Comment appuyer un milieu de travail virtuel

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1 Juin 2012 Comment appuyer un milieu de travail virtuel Approche structurée pour la mise en œuvre de technologies dans l entreprise répartie de demain «Nous accélérons la croissance»

2 Déploiement de technologies appropriées pour les employés à distance Au cours des dernières années, la façon de travailler des employés a évolué de façon très nette. De toute évidence, le milieu de travail virtuel dans lequel les employés ne travaillent pas au même endroit que leurs collègues, directeurs et subordonnés directs connaît une croissance rapide. Selon Frost & Sullivan, un «travailleur virtuel» est celui qui passe au moins 25 pour cent de son temps à travailler ailleurs qu à son bureau. Dans une récente étude menée par Frost & Sullivan auprès de plus de 200 chefs de division fonctionnelle, 65 pour cent des répondants ont déclaré que jusqu à 50 pour cent de leurs employés étaient des travailleurs virtuels et, dans 20 pour cent des entreprises, plus de 75 pour cent des employés sont des travailleurs virtuels. Seules 16 pour cent des organisations ont déclaré qu aucun de leurs employés ne travaillait en dehors de son bureau. Le graphique 1.1 illustre les pourcentages d employés travaillant en dehors de leur bureau en Amérique du Nord en Pourcentage d employés travaillant en dehors de leur bureau en Amérique du Nord en 2011 n=205 0 % des employés passent au moins un quart de leur 1 à 25 % des employés passent au moins un quart de leur 26 à 50 % des employés passent au moins un quart de leur 51 à 75 % des employés passent au moins un quart de leur à 99 % des employés passent au moins un quart de leur 100 % des employés passent au moins un quart de leur 36 Q 16A : Quel est le pourcentage de vos employés qui passent au moins 25 pour cent de leur temps à travailler en-dehors de leur bureau : en déplacement, en accédant à leurs outils de travail à partir d un hôtel, d un aéroport, etc., en visite chez des clients, ou depuis leur domicile? Il est clair que les entreprises doivent s adapter à cette nouvelle façon de travailler si elles veulent demeurer compétitives sur un marché de plus en plus axé sur la mondialisation. Dans un contexte où ces entreprises font tout leur possible pour accroître leur productivité tout en réduisant leurs coûts, elles doivent gérer un nombre croissant d employés, de partenaires d affaires et même de clients de plus en plus dispersés. À cet égard, l adoption de nouvelles stratégies de collaboration et le déploiement d outils de collaboration de nouvelle génération s avèrent des avantages incontournables.quatre-vingt-six pour cent des entreprises qui ont déployé de telles technologies déclarent que celles-ci ont accru l innovation dans l organisation, selon les études de Frost & Sullivan. Les entreprises qui déploient dès maintenant une stratégie de collaboration et de communications unifiées constateront d ici deux à cinq ans un avantage notable par rapport à leurs concurrents. Les entreprises doivent également assurer la collaboration entre leurs employés d une part, et leurs partenaires d affaires et clients au niveau mondial d autre part. Elles retireront un avantage considérable à travailler avec leurs partenaires et leurs clients pour résoudre leurs problèmes, créer de nouveaux 2012 Frost & Sullivan Page 2

3 produits et services, et approfondir leurs relations d affaires. Le partage d idées entre les secteurs d activité et les domaines de compétence, l accès pour chacun à l information dont il a besoin quand il en a besoin et la connaissance intime des pratiques exemplaires et de la planification stratégique font toute la différence entre la réussite et l échec dans l entreprise du 21 e siècle. En effet, tandis que les entreprises deviennent de plus en plus réparties et que de plus en plus d employés travaillent loin de leurs collègues, directeurs et subordonnés directs, la nature même de la collaboration subit une mutation. Cette nouvelle génération d employés apporte une nouvelle approche du partage de l expertise dans le milieu de travail, et ceux-ci s attendent à pouvoir choisir les appareils et les applications qui leur permettront de le faire. Le réseautage social et d autres applications collaboratives encouragent et valorisent le partage d information et la collaboration comme jamais auparavant; chacun s en trouve ainsi davantage enclin à collaborer. Les entreprises avisées l ont déjà compris, ce qui leur offre une opportunité exceptionnelle d exploiter la technologie pour tirer le meilleur parti de ce changement culturel. Mais cette évolution ne va pas sans poser des défis non négligeables : Sur le plan de la technologie, les entreprises doivent trouver les moyens de garder le contact avec leurs employés à distance sans générer de coûts additionnels en voyages ou en temps perdu en dehors du bureau. Dans un milieu de travail de plus en plus mondial et virtuel, des outils de communication et de collaboration de pointe changent la façon de travailler. Les nouvelles technologies peuvent rendre les employés plus productifs, diminuer les coûts, réduire les temps de cycle et stimuler les bénéfices. Sur le plan de la gestion, directeurs et dirigeants doivent changer la façon dont ils évaluent la productivité, le temps de travail, la fidélité et l équilibre entre travail et vie personnelle pour assurer le soutien d un nombre croissant d employés qui travaillent régulièrement depuis leur domicile et/ou en déplacement. Voici six stratégies visant à mettre en œuvre et à soutenir avec succès un milieu de travail virtuel : Déploiement de la technologie appropriée pour soutenir les employés à distance Si une partie des employés travaillent depuis leur domicile, depuis un bureau à distance et/ou en déplacement, cela aura un impact sur l ensemble de l organisation y compris sur leurs collègues qui travaillent au siège social, car ceux-ci devront néanmoins être en mesure de communiquer et de collaborer avec leurs coéquipiers à distance. Par conséquent, les entreprises avisées mettront à la disposition de tous les travailleurs du savoir une combinaison de technologies de collaboration et de communications unifiées, afin que chacun puisse accéder à l information et la partager exactement quand il en a besoin, en tout lieu et sur n importe quel appareil. Outils indispensables au soutien d un milieu de travail virtuel : Audioconférence, vidéoconférence et conférence Web. La conférence Web, ou cyberconférence, permet aux utilisateurs de partager l information et de collaborer avec leurs collègues et leurs clients sans avoir à se déplacer; la vidéoconférence permet aux participants de se voir mutuellement en temps réel et de bénéficier ainsi des indices visuels que sont les expressions du visage et le langage corporel. Ces deux outils peuvent aider à vaincre les obstacles de langue et de culture, ce qui est particulièrement important pour les équipes mondiales.ce type de conférence peut remplacer événements et réunions de groupe, en plus d enrichir les appels audio standard.la cyberconférence favorise la collaboration à un point difficile à 2012 Frost & Sullivan Page 3

4 atteindre même lorsque les collaborateurs se trouvent dans la même pièce, car elle permet le partage et l annotation de documents; les appels vidéo, quant à eux, renforcent les interactions personnelles et rendent les relations professionnelles plus étroites et plus productives. Messagerie instantanée et, plus important encore, gestion de la présence. Les informations de présence permettent aux travailleurs à distance de savoir qui est disponible et quand, et également quel est le meilleur moyen pour joindre quelqu un des données importantes lorsque les employés ne peuvent pas voir de leurs yeux les personnes avec lesquelles ils travaillent. Autre aspect tout aussi important : ces informations permettent de savoir quand un collègue n est pas disponible, faisant ainsi office de porte close virtuelle. Il en résulte une réduction des interruptions lorsqu on essaie de se concentrer sur une tâche. Casque d écoute. Au fur et à mesure que le recours à la conférence se répand et les études de Frost & Sullivan montrent que ce marché affichera une croissance à deux chiffres pour plusieurs années encore de plus en plus d employés passent davantage de temps au téléphone. Ils font également de plus en plus de multitâche de façon quotidienne, utilisant la messagerie instantanée, le courriel et les médias sociaux, même lorsqu ils sont au téléphone ou participent à un événement sur le Web. Un casque d écoute améliore l ergonomie tout en favorisant la mobilité, et laisse aux employés les mains libres pour prendre des notes et partager de l information. Les réunions sont ainsi plus productives et moins susceptibles de perturber le travail. Grâce à la convergence et aux communications unifiées, les employés peuvent effectuer et recevoir un appel sur n importe quel appareil, où qu ils se trouvent et quel que soit le réseau utilisé.cela s avère particulièrement important pour les travailleurs en déplacement, mais également précieux pour les travailleurs à domicile souhaitant bénéficier d un numéro de contact unique, ainsi que de l accès au PBX de l entreprise et à toutes ses fonctionnalités. Les appareils mobiles font de plus en plus partie intégrante des outils quotidiens des travailleurs du savoir. Généralement, les employés utilisent leurs propres appareils mobiles au travail, mais les entreprises prévoyantes devront reconsidérer leurs plans de mobilité et commencer à déployer auprès d un nombre plus important d employés des téléphones intelligents et même des tablettes dotés d outils de communication de niveau entreprise et d applications de productivité et d administration. Les employés pourront ainsi demeurer productifs, même lorsqu ils travaillent depuis leur domicile ou en déplacement, les soirs et les fins de semaine. Les outils de réseautage social tels que Facebook, LinkedIn et Twitter permettent aux employés de rester en contact avec leurs collègues, leurs partenaires et leurs clients, que ce soit à titre personnel ou professionnel. Ces connaissances enrichissent et renforcent les relations d affaires en fournissant aux utilisateurs un terrain commun pour leurs conversations et leurs interactions, point de départ d une nouvelle discussion ou d une nouvelle demande d information. Elles rendent également les employés davantage enclins à s aider les uns les autres, le cas échéant. Des relations d affaires amicales huilent les rouages commerciaux, en plus de rendre le travail plus plaisant Frost & Sullivan Page 4

5 Le graphique 1.2 montre les principales motivations pour l accroissement du budget en outils de collaboration et de communications unifiées (UCC)en Amérique du Nord, sur la base des données d une étude de Principales motivations pour l accroissement du budget en outils de collaboration et de communications unifiées (UCC) en Amérique du Nord en 2011 Outils de collaboration et de communications unifiées (UCC) Audioconférence Outils de médias sociaux en entreprise Messagerie instantanée PBX IP Extension mobile des applications de communication d entreprise Téléphones logiciels sur PC Espaces de travail partagés/collaboratifs Client de communications unifiées Messagerie unifiée Vidéoconférence Cyberconférence Principales motivations pour l accroissement du budget (12 derniers mois) Réduction des coûts, 48 % (n=29) Réduction des coûts, 42 % (n=19) Croissance/expansion, accroissement de la productivité, réduction des coûts et progrès technologiques (à égalité), 42 % (n=33) Accroissement de la productivité et réduction des coûts (à égalité), 43 % (n=21) Progrès technologiques, 50 % (n=20) Davantage de collaboration à distance, 43 % (n=35) Prévisions budgétaires favorables, 45 % (n=33) Croissance/expansion, 43 % (n=28) Réduction des coûts, 41 % (n=29) Réduction des coûts, 53 % (n=36) Accroissement de la productivité, 46 % (n=35) Q 44. Pour quelle raison pensez-vous que le budget de votre entreprise en outils de collaboration et de communications unifiées a augmenté (plusieurs réponses possibles)? Source : analyse de Frost & Sullivan Évolution des processus d affaires pour répondre aux nouvelles exigences de l organisation Identification des meilleurs candidats pour le travail virtuel La plupart des entreprises adoptent une approche réactive lorsqu il s agit de permettre à des employés de travailler à distance ou depuis leur domicile : elles attendent que ces employés demandent un tel arrangement, puis convoquent une réunion des directeurs, des dirigeants et/ou des RH pour décider si c est une bonne chose. Généralement, elles prennent en considération la productivité globale de l employé, son ancienneté et sa capacité à travailler de façon indépendante, ainsi que son poste; il s agit en fait d évaluer si cette personne pourra raisonnablement effectuer son travail depuis chez elle plutôt que dans un bureau ou un autre lieu professionnel (par exemple un magasin, un hôpital, un campus, etc.). La question peut aussi se poser lorsqu une nouvelle recrue demande à pouvoir travailler à domicile ou, de façon plus pressante, lorsqu un candidat exprime clairement qu il ne souhaite pas déménager pour le travail. Répondre aux demandes des employés est pour les entreprises un moyen de favoriser l accès à un milieu de travail virtuel, mais une organisation prévoyante doit se montrer davantage proactive. En prenant l initiative et en identifiant des postes et/ou des employés spécifiques qui se prêteraient bien au travail à distance, il est possible d économiser des milliers de dollars en coûts de gestion des installations et autres frais généraux, et de se positionner comme un employeur de qualité. Mais il est tout aussi important d admettre que le travail à distance ne s adresse pas à tout le monde. Bien 2012 Frost & Sullivan Page 5

6 que la plupart des entreprises constatent des avantages significatifs à autoriser leurs employés à travailler depuis leur domicile et/ou en déplacement lorsqu ils le doivent ou le souhaitent, certaines personnes ne sont tout simplement pas faites pour l indépendance et la discipline inhérentes à une telle situation. Beaucoup le savent : en ce qui les concerne, s ils avaient le choix, ils préféreraient se rendre au bureau tous les jours, pour la compagnie de leurs collègues, la motivation ou parce qu ils ont des doutes quant à leur productivité à la maison. Il ne faut jamais forcer quiconque à travailler depuis son domicile à contrecœur, au risque de nuire à sa productivité et à sa satisfaction au travail. D autres employés souhaiteraient peutêtre travailler à distance mais ne sont clairement pas prêts. Il est de la responsabilité d un directeur de voir quand un employé ne devrait pas travailler ailleurs que depuis son bureau, et de soutenir tous ceux qui font partie de cette catégorie. Transition vers le nouveau système Parfois, l entreprise et les employés peuvent bénéficier d une période de transition. Permettre au personnel de travailler de la maison un ou deux jours par semaine est une bonne façon de tester cette nouvelle façon de faire et de s assurer qu elle convient à tout le monde pas seulement à l employé virtuel, mais aussi à son directeur et à ses collègues. C est plus difficile avec de nouveaux employés, qui travaillent peut-être de la maison parce qu ils ne sont pas à proximité d un bureau de l entreprise. Mais on peut leur demander à eux aussi de respecter des consignes strictes au départ par exemple des «heures de bureau» régulières et des appels téléphoniques ou des courriels quotidiens pour demeurer en contact avec les directeurs et les collègues avant de leur laisser davantage de latitude pour organiser leur horaire à leur convenance. Bien entendu, pour que cette transition soit un succès, les travailleurs virtuels doivent disposer du même soutien en matière de technologie et de modèle d affaires que s ils travaillaient à distance à plein temps. Passage à un système de récompenses axé sur les résultats Une des objections les plus importantes envers le soutien aux travailleurs virtuels est l inquiétude du directeur qui, ne pouvant voir ses employés, ignore s ils travaillent réellement. Mais il s agit là d une préoccupation ancienne dans un monde nouveau. Les travailleurs virtuels s habituent très rapidement à la liberté de pouvoir travailler quand ils veulent et où ils veulent; d ailleurs, cette souplesse est l un des principaux avantages à travailler de la maison ou en déplacement, et elle fait beaucoup pour que les employés demeurent fidèles, concentrés et partie intégrante de l organisation. Tant que les employés à distance accomplissent leur travail, il ne faut pas s inquiéter de comment ni quand ils le font. (Cela dit, si leur travail consiste en partie à rencontrer des clients ou à prendre part à des téléconférences, vous êtes en droit de vous attendre qu ils soient disponibles à cette fin au moment opportun.) Même les entreprises dont tous les employés travaillent à partir de leur bureau ne devraient pas attacher trop d importance au temps de travail de ces employés sur un projet donné, ou au cours d une journée. Les entreprises qui veulent récolter les fruits d un milieu de travail virtuel devraient immédiatement changer la façon dont leurs directeurs évaluent le rendement, en leur offrant la formation nécessaire le cas échéant pour qu ils envisagent le travail et la productivité d une façon nouvelle. Il est également important de s assurer que les employés à distance suivent le même cheminement de carrière que leurs collègues de bureau. L adage «Loin des yeux, loin du cœur» ne vous permettra pas d assurer la promotion des personnes les plus douées, ni de tirer parti de leurs compétences ou de leurs capacités de gestion. S assurer que les employés à distance sont reconnus pour leurs efforts et qu ils bénéficient de nouvelles opportunités aussi souvent que n importe qui d autre nécessite un effort concerté de la part de la direction et des ressources humaines, c est pourquoi il est important de mettre 2012 Frost & Sullivan Page 6

7 en place des procédures et une structure qui le garantissent. Affectation des travailleurs virtuels à de petites équipes de travail Lorsqu un projet est susceptible de bénéficier d un travail collaboratif, veillez à ce que les employés à distance aient la possibilité de travailler avec leurs collègues. (L audioconférence, la vidéoconférence et la cyberconférence peuvent aider les petites équipes à travailler efficacement en faisant fi des frontières physiques et culturelles.)travailler avec un ou deux collègues sur une tâche spécifique permet aux employés à distance de mieux se connaître les uns les autres et de nouer une relation solide qui aidera cette équipe à demeurer plus collaborative et plus engagée, même sans travailler ensemble sur un projet spécifique. Il est aussi souhaitable de réaffecter fréquemment les membres des équipes afin que tous soient amenés à se connaître le mieux possible. Ne manquez pas non plus de tirer parti d outils de réseautage social tels que Facebook, Twitter et LinkedIn pour favoriser les liens entre personnes éloignées. Cela aidera également les employés isolés par la distance à mieux se connaître et à demeurer en contact même lorsqu ils ne travaillent pas activement sur un même projet. Cette pratique révèle tous ses avantages lorsque vient le moment des petits services, du soutien et du travail collaboratif. Prévoir des rencontres en personne chaque fois que c est possible Si vous ne pouvez pas vous permettre de rassembler régulièrement un groupe entier, encouragez les membres de l équipe à se rencontrer en personne par petits groupes chaque fois qu ils ont l occasion de se trouver au même endroit, à l occasion d une conférence, chez un client ou autre. Cela les aidera à mettre encore plus à profit leurs rencontres virtuelles le reste de l année. Conclusion Dans un contexte où les entreprises font tout leur possible pour apporter leur soutien à un milieu de travail toujours plus virtuel, avec des employés qui ne travaillent pas à partir du même endroit que leurs collègues, directeurs et subordonnés directs, elles déploient des technologies de communication avancées pour permettre la collaboration à travers les cultures, les frontières géographiques et les fuseaux horaires. Mais elles doivent également demeurer très attentives aux changements que cette nouvelle orientation implique sur le plan commercial et culturel. Ce n est qu en faisant le pas qu elles pourront constater les avantages significatifs engendrés par une organisation virtuelle. Le présent document a été produit par Frost & Sullivan au nom d Allstream. À propos de Frost & Sullivan Frost & Sullivan, cabinet conseil en stratégie, aide ses clients à accélérer leur croissance et à se positionner de manière compétitive en termes de développement, d innovation et de leadership. Le service Growth Partnership de la société permet aux CEO et aux comités de direction de générer, d'évaluer et de mettre en œuvre des stratégies de croissance efficaces, basées sur des modèles de bonnes pratiques et des recherches appliquées. Fort de 50 années d'expérience au service des multinationales listées au Global 1000, des sociétés émergentes et de la communauté financière, Frost & Sullivan est présent dans 40 bureaux sur les six continents. Pour accéder à notre offre Growth Partnership, rendez-vous sur CONTACTEZ- NOUS 877.GoFrost ( ) myfrost@frost.com

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