L APPORT DES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS POUR «L ANIMATION» DES ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES

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1 L APPORT DES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS POUR «L ANIMATION» DES ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES RÉSUMÉ Xavier Pierre, ISEOR, Magellan, IAE de Lyon, Université Jean Moulin Geneviève Morand, Présidente de la fondation la Muse pour la créativité entrepreneuriale, Genève, Suisse Les entrepreneurs au-delà d un accompagnement et d un soutien en expertise perçoivent l intérêt d explorer de nouvelles formes de collaboration. Des dispositifs émergeants apparaissent s appuyant sur le co-apprentissage entre pairs. Ils apportent à leurs membres de la clarté dans leurs ambitions, de la confiance en eux et en leurs projets, une meilleure capacité de communication, ainsi que davantage de créativité. Ces types de dispositif sont jusque-là peut décrit dans la littérature. En nous appuyant sur l expérience des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs en Suisse romande, nous décrivons les opérations réalisées par les équipes opérationnelles, les interactions entre les entrepreneurs participants, ainsi que leur impact sur les comportements entrepreneuriaux. MOTS CLÉS Entrepreneuriat - Dispositifs d accompagnement - Animation des réseaux de pairs cellules d entraide pour femmes entrepreneurs INTRODUCTION Les écosystèmes d affaires et les dispositifs d accompagnement des entrepreneurs ont été largement décrits (Carluer, 2006 ; Hackett, Dilts, 2004 ; Dougherty, Dunne, 2011 ; Isenberg, 2009 ; Chabaud, Messeghem et Sammut, 2010). Notre regard se focalise sur les raisons du succès de certains. Comme le souligne Fabbri et Charue-Duboc (2012), il ne suffit pas d être dans un même espace, dans un même territoire, pour travailler ensemble. Des liens ont besoin d être activés pour parler d écosystème vivant. «La capacité d action est proportionnelle à la qualité du lien» (Morand, 2013). Au regard des nouvelles approches de l action d entreprendre, il existe un besoin d explorer de nouvelles formes de collaboration (Pierre, 2012). Des dispositifs émergeants apparaissent s appuyant sur le co-apprentissage entre pairs. Cet aspect est plus ignoré dans les productions académiques. Il est nécessaire de mettre l entrepreneur au centre de l écosystème, d être à l écoute de ses projets et de ses besoins pour augmenter sa capacité à agir et résoudre ses problèmes. En cela, le fonctionnement et l animation des groupements d entrepreneurs, «cercles de pairs», sont source d apprentissage. Nous ne nous intéressons donc pas à toutes les relations au sein de l écosystème des entrepreneurs, mais portons plus exclusivement notre regard sur les groupements d entrepreneurs, les réseaux de pairs : relations animées entre entrepreneurs. Les questions centrales qui animent ce papier sont : comment fonctionnent ces dispositifs? Quels sont leurs apports pour leurs utilisateurs et pour la démarche entrepreneuriale? Les dispositifs classiques d accompagnement des entrepreneurs se concentrent sur la relation accompagnant-accompagné pour faire grandir le projet de l entrepreneur. Les dispositifs émergeants, comme les espaces de coworking (Fabbri, Charue-Duboc, 2012 ; Pierre, Burret, 1

2 2013), s appuient sur l animation des communautés d entrepreneurs, la communauté jouant le rôle d accompagnateur (Sammut, 2003). Ils apportent à leurs membres de la clarté dans leurs ambitions, de la confiance en eux et en leurs projets, une meilleure communication interne et externe, ainsi que davantage de créativité. En nous appuyant sur l expérience à succès des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs (200 membres en Suisse romande, 15 cellules, 6 ans d expérience), nous identifions leur mécanisme de fonctionnement, les ingrédients qui font leur réussite et qui sont transférables dans d autres dispositifs tels que les clusters. Nous précisons ici qu il ne s agit pas d une étude portant sur l entrepreneuriat féminin ou sur l émancipation des femmes, mais d une analyse du fonctionnement des groupes d entraide entre entrepreneurs introduits pour la première fois en Suisse romande en 2008 par les cellules d entraide pour femmes. Nous décrivons ainsi - les opérations réalisées par les équipes opérationnelles qui gèrent cet outil d animation territoriale, - l interaction entre les entrepreneurs participants qui se traduit par certains phénomènes mis en avant, ainsi que - l effet de la participation à ce type de dispositif sur les comportements entrepreneuriaux. L origine de cette communication est un duo chercheur/praticien qui sont les co-auteurs de cette communication. Le chercheur pratique une recherche-intervention sur le pilotage de la structure animatrice des cellules d entraide depuis 18 mois. Le deuxième auteur est la fondatrice et directrice du dispositif. Les résultats de recherche sont le fruit de leurs interactions et de la volonté de capitaliser et tangibiliser le fonctionnement des cellules d entraide et leurs effets, tandis que ce dispositif s est développé en premier lieu sur une base intuitive. À partir du dialogue chercheur/praticien, ce papier se veut modestement une description du dispositif et de son fonctionnement qui n avait encore jamais été faite auparavant, mais qui appelle déjà une investigation plus approfondie reposant notamment sur des entretiens auprès de ses membres. Notre communication se fait en trois parties : le cadre théorique sur lequel s appuie cette recherche, la présentation du cas étudié et enfin celles de nos résultats. 1- CADRE THÉORIQUE Nous positionnons notre recherche sur la base des travaux abondants réalisés sur les écosystèmes d affaires et les dispositifs d accompagnement des entrepreneurs. Tandis qu en 2006, Leger-Jarniou et Saporta (2006) observaient que les recherches sur le thème de l accompagnement à l entrepreneuriat étaient relativement pauvres et rarement choisies comme unique objet d attention de la part des chercheurs, en 2010, Chabaud, Messeghem et Sammut notaient que la question de l accompagnement des entrepreneurs devenait un véritable champ de recherche. À partir de l analyse de la littérature sur les dispositifs d accompagnement, nous dégageons le fait que si les mises en lien sont faites, que si les soutiens en expertises diverses sont assurés, l animation des entrepreneurs est généralement sous-développée. Nous montrons ainsi l importance de développer des recherches en ce sens 1-1- LES ECOSYSTÈMES D AFFAIRES ET LES DISPOSITIFS D ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRENEURS À s appuyant sur les définitions de Moore (1996) et Gueguen, Pellegrin et Torrès (2004), on considère que l écosystème d affaires d un entrepreneur se constitue d un grand nombre 2

3 d acteurs hétérogènes dont notamment : ses fournisseurs, ses clients, ses apporteurs de capitaux, les institutionnels, les autres entrepreneurs. Nous insistons sur l environnement institutionnel de l action d entreprendre. Dans le contexte institutionnel, on peut dénombrer de nombreuses structures d accompagnement qui se font le relais des politiques de promotion économique portées par l État et les collectivités. On peut distinguer notamment les structures d hébergement (pépinières, incubateurs) et les réseaux thématiques territoriaux (clusters, pôles de compétitivités). Pour les incubateurs et les pépinières, on peut notamment se référer aux travaux de Albert et Gaynor (2001), Hackett et Dilts (2004), Iselin et Bruhat (2003), Léger-Jarniou (2005) ou encore Bakkali, Messeghem et Sammut (2012). Pour la littérature sur les clusters on se réfèrera aux travaux de Porter (1998, 2000), Carluer (2006) Delgado, Porter et Stern (2010), Berthinier-Poncet (2012) et Hussler et Hamza-Sfaxi (2012). L analyse de ces travaux montre que leur accompagnement pour les entrepreneurs se traduit en terme d apport d expertise et de connexion aux acteurs locaux. Cependant, l animation des entrepreneurs «entre eux» n est pas observée. La relation accompagnée-accompagnant a essentiellement un objectif de structuration du processus entrepreneurial. L outil au cœur de cette relation est le plan d affaires souvent considéré comme incontournable (Honig, 2004). Dans cette approche, les entrepreneurs suivent un plan envisagé et se «contentent» d appliquer et d optimiser les éléments présentés dans leur business plan (Bureau et Fendt, 2011). L observation des entrepreneurs en situation de création montre qu en réalité l action d entreprendre n est pas si linéaire. Reposant sur de nombreuses itérations, les projets se transforment au fur et à mesure, par tâtonnement. De nombreuses recherches visent à repenser le modèle de création classique. Verstraete et Fayolle (2005) considèrent ainsi qu il s agit d un objet complexe et protéiforme. En avançant que le travail mécanique et planifié se base sur des prévisions incertaines, Sarasvathy (2001) propose de considérer l entrepreneuriat comme un processus avec plusieurs fins possibles. Il s agit de passer d une logique où l action suit un trajet planifié à une logique où les opportunités se suivent sur une ligne incertaine (Fayolle, 2007). Binks, Starkey et Mahon (2006) avancent que le processus entrepreneurial se caractérise par la capacité à découvrir des opportunités inédites en explorant de nombreuses pistes. Il s agit pour l entrepreneur de développer sa capacité à rester ouvert à l imprévu et à procéder par opportunité. Dans ce sens, l entrepreneur va avant tout chercher à s entourer et à constituer un réseau autour de son projet. Saleille (2007) note d ailleurs que l entrepreneuriat est essentiellement une activité de mise en réseau. Ainsi, au-delà de la relation accompagnant-accompagné offerte par les pépinières ou les incubateurs, l entrepreneur a besoin d un réseau pour développer sa créativité, bénéficier d un soutien, être challengé, saisir des opportunités, clarifier son projet face à des non-initiés. Selon Sammut (2003), une communauté peut agir comme un accompagnant si elle permet de développer les compétences, les expertises et les connaissances de l entrepreneur. Se pose maintenant la question de savoir si l on peut se satisfaire de réseau spontané et auto-organisé, ou s il convient d animer, de piloter ces réseaux BESOIN D ANIMATION DES ECOSYSTÈMES ET DES ENTREPRENEURS Les coopérations ne sont pas toujours spontanées. Selon Fabbri et Charue-Duboc (2012), il ne suffit pas d être dans un même espace, pour travailler ensemble. Ainsi il ne suffit pas que des entrepreneurs soient localisés sur un même territoire pour qu ils coopèrent. 3

4 Selon Savall et Zardet (2006), l action «naturelle» des acteurs tend vers un dérèglement du couple efficience-efficacité, vers une baisse de la coopération, et vers une baisse de la création de valeur. Ces auteurs défendent que l accroissement de la coopération demande la croissance de l implication des acteurs par une action délibérée et coordonnée. Selon Bories-Azeau et al. (2008), des tiers sont à l origine des réseaux et agissent dans la durée pour soutenir la mobilisation et le maintien du capital social. Il ne suffit pas de réunir des entrepreneurs dans des structures pour qu ils coopèrent efficacement et durablement. Pour aller en profondeur dans la coopération et l entraide, l animation est clé. Aujourd hui, on constate des dispositifs qui marchent plus ou moins bien. On se rend compte que les animateurs ont un rôle central. Certains auteurs pensent que l animateur doit être indépendant ou ne peut être un acteur public car «ils ne savent pas faire» (Bories-Azeau, Loubès, Fabre, 2007). Certains pensent qu il s agit des qualités «sociales» des animateurs. L idée sous-jacente est qu il s agit de qualité innée que l on ne peut transmettre. Si Gartner (1985) montre que l on ne naît pas entrepreneur mais qu on le devient, ce qui s applique aux qualités entrepreneuriales semble pouvoir s appliquer aux animateurs d écosystèmes entrepreneuriaux. Pour l heure, l animation paraît quasiment «ésotérique» et semble insuffisamment analysée. Ces compétences sociales ainsi que les dispositifs employés sont à décrire. Il nous semble même qu il faut avoir en tête la volonté d identifier des modèles d ingénierie de l animation. Notre recherche s inscrit dans cet axe. 2- DESCRIPTION DU DISPOSITIF OBSERVÉ : LES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS EN SUISSE ROMANDE Afin de «capturer» un modèle d animation, notre analyse porte sur le cas des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs : une cellule d entraide est un réseau de soutien professionnel et personnel, composée de 12 femmes cooptée, se réunissant dix fois par an en soirée pendant 3 à 4 heures. Nous décrivons le dispositif à travers les items suivants : ses usagers, l historique du projet, le fonctionnement d une cellule, l équipe d animation, la gouvernance inter-cellules LES USAGERS Ce dispositif d accompagnement des entrepreneurs a pour particularité première de n accueillir que des femmes d affaire. Cela s explique par sa vocation initiale qui est d accompagner le développement d une nouvelle génération de femmes ayant des responsabilités de hauts niveaux dans les entreprises. On trouve ainsi parmi les activités des membres les différentes formes d entrepreneuriat : des créatrices d entreprises, des repreneurs d entreprises, des indépendantes, ainsi que des intrapreneuses au sens de Pinchot (1985). On trouve aussi des entrepreneurs contraints (Couteret, 2010), c est-à-dire devenu indépendant suite à une fin ou rupture de contrat de travail, ou bien encore novices (St-Jean, 2010) au sens où leur projet d entreprise est encore en cours de maturation. Début 2013, le dispositif réunit près de 200 femmes en Suisse romande. 300 entrepreneuses sont passées par lui depuis 2006, soit depuis sept ans. La mise en perspective de ces deux 4

5 chiffres montre un taux de rétention important. En moyenne, par année et par cellule, il y a de 1 à 2 départs. Il existe deux types de départs. Certains quittent la cellule après une ou deux réunions car il n y a pas adéquation entre le nouvel entrant et le groupe pour des raisons de valeurs, de personnalité ou autres. Le deuxième type de départ survient en général à plus longue échéance en cas de déménagement ou de changement de poste de la personne. Selon une étude menée sur le dispositif par la HES Fribourg, 70% des femmes qui ont quitté une cellule expriment le désir de réintégrer une cellule à terme (Rossi, 2011). Un exercice de recensement des motivations des usagers a permis d identifier 12 raisons pour lesquelles les femmes rejoignent une cellule d entraide : gagner en confiance en soi, tisser des liens durables, expérimenter l entraide, oser exprimer ses besoins, savoir reconnaître ses talents, développer sa créativité, approfondr sa capacité d écoute, échanger des expériences et des stratégies gagnantes, s enrichir de points de vue multiples, bénéficier d une diversité de compétences professionnelles, pratiquer concrètement son leadership, rejoindre un carrefour de l entraide féminine HISTORIQUE ET FINANCEMENT DU DISPOSITIF Le dispositif a été mis sur pied en Suisse en 2006 par la création de deux cellules : une à Genève, l autre à Lausanne. Il a pour inspiration un modèle développé au Québec. Les deux premières cellules avaient pour objectif de s assurer que ce modèle était transposable dans la culture suisse-romande. Dès son origine, le dispositif a été soutenu et financé par le Bureau fédéral de l égalité hommes-femmes (BFEG) qui l envisage comme un moyen performant de contribuer à «l empowerment» des femmes. L objectif financier du dispositif, et qui a été défendu dès le début, est d atteindre à terme une indépendance financière assurée par les cotisations de ses utilisatrices. La cotisation annuelle s élève à 300 CHF. Lors de son arrivée dans le dispositif des cellules, le nouveau membre verse en sus une prime de 100 CHF. Aujourd hui, le dispositif compte 15 cellules situées dans tous les cantons de la Suisse romande (cf. tableau 1). Il existe un appel important pour son développement en Suisse mais aussi à l international. L ouverture d une cellule est en cours dans la région du Tessin (Suisse italophone) tandis qu une cellule s est créée en Belgique en septembre Tableau 1 : Résumé de l'activité cellules d entraide de 2006 à Membres Cellules Membres intégrées Séances d information Citations médias DESCRIPTIF D UNE CELLULE Une cellule compte en moyenne 15 personnes. Chaque cellule est pilotée par un «leadeur» et un «co-leadeur». Les réunions se tiennent 1 fois par mois, 10 fois par an. Une réunion dure en principe 3 heures. De plus, chaque cellule organise une fois par an une rencontre de 24 5

6 heures amenant les membres à vivre une expérience plus approfondie avec des animations créatrices de liens. Le recrutement des membres des cellules est réalisé en partie par l équipe d animation pour éviter la cooptation et en partie directement par les membres. La règle dans la composition des cellules est d éviter les conflits d intérêt : le choix des membres repose sur le critère de diversité des compétences. Chaque cellule a un nom qui se veut le reflet de la personnalité du groupe. Chaque cellule a en effet une «couleur» particulière, imprégnée notamment par son «leadeur» L ORDRE DU JOUR TYPE D UNE RÉUNION DE CELLULE Une réunion de cellule s appuie sur la dynamique des tours de table. Il est composé de 4 temps principaux : le «check-in», le thème, l entraide et le «check-out». Le check-in est le premier tour de table dit «émotionnel» et qui a pour objectif l expression de l état mental dans lequel les participants arrivent. Le mental et l émotionnel une fois exprimés, les membres sont plus disposés à l écoute. La partie suivante est thématique. Les membres de la cellule identifient une expertise parmi les membres et c est la membre qui présente le sujet retenu. C est l occasion pour la membre de conscientiser son expertise et d exercer sa prise de parole en public. On peut aussi faire appel à l expertise d une membre d une autre cellule, soit, dans une minorité de cas, on peut faire appel à une expertise externe. S ensuit un tour de table, chaque participante exprimant ses propres expériences et difficultés par rapport à ce thème précis. Dans une cellule, personne ne donne de conseil, on y pratique l entraide. On encourage la personne à expliquer son problème, qu il soit urgent ou récurrent. Cela peut aussi constituer en un projet à venir pour lequel la créativité du groupe est sollicitée. C est le moment de l entraide proprement dite. Elle ne s enclenche qu à la demande express d un membre. Elle peut durer de 5 minutes à une heure. Cela peut prendre plusieurs mois voire plusieurs années avant qu une personne ose demander de l aide. Dans les cellules d entraide qui sont arrivées à une certaine maturité, ces temps d entraide prennent tout leur sens. Ces moments permettent de prendre de la hauteur par rapport à sa problématique et de vivre une créativité active. Le dernier temps de la réunion est celui du check-out. Il permet de prendre congé, de faire un bilan, d exprimer encore ce que l une ou l autre des membres n a pas encore pu exprimer. Passer du réseautage à l entraide consiste véritablement à gagner en profondeur dans la relation. On peut illustrer cette intensité par deux proverbes. Le premier illustre le réseautage : «Quand deux hommes échangent deux objets, ils repartent chacun avec un objet ; quand ils échangent deux idées, ils repartent chacun avec deux idées» (George Bernard Shaw). Ce deuxième proverbe illustre l entraide, qui est un changement au niveau de l être : «La seule façon d accomplir est d être» (Lao tseu) L ÉQUIPE D ANIMATION Depuis le début, l équipe d animation compte 2 personnes : la fondatrice-directrice et une gestionnaire. Ces deux personnes se répartissent les compétences suivantes : - Stratégie de développement - Recrutement des nouveaux membres 6

7 - Animation - Communication externe - Communication avec les membres À l heure actuelle, la volonté est de développer l équipe d animation. On note une difficulté à trouver les personnes adéquates du fait de la diversité des compétences à acquérir. On peut distinguer 3 grands thèmes de compétences : Gestion & coordination du réseau et des services aux bénéficiaires Finances & administration Développement & accompagnement 2-6- LA GOUVERNANCE INTER-CELLULES Le dispositif s appuie sur différentes instances pour créer du lien entre les cellules et développer des coopérations à ce niveau (cf. figure 1). Le conseil des cellules réunit une dizaine de membres qui ont déjà été leadeur de leur cellule. Ce conseil a une vocation consultative pour l équipe d animation et a pour rôle d organiser une rencontre annuelle de tous les membres autour d une animation. Le conseil se réunit environ 6 fois par an. Il existe par ailleurs une réunion des leadeurs et coleadeurs afin de développer une entraide pour une réalisation efficace de ces rôles. Figure 1 : Gouvernance du dispositif des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs 3- FONCTIONNEMENT DU DISPOSITIF DES CELLULES D ENTRAIDE Sur la base du cas étudié, sont décrits les opérations réalisées par l équipe accompagnatrice, ainsi que les effets sur les participantes et sur leur projet. 7

8 3-1- LES OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR L ÉQUIPE Nous classons les opérations réalisées par l équipe de coordination et d animation des cellules d entraide en trois fonctions : l aménagement, l accompagnement, l animation L aménagement L équipe crée les conditions cadres des cellules. Le but des règles du jeu est de créer un lieu dédié à l entrepreneur en dehors de son entourage et de son entreprise. Les accompagnateurs réalisent tout d abord le développement et la répartition géographique des cellules. Les cellules sont réparties dans 5 cantons de la Suisse : Genève, Vaud, Valais, Neuchâtel, Fribourg. En fonction de la localisation des nouveaux membres et des cellules existantes, est décidé d affecter telle personne a telle cellule, de créer une nouvelle cellule dans telle région, etc. La structure accompagnatrice offre pour certains groupes, notamment à Genève et à Lausanne, des lieux où se rencontrer : la Muse gérant des espaces de coworking situé dans ces deux villes et disposant de salles de réunion. Les équipes opérationnelles assurent le recrutement des membres des cellules. Depuis la création du dispositif, le nombre de recrutement moyen est de 50 personnes nouvellement intégrées chaque année. Le recrutement se fait de deux manières. Premièrement, par l organisation de séances d information environ dix fois par an. L équipe diffuse les invitations par mailing auprès des femmes membres du réseau Rezonance, un réseau social professionnel enregistrant membres en Suisse romande. Deuxièmement le recrutement est réalisé directement par les membres qui identifient des candidats, les renvoient vers les accompagnateur. De manière plus marginale, la citation du dispositif dans les médias (cf. tableau 1) amène des personnes intéressées. Au-delà de ces éléments, afin d aménager les conditions de l entraide, l équipe accompagnatrice fixe les règles du jeu comme la confidentialité («on ne dit pas ce qui a été dit dans la cellule ni qui est dans la cellule») qui permet aux membres d aller en profondeur dans les échanges, de dire «les vrais choses» L accompagnement Il existe des dispositifs accompagnés ou non accompagnés laissant les membres s autoorganiser. Le dispositif étudié est un modèle semi-accompagné. Les membres elles-mêmes jouent le rôle d animation de la cellule en prenant à tour de rôle la position de leadeur et de co-leadeur. Et l équipe opérationnelle forme les leadeurs et co-leadeurs à l animation. L accompagnement est donc en priorité donné aux leadeurs et co-leadeurs. Il s agit de les former à un certain type de leadeurship qui doit se co-construire sur le modèle collaboratif. Le leadeurship est participatif et diffère des leadeurships charismatiques, autoproclamés, naturels, hiérarchiques. Ce modèle est nécessaire pour être accepté par des membres qui sont toutes compétentes, expérimentées, ont en général du caractère et une tendance «à tout questionner». Ainsi il s agit d aider les leadeurs de cellule à manager par le fait que «tant qu il y a de l inconfort, on discute». La structure accompagnatrice apprend aussi aux membres à gérer les 8

9 conflits. L accompagnement consiste donc à transmettre des règles du jeu, un état d esprit, une écoute bienveillante et sans jugement. L équipe opérationnelle transmet des compétences, des savoir-être et des outils de management collaboratif. L accompagnement fournit par exemple des modèles d ordre du jour, stimule la réalisation de tour de table. Certains outils sont actuellement en test et restent à développer, dans une dynamique constante d effectuation dans les cellules d entraide. Un point particulier sur lequel les leadeurs sont accompagnés est l intégration de nouveaux membres. Lorsqu une nouvelle cellule est créée, les membres ne se connaissent pas. Par contre, lorsqu il convient d intégrer une personne dans une cellule existante, il y a cooptation. Les membres d une cellule doivent approuver ce choix en fonction de leur ressenti vis-à-vis de la personne. Réussir l intégration d une nouvelle personne dans une cellule est un véritable défi. Une procédure a été mise en place à la demande des leadeurs pour les accompagner dans ce processus. Ainsi il est demandé au leadeur de cellule de réaliser un entretien préalable avec le nouveau candidat que l équipe opérationnelle lui envoie, et de capter ses motivations : «si une personne vient uniquement dans une cellule pour faire des affaires, l échec est assuré». Il s agit de voir s il existe un lien entre les motivations de la personne et la dynamique du groupe. Certaines cellules sont davantage focalisées par exemple sur l équilibre emploifamille, d autre sur les compétences de management, etc. Après cet entretien, il convient que le leadeur porte une attention particulière à la première réunion à laquelle participe le candidat. Il existe un niveau d intimité important au sein d une cellule. Il est parfois difficile d intégrer cette intimité, de gagner la confiance du groupe. Certaines personnes n arrivent pas à rentrer dans le groupe considérant qu il est déjà «trop soudé». Il est important que le nouveau membre soit capable d exprimer son besoin d être aidé, sa demande vis-à-vis du groupe. Le leadeur facilite cela en initiant des questions et en s assurant que la personne est un temps de parole adéquat et une place pour s exprimer L animation L animation de la structure accompagnatrice se situe essentiellement au niveau inter-cellules. C est un challenge de les faire se rencontrer. Cela vient en premier lieu de la base : une envie des membres d une cellule d en rencontrer une autre. Ainsi des rencontres bilatérales entre cellules ont lieu. Pour celle-ci, l équipe opérationnelle suggère parfois mais laisse les membres s organiser. Après il y a des rencontres globales, notamment une rencontre annuelle. Elle est instituée par l équipe d animation. La thématique est concertée avec le conseil des cellules. La logistique d organisation est déléguée à une cellule qui «accueille» l évènement. L équipe opérationnelle vient en support. Puis il y a le niveau de la gouvernance : le conseil des cellules (6 fois par an) et les réunions des leadeurs et co-leadeurs (4 fois par an). L équipe opérationnelle organise et participe à ces rencontres. Pour le conseil des cellules, c est l équipe d animation qui en gère la planification et le bon fonctionnement, même si la réalisation de l ordre du jour et l animation sont délégués à un membre de manière tournante. Au niveau de la gouvernance, on peut citer le conseil de fondation qui réunit les administrateurs du dispositif. Il se réunit 8 fois par an pendant 4 heures. La stratégie des projets développés par la fondation, ainsi que leur financement sont de son ressort. 9

10 Une demande des femmes est de pouvoir accéder aux ressources et compétences des autres membres. La forme de cette mise en commun reste à trouver dans la mesure où il ne s agit pas de recréer un LinkedIn ou autre site de réseau social. Cette question est importante car le projet privilégie l approfondissement des liens et non la multiplication des contacts. La fondation souhaite créer au sein des cellules d entraide une cellule d intervenants internes pour les membres souhaitant prendre un rôle d animation. L objectif, comme dans un parcours où à chaque étape on acquiert de nouvelles compétences, est de former des femmes à l animation. C est une posture particulière où il ne s agit ni de coacher, ni d être consultant, mais de permettre à l entraide et la créativité qui lui est inhérente de se manifester L IMPACT DU DISPOSITIF SUR LES MEMBRES L impact du dispositif sur les membres se traduit par les apports mutuels entre pairs et par les effets induits sur leur capacité à mener leur projet entrepreneurial Les apports entre pairs Dans une cellule, un ou des membres viennent avec des interrogations, des malaises, des besoins. L écoute et le dialogue entre les membres induisent le phénomène d intersubjectivité contradictoire (Savall, Zardet, 2004). Les femmes d affaire croisent leurs points de vue, leurs expériences, leurs idées, leurs connaissances, elles les confrontent. Par ce mécanisme, elles font un meilleur état de la situation, des contraintes, du contexte et des perspectives de progrès. La cellule fonctionne aussi bien pour la résolution créative de problèmes que pour le développement de projet d innovation. Si la prise de décision relève uniquement de la personne, l échange d expérience dans le groupe et la qualité du questionnement fait apparaître de nouvelles perspectives d action pour la personne qui demande de l aide. De la même manière, les échanges lui permettent de prioriser ses actions et d identifier les premiers pas à accomplir. Un autre apport du groupe est de «briser l isolement» de la personne. En partageant ses préoccupations, le fait même de verbaliser son problème «décharge» la personne, lui enlève de la pression. De plus, il est fréquent de réaliser que d autres personnes dans le groupe doivent et ont du affronter un problème similaire et sont en mesure de partager leur expérience. Donner des conseils est une posture à éviter. La qualité du questionnement socratique et la croyance dans l idée que la personne à en elle les ressources pour résoudre son problème sont au cœur du dispositif. La cellule amène ses membres à développer la confiance dans les autres. La confiance est clé dans le déclenchement du processus d entraide. «Si je ne fais pas confiance, je ne demande pas d aide» (Lisa F., chef d entreprise, leadeur de son secteur, leadeur d une cellule d entraide). Les femmes membres apprennent à faire confiance pour formuler leur besoin dans la cellule. La cellule permet aussi de gagner en confiance en soi. L étude d impact des Cellules d entraide sur les membres réalisée par le Professeur Mathias Rossi de la HEG Fribourg a montré que la confiance en soi est le premier bénéfice perçu par les membres. Au sein de la cellule. La confiance se développe rapidement dans une cellule car c est un espace bienveillant et sans jugement permettant au membre de «prendre sa place». 10

11 La cellule est un «foyer d émulation». Le groupe donne envie de se surpasser. Les personnes se sentent parfois bloquées dans leur projet, face à une impasse. Le groupe d entraide dit «oui tu es capable, tu en as les moyens, qu est-ce que tu as à perdre». La personne ose ainsi plus facilement passer à l acte, prendre des risques et expérimenter. Les membres de la cellule s échangent aussi des contacts, du réseau, des ressources notamment en termes de compétences. La cellule d entraide est souvent le premier lieu où la femme est invitée à présenter son expertise. Elle prend ainsi conscience de son expertise et en en fait profiter les membres de sa cellule. Par exemple sur la gestion de patrimoine, le management d équipe. Elles s échangent aussi des outils et des méthodes qu elles utilisent chacune dans leur entreprise Effets induits sur le projet entrepreneurial Ces apports entre les membres se traduisent sur le projet de chacun. Un premier effet induit est la clarification de ce dernier. Souvent les projets des personnes sont confus. Qu il s agisse d un projet en développement, d un choix de vie, leur verbalisation, leur expression dans la cellule donnent de la clarté, permet de trouver les nuances. On trouve une écoute que l on n a pas toujours ailleurs. Plus on dit, les choses, plus on les répète, plus on les clarifie, plus elles ont des chances d exister. On porte l intérêt sur quelque chose, on canalise son énergie. Par ailleurs, les choses sortent de l ombre et les autres peuvent apporter leur aide. La clarification se fait tant au niveau des finalités du projet, que des prochaines étapes de sa réalisation. Comme le sujet gagne en clarté, en confiance, il s exprime mieux. Comme il gagne en communication, il gagne en leadeurship. Le charisme est clairement lié à la capacité de communication selon les études de Marika Fenley, chargée de recherche à l université de Lausanne qui étudie le leadership charismatique (Fenley, 2012). Pour convaincre autrui, il faut un discours construit. La récurrence des réunions des cellules permet aux femmes de présenter à plusieurs reprises leur projet et donc de travailler aussi bien sur le développement du projet lui-même que son «story telling». L art de la synthèse et de savoir s exprimer pour atteindre son auditoire et marquer les mémoires est une des compétences clé qui s acquiert dans une cellule. Pour les femmes, un des défis majeurs est de ne plus avoir peur des conflits. D ailleurs dans la formation des leadeurs de cellule, c est le premier sujet de la formation qui leur est apporter par l équipe opérationnelle. Au sein de la cellule, elles ont l occasion d expérimenter la résolution de conflit, comme «un terrain de jeu», pour maintenir une ambiance de qualité et oser exprimer des inconforts face à des tensions qui ne manquent pas d apparaître. La résolution de conflit permet aux femmes de maitriser la fixation d objectifs qui permettent aux parties en conflit de se dépasser et voir plus grand. Une membre de la première heure des cellules d entraide, aussi membre de la chambre de commerce et de l association professionnelle de sa branche, exprime ainsi son ressenti : «Ma cellule est un espace intime, on y traite les sujets en profondeur, cela n a rien à voir avec un espace où on vient faire des affaires. Les membres de ma cellule m ont aidée à prendre conscience de ce que je suis capable de faire, de mes ressources». Un des indicateurs de la réussite d une réunion, largement exprimé par les membres des cellules d entraide, se situe au niveau de l énergie. Les femmes disent sortir de leurs réunions avec plus d énergie. Ce travail d oser exprimer ses émotions et ses pensées, d oser les voir se 11

12 transformer et prendre des chemins insoupçonnés dans un climat de confiance réciproque, de bienveillance et de non jugement est la clé de la réussite de ces mini-groupes de soutien. CONCLUSION À propos des réseaux de pairs, formes et dispositifs de collaboration entre entrepreneurs au cœur de l intérêt de ce papier nous nous sommes posé les questions suivantes : comment fonctionnent ces dispositifs? Quels sont leurs apports pour leurs utilisateurs et pour la démarche entrepreneuriale? S appuyant sur le cas des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs, ce papier permet de décrire des dispositifs en émergence jusque là peu étudiés dans la littérature académique et qui présente une contribution très intéressante. On note notamment la structuration du dispositif d accompagnement qui présente les caractéristiques de «groupes semiaccompagnés». Cet élément laisse entendre d une part une certaine légèreté permettant une plus grande implication des membres dans son développement et une plus grande capacité de démultiplication : avec une équipe opérationnelle limitée composée de 2 personnes équivalent temps plein, dans une position de pionner sur le marché, dans l espace de 6 ans, le dispositif est parvenu à mettre sur pieds 15 cellules réunissant 200 membres. D autre part, il s agit de groupes accompagnés, l accompagnement étant justifié par le besoin de soutenir les coopérations au sein des cellules et entre les cellules. Les coopérations durables sur les territoires impliquent un pilotage adapté (Pierre, 2010). On constate une approche complémentaire aux dispositifs classiques existants d accompagnant des entrepreneurs. Dans le dispositif étudié, l accompagnement des membres n est pas réalisé par l équipe opérationnelle, mais par les membres eux-mêmes. Tandis que dans d autres dispositifs, l accompagnement est confié à des experts externes, ici les animateurs de la structure forment les responsables de cellules, qui sont des membres cooptés par le groupe à tour de rôle, pour qu il gère leur cellule. Les progrès réalisés par les membres ne viennent pas d une relation accompagné-accompagnant mais du groupe lui-même qui échange des perspectives et des ressources. Cette approche permet au membre de gagner en confiance, de résoudre leur problème, de développer leur leadeurship. Leur projet gagne en clarté, et leur capacité de management est améliorée. À l heure actuelle, le besoin est ressenti de mieux identifier l impact socioéconomique de tel dispositif dans l écosystème. Le groupement des chefs d entreprise du Québec, dispositif similaire aux cellules d entraide, montre un nombre limité de faillite parmi ses membres. Cette analyse est à développé pour le dispositif ici présenté. Développer le nombre et la qualité de tel dispositif peut être une réponse au développement économique des territoires sur lesquels ils s enracinent. Ce denier point appelle a de plus amples recherches. Il convient de mener des recherches plus approfondies sur les cellules d entraide, notamment par des entretiens avec les membres pour mieux saisir les interactions entre pairs, les difficultés et les leviers d action pour améliorer la qualité des coopérations. Il est pertinent d élargir cette recherche à d autres dispositifs issus de la même veine des réseaux d entraide entre pairs tels que le groupement des chefs d entreprises du Québec ou le réseau GERME développé en France. Nous pourrions aussi davantage nous appuyer et nous positionner par rapport aux travaux de recherche sur l apprentissage collectif et le codéveloppement. 12

13 BIBLIOGRAPHIE ALBERT, P. ET L. GAYNOR (2001), «Incubators Growing Up, Moving Out: A Review of the Literature», Working Paper CERAM Sophia Antipolis. BAKKALI, C., MESSEGHEM, K. ET S. SAMMUT (2012), «L approche configurationnelle : un cadre théorique prometteur pour la recherche sur les incubateurs», XXIème conférence annuelle de l AIMS, Lille. BERTHINIER-PONCET, A. (2012), Gouvernance et innovation dans les clusters : le rôle des pratiques institutionnelles, XXIème conférence internationale de l AIMS, Lille. BINKS, M., STARKEY, K., ET MAHON, C. (2006), «Entrepreneurship education and the business school», Technology Analysis & Strategic Management, vol. 18, n. 1, pp BORIES-AZEAU, I, LOUBÈS, A, FABRE, C, Emergence d un acteur collectif territorial et réseau d entreprises : l exemple de CAMDIB, Revue Gestion et Management Publics, RECEMAP, 17 p. BORIES-AZEAU, I, FABRE, C, FAILLENET, P, LOUBES, A, 2008, La contribution de l'animateur dans la production et la mobilisation du capital social au sein d'un réseau inter-firmes, in Management et réseaux sociaux, Ed. Lecoutre M. et Lièvre P.. Hermès Lavoisier, chap. 6, pp BUREAU, S. ET J. FENDT (2011), «Quand les Situationnistes nous aident à enseigner l'effectuation dans les formations entrepreneuriales», XXème conférence de l'association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Nantes. CARLUER, F. (2006). «Réseaux d entreprises et dynamiques territoriales : une analyse stratégique», Géographie Économie Société, vol. 8, pp CHABAUD, D., MESSEGHEM, K. ET S. SAMMUT (2010), «Vers de nouvelles formes d accompagnement?», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 9, N. 2, pp COUTERET, P. (2010), «Peut-on aider les entrepreneurs contraints? Une étude exploratoire», Revue de l Entrepreneuriat, Vol.9, N.2, pp DOUGHERTY, D., DUNNE, D. (2011). Organizing Ecologies of Complex Innovation, Organization Science, Vol. 22, N.5, pp FABBRI, J., CHARUE-DUBOC F. (2012). Un modèle d accompagnement entrepreneurial fondé sur la constitution d une communauté d entrepreneurs : le cas de La Ruche, XXIème conférence annuelle de l AIMS, Lille. FAYOLLE A., (2007), Entrepreneurship and New Value Creation The Dynamic of the Entrepreneurial Process, Cambridge: Cambridge University Press. FENLEY M. (2012). Women In Leadership : Three Essays. Thèse pour l obtention du titre de docteur en sciences économique. Université de Lausanne. GARTNER W. B. (1985), «A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation», Academy of Management Review, vol. 10, n. 4, GUEGUEN G., PELLEGRIN-BOUCHER E. et TORRÈS O. (2004), "Des «stratégies collectives» aux «écosystèmes d affaires» : le secteur des logiciels comme illustration", Atelier de Recherche AIMS "Stratégies collectives : vers de nouvelles formes de concurrence", Mai 2004, Montpellier. 13

14 HACKETT, S. M., DILTS, D. M. (2004). A systematic review of business incubation research, The Journal of Technology Transfer, Vol. 29, N. 1, pp MOORE, J.F., (1996), The Death of Competition Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Business, 297 p. HONIG B., (2004), «Entrepreneuship education : Toward a model of Contingency- Based Planning», Academy of Management Learning and Education, Vol. 3, pp HUSSLER C. ET N. HAMZA-SFAXI (2012), «Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux au seins des pôles de compétitivité», XXIème conférence annuelle de l AIMS, Lille. ISELIN, F. ET TH. BRUHAT (2003), Accompagner le créateur : la donne de l entreprise innovante, Éditions Chiron, Paris. ISENBERG, D. (2009). How to start an entrepreneurial revolution, Harvard Business Review, Vol. 88, N. 3, pp LÉGER-JARNIOU, C. (2005), «Quel accompagnement pour les créateurs qui ne souhaitent pas se faire aider? Réflexions sur un paradoxe et propositions», 4 ème Congrès de l Académie de l Entrepreneuriat, Paris. LEGER-JARNIOU, C. ET B. SAPORTA (2006), «L accompagnement en situation entrepreneuriale», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 5, N. 1, pp MORAND G. (2013), L art de l entraide, pour s accomplir personnellement et professionnellement, Le travail autrement, Édition jouvence. PIERRE X., BURRET A. (2013), «De nouveaux dispositifs accompagnant la création d entreprise : les espaces de travail collaboratif et de réseautage», Enseignement, formation et accompagnement dans le champ de l entrepreneuriat, Organisé par l ESC Chambéry et l EM Lyon, Janvier. PIERRE X. (2012), «L entrepreneuriat nouveau est arrivé : Le réseau et l entraide au cœur du processus», Direction et introduction du dossier, Préface de Geneviève Morand, Revue Economique et Sociale, Décembre. PIERRE X. (2011), «Pilotage institutionnel des coopérations interoganisationnelles La mise en œuvre de stratégies territoriales», Editions universitaires européennes, 416 p. PINCHOT (1985), Intrapreneuring, Harper and Row, New York. PORTER, M.E. (1998), «Cluster and the new economics of competition», Harvard Business Review, November-December. PORTER, M.E. (2000), «Location, competition, and economic development: Local cluster in a local economy», Economic Development quarterly, Vol. 14, N.1, pp ROSSI, M (2011). «Analyse des causes de départ d une cellule d entraide pour femme», Étude de la HES Fribourg. SALEILLE, S. (2007), «Le «réseautage» chez les entrepreneurs néo-ruraux», Revue de l entrepreneuriat, Vol. 6, N. 1, pp SAMMUT, S. (2003), «L accompagnement de la jeune entreprise», Revue française de gestion, Vol. 3, N. 144, pp

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