La GPEC, support de l action stratégique

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1 La GPEC, support de l action stratégique Table des matières La GPEC, support de l action stratégique... 1 I. Qu est-ce que la GPEC? L émergence de la GPEC... 3 II. La démarche de la GPEC La mise en œuvre de la GPEC Les outils au service de la GPEC... 4 III. Les plans d action de la GPEC Procédures internes Procédures externes... 6 Mouly Management des entreprises 5 La GPEC, support de l action stratégique Page 1

2 La gestion du personnel a pour mission de faire en sorte que l effectif soit adapté, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, au niveau de l activité de l entreprise. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) y contribue. Comment mettre en œuvre une GPEC? Quelles mesures de GRH peuvent résulter d une GPEC? Mouly Management des entreprises 5 La GPEC, support de l action stratégique Page 2

3 I. Qu est-ce que la GPEC? 1. L émergence de la GPEC La GPEC est un dispositif de GRH destiné à permettre l adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés de l entreprise. Elle repose sur des projections à moyen et long termes. En raison de l évolution du contexte économique, la démarche et ses objectifs se sont modifiés au fil du temps. La GPEC est née dans les années Elle se limitait alors à des calculs prévisionnels portant sur le volume de l emploi. Progressivement, elle est devenue plus individualisée et se traduit aujourd hui par une dimension quantitative (gestion des effectifs), mais aussi par une dimension qualitative (gestion des carrières et des compétences). La notion de compétence Selon l ANPE, la compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être qui sont définis dans l exercice d un emploi, d un métier, dans une situation d activité donnée. La compétence n est donc pas établie a priori ; elle résulte de l action dans laquelle le salarié est engagé. Les compétences se définissent par rapport à un moment déterminé. Ainsi, M. de Montmollin (1986) définit la compétence comme des ensembles stabilisés de savoirs et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standard, de types de raisonnement que l on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. 2. Les objectifs de la GPEC Pour l entreprise Assurer la cohérence de politique de l emploi avec la stratégie Saisir les opportunités stratégiques offertes par des compétences clés Améliorer les procédures de recrutement Offrir une gestion de carrière aux salariés Professionnaliser les salariés Pour les salariés Développer des trajectoires professionnelles Gagner en employabilité Bénéficier de reconnaissance Favoriser le dialogue social Mouly Management des entreprises 5 La GPEC, support de l action stratégique Page 3

4 Stratégie II. La démarche de la GPEC 1. La mise en œuvre de la GPEC La démarche GPEC se décompose en cinq étapes : 1. la définition des projets de développement : elle consiste à confronter les opportunités externes (résultant de l analyse de l environnement) aux capacités internes de l entreprise pour définir des choix stratégiques ; 2. la traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et types d emplois nécessaires ; 3. l inventaire des ressources humaines existantes et l analyse de leur évolution probable dans le temps 4. l analyse des écarts et la définition des scénarios possibles. Les simulations montrent souvent des décalages entre les besoins et les ressources réellement disponible 5. la définition et la mise en œuvre des plans d action (ces plans portent sur les moyens de régulation du marché interne). Hypothèses sur les départs, les entrées, les promotions Ressources futures Analyse des écarts Veille technologique, marketing, financière Hypothèses sur les technologies, les marchés, la productivité Besoins futurs Plans d action 2. Les outils au service de la GPEC Outils d observation Ils permettent d étudier la démographie de l entreprise. La pyramide des âges constitue l outil essentiel pour engager une réflexion sur les besoins réels à venir dans une tranche d âge. Par ailleurs, des indicateurs tels que le taux de rotation (turn-over), le taux de promotion, le taux d absentéisme révèlent les mouvements démographiques de l entreprise. Mouly Management des entreprises 5 La GPEC, support de l action stratégique Page 4

5 On trouve généralement l essentiel de ces données dans le bilan social ou les tableaux de bord de l entreprise. Le bilan social est un outil de pilotage de la gestion des ressources humaines qui fournit un certain nombre d indicateurs répartis dans sept domaines : l emploi, la rémunération, les conditions d hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles et les autres conditions de vie dans l entreprise. C est un document formel, normalisé, donnant une image de l organisation à un instant donné, alors que les tableaux de bord sont des outils de suivi de l évolution des ressources humaines utilisant les indicateurs jugés les plus pertinents par rapport aux préoccupations de l entreprise. Outils de simulation Ce sont des modèles, le plus souvent développés à l aide de logiciels, qui permettent de simuler l évolution de la population salariée en fonction de paramètres obtenus par extrapolation du passé. Le rapprochement entre l évolution de la population et les prévisions des besoins déclenche une réflexion sur les actions à mener. Outils d analyse de l emploi Ils permettent de dresser une cartographie des métiers ou emplois types. Un métier est défini par un ensemble de postes comportant des situations de travail communes et pouvant donc être occupés par une même personne. Chaque métier peut être analysé par rapport à quatre critères : la technicité, l information «manipulée» par celui qui exerce le métier, la communication (interlocuteurs et types d échanges) et la contribution économique (impact du métier sur les résultats de l entreprise). Outils de suivi des ressources La GPEC doit prendre en compte des informations individualisées sur les salariés. Elle doit notamment intégrer l appréciation des performances des salariés, leurs aspirations, ainsi que l évaluation de leur potentiel. C est le rôle de l entretien annuel d évaluation. Cette pratique peut être complétée par des bilans de compétences (bases de projets professionnels). Mouly Management des entreprises 5 La GPEC, support de l action stratégique Page 5

6 III. Les plans d action de la GPEC 1. Procédures internes Sur le plan quantitatif, l entreprise peut réagir par un aménagement des horaires et du temps de travail (heures supplémentaires, temps partiel, annualisation, chômage partiel). Le recrutement interne, reposant sur la mobilité interne du personnel, permet de réaffecter les ressources humaines en fonction des besoins. Les compétences peuvent être mieux utilisées par la réorganisation du travail (élargissement des tâches, groupes semi-autonomes). Les compétences peuvent être développées par la formation, favorisant ainsi la polyvalence des salariés. 2. Procédures externes Pour répondre aux besoins, l entreprise peut exploiter les voies suivantes : recruter de nouveaux salariés ; opter pour des contrats de travail favorisant la flexibilité : CDD ou travail temporaire ; adopter des stratégies sources de flexibilité, tels que le recours à la sous-traitance ou l emploi à temps partagé. Mouly Management des entreprises 5 La GPEC, support de l action stratégique Page 6

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