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1 UNION RÉGIONALE DES PLATEFORMES DE SERVICES À LA PERSONNE D ILE-DE-FRANCE(URSAP) ETUDE-ACTION RELATIVE AU RENFORCEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ ET À L AMÉLIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET D EMPLOI DES STRUCTURES DE SERVICES À LA PERSONNE EN ILE-DE-FRANCE Réunion de restitution de l étude Paris, le 12 Février 2015 VERSION 1

2 1 Les objectifs de l étude-action Analyser la performance économique et sociale d un échantillon de structures franciliennes de services à la personne au travers d une démarche de diagnostic Caractériser les structures franciliennes de services à la personne et, le cas échéant, identifier des modèles-types Identifier les leviers permettant d améliorer la performance économique et sociale des structures diagnostiquées Emettre en particulier des propositions d actions de formation à mettre en œuvre auprès des dirigeants des structures pour les faire progresser et actionner les leviers de performance identifiés Cette étude : fait suite à l étude comparative de la gestion des structures d aide à domicile menée par les deux plateformes de services à la personne des Yvelines en 2013 s inscrit dans le cadre d un EDEC régional contractualisé avec l URSAP répond à la fois à des enjeux individuels et collectifs, la réunion de restitution d aujourd hui s attachant avant tout à la dimension collective de la démarche 2

3 1 Le diagnostic de performance : les 3 champs investigués Le positionnement, la stratégie, le système de valeurs L organisation, les RH, le management, la qualité de vie au travail L offre commerciale, les marges, les coûts complets, la situation bilancielle 3

4 2 Les structures de l échantillon Les critères initiaux de l échantillon avaient été fixés par rapport à la répartition des adhérents des plateformes départementales : A Paris, ce sont 7 structures qui ont été concernées, avec une majorité : - d entreprises (6 sur 7), œuvrant sous différents statuts commerciaux - de structures positionnées en réponse aux besoins des personnes dépendantes (5 sur 7) et exerçant par voie de conséquence dans le cadre de l agrément - de structures agissant majoritairement via le mode prestataire 4

5 3 Les dirigeants et le positionnement des structures Une forte diversité des profils et parcours antérieurs des dirigeants avec une part significative de personnes en reconversion professionnelle Une difficulté fréquente à pouvoir disposer d une équipe de direction réunissant l ensemble des compétences nécessaires pour faire face à la complexité du champ des services à la personne Un positionnement-marché revendiqué comme étendu mais, dans les faits, réduit à un couple produit-marché principal (à l exception notable des structures franchisées) Une forte majorité de structures (les deux tiers) qui vise la croissance dans le prolongement de leur positionnement actuel et en utilisant 3 principaux leviers pour y parvenir : L expansion géographique La diversification des publics-usagers cibles La diversification de l offre de service Dans ce contexte, la question des partenariats et des alliances est assez peu souvent pensée comme un levier du développement 5

6 3 Les effectifs L analyse de la répartition des effectifs salariés par âge montre notamment que : La tranche d âge des ans est la plus représentée, quelle que soit la nature de l emploi Le poids des jeunes et des séniors est significatif, de l ordre de 20 à 25% de l effectif total Par ailleurs, même si 27% des intervenants sont des hommes, les femmes représentent 71% de l ensemble des effectifs des structures Les postes de direction sont occupés autant par des femmes que par des hommes (alors qu à l échelle des entreprises françaises, seules 17% sont dirigées par des femmes) Les personnes travaillant au siège (administratifs, encadrants, dirigeants) représentent en moyenne 6,8% des effectifs totaux et 12% des ETP La part des effectifs du siège est quasi équivalente entre associations et entreprises Les contrats des intervenants sont majoritairement des CDI à temps partiel et ceux des personnels administratifs, d encadrement et de direction sont majoritairement des CDI à temps plein Les contrats aidés sont dans l ensemble peu utilisés : ils représentent 3% des contrats des intervenants et 9% des contrats des personnels administratifs 6

7 3 Les pratiques professionnelles Les processus-clefs (contractualisation, planification, facturation, paie ) sont globalement très bien maîtrisés par les structures Des procédures de gestion existent et sont connues de tous même si elles ne sont pas toujours très formalisées Sur le plan technique, l informatisation est acquise mais souffre encore de procédures en doublon et/ou de ressaisies Le suivi d activité se concentre sur quelques indicateurs-clefs (les heures, les écarts entre heures facturées et heures payées, etc.) et sur la trésorerie Le suivi de la relation client est souvent perfectible et se limite à la gestion des réclamations (un tiers des structures n a d ailleurs pas de procédure formalisée de gestion de ces réclamations) Une majorité de structures n a pas de plan d action commercial structuré et/ou aucun moyen dédié en la matière Dans un contexte où le bouche-à-oreilles reste essentiel dans la stratégie de développement des structures, les principales actions commerciales mises en œuvre concernent essentiellement le tractage et le référencement internet ; toutes deux sont jugées peu efficaces 7

8 3 Les éléments d exploitation Var. EXPLOITATION Total des produits ,3% 70 produits d'activité ,7% Produits d'exploitation 74 subvention d'exploitation ,5% 75 autres produits ,9% 78 reprise sur amort & prov ,4% Charges d'exploitation Résultat d'exploitation Résultat financier Résultat exceptionnel Impôts sur les sociétés Résultat net Total des charges ,4% 60 achats et services extérieurs ,3% 63 impôts ,0% 64 salaires ,6% 64 charges sociales ,2% 68 dotation amort & prov ,7% % ,5% ,2% ,7% ,8% Résultat net / total des produits 4,13% 1,06% Résultat d'exploitation / résultat net 135,27% 213,14% Subventions / total des produits 0,35% 0,55% Masse salariale / charges d'exploitation 83,42% 82,69% Impôts / masse salariale 3,08% 3,06% Par rapport à la moyenne des structures franciliennes : Le total des produits est sensiblement inférieur (240K d écart) mais la croissance de l activité est deux fois plus rapide sur la période 2012 et 2013 Le poids des subventions d exploitation est très faible En proportion de l activité, le résultat d exploitation comme le résultat net sont bien meilleurs : ils augmentent en outre tous les deux fortement sur la période Le poids de la masse salariale est supérieur de près de 3 points à la moyenne régionale Capacité d'autofinancement

9 3 Les éléments de bilan ACTIF PASSIF Valeur brute des immobilisations Capitaux propres et réserves Actif Immobilisé Amortissement Report à nouveau Valeur nette des immobilisations % Résultat de l'exercice Créances d'exploitation Provisions pour risques et charges 1860 Capitaux permanents Actif Circulant Disponibilités Autres fonds propres Valeur de l'actif circulant % Total des capitaux propres % Total de l'actif % Dettes financière à +1an 269 0% Total des capitaux permanents % Dettes d'exploitation % Dettes d'exploitation en en jours Concours bancaires courants 57 0% Fonds de roulement Total du passif % BFR théorique Trésorerie immédiate Coefficient de vetusté des immobilisations ,51 40 Comme au niveau régional, la valeur de l actif immobilisé est faible et, en moyenne, amortie pour près de la moitié Créances clients / total des produits 16,73% NC Dettes d'exploitation / charges décaissables 21,85% NC Fonds propres / total des produits 8,50% NC Les fonds propres sont positifs et permettent de disposer d un fonds de roulement équivalant à 45 journées d activité, légèrement meilleur qu au niveau régional (41 jours) Une quasi-absence de financement bancaire, tant à moyen terme qu à court terme Un cycle d exploitation équilibré dans lequel les créances d exploitation sont supérieures aux dettes d exploitation Une trésorerie excédentaire, représentant 40 jours d exploitation (44 jours au niveau régional) 9

10 4 Les grands cas de figure rencontrés En croisant la performance (évaluée par les consultants sur une base qualitative) et la dynamique de la structure, on peut observer au niveau régional 6 grandes catégories de structures : Dynamique >0 Les leaders 30% Les «en croissance» - 20% Les isolées ou épuisées 7,5% Les atypiques 20% Performance socio-économique + Les «rentières» Les très en difficulté 7,5% 15% En terme de dynamique, on peut estimer que la moitié de l échantillon connaît une évolution positive, l autre moitié étant à l inverse dans une situation défavorable Dynamique < 0 10

11 4 Les principaux déterminants de la typologie Les principaux éléments de césure - La formation et le parcours des dirigeants - L existence d une vision stratégique - La cohérence entre le projet de développement poursuivi et les moyens pour l atteindre - Le cœur de métier (dépendance/confort) - La place acquise sur le marché - Le territoire d exercice - Les éléments moins clivants que prévus - Le prix de vente - La taille socio-économique - La structure des effectifs - Le système de rémunération - La territorialisation de l activité - La professionnalisation des fonctionsclefs - Le statut juridique - 11

12 4 Les enjeux qui en découlent Les très en difficulté Elaborer et mettre en œuvre un plan de redressement Les «en croissance» Atteindre la taille critique et accompagner le dév t Les atypiques Faire reconnaître l expertise proposée et développer des alliances Les isolées ou épuisées Accompagner les dirigeants (au moins autant que les structures) Les leaders Conforter l avance prise et poursuivre le développement Les rentières Réenclencher un projet de croissance 12

13 5 Les enjeux transversaux Dans un contexte où la plupart des structures maîtrisent globalement bien l ensemble des tâches relatives à leur «cœur de métier», le besoin prioritaire de montée en qualification concerne les autres dimensions du projet d entreprise Dans ce contexte, il semble utile de développer des actions de formation pour outiller et accompagner les stratégies de développement, par exemple : Conduire un diagnostic stratégique et définir sa stratégie de développement Mettre en place une approche commerciale adaptée au champ des SAP Se développer par des stratégies d alliance, de partenariat ou de coopération Financer son projet de développement Mieux piloter son activité et ses risques Intégrer la RSO dans son fonctionnement au quotidien En parallèle des approches formatives, il semble nécessaire d organiser des moments d échanges de pratiques entre pairs sur les sujets qui, à la différence des modules de formation, touchent à la dimension «pratique» du métier : La place des intervenants dans le projet d entreprise L organisation des fonctions du siège et la place des responsables de secteur La mobilisation des plans d aide La modulation du temps de travail et la gestion de la continuité de service Les pratiques et les outils du développement commercial 13

14 5 L offre de formation et d accompagnement proposée Un parcours de formation sur 4 journées successives : Première journée : Vision stratégique, stratégie de développement et éléments de planification commerciale Deuxième journée : Organisation et pilotage RH au service du projet de développement décidé en amont Troisième journée: Performance économique, gestion financière et stratégie de financement La quatrième journée, dédiée à la performance sociale, à la santé et à la qualité de vie au travail, sera animée par l ARACT Ile-de-France + Un accompagnement individuel des dirigeants tout au long du parcours 3 lieux de formation : Pour les structures du 91 et du 77 : le lieu de formation sera la MDEF 77 Pour les structures du 78, du 92 et du 95 : le lieu de formation sera le CIMAP78 Pour les structures du 75, du 93 et du 94 : le lieu de formation sera EVOLIA93 En complément des éléments de formation, la création d un «club régional des dirigeants» pour échanger sur les pratiques : 3 demi-journées envisagées d ici à juin

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