IMPACTS DE LA DEMATERIALISATION DES DONNEES ET DES ECHANGES SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES AU SEIN DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE

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1 IMPACTS DE LA DEMATERIALISATION DES DONNEES ET DES ECHANGES SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES AU SEIN DES ORGANISMES DE SECURITE SOCIALE Diagnostic approfondi Rapport intermédiaire Auteurs : Philippe Moutenet, Mohsen Mechalia (Mazars) Marie-Agnès Bonnefoy, René Eksl, Dominique Héraud,(Geste) Version actualisée en date du 14 juin 2011

2 Sommaire Préambule Objectifs de l étude et méthodes d investigation Rappel des objectifs de l étude La dématérialisation : concepts et périmètre... 5 Les objectifs recherchés à travers la dématérialisation... 7 Les effets de la dématérialisation La démarche de réalisation du diagnostic Périmètre des processus et des métiers analysés dans les organismes Limites de l étude de diagnostic La dématérialisation dans la branche Recouvrement Historique, contexte particulier de la branche et état d avancement Enjeux et analyses économiques Choix d organisation Tendances et prochaines étapes La dématérialisation dans la branche Maladie Historique, contexte particulier de la branche et état d avancement Enjeux et analyses économiques Choix d organisation Tendances et prochaines étapes La dématérialisation dans la branche Famille Historique, contexte particulier de la branche et état d avancement Enjeux et analyses économiques Choix d organisation Tendances et prochaines étapes La dématérialisation dans la branche Retraite Historique, contexte particulier de la branche et état d avancement Enjeux et analyses économiques Choix d organisation Tendances et prochaines étapes Analyse interbranche : convergences et spécificités Points de convergence des réalisations et de leurs effets : synthèse des points de vue des responsables Similitude des objectifs et des freins Un avancement inégal suivant les branches Une technologie plébiscitée par les agents et par leur encadrement

3 6.5. La dématérialisation : un moyen pour accélérer l homogénéisation des processus? Les effets secondaires : mutualisation et dépersonnalisation Les effets de la dématérialisation sur les activités En quoi les choix d organisation construisent les métiers de demain ANNEXE Liste des personnes rencontrées dans les caisses nationales

4 Préambule Le présent document constitue le rapport intermédiaire de la phase de diagnostic de l étude des impacts de la dématérialisation des données et des échanges sur les métiers et les compétences au sein des organismes de sécurité sociale. Ce rapport de fin de phase 1 restitue les résultats du diagnostic approfondi. Il a bénéficié d une lecture critique, de corrections et de compléments par plusieurs «experts» appartenant aux caisses nationales, que nous tenons à remercier vivement. Il a vocation à être enrichi d une mise en perspective d un benchmarking sur les formes de dématérialisation développées et en cours de développement ainsi que leurs impacts auprès de (cf. rapport de fin de la phase 2) : La direction générale des finances publiques (DGFiP) Le GIP Modernisation des données sociales (GIP MDS) AXA BNP Paribas Le rapport passe en revue l état actuel de la dématérialisation dans les quatre branches, et ce à partir d analyses documentaires, d entretiens au niveau des caisses nationales et de visites dans une vingtaine d organismes menés entre mai et septembre Il rappelle les objectifs spécifiques de la dématérialisation de chaque branche, l histoire et l état d avancement, les enjeux économiques, les modes d organisation et de mise en œuvre. Une analyse interbranche conclut ce rapport. Ce diagnostic est complété par : Une évaluation des impacts quantitatifs et qualitatifs à très court terme et à moyen long terme, Une analyse des impacts métier, Des préconisations détaillées en termes d accompagnement individuel et collectif, Une synthèse de l étude. 4

5 1. Objectifs de l étude et méthodes d investigation 1.1. Rappel des objectifs de l étude L étude des impacts de la dématérialisation des données et des échanges sur les métiers et les compétences s inscrit dans une démarche de GPEC et dans un contexte de fusions et de mutualisations de réseaux des organismes de sécurité sociale. Elle poursuit trosi objectifs : Réaliser un état des lieux sur les formes de la dématérialisation dans les 4 branches et pour les grandes fonctions (production, support, management) en dégageant les formes communes et les spécificités de chaque branche, Eclairer la CPNEFP (et les partenaires sociaux réunis en son sein), les caisses nationales et leurs organismes sur les impacts de la dématérialisation des données et des échanges sur les métiers et les compétences, Faire des préconisations en termes de GRH (recrutement, formation, mobilité, accompagnement individuel, gestion des âges, ). La phase de diagnostic de l étude vise quant à elle à : Réaliser un diagnostic partagé et précis des formes de dématérialisation en vigueur et/ou en cours de développement dans les 4 branches, Identifier et analyser les facteurs qui induisent la dématérialisation des données et des échanges, Analyser les tendances en matière de dématérialisation dans des secteurs proches des branches, Identifier les conséquences des principales transformations dans les organismes (fusions, mutualisations, ) en matière de dématérialisation La dématérialisation : concepts et périmètre La dématérialisation peut être définie comme le remplacement de documents papier par des fichiers informatiques. Cette dématérialisation peut concerner les documents entrant dans une organisation, mais aussi les documents sortants (courriers émis, notification, avis de règlements) et de façon plus large la gestion «sans papier», sous forme numérique de l ensemble des données et des documents d une organisation ou échangés entre plusieurs organisations ou entre des partenaires (personnes physiques ou morales) susceptibles d échanger des informations avec un organisme (clients, fournisseurs, administrés, allocataires etc ). Elle peut se décliner au travers de différents cas d applications : La dématérialisation d un document papier : numérisation et gestion La manipulation de documents électroniques notamment dans le cadre de «workflows1» avec des problématiques particulières d archivage L échange de documents électroniques avec l extérieur et les problématiques particulières liées aux contraintes réglementaires Aujourd hui la dématérialisation peut faire l objet de plusieurs approches (illustrées par les trois cas d applications) allant du plus simple (la gestion de contenu) au plus complexe (la dématérialisation 1 Traduit de façon imparfaite par flux de travail ou gestion de processus 5

6 transversale de l'information) aboutissant à la dématérialisation des processus métiers et des flux d'information associés. La numérisation d originaux papier pour consultation ou pour archivage Dans ce premier cas, le document initialement produit sur un support papier est dématérialisé par des opérations plus ou moins automatisées, telles que la numérisation, la lecture automatique de caractères (LAD). Le degré d automatisation de ce type de traitements varie selon la structure des documents. Les documents structurés (par exemple, les formulaires ou les questionnaires) contiennent des informations dont l emplacement et le type sont connus. De fait, la lecture automatique après numérisation permet ensuite une indexation et un classement en mode automatique avec un minimum d intervention manuelle. Les documents semi-structurés (par exemple, les factures, les bons de commande, les bons de livraison) contiennent des informations dont le contexte est connu, mais dont la disposition sur le document n est pas fixe. L'indexation et le classement en mode automatique nécessiteront cette fois quelques interventions manuelles. Les documents non structurés (par exemple, les courriers libres) contiennent des informations dont le contexte et la disposition sont inconnus. Cette fois, une intervention manuelle sera indispensable pour procéder à l'indexation et au classement. La production, dès l origine, d informations numériques Dans ce deuxième cas, on parle de dématérialisation «à la source». L émetteur du document et son destinataire doivent, préalablement au transfert, s'accorder sur les formats des documents. Le document n'est alors plus le seul élément dématérialisé : c'est aussi le cas de la gestion du flux entre l émetteur et le destinataire. La dématérialisation des échanges (qui de physiques deviennent virtuels) et qui concerne aussi bien les échanges entre les collaborateurs, les services, les organismes, ou les branches mais aussi avec les fournisseurs, les usagers ou les partenaires. La dématérialisation des services La dématérialisation des transactions : migrer d un workflow 100% papier (avec envoi postal des dossiers pour validation) vers la gestion électronique des dossiers La dématérialisation des factures. La dématérialisation des processus La dématérialisation peut aussi concerner certains processus métier de l'entreprise de bout en bout. Ainsi, par exemple, lorsqu'une facture est dématérialisée, on automatise son rapprochement avec la commande et la réception, sa validation et son archivage électronique. Il devient possible de tracer et planifier les échanges, de contrôler le respect des délais, d'envoyer simultanément des informations à des destinataires multiples Le périmètre de la dématérialisation est en effet plus complexe qu'il n'y paraît puisqu'il s'applique aussi bien aux supports physiques qui accueillent les données, qu'aux flux d'informations, processus ou organisations. 6

7 Le schéma ci-dessous rappelle ces principales formes : Le processus de dématérialisation des flux entrants Flux Numérisation RAD / LAD Vidéocodage SI entité GED entité Interface web Flux électroniques PDF signé + XML Data & images Messages EDI Suivant les branches, la dématérialisation a pris des formes différentes, les unes privilégiant les flux électroniques à la source, les autres la GED. Toutes les branches pratiquent aujourd hui des échanges dématérialisés avec d autres administrations, avec leurs partenaires (professionnels ou entreprises) et avec le public des assurés. Dans chacune des analyses de branche, nous revenons sur ces formes spécifiques et sur la particularité des projets technologiques ou d organisation. Les objectifs recherchés à travers la dématérialisation La dématérialisation est un puissant levier de transformation qui s inscrit dans une démarche de transformation globale Jusqu à une période récente, l'objectif principal de la dématérialisation restait la performance opérationnelle - la dématérialisation des processus et des échanges permettant en effet des gains de productivité, de traçabilité et une rapidité de partage de l information inimaginables dans le monde matériel. Aujourd hui elle contribue également à répondre aux enjeux de développement durable. Elle optimise les échanges en limitant à la fois l usage des supports physiques et le transport de celui-ci. Si les apports sont déjà significatifs sur la réduction de l usage du papier, les nouveaux usages offrent aussi un important potentiel au service De l harmonisation des pratiques De la réorganisation des réseaux De la segmentation des usagers Les effets de la dématérialisation La dématérialisation des supports physiques (qui accueillent les données) des flux d'informations, des processus et des organisations, ouvre des perspectives qui dépassent largement la simple suppression des échanges papier. 7

8 La dématérialisation a un impact significatif. Elle réduit les barrières physiques entre les individus, repousse les frontières géographiques et met le concept de réseau virtuel au cœur du fonctionnement des branches. Elle modifie l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise (métiers, compétences, valeurs) mais aussi ses interactions avec son écosystème. En effet, en induisant le partage d'un processus entre plusieurs acteurs, la dématérialisation participe inévitablement à une mutation du modèle Par ailleurs elle rend possible d autres transformations. Parmi les effets induits par la dématérialisation qui ne sont pas toujours liés directement à la dématérialisation mais rendus possibles par elle, il y a : La modification de la relation de service avec le «client» ainsi que la notion de proximité. Les agents sont libérés d un certain nombre de tâches transférées à l usager grâce à une gamme de services en ligne plus étoffée et voient ainsi évoluer leur activité vers plus d assistance ou de conseil. La proximité évolue d une logique de lieu vers une logique de lien. Les effets sur l organisation et la structuration des réseaux que la levée progressive des contraintes systèmes et le développement de la dématérialisation des données entrantes et sortantes permettent. Un effet indirect de ces outils est aussi qu ils favorisent des organisations différentes, plus «dépersonnalisés» : affecter un groupe d assurés à un binôme ou à une petite équipe a de moins de sens si l on dispose d outils sophistiqués de pilotage et d un suivi précis de l ensemble des interactions entre les organismes et les assurés (y compris les échanges téléphoniques ou les s). Les branches se rapprochent de fait des organisations du secteur bancaire ou des assurances avec une spécialisation des équipes par canal de communication et des lieux de traitement qui peuvent varier en fonction de la nature du dossier traité et de la charge de travail des différentes équipes. Enfin, les différentes formes de dématérialisation : Agissent comme un fort levier d harmonisation des pratiques et d homogénéisation des procédures au sein des réseaux Contribuent au renforcement de la maîtrise des risques et à l amélioration du contrôle interne en particulier en matière de traçabilité et d auditabilité Permettent une meilleure répartition de la charge de travail par agent Optimisent le pilotage Décloisonnent les relations entre services Posent la question des organisations des branches et des caisses avec une acuité plus forte La démarche de réalisation du diagnostic La réalisation du diagnostic a été séquencée en 3 étapes : 1. Analyse documentaire : cette étape a permis d identifier le niveau d avancement ainsi que les facteurs d évolution liés à l environnement stratégique comme à la dynamique interne de chaque branche en matière de dématérialisation, 2. Recensement et qualification des projets de dématérialisation au travers d entretiens qualitatifs avec : - les «états majors» de chaque branche concernés directement ou indirectement par les projets de la dématérialisation (directeurs RH, SI, organisation et réseau, agents comptables, directeurs métiers et maîtrise d ouvrage, directeurs relations de services, ), 8

9 - Le directeur de la Sécurité Sociale. La liste des interlocuteurs rencontrés est présentée en annexe. 3. Approfondissement de l analyse dans une sélection d organismes des différentes branches en vue de qualifier le niveau de mise en œuvre / déclinaison / intégration des projets de dématérialisation dans : - Les organisations - Les processus métiers, supports et de contrôle - Les modes de management - La gestion des RH Cette analyse dans les organismes s est déroulée en 4 temps entre mai et septembre 2010 : - Temps 1 : entretiens avec les membres des comités de direction de chaque organisme, - Temps 2 : atelier de travail avec les managers de proximité en vue de recenser les impacts perçus et attendus de la dématérialisation pour l encadrement de proximité et les différentes catégories de techniciens et d agents, - Temps 3 : observations de séquences de travail sur des processus dématérialisés, - Temps 4 : Entretiens avec les «opérateurs» et/ou avec l encadrement de proximité suite à ces observations. Les organismes analysés, ont été choisis en concertation avec les trouvera ci-après la liste des organismes retenus. branches. Le lecteur ACOSS CNAF CNAV CNAM CNCESU St Etienne Toulouse Orléans Nanterre Nantes Arras Toulouse Bordeaux Nord-Pas-de-Calais / Picardie Île-de-France Évreux Yvelines Tours DRSM Orléans Entretien CERTI Lille Entretien CNEDI Nice et Rhône 9

10 FOCUS SUR LA DEMARCHE D INVESTIGATION SUR LE TERRAIN DEROULEMENT DE LA SEANCE DE TRAVAIL AVEC L ENCADREMENT Présentations personnelles Présentation de l étude et de la phase terrain Trois tours de table : - En quoi la GED (ou la dématérialisation de façon plus générale ou encore les projets tels que XXX) a-t-elle transformé votre métier et celui de vos collègues «managers de proximité»? Activités nouvelles ou en développement, activités en déclin Compétences plus ou moins mobilisés Transformation des relations avec vos équipes (exemple : moins de présence physique, plus de régulation par le «workflow», contrôle individuel renforcé ou non, supervision plus précise) Plus de souplesse dans l équilibrage des charges (comment?) - Et pour vos équipes, quels sont les changements les plus importants? Changements d activité Evolution des compétences nécessaires Mobilités souhaitées ou souhaitables Besoins de formation Enjeux conditions de travail - Et à moyen terme quelles transformations vous paraissent-elles comme les plus importantes? Pour vous même Pour vos collaborateurs Synthèse DEROULEMENT DES OBSERVATIONS INDIVIDUELLES SUR POSTE DE TRAVAIL Dessin schématique du poste de travail et du positionnement de la personne (assis, debout, en bureau fermé ou ouvert Caractéristiques du matériel et des plans de travail - Table, chaises, mobilier - Ecran-clavier ou autres outils - Téléphone - Chemises, dossiers, guides papier - Logiciels sur le poste de travail Pour les postes en front-office : place du client, de la file d attente (régulée comment?) Suivi du traitement d un ou plusieurs «dossiers» Si les opérations s enchaînent trop rapidement, demander à l opérateur des explications mais en essayant de perturber le moins possible le déroulement des opérations, sinon faire verbaliser l opérateur sur ce qu il fait ou les difficultés qu il éprouve) : Durée d une séquence répétitive Choix (ou non) de la ou des pièces à traiter (déjà dans le dossier ou non, historique mobilisé ou non, besoins de recours aux archives) Intervention de l opérateur sur la séquence : contrôle des informations de la pièce numérisée, rapprochement avec les éléments du dossier, mise à jour du dossier, déclenchement d un flux de sortie (exemple lettre ou mail ) Noter les principales actions, les verbalisations spontanées, les échanges avec les collègues, les interruptions de tâches En fin de séquence demander le cas échéant une copie d un ou plusieurs écrans «significatifs» 10

11 DEROULEMENT DES ENTRETIENS AVEC LES AGENTS OBSERVES La séquence à la quelle je viens d assister est-elle représentative de vos activités? Pouvez- vous me décrire l ensemble de vos activités de façon schématique? En quoi le fait de traiter des documents numérisés change-t-il vos activités? (ce qu il y a en plus, en moins) Le passage à cette forme de travail a-t-elle nécessité des adaptations? Lesquelles? Avez-vous été préparé ou formé à ces changements? (Dates, durées Qu est ce qui est devenu plus facile, plus difficile? Plus intéressant, moins intéressant? Avez-vous le sentiment que ce passage a (ou est en passe ou pourrait à l avenir) changé(r) votre métier? En quoi? A-t-il entraîné un changement dans vos relations - avec vos collègues? - avec l encadrement? - avec les assurés (ou les employeurs ou les autres partenaires) si vous êtes en contact avec eux? A moyen terme, pensez-vous qu il vous faudrait développer de nouvelles compétences, lesquelles? Et a contrario, pourrait-il y avoir des compétences moins utiles à l avenir? La généralisation de ces flux sans papier a-t-il (ou pourrait-il avoir) une incidence sur vos souhaits de mobilité professionnelle? Vers quels autres postes? 1.4. Périmètre des processus et des métiers analysés dans les organismes Sur la base des entretiens réalisés avec les responsables nationaux de chacune des branches en matière de dématérialisation, une sélection des processus et des métiers a été réalisée et enrichie avec la direction de chaque organisme analysée. Concernant les métiers support, une sélection a été réalisée, en concertation avec la Souscommission, au regard notamment des enjeux en matière d effectifs. Concernant les métiers de l encadrement, il s agit des managers de proximité en charge de tout ou partie des processus et des métiers observés. Synthèse des processus et des métiers observés Processus observés Processus de dématérialisation en entrée (LAD ou GED) Gestion individuelle du workflow Traitement des dossiers simples ou complexes avec pièces scannées Réception de flux dématérialisés et gestion des incidents Contrôle / vérification Pilotage de proximité Emplois de production et de service Agents de liquidation Contrôleurs Agents du contentieux Techniciens courrier / GED Techniciens archives Techniciens plateforme téléphonique Agents d accueils Gestionnaires du recouvrement Emplois support Fonctions RH (administratifs et gestionnaires) Comptables (hors contrôleurs, déjà pris en compte dans les emplois de «production») Acheteurs /Gestionnaire de marchés Juriste Emplois de l encadrement Ensemble des chefs de services concernés par les métiers de production et support observés 11

12 1.5. Limites de l étude de diagnostic L étude phase 1 avait pour objectif de porter un diagnostic approfondi sur la situation actuelle de la dématérialisation dans les organismes de la sécurité sociale. Compte tenu de la méthode choisie et validée par la CPNEFP et sa sous-commission, cet objectif n est pas totalement atteint. S il a en effet été possible de procéder à l analyse documentaire et de rencontrer les personnes ressources au niveau des caisses nationales, l analyse du terrain s est révélée plus ardue et nous tenons à avertir le lecteur de plusieurs limites : 1. Les consultants de Mazars et Geste ont vu dans chaque branche 3 ou 4 organismes de base et il ne nous paraît pas évident de considérer cet échantillon comme totalement représentatif. Tout au plus peut-on penser que nous avons pu examiner une diversité de situations éclairant une situation «moyenne» qui n est pas accessible par cette étude. Ceci d autant moins que dans plusieurs branches certains organismes n ont pas donné suite aux projets de visite en raison de dysfonctionnements d applications de GED notamment. L ensemble des experts des caisses nationales ayant participé à la lecture de l étude a pointé le risque de généralisation à partir de ces terrains. 2. Les organismes de base ont organisé un plan de visite et d entretien visant à montrer les domaines les plus significatifs de l avancée de la dématérialisation. Lorsque celle-ci couvre un grand nombre de domaines ou d échanges, une sélection a été opérée pour que nous appréhendions les applications récentes de préférence aux applications anciennes. 3. Tous les postes de travail n ont pu être observés ou parfois c est une seule personne qui a été interviewée. Ceci est particulièrement vrai pour certains métiers support où il nous a été dit que rien de significatif n était réalisé et que nous n avons donc pas eu de contact direct avec les professionnels. 4. La vision de la dématérialisation «vue d en haut» par les caisses nationales et celle «vue d en bas» par les acteurs de terrain ne converge pas toujours. Nous avons dans ce diagnostic mis en avant les apports du terrain, souvent complémentaires et éclairants par rapport aux points de vue des dirigeants des branches en charge de ces projets et qui se situent dans la continuité des COG, des SDSI et des SDRH. 5. la situation décrite notamment dans les organismes observés est basée sur les données recueillies entre mai et septembre

13 2. La dématérialisation dans la branche Recouvrement Tableau synoptique Caractéristiques Principaux objectifs poursuivis Indicateurs associés Dématérialisation dominante Principaux d application domaines Enjeux économiques et incidences potentielles emploi Formes d organisation rencontrées Degré d avancement applications cœur de métier Degré d avancement fonctions support Type de déploiement Description Dématérialiser les échanges avec les entreprises en proposant une offre de service complète «à 100% dématérialisé» via le portail refondu urssaf.fr. Développer des offres de service segmentées pour chaque catégorie de cotisants Poursuivre le déploiement de la dématérialisation interne au réseau Progression du taux de déclarations dématérialisées (44,18% en 2009 > 61,5% en 2013) Progression du taux de paiements dématérialisés (88,4% en 2009 > 90% en 2013) Développer la part des volets sociaux Cesu et Pajemploi dématérialisés Les déclarations et paiements dématérialisés des entreprises Les volets sociaux pour les particuliers employeurs Les applications de workflow interne avec WATT 2 en cours de déploiement succédant à WATT 1 Permettre aux entreprises de réaliser en ligne la déclaration et le paiement des cotisations, la consultation du compte, les demandes d informations juridiques et certains actes de gestion Gérer les flux entrants dans une approche multicanal (web, mail, téléphone, papier) et permettre l interface avec les applications cœur de métier Des gains de productivité affichés par la COG : - augmenter le nombre de comptes actifs gérés par ETP - stabiliser en valeur le coût unitaire d un compte actif Baisse très progressive des déclarations papier des très petites entreprises et des utilisateurs du CESU (saisie externalisée de 75% des volets sociaux) Un «prétraitement» (GED/LAD/indexation) dans les services flux Un pilotage beaucoup plus fin des stocks de dossiers. Des formes d organisation spécifiques mises en place pour le traitement de masse des opérations de gestion des comptes Des nouveaux emplois pour promouvoir les outils de dématérialisation auprès des clients partenaires. «Rénovation du SI cœur de métier» engagée dans la COG pour mieux interfacer les traitements internes avec les applications en ligne accessibles pour les cotisants Mise en place d une nouvelle interface sur le poste de travail (HARMONIE) facilitant l intégration des données dématérialisées entrantes et les applications métiers Achats : développé dans un site sur deux RH : workflow interne pour les demandes de congés/absences Centralisé (applications internet, WATT et standards de pratiques recommandées associées). 13

14 2.1. Historique, contexte particulier de la branche et état d avancement La dématérialisation dans les COG Le développement des services en ligne de l Acoss figurait déjà dans les objectifs de la COG Il s agissait de développer les services de «l e-administration» accessibles sur le site «netentreprises.fr» et d harmoniser les sites internet du Recouvrement. La promotion des téléprocédures auprès des déclarants (télédéclarations et télépaiements) devaient permettre de passer de 22,5Mds de télépaiement en 2002 à 75Mds en La COG met l accent sur le développement des services dématérialisés auprès des particuliers employeurs. La part des volets CESU dématérialisés doit passer de 7,3% à fin 2004 à 35% en 2009 et ceux de PAJEMPLOI de 21,7% à fin 2004 à 70% en L Acoss poursuit l objectif de généralisation des outils de LAD et de GED dans les Urssaf en développant : La circulation électronique de documents au sein de l Acoss et l archivage électronique des documents La dématérialisation des flux comptables avec les attributaires, entre Urssaf et avec l Acoss L optimisation de l utilisation de WATT (workflow) par la définition d un socle commun d une dizaine de flux stratégiques et un système de mesure de gains de productivité La dématérialisation à la source La dématérialisation s est d abord appliquée aux grandes entreprises pour sécuriser les paiements (obligation de procéder à des virements pour des versements > 7M /an par entreprise). Le taux des paiements dématérialisés en montant était déjà de 83,6% en 2006 (la part des cotisations des grandes entreprises est importante par rapport au TPE) et de 88,4% en L objectif de la COG en 2013 est de 90%. L obligation de déclaration dématérialisée figure dans le code de la Sécurité Sociale (cf. extrait cidessous du site ). 14

15 La dématérialisation des déclarations répondait d abord à un objectif de gain de productivité. Le seuil d obligation de télétransmettre a été abaissé et touche progressivement les TPE puisque l on passe d une obligation pour les entreprises qui payaient 800K de charges sociales/an en 2007 à celles qui paieront au moins 150K /an de charges sociales en 2009 (ce qui correspond à des charges sociales d environ 20 salariés). La progression du taux de dématérialisation avec les cotisants a été très importante entre 2005 et 2009 en passant de 10% à 44%. L extension de l obligation étendue à toutes les entreprises quel que soit le montant des cotisations dues ne paraît pas actuellement envisagée même si quelques pays étrangers l ont instituée (en Pologne). L objectif retenu pour 2013 dans la COG est d arriver à 61,5% de taux de déclaration dématérialisée pour le secteur privé. L axe retenu pour développer la dématérialisation est d abord la promotion auprès des entreprises mais aussi des tiers prescripteurs notamment les experts comptables. L accent est mis sur la présentation de l offre et la possibilité d une assistance personnalisée pour assurer le bon fonctionnement des échanges de données. La relation par voie dématérialisée avec les cotisants se développe avec le portail Urssaf qui permet d effectuer la télédéclaration et le télépaiement, la déclaration unique d embauche (dématérialisée à 80%), de consulter les informations relatives aux charges sociales, les éléments de son compte, de recevoir des courriers directement de l Urssaf. Net-Entreprise permet d effectuer les mêmes déclarations que le site Urssaf mais aussi la DADS-U, la Déclaration Commune des Revenus (DCR) pour les indépendants, les déclarations d accident du travail, etc. La gestion en ligne du CESU constitue un axe important de dématérialisation. Il concerne à la fois les employeurs et les salariés. Notons que les paiements s effectuent obligatoirement par prélèvement ce qui permet une dématérialisation de facto du recouvrement. 15

16 Le nombre de télédéclarations auprès du CNCESU a progressé fortement ces dernières années : % dématérialisation des VS 4,5% 9,7% 13,6% 19,0% 25,0% 31,8%* L objectif de la COG 2006/2009 se situait à 35% Mais le nombre de déclarations par bordereaux papier a dans le même temps peu diminué dans un contexte de forte progression du CESU. Nb de volets sociaux traités au CNCESU nb de VS x VS en ligne VS papier Le profil des cotisants au CNCESU, souvent âgés, explique un différentiel important avec le PAJE dans l utilisation des échanges dématérialisés (80% de télédéclarants). La dématérialisation des supports papier Un investissement important a été fait pour développer le «workflow» entre 2002 et Le bilan de WATT en 2005 montrait un niveau d utilisation très variable entre les caisses suivant 3 schémas : - Un circuit court (distributif) avec numérisation à l entrée (scan des documents et récupération d images) - Un circuit long (procédural) avec numérisation et mise en place de «workflow» complet de l entrée vers les applications de gestion et sortie de documents en fin de traitement (courriers, archives) - Des circuits basés sur des applications locales (difficilement maintenues). Les flux entrants étaient numérisés mais sans intégration entre le workflow et les applications métiers. Des initiatives régionales d intégration existaient mais pas de solutions nationales. Un des points clés de la dématérialisation des flux est la capacité à intégrer en aval les données reçues dans les applications métiers (par EDI mais aussi par lecture automatique de documents (LAD). La rénovation de SNV2 prévue dans la COG 2010/2013 doit permettre de «mieux intégrer les fonctionnalités des composants périphériques comme la gestion dématérialisée des documents (Watt et GED), la dématérialisation des échanges avec les cotisants». Entre 2006 et 2009, on constate une extension de l implantation de WATT mais là encore il existe beaucoup de circuits courts et le recours aux circuits nationaux est faible. La branche ayant élaboré 16

17 des standards de pratiques recommandées (SPR), la dématérialisation devait contribuer à diffuser ces SPR en abandonnant pour partie des circuits locaux. La branche constate que dix années ont été nécessaires pour généraliser le workflow à presque tous les types de flux entrants (déclarations, courriers et supports de gestion) Enjeux et analyses économiques La difficulté de mesurer l impact économique de la dématérialisation Dans les données d évaluation mis en place dans la COG de la branche, il existe deux indicateurs de productivité-efficience: - Le premier porte sur le coût unitaire d un compte actif pondéré qui était de 148,2 en 2006, 155,6 en 2008 et qui serait à la cible en 2013 de 157,3 2 ) - Le deuxième indicateur retenu est le nombre de comptes actifs pondérés / ETP qui a été constant de 2006 à 2008 (519,4) et qui passerait à 581,6 en 2013 (+ 12%) Les responsables rencontrés expriment une difficulté à mesurer des gains de productivité directement liés à la dématérialisation. Les objectifs de réduction des effectifs qui étaient fixés dans la COG (voir ci-dessous) n ont pas été présentés comme la résultante de gains de productivité liés à la dématérialisation. Peut-on mesurer des économies de traitement de l information générées par la dématérialisation à la source?. Le cas du CNCESU présenté ci-dessous est éclairant car il montre que plusieurs facteurs interagissent en parallèle : une augmentation des volumes traités, une augmentation significative de la saisie à la source et dans le même temps, un maintien du volume des flux papier avec en final un budget stabilisé. Ceci montre que la productivité globale progresse (on traite plus de déclarations pour un coût global identique mais en l absence de comptabilité analytique par activité, il est difficile d identifier où sont les sources d économies et s il n y a pas eu éventuellement les dépenses supplémentaires. Un des exemples de coût supplémentaire lié de la dématérialisation est par exemple la nécessité d investir dans la promotion des services de dématérialisation. Le coût du «front-office» pour assister les utilisateurs de services dématérialisés (traitement des appels téléphoniques relatif au besoin d assistance, et de conseil sur les services en ligne) s accroit ce qui demande d investir dans des moyens performants de gestion de la relation avec les cotisants/clients (GRC). Une diminution des effectifs de la production en parallèle de la dématérialisation La branche avait prévu dans la COG une diminution des effectifs de 600 postes. Le rapport de la commission des comptes de la Sécurité Sociale d octobre 2009 jugeait cette baisse atteignable compte tenu des baisses déjà effectuées sur les 3 années précédentes (398 ETP). Les effectifs ont donc diminué d environ 5% lors de la dernière COG. Dans le même temps, les effectifs dédiés au contrôle ont été renforcés et certaines fonctions supports ont été mutualisées (paie, DUE, achats/marchés et support sur SNV2). On a donc de fait une diminution des effectifs corrélativement à la progression de la dématérialisation sans pouvoir apporter, comme évoqué précédemment, des éléments chiffrés de l impact de la dématérialisation sur la diminution des effectifs. 2 soit + 2% seulement en 5 ans ce qui supposera des gains de productivité car le coût salarial par agent sera supérieur à ce pourcentage. Pour apprécier ce différentiel, il faudrait intégrer différentes hypothèses ( GVT, revalorisations indiciaires,..) que nous ne possédons pas. 17

18 Une analyse économique à l échelle d une des entités visitées L analyse de l évolution des coûts entre 2003 et 2009 dans un contexte de dématérialisation croissante a plus être faite au niveau du CNCESU. Effectifs total CNCESU Effectif à la production Nb de Volets sociaux reçus Coût l affranchissement Coûts salariaux Saisie en sous-traitance Chéquiers Autres % ,3 M 6,3 M 1,2 M 5 M 3,1 M M 8,8 M 1 M 3 M 4 M Total 24 M 24 M +9% +71% Coût d une déclaration sociale 2,21 1,66-25% On voit sur ce tableau que les moyens de production (effectifs internes + sous-traitance de saisie) ont augmenté sur la période d un peu moins de 10% alors que le nombre de volets sociaux (VS) augmentait de plus de 70%. La dématérialisation des VS qui est passée dans cette période de 0% à plus de 30% a permis une réduction du coût de traitement d une déclaration sociale. La poursuite de la progression de la part des déclarations en ligne permettra de poursuivre ce mouvement. D autres impacts économiques de la dématérialisation sont identifiés au niveau du CNCESU. Le CNCESU gère 2 millions de comptes employeurs actifs et un million de comptes salariés actifs et bien que la gestion soit de plus en plus dématérialisée, le papier reste un support d échange très important entre le CNCESU et les adhérents. Le CNCESU envoie près de 30 millions de plis en envoi de masse chaque année (via le CIRTIL) ce qui pèse pour plus de la moitié de son budget global. La dématérialisation d une partie de ces envois aurait un impact financier très important (mais sans impact sur la charge de travail car il s agit d envois automatiques par routage). D autre part, l évolution du CESU bancaire vers le CESU déclaratif (sans chéquier) a permis de réduire les coûts de fabrication de 2M ce qui représente presque le quart de la masse salariale Choix d organisation L effet de la dématérialisation sur les pics d activité La dématérialisation des flux conduit à la diminution des charges d acquisition de données principalement aux dates limites de déclaration et de paiement trimestrielles des cotisations: Cela rend moins utile la mobilisation de l ensemble du personnel pour l ouverture des plis. Ceci est vu de manière positive par les responsables de sites rencontrés car il s agit d une activité à faible valeur ajoutée et désorganisante par rapport à la gestion des portefeuilles. Mais cette mobilisation avait un volet positif, disent certains car cela favorisait la cohésion entre des personnels de différents services et niveaux hiérarchiques. 18

19 Le recours à la sous-traitance On constate un recours très ponctuel à l externalisation sauf au CNCESU et à l Urssaf Paris pour une partie de la pointe trimestrielle. Pour la Déclaration Unique d Embauche (DUE), l externalisation fait appel à des services du travail protégé. Pour l Acoss, le traitement des chèques fait encore partie du cœur de métier (car il répond à l enjeu d encaisser le plus vite possible) et il n y a donc pas de choix d externalisation comme avait pu le faire l UNEDIC. Il pourrait sortir du cœur de métier si le paiement par chèques devenait marginal ce qui n est pas le cas (avec l ISU, le taux de paiement par chèque est remonté). La branche fait le constat que l externalisation fonctionne bien pour les saisies simples mais le service est rarement bon pour les documents complexes (par exemple avec des BRC mal saisis). La position reste néanmoins assez ouverte sur l externalisation en étant conscient que la règle de choix du moins disant, peut conduire à une forte dégradation du service si le prestataire n est pas en mesure d effectuer correctement le service demandé. Le pilotage des flux et des stocks Si la part d acquisition des données se réduit progressivement, cet effet n est pas jugé déterminant sur la charge de travail globale car son poids est jugé faible par rapport à l ensemble des tâches de gestion d un portefeuille. D autres évolutions structurelles sont venues impacter la charge de travail des gestionnaires. La mise en place de l interlocuteur social unique (ISU) avec le RSI a généré un afflux de charge de gestion et des blocages dans les traitements informatiques entre le RSI et l Urssaf ce qui a produit des stocks d opérations à traiter ou restant en suspend importants avec une forte antériorité. Dans ce contexte, le workflow a permis d avoir une vision quantitative précise du niveau de ces stocks. La mise en place d organisations plus «industrielles» Compte tenu du stock, les traitements des opérations par lot se sont parfois substitués aux traitements au fil de l eau avec des équipes mobilisées en fonction des échéances de traitement (exemple : on va traiter toutes les demandes de changement d adresse avant l échéance d envoi des courriers aux cotisants). Cette organisation du travail a été adoptée pour le traitement de masse des flux et a conduit à créer des corbeilles groupées pour des équipes de plusieurs gestionnaires, en supprimant la notion de portefeuille de cotisants dédié à un gestionnaire. Notons néanmoins que l existence d une corbeille collective n implique pas nécessairement la disparition de portefeuilles individuels lorsqu elle s applique à un nombre réduit de gestionnaires. On observe dans des collectifs réduits de gestionnaires ayant une corbeille commune, à la fois une répartition individuelle des cotisants (par séries de n de cotisants) et une gestion partagée du travail pour tenir compte des impératifs de traitement lors des congés. Axes à développer dans la phase 2 sur les impacts de la dématérialisation sur les métiers Ces premières orientations sont issues des entretiens et des observations réalisés lors de la visite des deux Urssaf et du CNCESU et des entretiens stratégiques menés au niveau national. Les métiers du contrôle/inspection n ont pas été analysés car les interlocuteurs terrain ont considéré qu ils n étaient pas directement concernés aujourd hui par la dématérialisation. Les compétences nécessaires dans la gestion des flux Les métiers peuvent être plus ou moins spécialisés suivant les organisations mis en place. Dans l une des Urssaf, le service courrier en amont fait l ouverture et le tri et un technicien va assurer la fonction 19

20 principale de numérisation et vérification. Dans une autre Urssaf, le service courrier est intégré et l ensemble des agents participe pendant une heure chaque matin à l ouverture des plis. Les agents sont polyvalents sur l ensemble des autres tâches. Les formes d organisation peuvent donc être assez diverses et la polyvalence semble appréciée par les personnes qui la pratiquent. Elle est aussi rendue plus facile par le fait que ces services se sont renforcés ces dernières années avec des personnes venant d autres services (gestionnaire, vérificateur comptable, technicien DUE). Dans le cas du CNCESU, le service exploitation gère à la fois les chaines d ouverture des plis, de vidéocodage, de prétraitement (indexation) mais aussi des tâches d opérations simples de gestion (changement d adresse) et de l assistance téléphonique de niveau 2 (le niveau 1 étant fait par les Urssaf). Cette palette très large d activités est organisée par rotation sur des plages courtes, de 2h à la demi-journée suivant les flux. Elle s explique par le fait que le travail sur les chaines d ouverture des plis et vidéocodage est bruyant et donc requiert des séquences limitées mais aussi parce que la complexité de gestion du CESU est moindre que recouvrement des cotisants dans une Urssaf. Les personnes ont été formées sur l intranet de gestion et peuvent répondre aux différentes sollicitations des cotisants car la plupart des demandes sont en général assez simples à traiter. Notons que les tâches d assistance téléphonique sont partagées avec les gestionnaires. La maitrise de nouveaux environnements de travail pour les gestionnaires du recouvrement Les gestionnaires de comptes utilisent à la fois les applications métiers (avec les données cotisants récupérées par EDI) et l application de workflow permettant d accéder aux courriers dématérialisés. La question de l ergonomie du poste de travail et les liaisons entre les applications cœur de métier et le workflow est un élément sensible d où l importance des projets de refonte du poste de travail et de l application métier (les gestionnaires ne disposaient pas d un grand écran sur les 3 sites observés). Pour les gestionnaires en charge des travailleurs indépendants, les échanges avec les bases RSI sont aussi un point sensible et aujourd hui source de blocages. La facilité d accès aux documents apportée par la dématérialisation peut être réduit par la nécessité de travailler à partir de listing traiter les anomalies (le cas des déclarations des auto-entrepreneurs est particulièrement sensible aujourd hui). Le traitement des s avec les cotisants peut être assuré par les gestionnaires (cas du CNCESU) ou par des positions spécialisées rattachées à l accueil (cas de l Urssaf Orléans). L augmentation du flux des s peut justifier des outils spécifiques de traitement avec des analyses de contenu, des classements et des propositions de réponses type automatiques. Certaines données montrent que le temps passé à élaborer des réponses par peut être nettement réduit par rapport à une réponse courrier ou même une réponse téléphonique. Des nouveaux outils sont en développement (Scribe). Certains agents sont très performants dans l utilisation de ces bases de textes. Il faut à la fois bien connaitre les outils mais aussi avoir des compétences «lexicales» pour sélectionner les bonnes réponses. La branche développe de nouveaux outils dans ce domaine (SCRIBE) mais veille aussi à trouver le «juste milieu» dans l utilisation de ces bases de réponses et éviter les réponses «toutes faites ou normées» qui prendraient mal en compte la demande de l assuré. Il importe donc de ne pas surestimer le potentiel de ces outils dans la relation client. Le pilotage des flux par l encadrement de proximité La relation entre les gestionnaires et leur encadrement peut être modifiée car le workflow permet de disposer d outils de pilotage et de mesure de la répartition du travail. Il peut conduire à d affecter différemment la répartition des dossiers (avec des boites collectives) en organisant, comme on l a déjà mentionné, un travail «à la chaine». Dans le cas d une répartition du travail par type de tâche et non plus par dossier, le travail du gestionnaire (qui ne connaît pas nécessairement le cotisant) est rendu plus impersonnel. Le cadre peut aussi voir sa relation se modifier avec son équipe dans la mesure où il a d abord le souci d équilibrer les charges (types d opération et dossiers à traiter) avec les ressources (moyens en ETP dont il dispose - plus ou moins disponibles en fonction des absences, présences, horaires variables ) 20

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