L APPORT DES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS POUR «L ANIMATION» DES ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "L APPORT DES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS POUR «L ANIMATION» DES ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES"

Transcription

1 L APPORT DES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS POUR «L ANIMATION» DES ÉCOSYSTÈMES D AFFAIRES RÉSUMÉ Xavier Pierre, ISEOR, Magellan, IAE de Lyon, Université Jean Moulin Geneviève Morand, Présidente de la fondation la Muse pour la créativité entrepreneuriale, Genève, Suisse Les entrepreneurs au-delà d un accompagnement et d un soutien en expertise perçoivent l intérêt d explorer de nouvelles formes de collaboration. Des dispositifs émergeants apparaissent s appuyant sur le co-apprentissage entre pairs. Ils apportent à leurs membres de la clarté dans leurs ambitions, de la confiance en eux et en leurs projets, une meilleure capacité de communication, ainsi que davantage de créativité. Ces types de dispositif sont jusque-là peut décrit dans la littérature. En nous appuyant sur l expérience des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs en Suisse romande, nous décrivons les opérations réalisées par les équipes opérationnelles, les interactions entre les entrepreneurs participants, ainsi que leur impact sur les comportements entrepreneuriaux. MOTS CLÉS Entrepreneuriat - Dispositifs d accompagnement - Animation des réseaux de pairs cellules d entraide pour femmes entrepreneurs INTRODUCTION Les écosystèmes d affaires et les dispositifs d accompagnement des entrepreneurs ont été largement décrits (Carluer, 2006 ; Hackett, Dilts, 2004 ; Dougherty, Dunne, 2011 ; Isenberg, 2009 ; Chabaud, Messeghem et Sammut, 2010). Notre regard se focalise sur les raisons du succès de certains. Comme le souligne Fabbri et Charue-Duboc (2012), il ne suffit pas d être dans un même espace, dans un même territoire, pour travailler ensemble. Des liens ont besoin d être activés pour parler d écosystème vivant. «La capacité d action est proportionnelle à la qualité du lien» (Morand, 2013). Au regard des nouvelles approches de l action d entreprendre, il existe un besoin d explorer de nouvelles formes de collaboration (Pierre, 2012). Des dispositifs émergeants apparaissent s appuyant sur le co-apprentissage entre pairs. Cet aspect est plus ignoré dans les productions académiques. Il est nécessaire de mettre l entrepreneur au centre de l écosystème, d être à l écoute de ses projets et de ses besoins pour augmenter sa capacité à agir et résoudre ses problèmes. En cela, le fonctionnement et l animation des groupements d entrepreneurs, «cercles de pairs», sont source d apprentissage. Nous ne nous intéressons donc pas à toutes les relations au sein de l écosystème des entrepreneurs, mais portons plus exclusivement notre regard sur les groupements d entrepreneurs, les réseaux de pairs : relations animées entre entrepreneurs. Les questions centrales qui animent ce papier sont : comment fonctionnent ces dispositifs? Quels sont leurs apports pour leurs utilisateurs et pour la démarche entrepreneuriale? Les dispositifs classiques d accompagnement des entrepreneurs se concentrent sur la relation accompagnant-accompagné pour faire grandir le projet de l entrepreneur. Les dispositifs émergeants, comme les espaces de coworking (Fabbri, Charue-Duboc, 2012 ; Pierre, Burret, 1

2 2013), s appuient sur l animation des communautés d entrepreneurs, la communauté jouant le rôle d accompagnateur (Sammut, 2003). Ils apportent à leurs membres de la clarté dans leurs ambitions, de la confiance en eux et en leurs projets, une meilleure communication interne et externe, ainsi que davantage de créativité. En nous appuyant sur l expérience à succès des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs (200 membres en Suisse romande, 15 cellules, 6 ans d expérience), nous identifions leur mécanisme de fonctionnement, les ingrédients qui font leur réussite et qui sont transférables dans d autres dispositifs tels que les clusters. Nous précisons ici qu il ne s agit pas d une étude portant sur l entrepreneuriat féminin ou sur l émancipation des femmes, mais d une analyse du fonctionnement des groupes d entraide entre entrepreneurs introduits pour la première fois en Suisse romande en 2008 par les cellules d entraide pour femmes. Nous décrivons ainsi - les opérations réalisées par les équipes opérationnelles qui gèrent cet outil d animation territoriale, - l interaction entre les entrepreneurs participants qui se traduit par certains phénomènes mis en avant, ainsi que - l effet de la participation à ce type de dispositif sur les comportements entrepreneuriaux. L origine de cette communication est un duo chercheur/praticien qui sont les co-auteurs de cette communication. Le chercheur pratique une recherche-intervention sur le pilotage de la structure animatrice des cellules d entraide depuis 18 mois. Le deuxième auteur est la fondatrice et directrice du dispositif. Les résultats de recherche sont le fruit de leurs interactions et de la volonté de capitaliser et tangibiliser le fonctionnement des cellules d entraide et leurs effets, tandis que ce dispositif s est développé en premier lieu sur une base intuitive. À partir du dialogue chercheur/praticien, ce papier se veut modestement une description du dispositif et de son fonctionnement qui n avait encore jamais été faite auparavant, mais qui appelle déjà une investigation plus approfondie reposant notamment sur des entretiens auprès de ses membres. Notre communication se fait en trois parties : le cadre théorique sur lequel s appuie cette recherche, la présentation du cas étudié et enfin celles de nos résultats. 1- CADRE THÉORIQUE Nous positionnons notre recherche sur la base des travaux abondants réalisés sur les écosystèmes d affaires et les dispositifs d accompagnement des entrepreneurs. Tandis qu en 2006, Leger-Jarniou et Saporta (2006) observaient que les recherches sur le thème de l accompagnement à l entrepreneuriat étaient relativement pauvres et rarement choisies comme unique objet d attention de la part des chercheurs, en 2010, Chabaud, Messeghem et Sammut notaient que la question de l accompagnement des entrepreneurs devenait un véritable champ de recherche. À partir de l analyse de la littérature sur les dispositifs d accompagnement, nous dégageons le fait que si les mises en lien sont faites, que si les soutiens en expertises diverses sont assurés, l animation des entrepreneurs est généralement sous-développée. Nous montrons ainsi l importance de développer des recherches en ce sens 1-1- LES ECOSYSTÈMES D AFFAIRES ET LES DISPOSITIFS D ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRENEURS À s appuyant sur les définitions de Moore (1996) et Gueguen, Pellegrin et Torrès (2004), on considère que l écosystème d affaires d un entrepreneur se constitue d un grand nombre 2

3 d acteurs hétérogènes dont notamment : ses fournisseurs, ses clients, ses apporteurs de capitaux, les institutionnels, les autres entrepreneurs. Nous insistons sur l environnement institutionnel de l action d entreprendre. Dans le contexte institutionnel, on peut dénombrer de nombreuses structures d accompagnement qui se font le relais des politiques de promotion économique portées par l État et les collectivités. On peut distinguer notamment les structures d hébergement (pépinières, incubateurs) et les réseaux thématiques territoriaux (clusters, pôles de compétitivités). Pour les incubateurs et les pépinières, on peut notamment se référer aux travaux de Albert et Gaynor (2001), Hackett et Dilts (2004), Iselin et Bruhat (2003), Léger-Jarniou (2005) ou encore Bakkali, Messeghem et Sammut (2012). Pour la littérature sur les clusters on se réfèrera aux travaux de Porter (1998, 2000), Carluer (2006) Delgado, Porter et Stern (2010), Berthinier-Poncet (2012) et Hussler et Hamza-Sfaxi (2012). L analyse de ces travaux montre que leur accompagnement pour les entrepreneurs se traduit en terme d apport d expertise et de connexion aux acteurs locaux. Cependant, l animation des entrepreneurs «entre eux» n est pas observée. La relation accompagnée-accompagnant a essentiellement un objectif de structuration du processus entrepreneurial. L outil au cœur de cette relation est le plan d affaires souvent considéré comme incontournable (Honig, 2004). Dans cette approche, les entrepreneurs suivent un plan envisagé et se «contentent» d appliquer et d optimiser les éléments présentés dans leur business plan (Bureau et Fendt, 2011). L observation des entrepreneurs en situation de création montre qu en réalité l action d entreprendre n est pas si linéaire. Reposant sur de nombreuses itérations, les projets se transforment au fur et à mesure, par tâtonnement. De nombreuses recherches visent à repenser le modèle de création classique. Verstraete et Fayolle (2005) considèrent ainsi qu il s agit d un objet complexe et protéiforme. En avançant que le travail mécanique et planifié se base sur des prévisions incertaines, Sarasvathy (2001) propose de considérer l entrepreneuriat comme un processus avec plusieurs fins possibles. Il s agit de passer d une logique où l action suit un trajet planifié à une logique où les opportunités se suivent sur une ligne incertaine (Fayolle, 2007). Binks, Starkey et Mahon (2006) avancent que le processus entrepreneurial se caractérise par la capacité à découvrir des opportunités inédites en explorant de nombreuses pistes. Il s agit pour l entrepreneur de développer sa capacité à rester ouvert à l imprévu et à procéder par opportunité. Dans ce sens, l entrepreneur va avant tout chercher à s entourer et à constituer un réseau autour de son projet. Saleille (2007) note d ailleurs que l entrepreneuriat est essentiellement une activité de mise en réseau. Ainsi, au-delà de la relation accompagnant-accompagné offerte par les pépinières ou les incubateurs, l entrepreneur a besoin d un réseau pour développer sa créativité, bénéficier d un soutien, être challengé, saisir des opportunités, clarifier son projet face à des non-initiés. Selon Sammut (2003), une communauté peut agir comme un accompagnant si elle permet de développer les compétences, les expertises et les connaissances de l entrepreneur. Se pose maintenant la question de savoir si l on peut se satisfaire de réseau spontané et auto-organisé, ou s il convient d animer, de piloter ces réseaux BESOIN D ANIMATION DES ECOSYSTÈMES ET DES ENTREPRENEURS Les coopérations ne sont pas toujours spontanées. Selon Fabbri et Charue-Duboc (2012), il ne suffit pas d être dans un même espace, pour travailler ensemble. Ainsi il ne suffit pas que des entrepreneurs soient localisés sur un même territoire pour qu ils coopèrent. 3

4 Selon Savall et Zardet (2006), l action «naturelle» des acteurs tend vers un dérèglement du couple efficience-efficacité, vers une baisse de la coopération, et vers une baisse de la création de valeur. Ces auteurs défendent que l accroissement de la coopération demande la croissance de l implication des acteurs par une action délibérée et coordonnée. Selon Bories-Azeau et al. (2008), des tiers sont à l origine des réseaux et agissent dans la durée pour soutenir la mobilisation et le maintien du capital social. Il ne suffit pas de réunir des entrepreneurs dans des structures pour qu ils coopèrent efficacement et durablement. Pour aller en profondeur dans la coopération et l entraide, l animation est clé. Aujourd hui, on constate des dispositifs qui marchent plus ou moins bien. On se rend compte que les animateurs ont un rôle central. Certains auteurs pensent que l animateur doit être indépendant ou ne peut être un acteur public car «ils ne savent pas faire» (Bories-Azeau, Loubès, Fabre, 2007). Certains pensent qu il s agit des qualités «sociales» des animateurs. L idée sous-jacente est qu il s agit de qualité innée que l on ne peut transmettre. Si Gartner (1985) montre que l on ne naît pas entrepreneur mais qu on le devient, ce qui s applique aux qualités entrepreneuriales semble pouvoir s appliquer aux animateurs d écosystèmes entrepreneuriaux. Pour l heure, l animation paraît quasiment «ésotérique» et semble insuffisamment analysée. Ces compétences sociales ainsi que les dispositifs employés sont à décrire. Il nous semble même qu il faut avoir en tête la volonté d identifier des modèles d ingénierie de l animation. Notre recherche s inscrit dans cet axe. 2- DESCRIPTION DU DISPOSITIF OBSERVÉ : LES CELLULES D ENTRAIDE POUR FEMMES ENTREPRENEURS EN SUISSE ROMANDE Afin de «capturer» un modèle d animation, notre analyse porte sur le cas des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs : une cellule d entraide est un réseau de soutien professionnel et personnel, composée de 12 femmes cooptée, se réunissant dix fois par an en soirée pendant 3 à 4 heures. Nous décrivons le dispositif à travers les items suivants : ses usagers, l historique du projet, le fonctionnement d une cellule, l équipe d animation, la gouvernance inter-cellules LES USAGERS Ce dispositif d accompagnement des entrepreneurs a pour particularité première de n accueillir que des femmes d affaire. Cela s explique par sa vocation initiale qui est d accompagner le développement d une nouvelle génération de femmes ayant des responsabilités de hauts niveaux dans les entreprises. On trouve ainsi parmi les activités des membres les différentes formes d entrepreneuriat : des créatrices d entreprises, des repreneurs d entreprises, des indépendantes, ainsi que des intrapreneuses au sens de Pinchot (1985). On trouve aussi des entrepreneurs contraints (Couteret, 2010), c est-à-dire devenu indépendant suite à une fin ou rupture de contrat de travail, ou bien encore novices (St-Jean, 2010) au sens où leur projet d entreprise est encore en cours de maturation. Début 2013, le dispositif réunit près de 200 femmes en Suisse romande. 300 entrepreneuses sont passées par lui depuis 2006, soit depuis sept ans. La mise en perspective de ces deux 4

5 chiffres montre un taux de rétention important. En moyenne, par année et par cellule, il y a de 1 à 2 départs. Il existe deux types de départs. Certains quittent la cellule après une ou deux réunions car il n y a pas adéquation entre le nouvel entrant et le groupe pour des raisons de valeurs, de personnalité ou autres. Le deuxième type de départ survient en général à plus longue échéance en cas de déménagement ou de changement de poste de la personne. Selon une étude menée sur le dispositif par la HES Fribourg, 70% des femmes qui ont quitté une cellule expriment le désir de réintégrer une cellule à terme (Rossi, 2011). Un exercice de recensement des motivations des usagers a permis d identifier 12 raisons pour lesquelles les femmes rejoignent une cellule d entraide : gagner en confiance en soi, tisser des liens durables, expérimenter l entraide, oser exprimer ses besoins, savoir reconnaître ses talents, développer sa créativité, approfondr sa capacité d écoute, échanger des expériences et des stratégies gagnantes, s enrichir de points de vue multiples, bénéficier d une diversité de compétences professionnelles, pratiquer concrètement son leadership, rejoindre un carrefour de l entraide féminine HISTORIQUE ET FINANCEMENT DU DISPOSITIF Le dispositif a été mis sur pied en Suisse en 2006 par la création de deux cellules : une à Genève, l autre à Lausanne. Il a pour inspiration un modèle développé au Québec. Les deux premières cellules avaient pour objectif de s assurer que ce modèle était transposable dans la culture suisse-romande. Dès son origine, le dispositif a été soutenu et financé par le Bureau fédéral de l égalité hommes-femmes (BFEG) qui l envisage comme un moyen performant de contribuer à «l empowerment» des femmes. L objectif financier du dispositif, et qui a été défendu dès le début, est d atteindre à terme une indépendance financière assurée par les cotisations de ses utilisatrices. La cotisation annuelle s élève à 300 CHF. Lors de son arrivée dans le dispositif des cellules, le nouveau membre verse en sus une prime de 100 CHF. Aujourd hui, le dispositif compte 15 cellules situées dans tous les cantons de la Suisse romande (cf. tableau 1). Il existe un appel important pour son développement en Suisse mais aussi à l international. L ouverture d une cellule est en cours dans la région du Tessin (Suisse italophone) tandis qu une cellule s est créée en Belgique en septembre Tableau 1 : Résumé de l'activité cellules d entraide de 2006 à Membres Cellules Membres intégrées Séances d information Citations médias DESCRIPTIF D UNE CELLULE Une cellule compte en moyenne 15 personnes. Chaque cellule est pilotée par un «leadeur» et un «co-leadeur». Les réunions se tiennent 1 fois par mois, 10 fois par an. Une réunion dure en principe 3 heures. De plus, chaque cellule organise une fois par an une rencontre de 24 5

6 heures amenant les membres à vivre une expérience plus approfondie avec des animations créatrices de liens. Le recrutement des membres des cellules est réalisé en partie par l équipe d animation pour éviter la cooptation et en partie directement par les membres. La règle dans la composition des cellules est d éviter les conflits d intérêt : le choix des membres repose sur le critère de diversité des compétences. Chaque cellule a un nom qui se veut le reflet de la personnalité du groupe. Chaque cellule a en effet une «couleur» particulière, imprégnée notamment par son «leadeur» L ORDRE DU JOUR TYPE D UNE RÉUNION DE CELLULE Une réunion de cellule s appuie sur la dynamique des tours de table. Il est composé de 4 temps principaux : le «check-in», le thème, l entraide et le «check-out». Le check-in est le premier tour de table dit «émotionnel» et qui a pour objectif l expression de l état mental dans lequel les participants arrivent. Le mental et l émotionnel une fois exprimés, les membres sont plus disposés à l écoute. La partie suivante est thématique. Les membres de la cellule identifient une expertise parmi les membres et c est la membre qui présente le sujet retenu. C est l occasion pour la membre de conscientiser son expertise et d exercer sa prise de parole en public. On peut aussi faire appel à l expertise d une membre d une autre cellule, soit, dans une minorité de cas, on peut faire appel à une expertise externe. S ensuit un tour de table, chaque participante exprimant ses propres expériences et difficultés par rapport à ce thème précis. Dans une cellule, personne ne donne de conseil, on y pratique l entraide. On encourage la personne à expliquer son problème, qu il soit urgent ou récurrent. Cela peut aussi constituer en un projet à venir pour lequel la créativité du groupe est sollicitée. C est le moment de l entraide proprement dite. Elle ne s enclenche qu à la demande express d un membre. Elle peut durer de 5 minutes à une heure. Cela peut prendre plusieurs mois voire plusieurs années avant qu une personne ose demander de l aide. Dans les cellules d entraide qui sont arrivées à une certaine maturité, ces temps d entraide prennent tout leur sens. Ces moments permettent de prendre de la hauteur par rapport à sa problématique et de vivre une créativité active. Le dernier temps de la réunion est celui du check-out. Il permet de prendre congé, de faire un bilan, d exprimer encore ce que l une ou l autre des membres n a pas encore pu exprimer. Passer du réseautage à l entraide consiste véritablement à gagner en profondeur dans la relation. On peut illustrer cette intensité par deux proverbes. Le premier illustre le réseautage : «Quand deux hommes échangent deux objets, ils repartent chacun avec un objet ; quand ils échangent deux idées, ils repartent chacun avec deux idées» (George Bernard Shaw). Ce deuxième proverbe illustre l entraide, qui est un changement au niveau de l être : «La seule façon d accomplir est d être» (Lao tseu) L ÉQUIPE D ANIMATION Depuis le début, l équipe d animation compte 2 personnes : la fondatrice-directrice et une gestionnaire. Ces deux personnes se répartissent les compétences suivantes : - Stratégie de développement - Recrutement des nouveaux membres 6

7 - Animation - Communication externe - Communication avec les membres À l heure actuelle, la volonté est de développer l équipe d animation. On note une difficulté à trouver les personnes adéquates du fait de la diversité des compétences à acquérir. On peut distinguer 3 grands thèmes de compétences : Gestion & coordination du réseau et des services aux bénéficiaires Finances & administration Développement & accompagnement 2-6- LA GOUVERNANCE INTER-CELLULES Le dispositif s appuie sur différentes instances pour créer du lien entre les cellules et développer des coopérations à ce niveau (cf. figure 1). Le conseil des cellules réunit une dizaine de membres qui ont déjà été leadeur de leur cellule. Ce conseil a une vocation consultative pour l équipe d animation et a pour rôle d organiser une rencontre annuelle de tous les membres autour d une animation. Le conseil se réunit environ 6 fois par an. Il existe par ailleurs une réunion des leadeurs et coleadeurs afin de développer une entraide pour une réalisation efficace de ces rôles. Figure 1 : Gouvernance du dispositif des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs 3- FONCTIONNEMENT DU DISPOSITIF DES CELLULES D ENTRAIDE Sur la base du cas étudié, sont décrits les opérations réalisées par l équipe accompagnatrice, ainsi que les effets sur les participantes et sur leur projet. 7

8 3-1- LES OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR L ÉQUIPE Nous classons les opérations réalisées par l équipe de coordination et d animation des cellules d entraide en trois fonctions : l aménagement, l accompagnement, l animation L aménagement L équipe crée les conditions cadres des cellules. Le but des règles du jeu est de créer un lieu dédié à l entrepreneur en dehors de son entourage et de son entreprise. Les accompagnateurs réalisent tout d abord le développement et la répartition géographique des cellules. Les cellules sont réparties dans 5 cantons de la Suisse : Genève, Vaud, Valais, Neuchâtel, Fribourg. En fonction de la localisation des nouveaux membres et des cellules existantes, est décidé d affecter telle personne a telle cellule, de créer une nouvelle cellule dans telle région, etc. La structure accompagnatrice offre pour certains groupes, notamment à Genève et à Lausanne, des lieux où se rencontrer : la Muse gérant des espaces de coworking situé dans ces deux villes et disposant de salles de réunion. Les équipes opérationnelles assurent le recrutement des membres des cellules. Depuis la création du dispositif, le nombre de recrutement moyen est de 50 personnes nouvellement intégrées chaque année. Le recrutement se fait de deux manières. Premièrement, par l organisation de séances d information environ dix fois par an. L équipe diffuse les invitations par mailing auprès des femmes membres du réseau Rezonance, un réseau social professionnel enregistrant membres en Suisse romande. Deuxièmement le recrutement est réalisé directement par les membres qui identifient des candidats, les renvoient vers les accompagnateur. De manière plus marginale, la citation du dispositif dans les médias (cf. tableau 1) amène des personnes intéressées. Au-delà de ces éléments, afin d aménager les conditions de l entraide, l équipe accompagnatrice fixe les règles du jeu comme la confidentialité («on ne dit pas ce qui a été dit dans la cellule ni qui est dans la cellule») qui permet aux membres d aller en profondeur dans les échanges, de dire «les vrais choses» L accompagnement Il existe des dispositifs accompagnés ou non accompagnés laissant les membres s autoorganiser. Le dispositif étudié est un modèle semi-accompagné. Les membres elles-mêmes jouent le rôle d animation de la cellule en prenant à tour de rôle la position de leadeur et de co-leadeur. Et l équipe opérationnelle forme les leadeurs et co-leadeurs à l animation. L accompagnement est donc en priorité donné aux leadeurs et co-leadeurs. Il s agit de les former à un certain type de leadeurship qui doit se co-construire sur le modèle collaboratif. Le leadeurship est participatif et diffère des leadeurships charismatiques, autoproclamés, naturels, hiérarchiques. Ce modèle est nécessaire pour être accepté par des membres qui sont toutes compétentes, expérimentées, ont en général du caractère et une tendance «à tout questionner». Ainsi il s agit d aider les leadeurs de cellule à manager par le fait que «tant qu il y a de l inconfort, on discute». La structure accompagnatrice apprend aussi aux membres à gérer les 8

9 conflits. L accompagnement consiste donc à transmettre des règles du jeu, un état d esprit, une écoute bienveillante et sans jugement. L équipe opérationnelle transmet des compétences, des savoir-être et des outils de management collaboratif. L accompagnement fournit par exemple des modèles d ordre du jour, stimule la réalisation de tour de table. Certains outils sont actuellement en test et restent à développer, dans une dynamique constante d effectuation dans les cellules d entraide. Un point particulier sur lequel les leadeurs sont accompagnés est l intégration de nouveaux membres. Lorsqu une nouvelle cellule est créée, les membres ne se connaissent pas. Par contre, lorsqu il convient d intégrer une personne dans une cellule existante, il y a cooptation. Les membres d une cellule doivent approuver ce choix en fonction de leur ressenti vis-à-vis de la personne. Réussir l intégration d une nouvelle personne dans une cellule est un véritable défi. Une procédure a été mise en place à la demande des leadeurs pour les accompagner dans ce processus. Ainsi il est demandé au leadeur de cellule de réaliser un entretien préalable avec le nouveau candidat que l équipe opérationnelle lui envoie, et de capter ses motivations : «si une personne vient uniquement dans une cellule pour faire des affaires, l échec est assuré». Il s agit de voir s il existe un lien entre les motivations de la personne et la dynamique du groupe. Certaines cellules sont davantage focalisées par exemple sur l équilibre emploifamille, d autre sur les compétences de management, etc. Après cet entretien, il convient que le leadeur porte une attention particulière à la première réunion à laquelle participe le candidat. Il existe un niveau d intimité important au sein d une cellule. Il est parfois difficile d intégrer cette intimité, de gagner la confiance du groupe. Certaines personnes n arrivent pas à rentrer dans le groupe considérant qu il est déjà «trop soudé». Il est important que le nouveau membre soit capable d exprimer son besoin d être aidé, sa demande vis-à-vis du groupe. Le leadeur facilite cela en initiant des questions et en s assurant que la personne est un temps de parole adéquat et une place pour s exprimer L animation L animation de la structure accompagnatrice se situe essentiellement au niveau inter-cellules. C est un challenge de les faire se rencontrer. Cela vient en premier lieu de la base : une envie des membres d une cellule d en rencontrer une autre. Ainsi des rencontres bilatérales entre cellules ont lieu. Pour celle-ci, l équipe opérationnelle suggère parfois mais laisse les membres s organiser. Après il y a des rencontres globales, notamment une rencontre annuelle. Elle est instituée par l équipe d animation. La thématique est concertée avec le conseil des cellules. La logistique d organisation est déléguée à une cellule qui «accueille» l évènement. L équipe opérationnelle vient en support. Puis il y a le niveau de la gouvernance : le conseil des cellules (6 fois par an) et les réunions des leadeurs et co-leadeurs (4 fois par an). L équipe opérationnelle organise et participe à ces rencontres. Pour le conseil des cellules, c est l équipe d animation qui en gère la planification et le bon fonctionnement, même si la réalisation de l ordre du jour et l animation sont délégués à un membre de manière tournante. Au niveau de la gouvernance, on peut citer le conseil de fondation qui réunit les administrateurs du dispositif. Il se réunit 8 fois par an pendant 4 heures. La stratégie des projets développés par la fondation, ainsi que leur financement sont de son ressort. 9

10 Une demande des femmes est de pouvoir accéder aux ressources et compétences des autres membres. La forme de cette mise en commun reste à trouver dans la mesure où il ne s agit pas de recréer un LinkedIn ou autre site de réseau social. Cette question est importante car le projet privilégie l approfondissement des liens et non la multiplication des contacts. La fondation souhaite créer au sein des cellules d entraide une cellule d intervenants internes pour les membres souhaitant prendre un rôle d animation. L objectif, comme dans un parcours où à chaque étape on acquiert de nouvelles compétences, est de former des femmes à l animation. C est une posture particulière où il ne s agit ni de coacher, ni d être consultant, mais de permettre à l entraide et la créativité qui lui est inhérente de se manifester L IMPACT DU DISPOSITIF SUR LES MEMBRES L impact du dispositif sur les membres se traduit par les apports mutuels entre pairs et par les effets induits sur leur capacité à mener leur projet entrepreneurial Les apports entre pairs Dans une cellule, un ou des membres viennent avec des interrogations, des malaises, des besoins. L écoute et le dialogue entre les membres induisent le phénomène d intersubjectivité contradictoire (Savall, Zardet, 2004). Les femmes d affaire croisent leurs points de vue, leurs expériences, leurs idées, leurs connaissances, elles les confrontent. Par ce mécanisme, elles font un meilleur état de la situation, des contraintes, du contexte et des perspectives de progrès. La cellule fonctionne aussi bien pour la résolution créative de problèmes que pour le développement de projet d innovation. Si la prise de décision relève uniquement de la personne, l échange d expérience dans le groupe et la qualité du questionnement fait apparaître de nouvelles perspectives d action pour la personne qui demande de l aide. De la même manière, les échanges lui permettent de prioriser ses actions et d identifier les premiers pas à accomplir. Un autre apport du groupe est de «briser l isolement» de la personne. En partageant ses préoccupations, le fait même de verbaliser son problème «décharge» la personne, lui enlève de la pression. De plus, il est fréquent de réaliser que d autres personnes dans le groupe doivent et ont du affronter un problème similaire et sont en mesure de partager leur expérience. Donner des conseils est une posture à éviter. La qualité du questionnement socratique et la croyance dans l idée que la personne à en elle les ressources pour résoudre son problème sont au cœur du dispositif. La cellule amène ses membres à développer la confiance dans les autres. La confiance est clé dans le déclenchement du processus d entraide. «Si je ne fais pas confiance, je ne demande pas d aide» (Lisa F., chef d entreprise, leadeur de son secteur, leadeur d une cellule d entraide). Les femmes membres apprennent à faire confiance pour formuler leur besoin dans la cellule. La cellule permet aussi de gagner en confiance en soi. L étude d impact des Cellules d entraide sur les membres réalisée par le Professeur Mathias Rossi de la HEG Fribourg a montré que la confiance en soi est le premier bénéfice perçu par les membres. Au sein de la cellule. La confiance se développe rapidement dans une cellule car c est un espace bienveillant et sans jugement permettant au membre de «prendre sa place». 10

11 La cellule est un «foyer d émulation». Le groupe donne envie de se surpasser. Les personnes se sentent parfois bloquées dans leur projet, face à une impasse. Le groupe d entraide dit «oui tu es capable, tu en as les moyens, qu est-ce que tu as à perdre». La personne ose ainsi plus facilement passer à l acte, prendre des risques et expérimenter. Les membres de la cellule s échangent aussi des contacts, du réseau, des ressources notamment en termes de compétences. La cellule d entraide est souvent le premier lieu où la femme est invitée à présenter son expertise. Elle prend ainsi conscience de son expertise et en en fait profiter les membres de sa cellule. Par exemple sur la gestion de patrimoine, le management d équipe. Elles s échangent aussi des outils et des méthodes qu elles utilisent chacune dans leur entreprise Effets induits sur le projet entrepreneurial Ces apports entre les membres se traduisent sur le projet de chacun. Un premier effet induit est la clarification de ce dernier. Souvent les projets des personnes sont confus. Qu il s agisse d un projet en développement, d un choix de vie, leur verbalisation, leur expression dans la cellule donnent de la clarté, permet de trouver les nuances. On trouve une écoute que l on n a pas toujours ailleurs. Plus on dit, les choses, plus on les répète, plus on les clarifie, plus elles ont des chances d exister. On porte l intérêt sur quelque chose, on canalise son énergie. Par ailleurs, les choses sortent de l ombre et les autres peuvent apporter leur aide. La clarification se fait tant au niveau des finalités du projet, que des prochaines étapes de sa réalisation. Comme le sujet gagne en clarté, en confiance, il s exprime mieux. Comme il gagne en communication, il gagne en leadeurship. Le charisme est clairement lié à la capacité de communication selon les études de Marika Fenley, chargée de recherche à l université de Lausanne qui étudie le leadership charismatique (Fenley, 2012). Pour convaincre autrui, il faut un discours construit. La récurrence des réunions des cellules permet aux femmes de présenter à plusieurs reprises leur projet et donc de travailler aussi bien sur le développement du projet lui-même que son «story telling». L art de la synthèse et de savoir s exprimer pour atteindre son auditoire et marquer les mémoires est une des compétences clé qui s acquiert dans une cellule. Pour les femmes, un des défis majeurs est de ne plus avoir peur des conflits. D ailleurs dans la formation des leadeurs de cellule, c est le premier sujet de la formation qui leur est apporter par l équipe opérationnelle. Au sein de la cellule, elles ont l occasion d expérimenter la résolution de conflit, comme «un terrain de jeu», pour maintenir une ambiance de qualité et oser exprimer des inconforts face à des tensions qui ne manquent pas d apparaître. La résolution de conflit permet aux femmes de maitriser la fixation d objectifs qui permettent aux parties en conflit de se dépasser et voir plus grand. Une membre de la première heure des cellules d entraide, aussi membre de la chambre de commerce et de l association professionnelle de sa branche, exprime ainsi son ressenti : «Ma cellule est un espace intime, on y traite les sujets en profondeur, cela n a rien à voir avec un espace où on vient faire des affaires. Les membres de ma cellule m ont aidée à prendre conscience de ce que je suis capable de faire, de mes ressources». Un des indicateurs de la réussite d une réunion, largement exprimé par les membres des cellules d entraide, se situe au niveau de l énergie. Les femmes disent sortir de leurs réunions avec plus d énergie. Ce travail d oser exprimer ses émotions et ses pensées, d oser les voir se 11

12 transformer et prendre des chemins insoupçonnés dans un climat de confiance réciproque, de bienveillance et de non jugement est la clé de la réussite de ces mini-groupes de soutien. CONCLUSION À propos des réseaux de pairs, formes et dispositifs de collaboration entre entrepreneurs au cœur de l intérêt de ce papier nous nous sommes posé les questions suivantes : comment fonctionnent ces dispositifs? Quels sont leurs apports pour leurs utilisateurs et pour la démarche entrepreneuriale? S appuyant sur le cas des cellules d entraide pour femmes entrepreneurs, ce papier permet de décrire des dispositifs en émergence jusque là peu étudiés dans la littérature académique et qui présente une contribution très intéressante. On note notamment la structuration du dispositif d accompagnement qui présente les caractéristiques de «groupes semiaccompagnés». Cet élément laisse entendre d une part une certaine légèreté permettant une plus grande implication des membres dans son développement et une plus grande capacité de démultiplication : avec une équipe opérationnelle limitée composée de 2 personnes équivalent temps plein, dans une position de pionner sur le marché, dans l espace de 6 ans, le dispositif est parvenu à mettre sur pieds 15 cellules réunissant 200 membres. D autre part, il s agit de groupes accompagnés, l accompagnement étant justifié par le besoin de soutenir les coopérations au sein des cellules et entre les cellules. Les coopérations durables sur les territoires impliquent un pilotage adapté (Pierre, 2010). On constate une approche complémentaire aux dispositifs classiques existants d accompagnant des entrepreneurs. Dans le dispositif étudié, l accompagnement des membres n est pas réalisé par l équipe opérationnelle, mais par les membres eux-mêmes. Tandis que dans d autres dispositifs, l accompagnement est confié à des experts externes, ici les animateurs de la structure forment les responsables de cellules, qui sont des membres cooptés par le groupe à tour de rôle, pour qu il gère leur cellule. Les progrès réalisés par les membres ne viennent pas d une relation accompagné-accompagnant mais du groupe lui-même qui échange des perspectives et des ressources. Cette approche permet au membre de gagner en confiance, de résoudre leur problème, de développer leur leadeurship. Leur projet gagne en clarté, et leur capacité de management est améliorée. À l heure actuelle, le besoin est ressenti de mieux identifier l impact socioéconomique de tel dispositif dans l écosystème. Le groupement des chefs d entreprise du Québec, dispositif similaire aux cellules d entraide, montre un nombre limité de faillite parmi ses membres. Cette analyse est à développé pour le dispositif ici présenté. Développer le nombre et la qualité de tel dispositif peut être une réponse au développement économique des territoires sur lesquels ils s enracinent. Ce denier point appelle a de plus amples recherches. Il convient de mener des recherches plus approfondies sur les cellules d entraide, notamment par des entretiens avec les membres pour mieux saisir les interactions entre pairs, les difficultés et les leviers d action pour améliorer la qualité des coopérations. Il est pertinent d élargir cette recherche à d autres dispositifs issus de la même veine des réseaux d entraide entre pairs tels que le groupement des chefs d entreprises du Québec ou le réseau GERME développé en France. Nous pourrions aussi davantage nous appuyer et nous positionner par rapport aux travaux de recherche sur l apprentissage collectif et le codéveloppement. 12

13 BIBLIOGRAPHIE ALBERT, P. ET L. GAYNOR (2001), «Incubators Growing Up, Moving Out: A Review of the Literature», Working Paper CERAM Sophia Antipolis. BAKKALI, C., MESSEGHEM, K. ET S. SAMMUT (2012), «L approche configurationnelle : un cadre théorique prometteur pour la recherche sur les incubateurs», XXIème conférence annuelle de l AIMS, Lille. BERTHINIER-PONCET, A. (2012), Gouvernance et innovation dans les clusters : le rôle des pratiques institutionnelles, XXIème conférence internationale de l AIMS, Lille. BINKS, M., STARKEY, K., ET MAHON, C. (2006), «Entrepreneurship education and the business school», Technology Analysis & Strategic Management, vol. 18, n. 1, pp BORIES-AZEAU, I, LOUBÈS, A, FABRE, C, Emergence d un acteur collectif territorial et réseau d entreprises : l exemple de CAMDIB, Revue Gestion et Management Publics, RECEMAP, 17 p. BORIES-AZEAU, I, FABRE, C, FAILLENET, P, LOUBES, A, 2008, La contribution de l'animateur dans la production et la mobilisation du capital social au sein d'un réseau inter-firmes, in Management et réseaux sociaux, Ed. Lecoutre M. et Lièvre P.. Hermès Lavoisier, chap. 6, pp BUREAU, S. ET J. FENDT (2011), «Quand les Situationnistes nous aident à enseigner l'effectuation dans les formations entrepreneuriales», XXème conférence de l'association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Nantes. CARLUER, F. (2006). «Réseaux d entreprises et dynamiques territoriales : une analyse stratégique», Géographie Économie Société, vol. 8, pp CHABAUD, D., MESSEGHEM, K. ET S. SAMMUT (2010), «Vers de nouvelles formes d accompagnement?», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 9, N. 2, pp COUTERET, P. (2010), «Peut-on aider les entrepreneurs contraints? Une étude exploratoire», Revue de l Entrepreneuriat, Vol.9, N.2, pp DOUGHERTY, D., DUNNE, D. (2011). Organizing Ecologies of Complex Innovation, Organization Science, Vol. 22, N.5, pp FABBRI, J., CHARUE-DUBOC F. (2012). Un modèle d accompagnement entrepreneurial fondé sur la constitution d une communauté d entrepreneurs : le cas de La Ruche, XXIème conférence annuelle de l AIMS, Lille. FAYOLLE A., (2007), Entrepreneurship and New Value Creation The Dynamic of the Entrepreneurial Process, Cambridge: Cambridge University Press. FENLEY M. (2012). Women In Leadership : Three Essays. Thèse pour l obtention du titre de docteur en sciences économique. Université de Lausanne. GARTNER W. B. (1985), «A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation», Academy of Management Review, vol. 10, n. 4, GUEGUEN G., PELLEGRIN-BOUCHER E. et TORRÈS O. (2004), "Des «stratégies collectives» aux «écosystèmes d affaires» : le secteur des logiciels comme illustration", Atelier de Recherche AIMS "Stratégies collectives : vers de nouvelles formes de concurrence", Mai 2004, Montpellier. 13

14 HACKETT, S. M., DILTS, D. M. (2004). A systematic review of business incubation research, The Journal of Technology Transfer, Vol. 29, N. 1, pp MOORE, J.F., (1996), The Death of Competition Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Business, 297 p. HONIG B., (2004), «Entrepreneuship education : Toward a model of Contingency- Based Planning», Academy of Management Learning and Education, Vol. 3, pp HUSSLER C. ET N. HAMZA-SFAXI (2012), «Le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux au seins des pôles de compétitivité», XXIème conférence annuelle de l AIMS, Lille. ISELIN, F. ET TH. BRUHAT (2003), Accompagner le créateur : la donne de l entreprise innovante, Éditions Chiron, Paris. ISENBERG, D. (2009). How to start an entrepreneurial revolution, Harvard Business Review, Vol. 88, N. 3, pp LÉGER-JARNIOU, C. (2005), «Quel accompagnement pour les créateurs qui ne souhaitent pas se faire aider? Réflexions sur un paradoxe et propositions», 4 ème Congrès de l Académie de l Entrepreneuriat, Paris. LEGER-JARNIOU, C. ET B. SAPORTA (2006), «L accompagnement en situation entrepreneuriale», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 5, N. 1, pp MORAND G. (2013), L art de l entraide, pour s accomplir personnellement et professionnellement, Le travail autrement, Édition jouvence. PIERRE X., BURRET A. (2013), «De nouveaux dispositifs accompagnant la création d entreprise : les espaces de travail collaboratif et de réseautage», Enseignement, formation et accompagnement dans le champ de l entrepreneuriat, Organisé par l ESC Chambéry et l EM Lyon, Janvier. PIERRE X. (2012), «L entrepreneuriat nouveau est arrivé : Le réseau et l entraide au cœur du processus», Direction et introduction du dossier, Préface de Geneviève Morand, Revue Economique et Sociale, Décembre. PIERRE X. (2011), «Pilotage institutionnel des coopérations interoganisationnelles La mise en œuvre de stratégies territoriales», Editions universitaires européennes, 416 p. PINCHOT (1985), Intrapreneuring, Harper and Row, New York. PORTER, M.E. (1998), «Cluster and the new economics of competition», Harvard Business Review, November-December. PORTER, M.E. (2000), «Location, competition, and economic development: Local cluster in a local economy», Economic Development quarterly, Vol. 14, N.1, pp ROSSI, M (2011). «Analyse des causes de départ d une cellule d entraide pour femme», Étude de la HES Fribourg. SALEILLE, S. (2007), «Le «réseautage» chez les entrepreneurs néo-ruraux», Revue de l entrepreneuriat, Vol. 6, N. 1, pp SAMMUT, S. (2003), «L accompagnement de la jeune entreprise», Revue française de gestion, Vol. 3, N. 144, pp

15 SARASVATHY. D., (2001), «Causation and effectuation: toward a theorical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency», The Academy of Management review, vol. 26, n. 2, pp SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en sciences de gestion : approche qualimétrique, Préface de David Boje (Etats-Unis), Edition Economica. SAVALL H., ZARDET V. (2006), «Théorie socio-économique des organisations : impacts sur quelques concepts dominants dans les théories et pratiques managériales», Acte du colloque et séminaire doctorale international organisé en partenariat entre l ISEOR et l Academy of Management (Etats-Unis), Division «Organization Developement and Change», avril. ST-JEAN, E. (2010), «Les fonctions de mentor de l entrepreneur novice», Revue de l Entrepreneuriat, Vol. 9, N. 2, pp VERSTRAETE, T., FAYOLLE A., (2005), «Paradigmes et entrepreneuriat», Revue de l'entrepreneuriat, vol. 4, n. 1, pp

RAPPORT D ACTIVITÉ 2013. Fondation Muse pour la créativité entrepreneuriale

RAPPORT D ACTIVITÉ 2013. Fondation Muse pour la créativité entrepreneuriale RAPPORT D ACTIVITÉ 2013 Fondation Muse pour la créativité entrepreneuriale Table des matières Au service de la créativité entrepreneuriale Documenter les pratiques de la Génération Co Objectifs 2013 Raconter

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

Catalogue des Formations

Catalogue des Formations 67, Rue Aziz Bellal, Etage 3, N 2, Maarif. 32, Avenue Abdelali Benchekroune, Etage 5, N 20. Nos atouts formation Thèmes de formation En partenariat avec un réseau national et International, nous dispensons

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

1ère fédération en France exclusive Coaching de Vie!

1ère fédération en France exclusive Coaching de Vie! Dossier de Presse Septembre 2015 1ère fédération en France exclusive Coaching de Vie! 2015 Création de la FEDERATION DE COACHING DE VIE! Vivre l accompagnement Coaching de Vie FCV Fédération de Coaching

Plus en détail

ORIENTATIONS POUR L ANIMATION FRATERNELLE 1

ORIENTATIONS POUR L ANIMATION FRATERNELLE 1 ORIENTATIONS POUR L ANIMATION FRATERNELLE 1 1. INTRODUCTION L OFS, en vertu de sa propre vocation, doit veiller à partager sa propre expérience de vie évangélique avec les jeunes qui se sentent attirés

Plus en détail

Ateliers de formation

Ateliers de formation Ateliers de formation Donnez de la hauteur à vos managers et commerciaux! Efficacité managériale Efficacité individuelle Intelligence relationnelle Efficacité commerciale Efficacité managériale S ADAPTER

Plus en détail

Programme de formation 2013-2014 FDFP DEVELOPPEMENT PERSONNEL MANAGEMENT PRISE DE PAROLE EN PUBLIC RELATIONS MEDIAS ATELIERS CONFERENCES

Programme de formation 2013-2014 FDFP DEVELOPPEMENT PERSONNEL MANAGEMENT PRISE DE PAROLE EN PUBLIC RELATIONS MEDIAS ATELIERS CONFERENCES ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Programme de formation 2013-2014 DEVELOPPEMENT PERSONNEL MANAGEMENT PRISE DE PAROLE

Plus en détail

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS La transversalité des compétences managériales Un parcours sur 3 niveaux pour tous les managers du Groupe selon leur expérience dans la fonction. Cette segmentation a pour objectif de doter les managers

Plus en détail

Nos propositions de coaching

Nos propositions de coaching 1 Nos propositions de coaching 1) Nous accompagnons nos clients sur des demandes opérationnelles très concrètes : Faire face à des difficultés personnelles et /ou professionnelles. Pour soi même, pour

Plus en détail

Formations pour Cadres et Collaborateurs 2015-2016. Faites. la différence

Formations pour Cadres et Collaborateurs 2015-2016. Faites. la différence Formations pour Cadres et Collaborateurs 2015-2016 Faites la différence Avec le CRPM, faites la différence... Un cours pour chaque besoin Management, communication, organisation, développement personnel

Plus en détail

Stages Individuels. www.crossknowledge.com

Stages Individuels. www.crossknowledge.com Stages Individuels www.crossknowledge.com CrossKnowledge France 2 bis, rue Godefroy - 92817 Puteaux cedex - France T : +33 (0)1 41 38 14 99 - F : +33 (0)1 41 38 14 39 Plus d informations : www.stages-individuels.fr

Plus en détail

Portefeuille. Liste des compétences. Pour tous les bénévoles

Portefeuille. Liste des compétences. Pour tous les bénévoles Bénévolat Portefeuille de compétences Liste des compétences Pour tous les bénévoles 1. S engager, prendre position 2. Travailler en équipe 3. Communiquer 4. Organiser 5. Être force de proposition Selon

Plus en détail

LEADERSHIP & MANAGEMENT

LEADERSHIP & MANAGEMENT LEADERSHIP & MANAGEMENT 3 JOURS SEQUENCES Présentation DE LA VISION A L ACTION Diriger aujourd hui un service, une direction régionale, une filiale ou une entreprise nécessite la maîtrise des outils et

Plus en détail

Politique de soutien aux entreprises MRC de La Nouvelle Beauce

Politique de soutien aux entreprises MRC de La Nouvelle Beauce Politique de soutien aux entreprises MRC de La Nouvelle Beauce Préparé par : Pour : 1 Table des matières 1. FONDEMENT DE LA POLITIQUE... 2 2. CLIENTÈLES ADMISSIBLES... 2 3. LES SERVICES OFFERTS... 3 3.1

Plus en détail

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH

CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH CERTIFICAT (CAS), DIPLÔME (DAS) & MASTER (MAS) EN MANAGEMENT DES INSTITUTIONS DE SANTÉ 2014/2015 SANTE.UNIGE.CH SOMMAIRE > OBJECTIFS 04 > STRUCTURE / FORMATION MODULAIRE 05 > DÉTAIL DU PROGRAMME 06 > CORPS

Plus en détail

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une règlementation qui s étoffe régulièrement,

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION RESSOURCES HUMAINES

CONSEIL INGENIERIE FORMATION RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES HUMAINES Optimiser sa communication et ses relations de travail Communiquer face à des situations difficiles Développer et optimiser les capacités de sa mémoire Gérer son temps Gérer et anticiper

Plus en détail

Vision des jeunes de l entrepreneuriat

Vision des jeunes de l entrepreneuriat Vision des jeunes de l entrepreneuriat Enquête réalisée auprès de 300 jeunes de 14 à 18 ans présents du 21 au 24 novembre 2013 sur le salon européen de l éducation. L étude porte sur deux points : l entrepreneuriat

Plus en détail

INTER-ENTREPRISES 2014

INTER-ENTREPRISES 2014 Votre prochaine formation MANAGEMENT COMMUNICATION ORALE EFFICACITÉ RELATIONNELLE COMMERCIAL RELATION CLIENT TÉLÉMARKETING... AGENDA FORMATION INTER-ENTREPRISES paris - Lyon MANAGEMENT A travailler, même

Plus en détail

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT

COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE ET LE DOCTORAT Direction des affaires académiques et internationales Études supérieures COMPÉTENCES, ÉLÉMENTS DE COMPÉTENCES ET RESSOURCES À MOBILISER POUR LE DESS, LA MAÎTRISE PROFESSIONNELLE, LA MAÎTRISE RECHERCHE

Plus en détail

5 formations indispensables pour une relation managériale efficace!

5 formations indispensables pour une relation managériale efficace! 5 formations indispensables pour une relation managériale efficace! Edition 2010 Des formations -s & -s Nouveauté rentrée 2010 : Réduction de l offre : Le socle + 4 déclinaisons spécifiques www.management-progression.fr

Plus en détail

Coaching RelationCare

Coaching RelationCare Coaching RelationCare Les fondamentaux Notre formation associe les approches les plus récentes en matière de coaching individuel et d équipe, de systémique, de connaissances dans les neurosciences, de

Plus en détail

Réussir vos enjeux commerciaux GRACE A UN MANAGEMENT STIMULANT DE LA FORCE DE VENTE

Réussir vos enjeux commerciaux GRACE A UN MANAGEMENT STIMULANT DE LA FORCE DE VENTE Réussir vos enjeux commerciaux GRACE A UN MANAGEMENT STIMULANT DE LA FORCE DE VENTE Réussir vos enjeux commerciaux GRACE A UN MANAGEMENT STIMULANT DE LA FORCE DE VENTE 1/ Les spécificités du management

Plus en détail

LA PÉDAGOGIE DE PROJET COMME MOTEUR D APPRENTISSAGE ET DE PLAISIR!

LA PÉDAGOGIE DE PROJET COMME MOTEUR D APPRENTISSAGE ET DE PLAISIR! LA PÉDAGOGIE DE PROJET COMME MOTEUR D APPRENTISSAGE ET DE PLAISIR! LES MOTEURS DU PLAISIR POUR L APPRENANT Comment peut-on avoir du plaisir en apprenant? Le plaisir d apprendre doit être identique au plaisir

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel

Plus en détail

A-Typic Parcours. Le Bilan de Compétences Parcours Accompagnement au repositionnement professionnel. Intégral Manager Accompagnement au changement

A-Typic Parcours. Le Bilan de Compétences Parcours Accompagnement au repositionnement professionnel. Intégral Manager Accompagnement au changement A-Typic Parcours Le Bilan de Compétences Parcours Accompagnement au repositionnement professionnel Intégral Manager Accompagnement au changement A-Typic Parcours est un cabinet de Repositionnement professionnel

Plus en détail

Responsable de l exploitation des applications de gestion (H/F)

Responsable de l exploitation des applications de gestion (H/F) Responsable de l exploitation des applications de gestion (H/F) Emploi type : Ingénieur en développement et déploiement d applications BAP : E Niveau : Ingénieur d études N concours : EPRIE02 Affectation

Plus en détail

"How a regional network can foster open innovation"

How a regional network can foster open innovation "How a regional network can foster open innovation" Geneviève Morand, CEO rezonance.ch Swiss social business network of 30'000 members United Nations Economic Commission for Europe (UNECE) 29 juin 2009

Plus en détail

L ORÉAL - STAGIAIRE MARKETING

L ORÉAL - STAGIAIRE MARKETING L ORÉAL - STAGIAIRE MARKETING A la croisée de toutes les activités du groupe, les équipes Marketing sont au cœur de nos processus. Leur mission? Sensibiliser les consommateurs à des produits conçus pour

Plus en détail

3 principes fondamentaux pour un management efficace : 5 formations indispensables pour les managers

3 principes fondamentaux pour un management efficace : 5 formations indispensables pour les managers 3 principes fondamentaux pour un management efficace : A chaque objectif opérationnel un objectif managérial La motivation des collaborateurs : préoccupation centrale La relation Manager / collaborateur

Plus en détail

Junior ESSEC 28/11/2014

Junior ESSEC 28/11/2014 JUNIOR ESSEC CONSEIL NATIONAL DU NUMÉRIQUE CONCERTATION NATIONALE SUR LE NUMÉRIQUE 1ère journée Synthèse de l atelier 1 : les nouveaux modèles économiques et organisationnels Thème : Croissance, innovation,

Plus en détail

BILAN DE CARRIERE. La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol.

BILAN DE CARRIERE. La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol. - 1 - Conseil RH et Formation BILAN DE CARRIERE La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol.fr L heure est au changement et, pour

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

Historique du coaching en entreprise

Historique du coaching en entreprise Historique du coaching en entreprise Aux Etats-Unis dans les années 80, le coaching des sportifs a beaucoup de succès. L entreprise, soucieuse d une plus grande performance va adapter le coaching afin

Plus en détail

LA DEMARCHE COMPETENCE

LA DEMARCHE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence... 1 6.1. Évaluation des compétences... 2 6.1.1 Mesure des écarts entre compétences

Plus en détail

Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle

Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle ANNEXE 2006-CA505-09-R5077 Politique de soutien à la réussite aux études de 1 er cycle Décanat des études de premier cycle Février 2006 Énoncé de politique l Université s engage à soutenir l étudiant dans

Plus en détail

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE

GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème STAGE 1 GUIDE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES (CP) POUR LE 3 ème DOMAINES: FONDEMENTS COMPÉTENCE 1: Agir en tant que professionnelle ou professionnel héritier, critique et interprète d

Plus en détail

Séminaires interrégionaux des CDIAE automne 2008. Synthèse de l atelier 1

Séminaires interrégionaux des CDIAE automne 2008. Synthèse de l atelier 1 Séminaires interrégionaux des CDIAE automne 2008 Synthèse de l atelier 1 Comment, dans le cadre du CDIAE, mobiliser les acteurs du territoire pour réaliser un diagnostic, définir les orientations et élaborer

Plus en détail

Mobilisation des ressources 45. Définition et composantes

Mobilisation des ressources 45. Définition et composantes vec l ouverture du Maroc sur l environnement international et sur les mécanismes et les enjeux planétaires du développement et de la coopération socioéconomique, ainsi qu avec le développement du mouvement

Plus en détail

L influence des medias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un partenaire financier. réalisée par

L influence des medias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un partenaire financier. réalisée par L influence des medias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un partenaire financier Etude réalisée par Médias sociaux L influence des médias sociaux auprès des entreprises dans le choix d un

Plus en détail

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale L Afci, l ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, tous

Plus en détail

Le diagnostic Partagé,

Le diagnostic Partagé, Le diagnostic Partagé, un outil au service du projet Territorial enfance jeunesse Les Guides Pratiques Introduction Parce que nous sommes dans un monde complexe, Définitions, enjeux, méthodologie Phase

Plus en détail

Accompagner le changement

Accompagner le changement A faire suivre à : retour à : Accompagner Problématique Le changement, c est tous les jours! Il fait aujourd hui partie intégrante de l univers des entreprises et des salariés. Présenté le plus souvent

Plus en détail

Animation de la manifestation de remise des prix de la 10 ème édition du concours «Initiative au Féminin»

Animation de la manifestation de remise des prix de la 10 ème édition du concours «Initiative au Féminin» 1er réseau de financement des créateurs d entreprise 228 plateformes d accompagnement dans toute la France 16 200 entreprises et 38 500 emplois créés ou maintenus en 2014 CAHIER DES CHARGES Animation de

Plus en détail

L ExcELLEncE du conseil immobilier

L ExcELLEncE du conseil immobilier L Excellence du Conseil Immobilier 2 L Excellence du Conseil Immobilier CBRE SUISSE «En privilégiant depuis 15 ans une approche centrée sur les besoins actuels et futurs de nos clients, nous avons pu construire

Plus en détail

PRESENTATION DU CYCLE DE FORMATION MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL CCBLM. Mouhcine AYOUCHE Mostafa KHARBACHI

PRESENTATION DU CYCLE DE FORMATION MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL CCBLM. Mouhcine AYOUCHE Mostafa KHARBACHI PRESENTATION DU CYCLE DE FORMATION MANAGEMENT ENTREPRENEURIAL CCBLM Mouhcine AYOUCHE Mostafa KHARBACHI C est au moment où il a le plus besoin d aide, que le responsable est le plus seul. Paradoxe 1 La

Plus en détail

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP)

Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) F CDIP/14/5 ORIGINAL : ANGLAIS DATE : 8 SEPTEMBRE 2014 Comité du développement et de la propriété intellectuelle (CDIP) Quatorzième session Genève, 10 14 novembre 2014 RÉSUMÉ DU RAPPORT D ÉVALUATION DU

Plus en détail

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment Votre Capital Humain Votre première richesse Conseil Coaching Formation Assessment Créé en 2009, le Cabinet Ellitis propose son accompagnement aux organisations publiques et privées, dans les domaines

Plus en détail

Martine St-Onge, directrice générale Bianca Nugent, agente en communications et en relations publiques. 21 novembre 2012

Martine St-Onge, directrice générale Bianca Nugent, agente en communications et en relations publiques. 21 novembre 2012 L AVENIR DE LA PROFESSION D ÉDUCATRICE ET D ÉDUCATEUR EN ESE, UN STATUT À VALORISER, À PROTÉGER ON S EN OCCUPE Martine St-Onge, directrice générale Bianca Nugent, agente en communications et en relations

Plus en détail

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger!

Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Chefs d entreprise, votre métier c est diriger! Programme de formation Méthode pédagogique Le parcours «Chef d entreprise, votre métier c est diriger!» se compose de 18 journées de formation collective

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

LA PROFESSIONNALISATION DU COACHING EN ENTREPRISE :

LA PROFESSIONNALISATION DU COACHING EN ENTREPRISE : LA PROFESSIONNALISATION DU COACHING EN ENTREPRISE : DECRYPTAGE ET TEMOIGNAGE Le coaching en entreprise est souvent source de questionnement sur différents aspects : quelles populations concernées? Dans

Plus en détail

Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine

Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine Succès d une entreprise étrangère dans la pénétration du secteur financier en Amérique Latine Coface - Natixis a décidé d internationaliser son activité d assurance crédit en Amérique Latine en 1997. Le

Plus en détail

Dossier de presse. En partenariat avec. Votre contact presse : Marie-Charlotte MAUGAIN 06 64 57 15 87 marie-charlotte.maugain@cotesdarmor.cci.

Dossier de presse. En partenariat avec. Votre contact presse : Marie-Charlotte MAUGAIN 06 64 57 15 87 marie-charlotte.maugain@cotesdarmor.cci. Dossier de presse En partenariat avec Votre contact presse : Marie-Charlotte MAUGAIN 06 64 57 15 87 marie-charlotte.maugain@cotesdarmor.cci.fr Depuis de nombreuses années, la Chambre de Commerce et d Industrie

Plus en détail

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international

Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Proposition d orientations nouvelles pour le Dialogue international Document 04 RÉUNION DU GROUPE DE PILOTAGE DU DIALOGUE INTERNATIONAL 4 Novembre 2015, Paris, France Nouvelle orientation du Dialogue international

Plus en détail

Modalités de participation

Modalités de participation Modalités de participation Introduction Les Prix MIT Technology Review Innovateurs de moins de 35 ans sont une initiative de la revue de l Institut Technologique du Massachusetts (MIT), qui depuis plus

Plus en détail

Le programme s efforce de promouvoir les femmes aux postes de direction.

Le programme s efforce de promouvoir les femmes aux postes de direction. POUR QUI? Directeurs et directrices d institutions éducatives, sociales ou socio-sanitaires Professionnel-le-s engagé-e-s dans l un des domaines de la santé ou du travail social et occupant une fonction

Plus en détail

Sondage France Alzheimer / Opinion Way Paroles de personnes malades Principaux résultats Septembre 2015

Sondage France Alzheimer / Opinion Way Paroles de personnes malades Principaux résultats Septembre 2015 Synthèse Sondage Sondage France Alzheimer / Opinion Way Paroles de personnes malades Principaux résultats Septembre 2015 Préambule Donner la parole aux personnes malades, ne pas s exprimer à leur place,

Plus en détail

COACHING PROFESSIONNEL. Points de repères et démarche en entreprise. Performance et Bien-être

COACHING PROFESSIONNEL. Points de repères et démarche en entreprise. Performance et Bien-être COACHING PROFESSIONNEL Points de repères et démarche en entreprise Performance et Bien-être Le coaching professionnel vise à stimuler la performance et à dynamiser les changements dans des contextes à

Plus en détail

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE

GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Nom : Date : GESTION PERSONNELLE NIVEAU TROIS ÉCOLE SECONDAIRE Compétence 1 : Bâtir et maintenir une image de soi positive Niveau trois : Développer des habiletés afin de maintenir une image de soi positive

Plus en détail

EVALUATION FINALE CVE/071. Projet d appui au Programme national d Emploi et de Formation professionnelle

EVALUATION FINALE CVE/071. Projet d appui au Programme national d Emploi et de Formation professionnelle EVALUATION FINALE CVE/071 Projet d appui au Programme national d Emploi et de Formation professionnelle FICHE SYNTHÉTIQUE Pays Titre long du projet Titre court du projet Code LuxDev Cap-Vert Projet d appui

Plus en détail

La formation interministérielle

La formation interministérielle 1 La formation interministérielle La formation interministérielle mise en œuvre par la DGAFP s organise autour des trois axes suivants : La formation interministérielle déconcentrée dont les acteurs principaux

Plus en détail

STRATEGIC SOLUTIONS 4 SELF SUCCESS SI VOUS POUVIEZ UTILISER PLEINEMENT LE POTENTIEL DE VOTRE ENTREPRISE, JUSQU OÙ IRIEZ-VOUS?

STRATEGIC SOLUTIONS 4 SELF SUCCESS SI VOUS POUVIEZ UTILISER PLEINEMENT LE POTENTIEL DE VOTRE ENTREPRISE, JUSQU OÙ IRIEZ-VOUS? STRATEGIC SOLUTIONS 4 SELF SUCCESS SI VOUS POUVIEZ UTILISER PLEINEMENT LE POTENTIEL DE VOTRE ENTREPRISE, JUSQU OÙ IRIEZ-VOUS? Vous savez OÙ, Nous savons COMMENT! Demandez à vos employés, cadres, managers

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement»

«Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» «Pour une mobilisation durable : Visez l engagement» Louis Fortin, MBA Président Actualisation IDH Le 23 avril 2014 Contenu de la présentation 1 L engagement en chiffre 4 Un leader mobilisateur 2 Les piliers

Plus en détail

Catalogue de formations. Leadership & développement durable

Catalogue de formations. Leadership & développement durable Catalogue de formations Leadership & développement durable Table des matières La formatrice 3 L Art de prendre de bonnes décisions 4 Mieux communiquer pour mieux collaborer 5 Développer sa capacité d influence

Plus en détail

Formation aux pratiques de l Intelligence Collective

Formation aux pratiques de l Intelligence Collective Etre autrement humains sur cette Terre Formation aux pratiques de l Intelligence Collective Marseille, 6,7,8 octobre et 16,17 novembre 2015 Parcours de formation aux pratiques d Intelligence Collective

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

Mener des entretiens professionnels

Mener des entretiens professionnels Formations Mener des entretiens professionnels Durée :... 2,5 jours - 18 heures Personnel concerné :... tout responsable hiérarchique ayant à mener des entretiens d évaluation Méthode pédagogique :...

Plus en détail

Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014

Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014 Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014 Le sens de notre action Les questions relatives à l amélioration du cadre de vie et au bien-être des hommes sont des préoccupations sociétales

Plus en détail

Agissant comme un trait d union entre les différentes dimensions et parties prenantes de l entreprise, Nous aidons nos clients

Agissant comme un trait d union entre les différentes dimensions et parties prenantes de l entreprise, Nous aidons nos clients Un trait d union Cabinet de conseil en management et ressources humaines, PRANA aide les organisations à faire de la relation de travail et des relations au travail une source d énergie et de création

Plus en détail

«Bâtissons aujourd hui avec les futur-e-s leaders la mixité de demain»

«Bâtissons aujourd hui avec les futur-e-s leaders la mixité de demain» QUI EST SOCIAL BUILDER? Créé en 2010, Social Builder a pour objectif de faire progresser l égalité Femmes-Hommes dans les sphères de décision par la formation des jeunes professionnel-le-s et par la valorisation

Plus en détail

EcoSenS : système partenarial de développement de l Economie sociale et solidaire

EcoSenS : système partenarial de développement de l Economie sociale et solidaire EcoSenS : système partenarial de développement de l Economie sociale et solidaire Parler d économie sociale et solidaire n est plus aujourd hui ni une incongruité, ni une affirmation écoutée avec commisération

Plus en détail

Recherche auprès des mentors du Réseau M et analyse en dyade avec leur mentoré : Résumé des principaux résultats

Recherche auprès des mentors du Réseau M et analyse en dyade avec leur mentoré : Résumé des principaux résultats Recherche auprès des mentors du Réseau M et analyse en dyade avec leur mentoré : Résumé des principaux résultats Réalisé par Étienne St-Jean, Ph.D. Professeur en management, Université du Québec à Trois-Rivières

Plus en détail

Ateliers du coaching Le programme des leaders authentiques

Ateliers du coaching Le programme des leaders authentiques Ateliers du coaching Le programme des leaders authentiques Qu est-ce que les ateliers du coaching? L ambition des ateliers du coaching est de faciliter l émergence d un leadership réticulaire pour accompagner

Plus en détail

Conseil et formation

Conseil et formation Conseil et formation Pour répondre efficacement aux sollicitations de nos clients, nous avons bâti une relation «cousue-main» avec une équipe de consultants expérimentés indépendants dont la richesse se

Plus en détail

Gérer sous le modèle matriciel : l expérience du CRDI Normand-Laramée

Gérer sous le modèle matriciel : l expérience du CRDI Normand-Laramée Gérer sous le modèle matriciel : l expérience du CRDI Normand-Laramée Claude Belley, directeur général CRDI N-L Marie-Hélène Jobin, directrice Pôle santé 11 septembre 2012 Plan Mise en contexte La démarche

Plus en détail

Le web dans la formation des enseignants

Le web dans la formation des enseignants Fatiha Mamache amamache@ushb.dz USTHB Avril 2013 Plan Introduction Pourquoi parle-t-on de formation des enseignants du supérieur? Comment accueillir et encadrer les enseignants débutants? L université

Plus en détail

Refondation de l Ecole De la République. Contribution des CCI de France

Refondation de l Ecole De la République. Contribution des CCI de France Refondation de l Ecole De la République Contribution des CCI de France Octobre 2012 Etablissements publics dirigés par des chefs d entreprises élus par leurs pairs, les CCI de France assurent globalement

Plus en détail

PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011

PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011 H114-8-3 PROFIL DIRECTION GÉNÉRALE ADJOINTE COMMISSION SCOLAIRE DES PHARES JANVIER 2011 Adaptation du document La formation à la gestion d un établissement d enseignement, Les orientations et les compétences

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

INTEGRALMANAGER by EICL

INTEGRALMANAGER by EICL by EICL Le management Humaniste Integral Manager by EICL Le coaching Humaniste 1 Cycle de formation Le management Humaniste Le management de proximité qui réconcilie éthique et performance Integral Manager

Plus en détail

Marc Garneau, Acfas 2014 Lise Corriveau, Marc Garneau et Nancy Lauzon, professeurs, AIPU 2012 Gestion de l éducation et de la formation

Marc Garneau, Acfas 2014 Lise Corriveau, Marc Garneau et Nancy Lauzon, professeurs, AIPU 2012 Gestion de l éducation et de la formation Marc Garneau, Acfas 2014 Lise Corriveau, Marc Garneau et Nancy Lauzon, professeurs, AIPU 2012 Gestion de l éducation et de la formation 1 Plan de la communication Contexte et problématique de la recherche

Plus en détail

94160 SAINT MANDE. Accord de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Plasturgie en Région Centre

94160 SAINT MANDE. Accord de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Plasturgie en Région Centre 5-7 AVENUE DU GENERAL DE GAULLE 94160 SAINT MANDE Accord de Développement de l Emploi et des Compétences (ADEC) Plasturgie en Région Centre - Actions individuelles : diagnostic RH et accompagnement des

Plus en détail

Conseil RH Coaching Formation

Conseil RH Coaching Formation 30 ans d'expérience Management, conseil RH, développement des compétences, relation avec les IRP, recrutement Coaching individuel - Accompagnement en développement personnel et professionnel Conseil RH

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

Conseil en Ressources Humaines

Conseil en Ressources Humaines Conseil en Ressources Humaines Fondations ª Notre histoire commence dans l open space d un grand cabinet de recrutement; une rencontre évidente, un respect professionnel mutuel tissé progressivement d

Plus en détail

ECOLE SUPERIEURE DE L EDUCATION NATIONALE

ECOLE SUPERIEURE DE L EDUCATION NATIONALE ECOLE SUPERIEURE DE L EDUCATION NATIONALE Formation des Chefs d Etablissement d Affectation Management adaptatif et délégations Support participants SOMMAIRE La formation dans son contexte p.3 Les facteurs

Plus en détail

FORMATIONS. Europe. Pour plus d infos : www.inet.cnfpt.fr / rubrique Espace formation

FORMATIONS. Europe. Pour plus d infos : www.inet.cnfpt.fr / rubrique Espace formation FORMATIONS Europe Pour plus d infos : www.inet.cnfpt.fr / rubrique Espace formation 1. Démocratie locale, participation des citoyens : enjeux et réponses européens NOUVEAU p.2 2. Europe : actualité et

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

Dossier de candidature

Dossier de candidature Pour participer il vous suffit de retourner votre dossier de candidature accompagné d une copie de vos cartes d étudiant, diplôme ou attestation du statut étudiant entrepreneur avant le lundi 15 décembre

Plus en détail

Vous êtes à la tête d une petite entreprise et vous souhaitez booster votre business?

Vous êtes à la tête d une petite entreprise et vous souhaitez booster votre business? présente Vous êtes à la tête d une petite entreprise et vous souhaitez booster votre business? Vous avez créé récemment votre start-up et vous cherchez des soutiens pour accélérer votre croissance? Vous

Plus en détail

Management Interculturel

Management Interculturel Management Interculturel La mondialisation et l ouverture des marchés ont permis l interconnexion des mondes. Ces phénomènes ont en même temps accéléré la mutation des modes de pensée et de consommation.

Plus en détail

Conférence : la Dynamique Participative ou la Puissance de l Intelligence collective, au service de l innovation Pédagogique et Technologique

Conférence : la Dynamique Participative ou la Puissance de l Intelligence collective, au service de l innovation Pédagogique et Technologique Conférence : la Dynamique Participative ou la Puissance de l Intelligence collective, au service de l innovation Pédagogique et Technologique Introduction Les lycées seront amenés à relever d importants

Plus en détail

Améliorer la communication Transmettre l information Mener une politique d évaluation

Améliorer la communication Transmettre l information Mener une politique d évaluation Anne Kolasinski Coach de Vie certifiée Améliorer la communication Transmettre l information Mener une politique d évaluation Prendre vos fonctions Atteindre vos objectifs Améliorer vos performances Renforcer

Plus en détail

Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005

Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005 Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005 Association Rhône Alpes des professionnels des Développeurs Economiques Locaux 14 rue Passet 69007 Lyon Tél. : 04

Plus en détail

LA FORMATION PRATIQUE : LA PRÉPARATION DES SUPERVISEURS ET DES ENSEIGNANTS ASSOCIÉS À LA FORMATION EN MILIEU DE PRATIQUE

LA FORMATION PRATIQUE : LA PRÉPARATION DES SUPERVISEURS ET DES ENSEIGNANTS ASSOCIÉS À LA FORMATION EN MILIEU DE PRATIQUE LA FORMATION PRATIQUE : LA PRÉPARATION DES SUPERVISEURS ET DES ENSEIGNANTS ASSOCIÉS À LA FORMATION EN MILIEU DE PRATIQUE Résumé des constats et des défis identifiés lors de la journée thématique Présentation

Plus en détail

Un apprentissage de la Communication NonViolente

Un apprentissage de la Communication NonViolente Un apprentissage de la Communication NonViolente De quoi s agit-il? Un outil soutenant une démarche pédagogique pour : développer un savoir-faire en communication au service d un savoir-être en relation

Plus en détail