de la moitié du personnel académique est âgé de 35 à 45 ans. Actuellement, la moyenne d âge du personnel est moins élevée qu en Dans cette région, le vieillissement du personnel administratif est moins préoccupant. En Jordanie, par exemple, le personnel de cette catégorie est généralement plus jeune qu il y a dix ans. En Égypte, 30 % du personnel administratif et technique est jeune également. Dans le Territoire palestinien occupé, près de la moitié du personnel administratif et technique a moins de 35 ans. Israël 600 millions d'euros d'investissement dans le renforcement du personnel Le vieillissement pose un sérieux problème dans ce pays, étant donné qu'environ 800 enseignants prendront leur retraite dans les cinq prochaines années. Dès lors, le gouvernement a investi de manière significative dans un programme de renforcement du personnel. Ce programme permettra de recruter nouvelles personnes. Jordanie soutenir les jeunes talents grâce à des bourses L'université de Jordanie dispose d'un programme de bourses grâce auquel les bons étudiants (tous ceux qui ont obtenu les meilleures notes sont éligibles) sont envoyés dans certaines des meilleures universités du monde afin de poursuivre leurs études. Les étudiants doivent revenir dans les six mois après la fin de leurs études et doivent travailler à l'université pendant une période minimale, correspondant au double du temps passé à l'étranger grâce à la bourse. Si les étudiants ne remplissent pas ces obligations, ils doivent rembourser la bourse et payer une amende supplémentaire. Le projet est financé par le budget de l'institution (et, par exemple, les frais d'inscription peuvent être en partie annulés grâce à des accords interinstitutionnels). La loi oblige les établissements à affecter 3 % de leur budget à des bourses de ce type. La situation est inverse en Russie : selon le questionnaire national, 80 % des membres du personnel administratif et technique ont plus de 45 ans, comparé à 70 % pour le personnel académique. Le vieillissement global du personnel pose un sérieux problème pour les établissements et les personnes ayant répondu à l enquête en ligne sont également tout à fait conscientes de ce problème. Paradoxalement, en raison des données démographiques et des changements dans l organisation de l enseignement, les établissements doivent réduire leur personnel, ce qui complique davantage encore l accès des jeunes aux carrières académiques. En Asie centrale, le problème du vieillissement du personnel ne suit pas la même tendance dans toute la région. Le vieillissement constitue un problème majeur au Kirghizstan, en Ouzbékistan et au Tadjikistan, ce

96 90 dernier rencontrant de graves problèmes avec les retraites différées qui empêchent l accès des jeunes au secteur. L Ouzbékistan a mis en place des programmes spécifiques visant à faciliter l entrée en fonction d'une nouvelle génération, en lui permettant d accéder temporairement à des emplois dans les établissements d enseignement supérieur sans devoir passer un concours. Contrairement à d autres pays dans la région, les emplois dans l enseignement supérieur au Kazakhstan sont jugés relativement attrayants, également pour les plus jeunes. Cette situation permet une répartition des âges plus équilibrée dans chaque catégorie de personnel. Ouzbékistan faciliter la première entrée en fonction pour les jeunes diplômés L'Ouzbékistan lutte contre le vieillissement du personnel grâce à différents programmes. Le recrutement pour les postes académiques est effectué par concours. Cependant, afin d'aider le jeune personnel à accéder au secteur, les diplômés ayant obtenu un master peuvent être engagés avec un contrat initial de trois ans, sans passer de concours. Ils peuvent ainsi intégrer le milieu universitaire et acquérir une expérience qui les aidera à mieux réussir la procédure de sélection (où ils seront en concurrence avec des enseignants expérimentés), qui se déroule tous les cinq ans. Kazakhstan investir dans un personnel de haute qualité pour l'avenir Le programme de bourse international «Bolashak» a été créé suite à une proposition du chef de l'état en 1993 et vise à financer des formations à l'étranger. La bourse couvre les frais de scolarité, les assurances, les frais de subsistance, les frais de voyage du Kazakhstan vers le pays de destination et les frais de retour après la fin des études. Entre 1993 et 2010, personnes ont bénéficié de ce programme de bourse. Parmi elles, ont obtenu un diplôme, environ poursuivent leurs études et environ 300 sont sur le point d'être engagées. Sur les diplômés du programme, personnes sont actuellement engagées pour une durée de cinq ans, conformément à l obligation assortie à la bourse. Dans la région du Maghreb, le vieillissement du personnel ne pose pas de sérieux problèmes à l Algérie, où 40 % de chaque catégorie de personnel a moins de 35 ans et seulement 5 % des enseignants ont plus de 60 ans. La situation est différente au Maroc, où plus de la moitié de l ensemble du personnel a plus de 45 ans. Le personnel de l enseignement supérieur dans les Balkans occidentaux est relativement jeune par rapport à toutes les autres régions comprises dans cette étude. La principale raison est que dans de nombreux pays de la région, la «génération intermédiaire» a disparu en raison de la guerre des années Dans tous les pays des Balkans occidentaux, le personnel est généralement plus jeune qu il y a dix ans. Dans la plupart des pays de la région, la majorité du personnel dans chaque catégorie a moins de 45 ans et très peu de membres du personnel, y compris dans le personnel académique, ont plus de 60 ans. La Serbie est l exception de la région. La tendance y est inversée et le vieillissement du personnel est un phénomène préoccupant. On observe des différences entre les divers établissements, le personnel étant généralement plus âgé dans les universités bien implantées par rapport au personnel des établissements plus récents. Bien que de nombreux jeunes soient recrutés pour remplacer le personnel plus âgé qui part à la retraite, la région est confrontée à une pénurie dans la catégorie de personnel qui n'est ni proche de l âge de la retraite ni au delà, mais qui dispose cependant de suffisamment d expérience. Au Kosovo, par exemple, près de 40 % du personnel académique a moins de 30 ans, ce qui reflète la situation démographique générale du pays. Cela montre l'existence d'un potentiel pour l avenir, mais révèle une faiblesse actuelle dans la mesure où une forte proportion du personnel enseignant ne dispose pas d'une expérience suffisante.

97 91 Fonds albanais pour l'excellence soutenir le développement des compétences pour l'avenir Afin de soutenir le développement rapide des ressources humaines dans l'enseignement supérieur, le gouvernement a lancé, en 2007, le "Fonds pour l'excellence", un programme visant à financer les études de troisième cycle à l'étranger pour certains des meilleurs étudiants. Le ministère finance les frais de scolarité et les frais de subsistance grâce à une bourse, dans une des 50 meilleures universités du monde (principalement aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne et dans d'autres pays européens). Après la fin de leurs études, les étudiants sont obligés de rester et d'enseigner dans un établissement albanais pendant au moins 3 ans (auparavant, la durée était d'au moins 5 ans). Le programme a débuté en 2007 avec environ 50 étudiants et les premiers docteurs ne sont rentrés en Albanie que récemment. Au cours du dernier cycle de candidatures, 200 étudiants ont postulé et 90 à 100 d'entre eux ont obtenu une bourse. La sélection est effectuée en collaboration avec cinq à six professeurs travaillant dans le domaine concerné et un ministre adjoint. La décision finale est prise par le ministère. La sélection repose sur les priorités nationales en termes de domaine d'études. Les étudiants albanais peuvent également présenter leur candidature depuis l'étranger. Les étudiants participant au programme doivent s inscrire, dès le début, dans le plan global professionnel et d emploi à long terme de l'université d'origine. Ce plan garantit la production de diplômés dans les domaines les plus utiles à l'université. Les étudiants, qui reviennent après avoir obtenus leur doctorat à l'étranger, apportent de nouvelles connaissances et méthodes qui profitent aux universités locales. Le gouvernement accorde une grande priorité au "Fonds pour l'excellence". Dès lors, le programme dispose d'un budget d'un million de dollars pour son financement.

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99 La fuite des cerveaux La «fuite des cerveaux» désigne généralement l émigration des personnes hautement qualifiées vers des pays proposant de conditions financières et des conditions de travail et dans le cas du personnel académique de recherche plus attrayantes. De nombreux pays étudiés ont souffert ou souffrent encore d une grave «fuite des cerveaux» vers l étranger. Cependant, cette étude utilise une définition plus large de l expression, se référant également à la concurrence avec d autres secteurs de l économie nationale, tels que les établissements privés d enseignement supérieur ou les entreprises (carte 9). Plusieurs pays reconnaissent de plus en plus l importance des ressources humaines dans la croissance et le développement du pays. Dès lors, il existe différents exemples de politiques et d incitations financières visant à endiguer ce phénomène. Carte 9 - Principales caractéristiques de la fuite des cerveaux, telles que perçues au niveau national Source : questionnaires nationaux Pays souffrant principalement d une fuite des cerveaux interne vers les établissements et les entreprises privés Pays qui considèrent la fuite des cerveaux interne et vers l étranger comme un problème pour l enseignement supérieur public Pays souffrant principalement d une fuite des cerveaux vers l étranger La fuite des cerveaux n est pas considérée comme un problème pour l enseignement supérieur public

100 94 Il faut tenir compte, à la fois, des facteurs d «attraction» et de «répulsion» pour déterminer l ampleur et la direction de la fuite des cerveaux. En ce qui concerne la fuite des cerveaux vers l étranger, les principales raisons évoquées sont généralement les meilleures perspectives de recherche et les salaires plus élevés à l étranger et/ou la situation politique instable dans le pays d origine. Les questionnaires nationaux et les réponses à l enquête en ligne montrent que la fuite des cerveaux est un problème majeur dans les pays du Proche-Orient participant au programme Tempus (à l exception du Liban). Ce phénomène reste également un problème important dans les Balkans occidentaux, où une initiative intéressante visant à réduire la fuite des cerveaux a permis de réduire le phénomène en Albanie. En termes de concurrence interne avec les entreprises et les établissements privés d enseignement supérieur, les principales raisons sont les meilleurs salaires proposés et le manque d attractivité général des emplois dans l enseignement supérieur public. Un autre facteur d attraction éventuel favorisant la «fuite» interne est le manque de transparence et la forte corruption dans le secteur de l enseignement supérieur, constatés dans certains des pays étudiés. Outre la fuite des cerveaux vers l étranger, le secteur privé est un concurrent sérieux pour le recrutement des meilleurs cerveaux. Plusieurs pays, tels que l Azerbaïdjan, la Biélorussie, le Kazakhstan, le Tadjikistan, l Ukraine, le Liban, le Monténégro, l ancienne République yougoslave de Macédoine et la Russie, soulignent que la concurrence interne provenant des entreprises est une plus grande source de préoccupation que la fuite des cerveaux vers l étranger. La concurrence interne concerne en particulier les domaines de la médecine, de la technologie et de l ingénierie, dans lesquels les établissements d enseignement supérieur ne peuvent pas proposer des salaires aussi attractifs que ceux du secteur privé. Dans les pays du Maghreb, la concurrence interne est presque inexistante, en raison de l attractivité importante des emplois dans l enseignement supérieur de chaque pays. L'intensité de la fuite des cerveaux atteint des niveaux différents selon les pays, mais on peut également observer des écarts considérables à l'intérieur des pays, en particulier entre les capitales et les zones rurales. Ces dernières souffrent d une fuite des cerveaux plus importante vers la capitale et les autres grandes villes, ainsi que vers l étranger. C est notamment le cas dans plusieurs pays d Asie centrale. Naturellement, la fuite des cerveaux est plus fréquente chez les jeunes que chez les enseignants seniors, bien qu il existe des exceptions. Il est intéressant de constater des points de vue différents lorsque l on compare les questionnaires nationaux avec les réponses de l enquête en ligne. Alors qu au niveau national, la concurrence du secteur privé semble être la principale préoccupation, les individus considèrent clairement la fuite des cerveaux vers l étranger comme la plus grande menace. Certains pays ont mis en place des programmes visant à limiter l effet négatif de ce phénomène. Le Territoire palestinien occupé mobiliser les ressources humaines à l'étranger Le Territoire palestinien occupé s'attelle à la création d'une base de données nationale des Palestiniens hautement qualifiés à l'étranger. Cette base de données permettra de contacter les experts palestiniens dans d'autres pays lorsque des besoins spécifiques se feront sentir. Des salaires élevés sont proposés aux personnes sur la liste, en fonction de leur expérience et de leurs qualifications, pour qu'elles participent à des projets ou travaillent dans des établissements d'enseignement supérieur dans le Territoire palestinien occupé.

101 95 Albanie le programme «retour des cerveaux» En Albanie, le programme «retour des cerveaux», une initiative mise en œuvre par le gouvernement albanais et le programme des Nations unies pour le développement, met en place des politiques et des incitations visant à encourager les personnes qualifiées à rester dans le pays, à revenir après des études dans une université à l'étranger ou à revenir pour une courte durée, afin de prendre part à des projets spécifiques. Le programme encourage les partenariats avec les chargés de cours et les chercheurs albanais qui travaillent dans des universités et des établissements de recherche occidentaux. Il encourage les universités à octroyer les postes de direction et les postes académiques à des personnes qualifiées provenant de l'étranger, sélectionnées sur une base concurrentielle et transparente. Le programme «retour des cerveaux» aide le gouvernement en favorisant des politiques qui permettent le retour de professionnels qualifiés et de fidéliser les experts albanais qui se trouvent déjà dans le pays. Ce programme comprend une analyse critique des législations et des pratiques en vigueur dans l'administration publique, qui permettent ou empêchent d'attirer les personnes ayant obtenu un diplôme en administration publique à l'étranger. De plus amples informations concernant le programme sont disponibles à l'adresse http ://

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103 L attractivité des emplois dans les établissements d enseignement supérieur avantages et inconvénients 11.1 Généralités Ce chapitre repose sur les impressions recueillies aux niveaux national et individuel dans les questionnaires nationaux, l enquête en ligne et lors des visites de terrain, concernant l attractivité relative des postes dans les établissements d enseignement supérieur publics et la mesure dans laquelle le manque d attractivité éventuel est perçu comme un problème pour le secteur. Sur la base des réponses au questionnaire en ligne, on peut noter que les personnes interrogées considèrent, de manière générale, que les principaux avantages des emplois académiques dans l enseignement supérieur public sont la stabilité de l emploi, l intérêt du travail et le prestige du statut social, tandis que pour les postes administratifs et techniques, les principaux avantages semblent être la stabilité de l emploi et les horaires raisonnables. Les salaires peu élevés et le manque d autonomie sont les principaux inconvénients des emplois académiques et administratifs. Par ailleurs, certaines caractéristiques régionales peuvent être observées. Par exemple, le nombre élevé d heures de travail est mentionné comme l un des principaux inconvénients des emplois académiques en Asie centrale, en Europe orientale et dans les Balkans occidentaux, alors qu il ne constitue pas un problème majeur dans les autres régions. En revanche, le manque d'opportunités pour les activités de recherche est un inconvénient majeur, principalement au Proche-Orient, dans les Balkans occidentaux et dans les pays du Maghreb. En ce qui concerne les postes administratifs, on constate également des différences selon les régions. Le nombre élevé d heures de travail est l un des principaux inconvénients en Asie centrale et en Europe orientale uniquement, tandis que l absence de perspectives d évolution professionnelle est considérée comme un inconvénient majeur, principalement dans les Balkans occidentaux et au Proche-Orient. Les sentiments à l égard des avantages varient également dans une certaine mesure : outre la stabilité de l emploi et les heures de travail raisonnables, le prestige du statut social est très souvent mentionné en Asie centrale, au Proche-Orient et en Europe orientale. En Europe orientale et en Russie, l un des principaux avantages cités est également la nature intéressante des emplois Les spécificités régionales Selon les questionnaires nationaux, le manque d attractivité des emplois dans l enseignement supérieur est perçu comme un problème considérable dans la plupart des pays d Asie centrale. Il existe certaines variations selon les catégories de personnel : les emplois académiques sont jugés plus attrayants, en termes relatifs, que les postes administratifs ou techniques. Toutefois, au sein de la région, en Ouzbékistan et au Kazakhstan, les emplois dans l enseignement supérieur sont jugés relativement attrayants. Au Kazakhstan, les emplois dans les établissements disposant du statut particulier d «établissements nationaux» sont perçus comme compétitifs et attrayants, en raison des dispositions salariales supplémentaires mises en œuvre pour ces établissements dans le budget national. Il est intéressant de noter que les emplois sont jugés plus attrayants dans les deux pays qui disposent également des programmes de formation les plus élaborés de la région.

104 98 Les réponses au questionnaire en ligne fournissent davantage d informations sur l attractivité perçue des emplois dans l enseignement supérieur public. Selon les réponses recueillies, les avantages perçus des emplois académiques en Asie centrale sont conformes à la moyenne des résultats : la stabilité de l emploi, la qualité du statut social et l intérêt du travail sont considérés comme les avantages les plus importants. Les principaux inconvénients sont les salaires peu élevés, le nombre élevé d heures de travail et le manque d autonomie. Pour le personnel administratif et technique, la stabilité de l emploi, les perspectives d évolution professionnelle et le statut social prestigieux sont les principaux avantages. Les inconvénients perçus sont plus ou moins similaires aux autres régions (salaire peu élevé, manque d autonomie) malgré une différence au niveau du nombre élevé d heures de travail, qui n est généralement pas mentionné dans la plupart des autres régions. Selon les réponses recueillies dans les questionnaires nationaux, les emplois ne sont pas non plus jugés particulièrement attrayants dans les pays d Europe orientale : en raison de salaires peu élevés et d'avantages sociaux trop peu nombreux, ces emplois sont généralement moins attrayants que les alternatives éventuelles dans le secteur privé. La situation est particulièrement préoccupante pour les postes académiques, tandis que pour le personnel administratif et technique, les conditions sont jugées, en termes relatifs, plus attractives. Toutefois, en Moldavie, en Arménie et en Biélorussie, le manque d attractivité des emplois dans l enseignement supérieur n'est pas considéré comme un problème majeur. Dans le même temps, la fuite des cerveaux, en particulier vers le secteur privé, est considérée comme un réel problème, ce qui pourrait démontrer, de manière indirecte, le manque d attractivité des postes proposés par les établissements d enseignement supérieur. Comme pour de nombreux autres aspects étudiés, la Géorgie diffère des autres pays de la région : les emplois dans l enseignement supérieur sont jugés relativement attrayants, en raison principalement de leur stabilité et de leur prestige. Les réformes récentes ont favorisé des procédures de recrutement et de promotion plus transparentes, ce qui a probablement renforcé la confiance dans le professionnalisme du secteur. Certains pays, tels que l Azerbaïdjan et la Biélorussie, mettent en œuvre des mesures spécifiques afin d augmenter l attractivité des postes dans l enseignement supérieur. Ces mesures comprennent notamment l amélioration des conditions de recherche, grâce à des financements supplémentaires à partir des ressources propres de l établissement, ou d autres mesures comme des vacances plus longues, des horaires flexibles et la mobilité du personnel. En examinant les résultats de l enquête en ligne, il s avère que les principaux avantages et inconvénients des emplois académiques en Europe orientale sont semblables à ceux des autres régions. Il convient cependant de noter que la nature intéressante de l emploi est considérée comme le principal avantage en Europe orientale (avant la stabilité de l emploi et le prestige du statut social). Pour les postes administratifs et techniques, la nature intéressante du travail est également l un des principaux avantages, ce qui n est pas le cas dans la plupart des autres régions. En ce qui concerne les inconvénients, le nombre élevé d heures de travail est assez souvent mentionné (comme en Asie centrale). Comme dans les autres pays de l ex-union soviétique, les emplois dans l enseignement supérieur en Russie ne sont pas non plus jugés très attrayants. Selon plusieurs personnes interrogées, le personnel plus âgé travaille dans l enseignement supérieur en raison d un engagement envers certaines valeurs et il s agit plutôt d une question de choix de vie, en particulier pour les enseignants. Il semble que pour les jeunes, le salaire et les perspectives de carrière soient les aspects les plus importants, raison pour laquelle le secteur n est pas attrayant à leurs yeux. La Russie tente de trouver de nouvelles manières d attirer et de fidéliser le personnel hautement qualifié, grâce notamment à la création de nouveaux types d établissements d enseignement supérieur disposant d un statut particulier, de crédits spéciaux et de libertés académiques élargies. Cette initiative pourrait en effet attirer et fidéliser des chercheurs hautement qualifiés dans le pays, mais elle ne concerne qu un nombre infime de personnes, par rapport à l ensemble du secteur. Alors que les résultats de l enquête en ligne pour le personnel académique en Russie sont semblables à ceux des autres régions, on peut cependant noter que l'intérêt du travail est l un des principaux avantages

105 99 mentionnés. Ceci confirme les conclusions ci-dessus concernant les attitudes du personnel académique, du moins du personnel plus âgé. Pour le personnel administratif, l'intérêt du travail est l un des trois principaux avantages mentionnés, comme en Europe orientale. Selon les personnes interrogées au Proche-Orient, les principaux attraits des emplois dans les établissements d enseignement supérieur sont la stabilité de l emploi, le statut de fonctionnaire et les avantages sociaux intéressants. Dans le même temps, les salaires ne sont pas considérés comme étant compétitifs, ce qui pousse le personnel à occuper plusieurs postes ou à enseigner des heures supplémentaires dans d autres établissements (généralement privés). Pour le personnel administratif, l attractivité des emplois dans les établissements d enseignement supérieur semble plus importante, par rapport aux autres alternatives, que pour le personnel académique. Le manque d attractivité est logiquement un problème plus important pour les établissements se trouvant dans des régions reculées ou dans des pays touchés par une forte instabilité et des troubles politiques. En Égypte, où les emplois académiques dans les établissements publics ne sont pas considérés comme particulièrement attrayants, des programmes de bourse concurrentiels et de meilleures conditions de recherche sont proposés afin d attirer les jeunes hautement qualifiés. Le Liban a prévu de modifier le statut du personnel contractuel, de renforcer les politiques en matière de recherche, d améliorer les allocations sociales et de mettre en œuvre un régime de retraite afin d augmenter l attractivité des emplois dans l enseignement supérieur. Selon l enquête en ligne, l une des principales différences entre le Proche-Orient et les autres régions est le fait que le manque d'opportunités de recherche est perçu comme l un des principaux inconvénients pour les carrières académiques. En ce qui concerne le personnel administratif et technique, le prestige du statut social est l un des principaux avantages, ce qui n est pas le cas dans toutes les régions. Alors que dans la plupart des régions, les emplois dans l enseignement supérieur semblent souffrir d un manque d attractivité vis-à-vis d autres secteurs de l économie, la situation est quelque peu différente dans les Balkans occidentaux et au Maghreb. En effet, dans la première région, les emplois dans l enseignement supérieur sont jugés relativement attrayants dans l ensemble, ou ne sont du moins pas jugés particulièrement peu attrayants. Cette constatation s applique aussi bien pour le personnel académique que pour le personnel administratif de la plupart des pays des Balkans occidentaux. En Algérie et au Maroc, les emplois dans l enseignement supérieur sont perçus comme étant très attrayants, grâce à la flexibilité des horaires, à la stabilité des emplois et aux salaires intéressants. De plus, en Algérie, des bourses de recherche généreuses attirent des enseignants de haut niveau. Des possibilités de mobilité assorties de bourses sont en outre utilisées pour augmenter l attractivité des emplois. Au Maroc, le principal problème des emplois dans l enseignement supérieur n est pas lié au manque d attractivité, mais plutôt à la difficulté de trouver les profils adaptés sur le marché du travail, pour satisfaire aux critères du secteur de l enseignement supérieur. Il est difficile de tirer des conclusions de l enquête en ligne pour la région du Maghreb, étant donné le nombre limité de personnes ayant répondu aux questions liées à l attractivité. Le principal résultat observé est que la stabilité de l emploi semble être considérée comme le principal avantage pour le personnel académique et administratif. En ce qui concerne les Balkans occidentaux, on constate certaines spécificités lorsque l on compare les réponses de l enquête en ligne avec les autres régions. Pour le personnel académique, les activités de recherche semblent avoir une importance capitale. Alors qu'elles sont considérées comme l un des principaux avantages des emplois académiques, il est intéressant de noter que le manque d'opportunités de recherche en est l un des principaux inconvénients. En ce qui concerne le personnel administratif et technique, la région se distingue des autres par deux aspects : les longues vacances semblent être l un des principaux avantages, alors que ce n est pas le cas dans d autres régions. Par ailleurs, l absence de perspectives d évolution professionnelle est considérée comme l un des principaux inconvénients, dans une plus large mesure que dans la plupart des autres régions.

106 100 Les graphiques 11 à 14 ci-après présentent la répartition des réponses à l enquête en ligne par région, pour ce qui concerne les questions liées à l attractivité des emplois du personnel académique ou du personnel administratif et technique dans les établissements d enseignement supérieur. Graphique 11 Principaux avantages d un poste académique Western Balkans Russian Fed. Two main advantages of a job as academic staff Interesting work Employment stability Opportunities for international mobility Employment stability Middle East Maghreb Eastern Europe Employment stability Social status Interesting work Employment stability Interesting work Employment stability Central Asia Employment stability Social status Number of responses Opportunities for international mobility Career development perspectives Interesting work Employment stability Interaction with students Research opportunities Reasonable working hours Well regarded social status Source : enquête en ligne, question A.5 : «Selon vous, quels sont les deux principaux avantages d un poste académique au sein d un établissement public d enseignement supérieur dans votre pays?»

107 101 Graphique 12 Principaux inconvénients d un poste académique Two main disadvantages of a job as academic staff Western Balkans Lack of research opport. Low salary Russian Fed. Middle East Maghreb Lack of autonomy High nr of working hours Lack of research opport. Low salary Lack of research opport. Lack of autonomy Low salary Eastern Europe High nr of working hours Low salary Central Asia High nr of working hours Low salary Number of responses Lack of opportunities for international mobility Lack of research opportunities Insufficient social protection Absence of non salary benefits Lack of career development perspectives Lack of autonomy in the work High number of working hours Low salary Source : enquête en ligne, question A.6 : «Selon vous, quels sont les deux principaux inconvénients d un poste académique au sein d un établissement public d enseignement supérieur dans votre pays?»

108 102 Graphique 13 Principaux avantages d un poste administratif et technique Two main advantages of a job as administrative and technical staff Western Balkans Reasonable working hrs Employment stability Russian Fed. Reasonable working hrs Employment stability Middle East Reasonable working hrs Employment stability Maghreb Good social protection Employment stability Eastern Europe Central Asia Career development perspectives Interesting work Employment stability Employment stability Number of responses Variety of tasks Interesting work Long holidays Employment stability Career development perspectives Good social protection Reasonable working hours Well regarded social status Source : enquête en ligne, question A.7 : «Selon vous, quels sont les deux principaux avantages d un poste administratif et technique au sein d un établissement public d enseignement supérieur dans votre pays?»

109 103 Graphique 14 Principaux inconvénients d un poste administratif et technique Two main disadvantages of a job as administrative and technical staff Western Balkans Lack of career dev. perspectives Low salary Russian Fed. Middle East Maghreb Eastern Europe Lack of autonomy Lack of challenge Lack of autonomy Low salary Low salary Lack of career dev. perspectives Low salary Lack of autonomy Low salary Central Asia Lack of autonomy Low salary Number of responses Lack of challenge and monotony of tasks Lack of autonomy in the work High number of working hours Low salary Lack of career development perspectives Insufficient social protection Absence of non salary benefits Low social status Source : enquête en ligne, question A.8 : «Selon vous, quels sont les deux principaux inconvénients d un poste administratif et technique au sein d un établissement public d enseignement supérieur dans votre pays?

110 Les impressions découlant des entretiens L interprétation des résultats ci-dessus est également nuancée par les impressions recueillies lors des entretiens individuels du personnel de l enseignement supérieur, effectués au cours des visites de terrain. Après avoir examiné l ampleur de la fuite des cerveaux dans les différentes régions comprises dans cette étude, il est important d essayer de lier ces phénomènes aux difficultés, perçues et réelles, auxquelles les établissements publics d enseignement supérieur sont confrontés pour attirer, recruter et fidéliser le personnel hautement qualifié. L un des problèmes présumés concernant les emplois dans les établissements d enseignement supérieur est que les postes ne sont pas suffisamment attrayants pour attirer les meilleurs candidats disponibles. En fait, il semble que le manque d attractivité des salaires ou les conditions et possibilités de recherche, loin d être idéales, favorisent la fuite des cerveaux vers l étranger, mais aussi vers les entreprises privées ou les établissements privés d enseignement supérieur, dans le pays d origine ou ailleurs. Cependant, dans le même temps, les emplois dans l enseignement supérieur offrent souvent des conditions favorables ou d autres avantages que «l argent ne peut acheter» : en effet, les personnes interrogées ont souvent mentionné le dévouement à l enseignement, l épanouissement personnel, la gratification et ont même utilisé le mot «vocation». Le milieu universitaire est souvent très apprécié pour son ambiance et les personnes sont prêtes à accepter des conditions peu satisfaisantes pour pouvoir travailler dans un «environnement agréable». Certains membres du personnel administratif, en particulier ceux travaillant dans les bureaux des relations internationales, considèrent également que les emplois sont relativement attrayants, indépendamment des salaires peu compétitifs, parce qu ils estiment que l emploi est «dynamique» et qu il permet au personnel d apprendre, de progresser et d acquérir de l expérience dans des contextes internationaux. On peut toutefois supposer que, même si de meilleures conditions renforçaient l attractivité des postes dans les établissements d enseignement supérieur et augmentaient le nombre de candidats potentiels qualifiés, cet aspect ne représente qu une partie de la réalité. Il est également très intéressant d examiner les principaux avantages cités par les personnes interrogées ainsi que l effet présumé de cet aspect sur la gestion des ressources humaines aux niveaux institutionnel et national. Par exemple, la forte stabilité de l emploi est l un des principaux attraits des emplois dans les établissements d enseignement supérieur, presque indépendamment de la durée réelle du contrat. Cependant, stratégiquement, plusieurs pays ont introduit des contrats à durée déterminée afin de pouvoir sélectionner et resélectionner le personnel en s appuyant sur ses performances, et, de cette manière, le motiver à effectuer un travail d une qualité constante au fil des années. Bien qu il soit possible de tirer des conclusions sur l attractivité potentielle des emplois dans l enseignement supérieur pour les différentes catégories de personnel et par rapport à d autres emplois, sur la base d éléments tangibles, tels que les salaires, les avantages sociaux, les opportunités de recherche, etc., c'est aussi le sentiment général à l égard de l attractivité des emplois qui est très important pour comprendre les principaux attraits et problèmes liés aux ressources humaines dans les établissements publics.

111 Les compétences et la motivation Selon l avis des autorités nationales, le manque d attractivité des emplois perçu dans l enseignement supérieur peut favoriser ou favorise, dans certains pays, l'émergence de candidats peu qualifiés avec des compétences et une motivation insuffisantes. Le personnel en fonction peut également considérer que les exigences posées par les politiques de modernisation et l internationalisation croissante ne se reflètent pas dans ses conditions de travail et sa rémunération ou que, du reste, il ne dispose pas des outils et des moyens pour acquérir les compétences nécessaires afin de répondre aux nouvelles attentes. Cette situation peut engendrer un manque de motivation et, dans certains cas, elle peut même mener à une forte résistance au changement. D'après l enquête en ligne, les impressions exprimées concernant la motivation du personnel académique sont plus plus complexes et divisent les personnes interrogées. Environ 50 % d'entre elles estiment que le personnel académique de leur pays n a pas la motivation suffisante pour exercer et améliorer son travail, tandis que 40 % pensent le contraire et que 10 % ne donnent pas leur avis. La situation est différente quand on analyse les résultats au niveau régional. En Asie centrale, par exemple, une grande majorité des personnes interrogées (57 %) estiment que le personnel académique est motivé, tandis qu en Russie, 69 % d entre elles considèrent que les enseignants manquent de motivation. En ce qui concerne les raisons du manque de motivation du personnel académique (graphique 15), les salaires inadaptés sont le plus souvent mentionnés, tout comme l absence de mécanisme d'encouragement et le manque de temps dû à une charge de travail trop importante. L absence d'opportunités de recherche est un facteur de démotivation, en particulier dans les Balkans occidentaux et au Proche-Orient. Cela démontre une nouvelle fois que le personnel académique de ces pays considère que la recherche fait partie intégrante de l enseignement supérieur. Lorsque l on demande, dans le questionnaire en ligne, quelle serait la meilleure manière de renforcer la motivation du personnel académique, les incitations financières sont le plus souvent mentionnées dans toutes les régions. L amélioration des perspectives de carrière et d'activités de recherche font également partie des solutions les plus fréquemment citées, avec un accent particulier sur ces dernières dans les Balkans occidentaux. Pour le personnel administratif et technique, les salaires inadaptés sont également la principale raison du manque de motivation, suivis par l absence de mécanismes d'encouragement et le manque de perspectives de carrière. Les questionnaires nationaux et l enquête en ligne comprenaient des questions concernant les compétences des différentes catégories de personnel. Selon les questionnaires nationaux, alors que les compétences du personnel académique sont, dans la plupart des pays Tempus, jugées suffisantes ou même très bonnes en termes de connaissances et d expertise disciplinaire, le manque de compétences dans des domaines comme la rédaction scientifique, la communication et les langues étrangères, peut empêcher les individus et les établissements de tirer pleinement profit des compétences professionnelles dont dispose le personnel. En d autres termes, sans des compétences (par exemple, les langues étrangères), que certains domaines académiques peuvent considérer comme facultatives, les résultats de la recherche ne peuvent pas être diffusés et leur impact reste limité.

112 106 Graphique 15 Raisons du manque de motivation du personnel académique Main reasons for the lack of motivation Administrative burden 4% Lack of career perspectives 14% Lack of time/heavy work load 12% Inadequate salaries 32% Lack of research opportunities 15% Lack of reward mechanisms 23% Source : enquête en ligne, question A.22.a : «Selon vous, quelles sont les deux raisons principales du manque de motivation du personnel académique?». Les pourcentages représentent le nombre de fois où chaque modalité a été sélectionnée comme réponse à la question. D'après les questionnaires nationaux, le problème n est pas le même dans tous les pays ni dans toutes les régions, et la mesure dans laquelle le manque de compétences est considéré comme un problème varie également selon les catégories de personnel. En fait, dans la plupart des cas, les compétences du personnel académique sont considérées comme globalement satisfaisantes à l exception peut-être des compétences linguistiques et informatiques, alors que pour le personnel administratif, le problème semble plus marqué. Toutefois, de nombreux pays ont mentionné le manque de flexibilité et d adaptabilité, ainsi que la résistance au changement, parmi les principaux obstacles à la modernisation des systèmes d enseignement supérieur. Des tableaux détaillés concernant les principaux obstacles à la modernisation par région, élaborés à partir des informations recueillies dans les questionnaires nationaux, sont disponibles à l annexe Des résultats similaires ont été obtenus dans l enquête en ligne, où une majorité de personnes interrogées (59 %) estimait que le personnel académique, ainsi que les recteurs et les doyens, disposaient des compétences professionnelles nécessaires pour effectuer leurs tâches. Comme dans les questionnaires nationaux, les chiffres étaient moins élevés pour le personnel administratif et technique, avec 48 % des personnes interrogées considérant que les compétences professionnelles de ce groupe étaient suffisantes.pour cette catégorie de personnel, les lacunes en langues étrangères et le manque de volonté de mettre en oeuvre les changements ont été les facteurs les plus souvent mentionnés. En revanche, les personnes interrogées estiment que les compétences informatiques des deux groupes sont généralement meilleures que ce qui est indiqué dans les questionnaires nationaux.

113 107 Selon les autorités nationales, les compétences en langues étrangères, toutes catégories de personnel confondues, apparaissent comme la principale faiblesse en Asie centrale, avec des lacunes plutôt plus importantes pour le personnel administratif et technique. Des résultats similaires ressortent de l enquête en ligne, dans laquelle le manque de compétences en langues étrangères est la faiblesse la plus souvent mentionnée pour le personnel académique et administratif. Selon les questionnaires nationaux, outre les langues, les compétences informatiques ne sont pas toujours jugées appropriées, bien qu un travail plus conséquent semble avoir été effectué dans ce domaine par rapport aux compétences linguistiques, notamment grâce à des programmes de formation spécifiques proposés par des organismes nationaux ou les établissements. Au Tadjikistan, le principal problème est le manque d enseignants hautement qualifiés et le manque de compétences professionnelles, linguistiques et informatiques du personnel employé. D'après les autorités nationales, les principaux problèmes des enseignants en Europe orientale concernent tout d abord le manque de compétences linguistiques et, ensuite, le manque de compétences informatiques. Les personnes ayant répondu à l enquête en ligne considèrent également que les compétences linguistiques représentent un problème, suivies par le manque de compétences en matière de travail en équipe et la réticence à mettre en oeuvre les changements, alors que les compétences informatiques sont plus fréquemment jugées bonnes. Selon les questionnaires nationaux, le manque de flexibilité et la résistance du personnel académique au changement constituent également un obstacle dans plusieurs pays (Moldavie, Arménie, Géorgie). Du point de vue national, les problèmes liés au personnel administratif et technique concernent principalement le manque de compétences linguistiques et, dans certains pays, également le manque de compétences professionnelles et informatiques. L Azerbaïdjan est une exception : ni le manque de compétences, ni les résistances au changement ne semblent constituer un problème pour les différentes catégories de personnel. Dans les réponses recueillies en ligne pour cette région, le manque de compétences linguistiques du personnel administratif est suivi par le manque de compétences en matière de travail en équipe et la résistance au changement, comme dans le cas du personnel académique. En Russie, selon les réponses nationales et individuelles, le principal problème en termes de compétences concerne les langues étrangères pour le personnel administratif et académique. De plus, le manque d adaptabilité et d autonomie du personnel administratif est considéré, au niveau national, comme un obstacle important pour le développement des établissements. Les personnes ayant répondu à l enquête en ligne soulignent également l incapacité et la réticence de cette catégorie de personnel à proposer et à mettre en œuvre les changements. Au Maghreb, les compétences du personnel académique sont considérées comme bonnes, malgré un problème au Maroc en ce qui concerne les aspects linguistiques. L Algérie est quelque peu préoccupée par la résistance du personnel enseignant au changement. Au Maroc, le manque de compétences linguistiques et professionnelles est un problème pour le personnel administratif. Dans les réponses recueillies en ligne, la réticence à mettre en œuvre les changements est fréquemment mentionnée au niveau régional pour le personnel académique et administratif. Au Proche-Orient, selon les questionnaires nationaux, le niveau de compétences du personnel académique est jugé satisfaisant dans la région, grâce à des critères de recrutement de haut niveau et à la présence quasi exclusive de docteurs aux postes supérieurs. Les principales faiblesses résident dans les attitudes, y compris le manque de flexibilité et l opposition au changement, bien que cet aspect ne soit pas mentionné comme un problème en Égypte ou au Liban. Dans les réponses de l enquête en ligne, les principales faiblesses du personnel académique ne concernent pas les compétences de base en langues ou en informatique, mais le manque de compétences en matière de travail en équipe et la réticence à mettre en œuvre les changements. La Syrie constitue une exception dans les questionnaires nationaux. Dans ce pays, les compétences informatiques, linguistiques et professionnelles ne sont pas jugées suffisantes pour répondre aux besoins du secteur. En ce qui concerne le personnel administratif, il convient de remédier impérativement au manque de compétences linguistiques et, dans certains cas, de compétences professionnelles et informatiques, afin de pouvoir mieux répondre aux besoins du secteur (internationalisation et utilisation de technologies avancées). La résistance au changement du personnel

114 108 administratif au changement est également un obstacle majeur pour plusieurs pays comme la Jordanie, le Liban et la Syrie. Les réponses aux questionnaires en ligne vont dans le même sens. Les compétences linguistiques constituent la principale faiblesse, suivies par la résistance au changement et le manque de compétences en matière de travail en équipe. Dans les Balkans occidentaux, les principaux problèmes relatifs au personnel académique signalés dans les questionnaires nationaux concernaient le manque de flexibilité et l opposition au changement. Dans l enquête en ligne, la réticence à réaliser des changements est également l une des faiblesses les plus souvent mentionnées. Les compétences sont jugées globalement satisfaisantes, bien que dans certains contextes nationaux, les compétences linguistiques ne soient pas encore suffisantes. Dans son questionnaire, la Bosnie-Herzégovine fait part d une préoccupation concernant le manque de personnel académique expérimenté, mais également ouvert au changement. En d autres termes, les jeunes sont peut-être plus ouverts au changement, mais ils ne disposent pas alors de l expérience nécessaire. Selon les questionnaires nationaux, les principaux problèmes du personnel administratif dans les Balkans occidentaux concernent le manque de compétences linguistiques et informatiques. L opposition au changement est également parfois considérée comme un problème. D'après les réponses recueillies en ligne, le manque de compétences linguistiques constitue également un problème important, suivi par la résistance au changement et le manque de compétences en matière de travail en équipe. En ce qui concerne les doyens et les recteurs, l enquête en ligne comprenait également des questions relatives aux compétences et aux attitudes de cette catégorie de personnel. Plus de la moitié des personnes interrogées (56 %) estiment que la majorité des recteurs et des doyens disposent des compétences professionnelles nécessaires pour effectuer leurs tâches. Les chiffres sont encore plus élevés en Asie centrale et en Russie où près de 70 % des personnes interrogées ont confiance dans les compétences du personnel de direction. Les personnes interrogées qui ont estimé que les compétences professionnelles des doyens et des recteurs étaient insuffisantes ont mentionné comme principales raisons, les critères de recrutement reposant principalement sur les opinions politiques et pas assez sur les capacités et les compétences. Interrogées plus en détails sur les lacunes des recteurs et des doyens en matière de compétences et d attitudes, les personnes ayant répondu à l enquête en ligne mentionnent comme principal problème la réticence de ces derniers à réaliser des changements, une constatation commune à toutes les régions. Le manque de compétences linguistiques ressort en particulier des réponses relatives à l Asie centrale, à l Europe orientale et à la Russie, tandis que la capacité à travailler en équipe est fréquemment mentionnée dans les Balkans occidentaux et, dans une certaine mesure, dans les pays du Maghreb et au Proche-Orient.

115 Conclusions et recommandations 13.1 Les principales constatations Le présent rapport avait pour objet d étudier les facteurs qui influencent la gestion des ressources humaines dans les établissements publics d enseignement supérieur dans les pays partenaires Tempus. Un des objectifs était d examiner dans quelle mesure certaines conditions défavorables, comme l'existance de procédures de recrutement inappropriées ou l absence de plans d évolution de carrière peuvent entraver le potentiel de développement des ressources humaines dans l enseignement supérieur. L autre objectif était d identifier les politiques et les stratégies mises en oeuvre au niveau national et au sein des établissements pour remédier à ces problèmes. Les systèmes d'enseignement supérieur sont soumis actuellement à davantage de pression en raison des évolutions démographiques négatives dans plusieurs pays, de la fuite des cerveaux et d une concurrence plus intense pour le recrutement des meilleurs diplômés. Dès lors, la gestion des ressources humaines et le développement du personnel deviennent des thèmes importants que les systèmes d enseignement supérieur et les établissements doivent aborder. Ce rapport vise à donner un aperçu de la situation dans les pays partenaires Tempus et fournit également des exemples de bonnes pratiques sur la manière dont les pays ou les établissements abordent les problèmes qu ils rencontrent actuellement dans ce domaine Les politiques nationales Dans la plupart des cas, la gestion des ressources humaines est considérée comme relevant de la responsabilité conjointe des autorités nationales et des établissements publics d enseignement supérieur. Cependant, dans presque autant de cas, la gestion des ressources humaines est considérée comme relevant principalement de la compétence des établissements. Dans certains cas, les établissements sont les seuls compétents en raison de l absence de stratégies nationales dans ce domaine, tandis que dans d autres, la gestion des ressources humaines est considérée comme un domaine important de l autonomie des établissements et il n y a dès lors aucune ingérence de la part des autorités nationales. Cependant, comme la gestion des ressources humaines est souvent interprétée de manière restrictive, le fait que les autorités nationales de la plupart des pays établissent le cadre des contrats, des salaires et des recrutements pourrait avoir poussé ces pays à choisir l'option «responsabilité partagée», même dans les cas où le développement des ressources humaines ne relève pas des compétences de l'un ou l'autre niveau. Bien que de nombreux pays et régions inclus dans cette étude reconnaissent l importance de la gestion des ressources humaines, seuls cinq pays ont indiqué qu ils disposaient de stratégies spécifiques en matière de ressources humaines au niveau national. Dans le même temps, les acteurs institutionnels estiment que les stratégies nationales sont très importantes et que ces dernières sont nécessaires pour soutenir et guider les initiatives des établissements Le personnel académique recrutement, gestion des carrières et conditions de travail Les procédures de recrutement, les conditions contractuelles, ainsi que les possibilités de développement et d évolution professionnelles, sont autant de facteurs dont il faut tenir compte pour attirer et fidéliser un personnel qualifié dans les établissements publics. De telles mesures sont à même de garantir, non seulement la fidélité du personnel, mais également la mise à jour constante de leurs compétences et capacités de manière à satisfaire aux exigences changeantes imposées au secteur de l enseignement supérieur. Certains problèmes liés à ces sujets ont été identifiés dans les questionnaires nationaux, dans les enquêtes en ligne et dans les entretiens organisés lors des visites de terrain :

116 110 1) Les procédures de recrutement : la fréquence élevée de recrutement interne et le manque de transparence dans les procédures suivies, la corruption et le népotisme, le recours à des méthodes et à des critères de sélection qui ne favorisent pas le recrutement des candidats les mieux adaptés pour le poste, des cadres juridiques restrictifs peuvent entraver le développement du secteur. 2) L évolution professionnelle et la formation : l'absence de perspectives d évolution professionnelle, des périodes prolongées passées dans un même établissement, l'absence ou l'inadéquation des procédures d'évaluation des performances, des possibilités de formation limitées, une motivation et des incitations insuffisantes peuvent empêcher de fidéliser le personnel et d attirer de nouveaux talents dans les établissements. 3) Les conditions de travail : des possibilités de recherche limitées, les pressions politiques et le manque d autonomie, des horaires de travail excessifs, des durées de contrats variables, des salaires peu élevés, la nécessité de multiplier les emplois nuisent à l attractivité des postes dans les établissements publics d enseignement supérieur. Certains pays et établissements reconnaissent l existence de ces problémes à des degrés divers et ce rapport présente différents exemples de la manière dont ces problèmes ont été abordés. La tendance est à une sélection plus professionnalisée du personnel, au travers de mécanismes de sélection plus ouverts et plus transparents visant à lutter contre la corruption. En termes de gestion des carrières, les établissements de toutes les régions commencent à comprendre l importance de la formation du personnel et proposent des programmes de formation, associés à des mécanismes d'incitation financière et des régimes de primes, afin de motiver le personnel à développer davantage ses compétences et ses capacités. Bien que l importance de la formation continue du personnel soit de plus en plus reconnue, certains membres du personnel s y opposent parce qu ils n'en voient pas toujours l utilité ou l'intérêt. En ce qui concerne les conditions contractuelles, les salaires limitent considérablement l attractivité du secteur, mais dans certains cas, de meilleures conditions contractuelles, des avantages sociaux significatifs ainsi que des vacances plus longues et des horaires flexibles sont considérés comme des acquis importants dans l enseignement supérieur. Dans certains pays, les conditions de travail se traduisent par des charges de travail importantes et la nécessité d occuper des emplois multiples. Ces pratiques entravent la mise en œuvre des réformes et menacent les initiatives qui visent notamment l amélioration de la qualité de l enseignement et le développement des activités de recherche Le personnel administratif recrutement, gestion des carrières et conditions de travail Dans les questionnaires nationaux et lors des visites de terrain, moins d informations ont été recueillies sur les conditions de travail du personnel administratif et technique que sur celles du personnel académique. Ce constat semble indiquer que leur rôle n est pas jugé primordial pour le développement du secteur. Cependant, le personnel administratif, son engagement et ses compétences, sont indispensables à la réussite de la modernisation des établissements et il est dès lors nécessaire de porter une attention particulière au recrutement, aux systèmes de gestion des carrières et aux conditions de travail de cette catégorie de personnel. De manière générale, les autorités nationales contrôlent moins le recrutement du personnel administratif. Les concours, bien que souvent utilisés par les établissements, sont moins courants que pour les postes académiques. De plus, les décisions relatives au recrutement sont généralement prises par les établissements plutôt qu au niveau national. Dans toutes les régions, les procédures n ont presque pas changé depuis l an Nous pouvons en conclure que, alors que le secteur prend progressivement conscience de la nécessité d adopter de nouvelles méthodes pour recruter le meilleur personnel académique, cette prise de conscience ne s est pas encore produite en ce qui concerne le personnel administratif et technique. En effet, parmi les principaux défis liés à cette catégorie de personnel, la plupart des pays ont signalé l absence de compétences adéquates du personnel ainsi que la fréquence élevée des

117 111 recrutements internes. De même, le développement de programmes de formation pour le personnel administratif est en retard par rapport aux initiatives similaires pour le personnel académique, et il ne semble pas être prioritaire dans la plupart des pays étudiés. En termes de contrats de travail, la tendance montre clairement que les contrats du personnel administratif et technique sont plus longs que ceux du personnel académique et que les contrats à durée déterminée concernent principalement le personnel jeune. Même dans le cas des contrats temporaires, les emplois dans les établissements publics sont jugés très stables. Les salaires du personnel administratif et technique sont souvent plus proches des salaires proposés pour des emplois en dehors de l enseignement supérieur public. Par ailleurs, grâce à l'existence d'avantages sociaux relativement intéressants, à la stabilité des emplois et à la flexibilité des horaires, les postes administratifs et techniques sont considérés relativement attrayants dans la plupart des pays Le personnel de direction (recteurs et doyens) La direction des établissements joue naturellement un rôle clé dans le développement, le positionnement stratégique et la modernisation des établissements d enseignement supérieur. Dès lors, la gestion de ces ressources humaines particulièrement déterminantes est logiquement très importante pour le succès des établissements et donc pour la modernisation des systèmes d enseignement supérieur. Les principaux problémes identifiés sont liés à l absence de procédures de recrutement ouvertes et concurrentielles pour les postes à responsabilités, à la sélection ou la nomination souvent politisées, à l absence de critères de sélection reposant sur les compétences de gestion nécessaires dans les établissements, au manque d offres et de critères de formation adaptés et aux diverses pressions politiques exercées sur le personnel de direction. Il existe cependant des exemples intéressants de bonnes pratiques qui démontrent la volonté croissante d augmenter la transparence et de sélectionner efficacement les meilleurs candidats, capables de contribuer aux ambitions stratégiques des établissements ainsi qu à leur modernisation Le contexte élargi Dans la plupart des pays partenaires Tempus, le vieillissement du personnel constitue un sérieux handicap pour les établissements publics d enseignement supérieur. Les principales causes de ce problème sont : - la pénurie de personnel jeune qualifié, en raison du vieillissement de la population dans le pays ; - la pénurie de personnel jeune due à la fuite des cerveaux à l étranger ou vers le secteur privé, en raison principalement de salaires et autres conditions de travail peu attrayants dans les établissements d enseignement supérieur ; - la retraite différée du personnel en place, qui complique l accès du personnel plus jeune aux emplois. L équilibre insuffisant entre les genres est également un sujet de préoccupation dans plusieurs pays partenaires Tempus. Alors que dans plusieurs de ces pays, le nombre d étudiantes est en hausse, les postes académiques et de direction les plus élevés sont encore beaucoup plus souvent occupés par des hommes que par des femmes. L ampleur du problème varie et, dans certains pays, la situation est même inversée en faveur des femmes, notamment pour certaines catégories de personnel. Ce déséquilibre est souvent beaucoup moins apparent pour le personnel administratif et technique que pour le personnel académique. S agissant de la «fuite des cerveaux», il faut tenir compte des différents facteurs d attraction et de répulsion pour déterminer l ampleur et la direction de ce phénomène. Pour la fuite des cerveaux vers

118 112 l étranger, les principales raisons sont généralement les meilleures perspectives de recherche et les salaires plus élevés à l étranger et/ou la situation politique instable et l absence de mécanismes d incitation dans le pays d origine. Dans plusieurs pays, la principale source de préoccupation provient cependant de la concurrence interne avec les entreprises plutôt que de la fuite des cerveaux vers l étranger. Plusieurs pays reconnaissent de plus en plus l importance des ressources humaines dans la croissance et le développement du pays. Dès lors, il existe des exemples de politiques et de mécanismes d incitations financières visant à endiguer ce phénomène. Bien que le manque d'attractivité des salaires ou les conditions de recherche, loin d être idéales, puissent engendrer une fuite des cerveaux à l étranger ou vers le secteur privé, les emplois dans l enseignement supérieur offrent souvent, dans le même temps, des conditions favorables ou des avantages que «l argent ne peut acheter». Le milieu universitaire est souvent très apprécié pour son ambiance et les personnes sont prêtes à accepter les pires conditions pour pouvoir travailler dans un «environnement agréable» ou un «environnement dynamique». De nombreux membres du personnel apprécient le contact avec les étudiants et considèrent l enseignement comme leur «vocation». Bien qu il soit possible de tirer des conclusions sur l attractivité des emplois dans l enseignement supérieur sur la base d éléments tangibles, c'est aussi le sentiment général à l égard de l attractivité des emplois qui est très important pour comprendre les principaux attraits et problèmes liés aux ressources humaines dans les établissements publics Les spécificités régionales Il est difficile de résumer complètement les caractéristiques de la gestion des ressources humaines spécifiques à chaque région. Cette partie identife les principales, particulièrement celles qui sont problématiques ou au contraire abordées correctement dans chacune des six régions examinées dans cette étude. Il convient de rappeler que ces caractéristiques peuvent aussi différer entre les pays d une même région et que dans ce contexte, il était nécessaire de procéder à certaines généralisations L Asie centrale Dans la plupart des pays d Asie centrale, le manque d attractivité des emplois dans l enseignement supérieur constitue un problème majeur. Des salaires peu élevés, un nombre important d heures de contact avec les étudiants et des avantages sociaux relativement peu intéressants contribuent à cette situation. Il n y a aucun fonctionnaire dans les établissements publics de cette région. Les établissements prennent seuls les décisions relatives aux promotions et ils disposent d une certaine liberté dans les nominations du personnel. Toutefois, les recteurs des établissements sont nommés par les autorités nationales. Au sein du personnel, l équilibre entre les genres est relativement satisfaisant, malgré certaines variations dans la région. Le pourcentage d'enseignants détenant un doctorat parmi le personnel senior est l un des moins élevés des régions Tempus et les compétences linguistiques et informatiques sont considérées comme des domaines à traiter en urgence. En revanche, des opportunités systématiques de formation existent pour le personnel académique dans toute la région. Ce constat montre une volonté de poursuivre le développement des programmes de formation, afin de les moderniser pour mieux répondre aux besoins en matière de formation et de compétences. De nombreux pays de la région sont confrontés à une croissance démographique négative de l ensemble de la population et ils devront réduire le nombre d enseignants au cours des cinq prochaines années.

119 L Europe orientale Dans les pays d Europe orientale, les emplois dans l enseignement supérieur public ne sont pas considérés particulièrement attrayants. En raison de salaires peu élevés et d'avantages sociaux peu nombreux, ces emplois sont généralement moins attrayants que les alternatives éventuelles dans le secteur privé. La situation est particulièrement préoccupante pour les postes académiques, tandis que pour le personnel administratif et technique, les conditions sont perçues, en termes relatifs, comme étant plus attrayantes. Dans plusieurs pays d Europe orientale, les critères de recrutement sont entièrement déterminés par les autorités nationales, ce qui signifie que les établissements disposent de peu de liberté pour procéder à la sélection et de faire en sorte qu'elle corresponde au mieux à leurs missions et à leurs objectifs spécifiques. De même, les établissements ont peu d autonomie en ce qui concerne les décisions relatives aux salaires et à la mise en œuvre des primes. En revanche, les organes institutionnels peuvent souvent sélectionner directement le recteur, ainsi que d autres membres du personnel de direction. Il y a actuellement très peu de doctorants occupant les postes académiques seniors et le manque de compétences en langues étrangères engendre un problème pour la modernisation du secteur. L'offre de formation n'est pas systématique, et ce à tous les niveaux. En fait, les projets européens sont considérés comme l un des outils de formation les plus importants dont dispose le personnel des établissements d enseignement supérieur. Les femmes sont plus nombreuses à occuper des postes administratifs et ce taux est dans certains cas l'un des plus élevés parmi toutes les régions. La fuite des cerveaux à l étranger est moins préoccupante que la concurrence nationale provenant du secteur privé. Dans le même temps, les établissements devront réduire le nombre d enseignants au cours des dix prochaines années La Russie Comme dans les autres pays de l ex-union soviétique, les emplois dans l enseignement supérieur en Russie ne sont pas jugés très attrayants, en raison du nombre élevé d heures de contact avec les étudiants, du manque d'opportunités pour les activités de recherche et des salaires peu élevés. La Russie tente de trouver de nouvelles manières d attirer le personnel hautement qualifié dans le secteur, grâce à la création de nouveaux types d établissements d enseignement supérieur disposant d un statut particulier, de budgets spéciaux et d une liberté académique élargie. De manière générale, les établissements bénéficient d un niveau d autonomie relativement élevé pour le recrutement et la promotion du personnel. La formation du personnel repose principalement sur les initiatives des établissements et les projets européens sont considérés comme l un des principaux outils de formation. Les principales lacunes dans le domaine des compétences concernent les langues étrangères, tandis que les compétences informatiques sont largement répandues. La fuite des cerveaux vers l étranger ne semble pas être un grand sujet de préoccupation. La principale concurrence au niveau national provient plutôt du secteur privé Le Maghreb Dans les pays du Maghreb, les postes dans l enseignement supérieur sont jugés plus attrayants que dans les autres régions. L'ensemble du personnel a le statut de fonctionnaire, perçoit un salaire relativement élevé et bénéficie, dans certains cas, d avantages sociaux très intéressants. Étant donné que l'essentiel du personnel est fonctionnaire, les critères de recrutement, les salaires et les promotions sont principalement

120 114 déterminés par les autorités nationales. Les promotions reposent généralement sur des critères formels, tels que les années de service. En raison de ces conditions favorables et de l attractivité générale des postes dans les établissements d enseignement supérieur, il y a peu de concurrence pour le recrutement des meilleurs candidats au niveau national, notamment de la part des entreprises privées. Dans la plupart des pays de la région, il y a un nombre élevé de docteurs dans le milieu universitaire et le niveau de compétence du personnel est bon. En fait, le principal problème semble être la résistance du personnel au changement, plutôt que son incapacité à relever les défis de la modernisation. Les opportunités de formation du personnel sont rares, et ce à tous les niveaux. Le vieillissement ne constitue pas un grave problème pour le secteur et les établissements devront même augmenter leurs effectifs au cours des cinq prochaines années, en raison de l augmentation du nombre d étudiants. L équilibre entre les genres n a pas encore été atteint et le taux de présence des femmes est peu élevé, en particulier pour les postes académiques Le Proche-Orient Au Proche-Orient, les principaux attraits d'une carrière dans les établissements d enseignement supérieur sont la stabilité de l emploi et les avantages sociaux. Dans le même temps, les salaires ne sont pas jugés attrayants, ce qui oblige le personnel à occuper des postes multiples. Pour le personnel administratif, l attractivité des emplois dans les établissements d enseignement supérieur semble plus importante, par rapport à d autres alternatives, que pour le personnel académique. Les établissements peuvent proposer des incitations financières, bien que ces dernières soient généralement identiques pour tout le personnel d une même catégorie. Cependant, cette région est la seule qui, de manière générale, signale une diminution de facto du pouvoir d'achat ces dix dernières années, en raison d une inflation qui augmente plus rapidement que les salaires 17. Les critères de recrutement sont relativement stricts et souvent plus détaillés et plus complets que dans les autres régions Tempus. Les pays du Proche-Orient comptent de très nombreux docteurs aux postes académiques supérieurs. En fait, ce n est pas le manque de compétences qui constitue un problème majeur, mais plutôt l attitude du personnel à l égard du changement. Les recteurs sont nommés par les autorités nationales dans tous les pays à l exception d Israël, où ils sont élus au sein des établissements sans attendre l approbation des autorités nationales. La région est bien consciente de l importance de la formation professionnelle continue. Les activités de formation reposent principalement sur les initiatives des établissements et sont souvent prises en considération dans les décisions relatives aux promotions. Ces décisions reposent généralement sur des critères formels, mais également sur des critères de performance. Certains des pays de cette région souffrent d une grave fuite des cerveaux vers l étranger, en particulier vers les pays voisins plus riches. Le déséquilibre dans la répartition des genres est problématique, en particulier aux postes académiques Les Balkans occidentaux Les emplois dans l enseignement supérieur peuvent être jugés relativement attrayants dans la région des Balkans occidentaux. Les salaires sont jugés relativement attractifs et le nombre d heures de contact avec les étudiants figure parmi les moins élevés de tous les pays Tempus. Dans la plupart des cas, les établissements prennent leurs décisions en matière de promotion et de recrutement de manière indépendante et ils peuvent également mettre en place des incitations 17 Israël indique que les salaires ont légèrement augmenté en dix ans.

121 115 financières. Le manque d intégration des universités (sous-unités autonomes) dans plusieurs pays est un obstacle à l harmonisation des méthodes de gestion des ressources humaines au sein des établissements. Aujourd hui, les procédures de sélection sont le plus souvent ouvertes à tous les candidats qualifiés et des changements importants visant à augmenter la transparence ont été opérés récemment dans de nombreux pays de la région. Cependant, les relations personnelles jouent encore parfois un rôle important dans les nominations. Les recteurs sont élus par les établissements, un processus qui implique parfois tout le personnel et tous les étudiants. Il existe très peu d'offre de formation systématique pour le personnel des établissements publics d enseignement supérieur, et ce à tous les niveaux. Alors qu il existe une marge d amélioration concernant les compétences linguistiques, il semble que le principal problème de la région soit le manque de flexibilité du personnel et son manque d adaptabilité aux nouvelles exigences. Le personnel des établissements des Balkans occidentaux est relativement jeune. Préoccupés par la fuite des cerveaux, de nombreux pays de la région ont mis en œuvre des programmes nationaux afin de lutter contre ce phénomène Les recommandations Les stratégies et mesures nationales pour le développement des ressources humaines Les pays partenaires Tempus ont clairement besoin d une stratégie et de mesures de soutien au niveau national pour le développement des structures et des méthodes en matière de gestion des ressources humaines. Les pays qui ont mis en place des programmes de financement dans le cadre de leurs stratégies nationales ont réussi à inverser certaines tendances négatives, telles que la fuite des cerveaux, le vieillissement ou l inadéquation des niveaux de compétences du personnel. Cependant, ces stratégies et ce soutien doivent être associés à un niveau suffisant d indépendance et d autonomie des établissements, afin qu'ils puissent trouver les meilleures manières de réaliser leurs propres missions et objectifs internes. Comme dans de nombreux pays, les salaires relativement peu élevés constituent l un des principaux problèmes d attractivité de l enseignement supérieur, il sera important d adopter des mesures nationales dans ce domaine, puisque les établissements publics dépendent dans une large mesure des crédits publics pour le paiement des salaires. En d autres termes, bien qu une autonomie dans la mise en place des mécanismes d'incitation financière soit essentielle, il est également important pour les autorités nationales de garantir que les salaires de base soient suffisants afin d assurer le recrutement et la fidélisation d un personnel hautement qualifié dans les établissements publics d enseignement supérieur. La perte des meilleurs cerveaux au profit des entreprises privées ou de l étranger serait néfaste à des pays entiers. Bien que la création d établissements phares dotés d un financement particulier puisse être importante pour la visibilité de l enseignement supérieur d un pays et pour le développement de ses capacités de recherche, ces initiatives ne sont pas suffisantes pour répondre aux problèmes liés à la gestion des ressources humaines dans l enseignement supérieur. Il est essentiel de trouver des solutions afin de protéger et de soutenir les établissements qui disposent de moins de ressources et qui sont par exemple localisés dans des régions périphériques. Ces établissements sont les plus durement touchés par la fuite des cerveaux et rencontrent le plus de difficultés pour attirer et fidéliser du personnel qualifié. Les cadres juridiques nationaux jouent souvent un rôle crucial pour maintenir des normes minimales dans les établissements, pour protéger les employés et pour garantir l utilisation efficace des moyens publics. Dans le même temps, l autonomie des établissements dans des domaines liés au recrutement de personnel, aux promotions et à la mise en œuvre d incitations financières (ou d autres incitations) peut être

122 116 un bon moyen de garantir l attractivité des établissements et de motiver leur direction à développer des stratégies et des plans internes visant à soutenir des objectifs institutionnels et nationaux en termes de gestion des ressources humaines. Les stratégies au sein des établissements et la gestion des ressources humaines En plus des stratégies nationales, les établissements doivent définir leurs propres stratégies internes en matière de gestion des ressources humaines. Ces stratégies doivent donner lieu à des plans d action concrets et doivent faire référence à un concept large de la gestion des ressources humaines, pas uniquement limité à une série d approches et de mesures structurelles. Appliquer des procédures de recrutement ouvertes et transparentes Le recrutement du personnel dans chaque catégorie et à tous les niveaux, y compris au niveau des fonctions de direction, doit respecter des procédures ouvertes et transparentes. Il est nécessaire de garantir la sélection des meilleurs candidats et de veiller, autant que possible, à ce que les établissements restent libres de toute influence politique. Il convient également d élaborer des mécanismes afin de contrôler le respect effectif de ces procédures ouvertes et transparentes. La nomination du personnel de direction des établissements par les autorités nationales peut empêcher la sélection des profils les mieux adaptés, puisque les opinions politiques pèsent lourdement dans la balance. L application de critères de sélection clairs et d appels à candidatures ouverts devrait être envisagée pour améliorer la gestion des établissements et garantir la mobilisation des compétences les plus adaptées en vue de leur développement. Créer des conditions de travail attractives Les conditions financières dans certains pays et établissements ne permettent pas toujours d attirer du personnel en proposant des salaires attractifs. Si les établissements bénéficiaient d une autonomie accrue afin de proposer des incitations financières supplémentaires, ils auraient de meilleures chances d attirer davantage de personnel de meilleure qualité. Bien que les conditions financières soient très importantes pour toutes les catégories de personnel, le personnel est également sensible à d autres aspects, comme les conditions de travail, la liberté académique, la flexibilité et le sentiment du devoir accompli. Dans certains cas, il peut donc suffire de peu pour faire une différence considérable au niveau institutionnel ou national, en améliorant et en soutenant, par exemple, les activités de recherche ou en créant un environnement stimulant pour favoriser les approches innovantes en matière d enseignement. Motiver le personnel grâce à des incitations Le personnel des établissements d enseignement supérieur est souvent étroitement lié et dévoué à son établissement et au travail qu il effectue pour la société. Cependant, des conditions de travail peu favorables et un manque d incitations et d encouragement peuvent facilement nuire à sa motivation et induire une résistance au changement. À cet égard, la possibilité d offrir des incitations financières (ou d autres types d'incitations) au personnel très performant peut engendrer des résultats positifs. Les évaluations du personnel sont un outil essentiel pour contrôler la réalisation des objectifs et des niveaux de performances. Cependant, pour obtenir de meilleurs résultats, il faut également concevoir les mécanismes d'évaluation de telle sorte qu ils apportent au personnel des idées positives et constructives sur la manière d améliorer son travail. En d autres termes, les évaluations qui se concentrent sur l amélioration des performances plutôt que sur les sanctions en cas d échec favorisent le développement du personnel sans nuire à sa motivation.

123 117 Des mécanismes de primes et d évaluation doivent également être conçus pour le personnel administratif. La formation du personnel En termes de gestion des carrières, les établissements commencent à comprendre l importance de la formation du personnel et l associe de plus en plus à des incitations financières et des régimes de primes afin de motiver le personnel à développer davantage ses compétences et ses capacités. Cependant, le personnel ne reconnaît pas toujours l importance des activités de formation et il est clairement nécessaire de faire œuvre de pédagogie pour expliquer les avantages de la formation continue au personnel. Les incitations financières, les primes et la reconnaissance des activités de formation comme critère de promotion peuvent avoir un effet positif à court terme sur la participation aux formations. Toutefois, il est nécessaire, à long terme, de développer une véritable «culture de la formation», dans laquelle ces initiatives ne seront pas considérées comme un «mal nécessaire», mais bien comme un facteur réel d épanouissement personnel. Pour atteindre ces objectifs, les formations doivent tenir compte des niveaux de compétence actuels et des besoins en développement du personnel grâce à des approches personnalisées. Dans de nombreux cas, les formations suivies avec zèle, mais sans bien comprendre les besoins réels, entraînent la frustration du personnel et renforcent son attitude négative à l égard d'activités, qu il considère uniquement comme une perte de temps et non comme un outil de développement personnel. Il est nécessaire que les individus se rendent compte de l intérêt de la formation continue y compris pour les fonctions académiques qu ils occupent dans un établissement. Cette prise de conscience est essentielle pour une reconnaissance, une acceptation et un impact plus large des programmes de formation continue. Il serait souhaitable de développer les activités de formation pour les membres du personnel de direction en vue de développer les compétences spécifiques exigées à ce niveau de poste. Ce serait également un bon moyen pour montrer à l'ensemble du personnel l importance et l utilité de la formation continue et de la mise à jour des compétences. Des programmes de formation spécifiques doivent également être mis en place à l'attention du personnel administratif. Les activités de formation doivent avant tout concerner les domaines où se manifestent des lacunes comme les langues ou l'informatique. Il faut également garantir le développement permanent des compétences académiques et des compétences disciplinaires des enseignants, en particulier dans les situations où les charges horaires d enseignement limitent les possibilités d activité scientifique et de recherche. Identifier les paramètres clés Lors de la réforme des systèmes et de la modification des cadres contractuels, des salaires ou des avantages sociaux, les autorités nationales et les établissements, en fonction de leurs responsabilités, doivent être conscients des principaux facteurs qui interviennent dans l'attractivité des emplois dans l enseignement supérieur public. Par exemple, si la stabilité des emplois est considérée comme l un des principaux attraits des emplois dans l enseignement supérieur, un plan de mise en œuvre de contrats à durée déterminée doit tenir compte de cet élément. Le personnel administratif De manière générale, trop peu d attention est accordée aux critères de recrutement, aux compétences, à la motivation et à la formation du personnel administratif et technique. Souvent, le personnel administratif et technique ne semble pas être considéré comme un élément déterminant du fonctionnement des établissements et les discussions relatives aux ressources humaines se concentrent principalement ou exclusivement sur le personnel académique. Cependant, dans la mesure où le personnel administratif et

124 118 technique peut jouer un rôle essentiel dans la modernisation des établissements, cette catégorie ne doit pas être négligée lors des discussions relatives à la gestion des ressources humaines dans les établissements publics d enseignement supérieur. Il faut accorder autant d importance à l évaluation, à la rémunération et aux programmes de formation du personnel administratif qu à ceux du personnel académique. S ouvrir au recrutement international Très peu de pays étudiés ont signalé un recrutement significatif de personnel au niveau international. Il est clair que des conditions peu attractives et des salaires peu élevés peuvent nuire à l attractivité de nombreux systèmes sur le marché international. Cependant, l élimination des obstacles juridiques et structurels au recrutement à l'international et l amélioration de la mobilité du personnel local pourraient avoir un effet positif important sur le développement du secteur. Lorsqu ils sont possibles financièrement, les programmes visant à attirer les expatriés hautement qualifiés semblent donner des résultats positifs. De plus, ces programmes peuvent représenter une première étape dans l internationalisation du recrutement du personnel. Les projets et programmes internationaux Dans de nombreux cas, les programmes internationaux et en particulier européens, notamment les programmes Tempus et Erasmus Mundus, sont les seules opportunités de formation et de développement dont dispose le personnel des établissements d enseignement supérieur. Il convient de souligner et de saluer le rôle important de ces programmes et leurs retombées pour les établissements et les politiques nationales de plusieurs pays. Sans le soutien de ces programmes, de nombreuses initiatives de qualité n auraient pas pu être lancées et l internationalisation et la modernisation de nombreux établissement n'auraient pas atteint les niveaux actuels. Toutefois, il n est ni suffisant, ni pérenne, de confier exclusivement le développement et la formation des ressources humaines à ces programmes. Alors que les projets internationaux peuvent incontestablement être utilisés pour initier de nouveaux systèmes ou processus, les autorités nationales et les établissements devraient assumer ensemble une plus grande responsabilité dans le développement des ressources humaines dans le secteur.

125 119 ANNEXE 1 Brève présentation du programme Tempus

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127 121 Brief overview of the Tempus programme Tempus is the EU's external cooperation programme that has been supporting the modernisation of higher education systems in the European Union s neighbouring countries for over 20 years. The number of Partner Countries involved has changed during this time. At present, the programme covers the 27 countries in the Western Balkans, Central Asia, Eastern Europe, Northern Africa and the Middle East 18. Since its creation, Tempus has contributed to promoting cooperation between higher education institutions in the European Union and the Partner Countries, through various capacity building activities. It also promotes the voluntary convergence of higher education systems in these countries with EU policies and processes in higher education, including the Bologna Process. Indeed, the Bologna Process has become a reference for most of Tempus Partner Countries, by setting in motion a series of reforms, to modernise higher education systems and to make them more compatible and comparable. Background Initially covering countries in Central and Eastern Europe, the first phase of the programme was launched in 1990 and lasted until During this period, Tempus sought to contribute to socio-economic reforms, through cooperation in higher education. These countries were later to join the EU itself. The second phase of the programme, Tempus II, covered the next six years ( ). During this period, the programme was extended to certain countries in Eastern Europe and Central Asia. National priorities for the Programme, defined by national authorities were introduced for the first time. The third phase of Tempus was implemented from 2000 to The concept of cooperation between different countries in the same region was introduced during this time. In the framework of the Euro- Mediterranean partnership, Tempus III was extended to North Africa and the Middle East, with a view to contributing to promoting socio-economic development of this region. The programme also aimed at promoting inter-cultural understanding as a means of sustainable growth, peace and reinforced the 'intercultural' and 'civil society' dimension of the EU's policies in these regions. Since 2007, Tempus has entered its fourth phase, which runs until It puts emphasis on regional and cross-regional cooperation and reinforcing links between higher education and society. The programme currently covers 27 Partner Countries and territories. The programme is integrated into the European Union s 'Neighbourhood', 'Enlargement' and 'Development' policies, which aim to promote prosperity, stability and security. Tempus is funded by three financial instruments: the Instrument for Pre-accession Assistance (IPA), the Development Cooperation Instrument (DCI) and the European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI). 18 Tempus partners (2012): Albania, Algeria, Armenia, Azerbaijan, Belarus, Bosnia and Herzegovina, Egypt, Georgia, Israel, Jordan, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Lebanon, Libya, Moldova, Montenegro, Morocco, the occupied Palestinian territory, Russia, Serbia, Syria, Tajikistan, Tunisia, Turkmenistan, Ukraine, Uzbekistan and Kosovo.

128 122 Main characteristics of Tempus Tempus was designed to contribute to reforming and upgrading the higher education institutions and systems in the Tempus Partner Countries'. Through cooperation at higher education level, the programme also aims to strengthen civil society, promote democracy, as well as enhancing mutual understanding and intercultural dialogue between the EU and its partners. It promotes a "bottom-up" approach, since the content and methodology of the projects are left to project beneficiaries to define (within the priorities set by the Call). However, the Programme can also be described as "top-down", since the national and regional priorities are established by the national authorities in each Partner Country, to maximise the impact of the Programme on the higher education reform process. Tempus IV supports three types of projects: - Joint Projects target higher education institutions and fund multilateral partnerships between these EU and Partner Country institutions, to develop, modernise and disseminate new curricula, teaching methods and teaching materials. They also aim to enhance quality assurance mechanisms in institutions, modernise the governance and management of higher education institutions and strengthen their contribution to lifelong learning and the knowledge triangle of education-researchinnovation. - Structural Measures aim to reform higher education systems in the Partner Countries and to enhance their quality and relevance to the world of work and society at large. They promote further convergence with EU developments in the field of higher education. They focus on issues linked to the reform of governance in higher education institutions (qualification systems, quality assurance mechanisms, autonomy of institutions ) and foster links between higher education, the world of work and other sectors of education. They can also include studies and research, the organisation of national, regional and thematic conferences and seminars, the provision of training, policy advice and the dissemination of information. Both Joint Projects and Structural Measures are funded through Calls for Proposal. The grant awarded varies between 0.5 to 1.5 million EUR. - Accompanying Measures are funded through Calls for Tender or Framework Contracts. They comprise of dissemination and information activities such as thematic conferences, studies and activities which aim to identify and highlight good practice or consultation of stakeholders. They are also used to fund the National Tempus Offices and the activities of the group of Higher Education Reform Experts in the Tempus Partner Countries. Management of Tempus The Education, Audiovisual and Culture Executive Agency (EACEA) is responsible for both the management and the implementation of Tempus, under powers delegated by the European Commission. The Directorate-General for Development and Co-Operation - EuropeAid and the Directorate-General for Enlargement allocate funds directly to the Executive Agency to manage the Programme and thus have the formal responsibility for supervising its activities. The Directorate-General for Education and Culture brings its expertise and facilitates links with the European Union's internal higher education reform policies. The European External Action Service contributes to the strategic orientations of the Programme.

129 123 ANNEXE 2 Questionnaire national (adressé aux Bureaux Nationaux Tempus)

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131 125 Human Resource Management in Higher Education National Policies and Practice Questionnaire to National Tempus Offices Dead-line 16 May 2011 Country: Respondent: Contact details of respondent: Date of completion of questionnaire: