1. Un tableau de bord n a d intérêt que dans les grandes entreprises réalisant plusieurs lignes de produits.

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2 1. Un tableau de bord n a d intérêt que dans les grandes entreprises réalisant plusieurs lignes de produits. VRAI OUI FAUX NON 2. La gestion budgétaire et le système de tableau de bord sont un moyen de communication interne des entreprises VRAI OUI FAUX NON 3. Les tableaux de bord sont des outils de pilotage utiles à tous les niveaux de responsabilité. VRAI OUI FAUX NON 2

3 4. Un tableau de bord peut-il être considéré comme un document pédagogique? VRAI OUI FAUX NON 5. Il est préférable d avoir des chiffres précis sur le passé avec un peu de retard que de disposer des chiffres approchés connus immédiatement. 6. Il peut y avoir des tableaux de bord hebdomadaires, mensuels et trimestriels dans une même entreprise. VRAI OUI VRAI OUI FAUX NON FAUX NON 3

4 7. Les expressions "tableau de bord commercial", "tableau de bord financier", "tableau de bord social " ont-elles un sens dans une entreprise de services? VRAI OUI FAUX NON 8. La création d un réseau de tableau de bord nécessite l adhésion du personnel. VRAI OUI FAUX NON 4

5 Orientations, priorités stratégiques Objectifs et Plans d actions opérationnels Résultats-écarts-suivi 5

6 Piloter, c est : Déployer la stratégie en action Faire des choix Prendre des responsabilités Gérer des risques L expérience, la compétence, l intuition permettent de prendre certaines décisions Mais disposer d éléments objectifs et rationnels sont des atouts supplémentaires La prise en compte et l analyse de données factuelles permet de prendre des décisions plus efficaces Attention au risque de piloter à vue ou avec des instruments défectueux 6

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8 Les TBB permettent de contrôler le déploiement de la stratégie La trame d un TBB est la déclinaison des objectifs prioritaires et de ses plans d actions Un observateur extérieur devrait être en mesure de déduire la stratégie d une organisation à partir des indicateurs figurant dans le tableau de bord et des liaisons existantes entre eux. 8

9 Objectif stratégique Gagner 2 points de parts de marché Processus Développer le marché de la distribution spécialisée Moyens Prospecter de nouveaux clients Développer la clientèle existante Suivre l action commerciale Objectif opérationnel Développer les implantations dans 100 nouveaux points de vente Passer le CA moyen de 22 à 30 K sur les 200 points de vente Favoriser les promotions au-dessus de 30 K Indicateurs Nombre de visites par cible Taux de réalisation nouveaux clients CA moyen par commande Nombre de clients en dessous de 30 K Taux d offres promotionnelles transformées % CA généré 9

10 Ce if Indicateur Une donnée objective, une information, qui décrit une situation ou qui constate un résultat L indicateur a pour rôle de mesurer une situation et de déclencher une réaction du responsable en fonction de l objectif ciblé L indicateur permet une gestion dynamique en temps réel Le bon indicateur doit indiquer où il faut agir 10

11 Ce if 70% des PME n ont pas d outils de pilotage!! Souvent des indicateurs financiers: 39% Puis les indicateurs opérationnels: 29% Des indicateurs de suivi de clients: 18% Et les indicateurs RH, seulement : 14% Donc une répartition assez «déséquilibrée» 11

12 Financiers (CA, trésorerie, marge, RN, ROI, ) Clients (PDM, satisfaction, renouvellement, ) Processus interne (organisation, productivité, ) Apprentissage (compétences, motivation, ) = vision globale et «équilibrée» de la performance 12

13 Economiques (CA, marge, RN, ) De coûts (taux horaire, prix de revient, ) De qualité (rebuts, réclamations, ) Humains (turn-over, absentéisme, recrutements, ) Et il existe certainement des indicateurs spécifiques à la stratégie de votre entreprise et à votre secteur d activités 13

14 Liés à la stratégie et au projet de l entreprise Objectifs généraux, économiques, sociaux, Les indicateurs de résultats Suivi des objectifs par domaine d activité et transversaux Les indicateurs de moyens Suivi des plans d actions globaux et par domaine Les indicateurs de veille L environnement socio-économique Évolution comparée à la concurrence 14

15 Choix et hiérarchisation des «bons» indicateurs Utilisables par la Direction, mais aussi pour et par des responsables et des opérationnels Interface entre un objectif, un moyen, un résultat Une mise en forme: graphiques, toiles d araignées, histogrammes, smileys, couleurs, Accord sur la fréquence d actualisation et de diffusion Doit «indiquer» précisément où il faut agir (spécifique) Doit être partagé et accepté par les utilisateurs Doit être fiable 15

16 Doit être quantifié même si l objectif est qualitatif Doit être convivial, agréable à lire Doit permettre une grande réactivité Doit couvrir l ensemble des activités Doit pouvoir mesurer la VA apportée au client Doit permettre d agir sur les causes plutôt que sur les effets Doit pouvoir comparer vos performances à celles des concurrents Doit être simple 16

17 Merci! PARCE QUE VOTRE ENTREPRISE EVOLUE conseil - formation innovation 18, rue d Armor CAEN Tel.: