Un réseau social pour vivifier la communication interne EDF - direction commerce Nord-Ouest

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1 Pauline WISSOCQ Promotion Paul Krugman ISCID-CO 3 ICPR en Alternance Un réseau social pour vivifier la communication interne EDF - direction commerce Nord-Ouest Comment un réseau social interne pourrait répondre aux attentes des salariés en matière de transmission de l information? Tutrice entreprise : Mme Delesalle Tuteur enseignant : Mr Mallet ISCID-CO Université du littoral Côte d Opale 280, Avenue de l université BP Dunkerque Cedex 2

2 Pauline WISSOCQ Promotion Paul Krugman ISCID-CO 3 ICPR en Alternance Un réseau social pour vivifier la communication interne EDF - direction commerce Nord Ouest Comment un réseau social interne pourrait répondre aux attentes des salariés en matière de transmission de l information? Tutrice entreprise : Mme Delesalle Tuteur enseignant : Mr Mallet ISCID-CO Université du littoral Côte d Opale 280, Avenue de l université BP Dunkerque Cedex 2

3 Avertissement au lecteur L ISCID-CO n entend ni approuver ni désapprouver les opinions émises dans ce document. Elles doivent être considérées comme propres à leur auteur. Les données citées dans ce rapport doivent rester confidentielles.

4 Remerciements En premier lieu, je tiens à remercier l équipe communication de la Direction Commerce Nord- Ouest. Laure Huys, ma manager, pour ses qualités relationnelles, sa reconnaissance, sa confiance et sa compréhension. Juliette Delesalle, ma tutrice, pour son professionnalisme, son suivi constructif, son écoute, sa disponibilité, ses apports pertinents et la confiance qu elle m a accordée pour la mise en place du projet «réseau social». Je remercie aussi Betty, Karine, Suzie et Barbara, pour l accueil et la bonne humeur qui règne dans le bureau. Je remercie également tous les salariés de Commerce Nord-Ouest avec qui j ai eu la chance de travailler, pour leur accueil chaleureux, leur disponibilité et leur convivialité. Je remercie aussi mon tuteur, Monsieur Mallet, pour son accompagnement, ses encouragements et surtout sa réactivité. Merci aux professeurs qui se sont montrés impliqués et motivés, et ont su nous transmettre leurs connaissances avec passion.

5 Préambule Introduction. 1. La communication interne au service de l entreprise et à l écoute des salariés Le rôle de la communication interne dans l entreprise Une notion souvent floue Un métier récent qui évolue avec la société Un rôle de plus en plus important et complexe Gréer et fidéliser les ressources de Commerce Nord-Ouest Fédérer les salariés Motiver et donner envie de s impliquer Fidéliser les salariés compétents Les supports de communication utilisés 1.3. Les contraintes de la communication interne Une région vaste Une culture commune à construire Le renouvellement croissant des ressources internes Les attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest La pyramide de Maslow L importance de questionner les salariés Mise en place d une enquête interne anonyme Le niveau de satisfaction des salariés Les axes d amélioration à prendre en compte.. p 2 p 3 p 5 p 5 p 5 p 5 p 6 p 7 p 7 p 8 p 9 p 9 p 10 p 10 p 12 p 12 p 14 p 14 p 15 p 16 p 16 p Les réseaux sociaux d entreprise, de nouveaux supports pour de nouvelles opportunités en matière de transmission d information 2.1. Définition des réseaux sociaux d entreprise L importance d internet et l émergence du Web L apparition des réseaux sociaux d entreprise Les attentes de la nouvelle génération 2.2. Réseaux sociaux d entreprise : freins et opportunités pour la communication interne Proximité, partage et dialogue Souplesse et réactivité Accessibilité de l information Les principaux freins à la mise en place d un réseau social Vivre EDF Online, le réseau social interne du groupe EDF Présentation du réseau social. p 20 p 20 p 20 p 22 p 23 p 23 p 24 p 25 p 26 p 26 p 27 p 27

6 Les opportunités de Vivre EDF Online La communauté Commerce La création d un espace régional dans la communauté commerce. p 28 p 31 p Mise en place d un espace «Commerce Nord-Ouest» sur le réseau social interne du groupe EDF. p De l idée au projet. p Méthodologie pour la mise en place d un projet. p La courbe de Hype.. p Cycle de vie et actions de dynamisation p L équipe projet. p La nécessité d impliquer la hiérarchie p Planification du projet de réseau social interne p L état des lieux. p Les objectifs du nouveau support.. p Le plan d action.. p Mise en œuvre du projet p Arborescence et contenu éditorial. p Les règles du contenu éditorial.. p Processus de publication et validation... p Plan de communication.. p Suivi du projet. p Indicateurs de suivi. p Premières statistiques.. p Limites du support existant p 57 Conclusion p 60

7 Liste des illustrations et figures Figure 1. Figure 2. Figure 3. Figure 4. Figure 5. Figure 6. Figure 7. Figure 8. Figure 9. Figure 10. Figure 11. Figure 12. Figure 13. Figure 14. Figure 15. Figure 16. Figure 17. Processus des objectifs de communication... Implantation de la Direction Commerce Nord Ouest Adaptation moderne de la Pyramide de Maslow par William Van den Broek. Représentation imagée des réseaux sociaux. Les différents types d usage des réseaux sociaux au sein des entreprises Panorama des impacts culturels liés à la mise en place d un réseau social.. Matrice des potentiels sociaux identifiés par LEKO. Roue de Deming ou Cycle PDCA. Courbe de Hype identifiée par le groupe Gartner. Le cycle de vie d un réseau social interne selon F. Créplet.. Analyse SWOT de la communication interne selon mes propres observations Plan d action établit pour la mise en place du projet Arborescence prévue pour l espace Commerce Nord Ouest. Processus de publication définit pour Commerce Nord Ouest.. Etude d opportunité pour communiquer sur le lancement du réseau social.. Tableau des indicateurs à suivre Pyramide de Maslow version p 6 p 11 p 15 p 21 p 24 p 27 p 30 p 33 p 35 p 36 p 39 p 40 p 43 p 45 p 47 p 52 p 58 Image 1. Image 2. Image 3. Image 4. Image 5. Image 6. Image 7. Image 8. Logo d Esprit Commerce et valeurs de la Direction Commerce.. Mail d information pour annoncer la mise en place du nouveau support. Push-mail créé pour inciter les salariés à lire les articles publiés. Flash info prévu pour informer les salariés rapidement Les articles les plus vus durant les 2 premiers mois de publication.. Commentaires rédigés sur l article Greenday Toyota... Commentaires reçus sur l article tournoi de Footsal. Capture d écran, ergonomie du réseau social p 7 p 48 p 50 p 51 p 54 p 55 p 56 p 57

8 Préambule Etudiante en dernière année de master communication en alternance à EDF, j occupe, depuis bientôt un an un poste de chargée de communication interne. Avant d exposer mon sujet de mémoire il me semble important de présenter succinctement l entreprise dans laquelle j ai pu m investir tout au long de cette année. Le groupe EDF est l acteur principal du marché français de l électricité, présent sur tous les métiers de l électricité et du gaz naturel. Il se divise en quatre filières : production, transport (RTE), distribution (ERDF) et commercialisation. La filière commercialisation au sein de laquelle je travaille est récente. Elle assure la vente d énergies (électricité, gaz et énergies renouvelables) mais aussi la vente de services et conseils pour l habitat, les bureaux et l industrie afin de limiter la consommation d énergie et mieux gérer les émissions de C02. Afin d atteindre ses objectifs, la Direction Commerce rassemble les conseillers clients mais aussi les fonctions supports tels que le marketing, la communication, les ressources humaines, les commerciaux, la force de vente, la comptabilité Pour une meilleure proximité avec les clients, elle est découpée en 8 régions. Ce mémoire se concentrera sur la région Nord Ouest, au sein de laquelle j effectue mon année d alternance. Celle-ci regroupe les régions Nord Pas de Calais, Picardie et Normandie, et rassemble près de collaborateurs, dispersés sur l ensemble du territoire, en différents sites et différentes directions, ayant toutes pour objectifs de satisfaire 3 millions de clients particuliers mais aussi des entreprises, des collectivités territoriales et des bailleurs sociaux.

9 INTRODUCTION La communication interne remplit de multiples fonctions : exposer (des résultats, un bilan), transmettre (des informations, un savoir, un métier), expliquer (une nouvelle orientation, le projet d entreprise), impliquer, motiver, valoriser, accompagner le changement. Un proverbe chinois nous dit que «les paroles carrées n entrent pas dans des oreilles rondes» et cette phrase illustre parfaitement le rôle du pôle communication. BA-BA du Marketing, si on veut que le message soit entendu, il faut l adapter à la cible. En communication interne nous devons l adapter aux personnalités, attentes et besoins des salariés afin qu ils aient envie de s intéresser aux messages de l entreprise. Cette adaptation est d autant plus importante dans la société actuelle où les messages, les modes de communication et les sources d informations sont multiples. Un article du Monde, publié en avril 2013 explique que chacun d entre nous reçoit en moyenne s par an, soit 40 messages par jour. Mindjet (éditeur de solutions logicielles) parle d ailleurs d «infobésité». Afin de pouvoir répondre aux attentes des salariés en matière de transmission de l information nous avons trouvé judicieux, en 2012, de les solliciter dans le cadre d une enquête par questionnaire sur la communication interne. Mise en place dès le début de mon année d alternance, cette dernière nous a permis d évaluer le niveau de satisfaction des salariés, leurs attentes, leurs besoins, leurs suggestions Il en est clairement ressorti que les salariés recherchent une véritable personnalisation de l information, et plus d interactivité (vidéos, photos mais également la possibilité de réagir). Cette attente semble provenir de la place grandissante des médias sociaux tels que Facebook, Twitter, LinkedIn, Viadeo, Youtube dans nos quotidiens. Ceux-ci ont transformé nos modes de communication et notre rapport à l autre. Face à cette évolution, je me suis demandé si la mise en place d un réseau social d entreprise ne serait pas une réponse pertinente aux différentes attentes des salariés en matière de communication interne. Le concept de réseau social d entreprise est inspiré d une part des réseaux sociaux existants sur la toile tels que Facebook, Twitter, LinkedIn, mais également des plateformes collaboratives tels que les forums de discussions et les sites de questions-réponses comme Yahoo Question-Réponse. Nous repérons dans cet outil en plein développement des opportunités d interactivité, de sélection de l information, d échanges,

10 d écoute, de partage d information mais aussi la réduction du nombre de sollicitations envoyées aux salariés par s notamment. A travers ce mémoire, nous étudierons la problématique suivante : Comment un réseau social interne pourrait répondre aux attentes des salariés en matière de transmission de l information? Afin de répondre à cette problématique, nous étudierons, dans une première partie, le rôle de communication interne, les objectifs et contraintes du service au sein duquel j ai réalisé mon année d alternance, mais également les attentes des salariés et les évolutions de la société à prendre en compte. Dans une deuxième partie, nous présenterons les réseaux sociaux d entreprise en mettant en avant les opportunités offertes par ce support. Nous montrerons ainsi comment un réseau social interne peut répondre aux attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest. Dans cette partie nous présenterons également le réseau social du groupe EDF, sur lequel il est possible de créer un espace régional. Finalement, dans une troisième partie, nous montrerons comment passer de l idée au projet, en proposant une stratégie éditoriale pour la mise en place d un réseau social interne capable de répondre aux attentes de la direction d une part et celles des salariés d autre part. Cette stratégie sera accompagnée de conseils pour la gestion du support mais aussi d une liste d indicateurs à suivre pour pouvoir évaluer la pertinence du projet après sa mise en place et effectuer les réajustements nécessaires à son bon fonctionnement, ceci, dans un souci d amélioration continue.

11 1- La communication interne au service de l entreprise et à l écoute des salariés 1.1- Le rôle de la communication interne dans l entreprise Une notion souvent floue L ensemble des salariés ne comprend pas toujours le rôle de la communication interne. Ce n est pas de la publicité, ce n est pas vraiment du management. On sait ce que ça coûte mais pas vraiment ce que ça rapporte. Quand elle est présente, elle est presque invisible mais quand elle absente ça se ressent vraiment. Cela est probablement dû au fait que d une part, les indicateurs de réussite ne sont connus que par la direction, mais aussi au fait que les équipes de communication interne privilégient la communication sur les autres métiers de l entreprise, afin de valoriser d autres services, d autres directions, d autres succès, et n osent pas ou oublient de mettre leur unité en avant Un métier récent qui évolue avec la société Ce n est qu à partir des années 80 que certains dirigeants ont compris qu une bonne communication est un gage de bon fonctionnement de l entreprise. Une étude réalisée à cette époque par l Institut universitaire de technologie de Paris décrit «trois objectifs principaux à une politique d information d entreprise : créer un sentiment d appartenance au groupe pour consolider une meilleure cohésion des efforts, permettre à tous les membres de l entreprise de développer leur créativité en évoquant les perspectives de l entreprise, assurer une meilleure qualité de décision à tous les niveaux de la hiérarchie, ce qui aidera les salariés d une entreprise à percevoir le contexte et les limites de son initiative». On était alors plutôt dans une dimension éducative. Dans les années 90, seuls 12% des services de communication interne ont plus de deux ans d ancienneté. On cherche alors à motiver les salariés en leur montrant que l entreprise dans laquelle ils travaillent est la meilleure. On utilise toute sorte de support de communication : journal interne, lettres d information, magazines vidéo ou papier, séminaires, réunions, cercles de qualité, boites à idées Les discours sont relus et corrigés, le message est formaté.

12 Finalement, dans les années 2000, nous assistons à une communication tournée vers la coopération. Les outils sont adaptés aux différentes cibles de l entreprise et segmentés en fonction des objectifs. La communication interne ne cherche plus forcément à expliquer l entreprise à tout prix. Elle tente plutôt de faire comprendre les changements, et répond à deux questions récurrentes : Où va-t-on? Et Pourquoi? De leur côté les salariés sont plus avertis, ils décodent rapidement la langue de bois, et rejettent les slogans mobilisateurs. Dans son livre Le nouveau visage de la com interne, Edouard Rencker explique que les salariés sont «acteurs mais pas militants, attentifs mais pas naïfs». La communication interne a désormais pour mission de créer du lien, faire partager des expériences, valoriser les bonnes pratiques. Il faut «relier ce que les organigrammes ont séparé» dit Edouard Rencker Un rôle de plus en plus important et complexe Henri Ford disait : «Les deux choses les plus importantes n apparaissent pas au bilan de l entreprise : sa réputation et ses hommes». Le personnel de l entreprise est le premier vecteur de communication et d image de l entreprise vers l extérieur. Depuis l accueil à l entrée de l entreprise jusqu aux relations clients en passant par les échanges téléphoniques banals et les relations administratives, chaque membre du personnel véhicule une certaine image de l entreprise. Cela montre déjà l importance de bien communiquer en interne car pour relayer l information et être le promoteur de l image de son entreprise, chaque salarié doit être informé clairement des valeurs, de sa politique et des objectifs de celle-ci. Le processus d une bonne communication consiste à informer les différents publics internes (managers, leaders, cadres, employés, ouvriers) afin d expliquer un fait (projet, changement, nouveauté ) dans le but de les convaincre et de les faire adhérer. Informer Expliquer Convaincre Faire adhérer Figure 1. Processus des objectifs de communication Ces dernières années, le rôle de la communication interne s'est complexifié. Elle ne peut plus se contenter d'être l'outil de transmission d'informations de la hiérarchie à l'ensemble des salariés. Son véritable enjeu est celui de l'adhésion des collaborateurs à

13 l'entreprise, à ses valeurs et à ses projets. Elle doit fédérer autour d un projet, valoriser les compétences, renforcer le sentiment d appartenance, stimuler l'efficacité des salariés et améliorer le climat général et les performances de l entreprise. Nous venons de montrer que la communication interne tient une place importante au sein des entreprises, mais que celle-ci n est pas toujours bien identifiée par l ensemble des salariés. Nous allons maintenant nous centrer sur les objectifs de communication interne à la Direction Commerce Nord-Ouest d EDF Gréer et fidéliser les ressources de Commerce Nord-Ouest A la Direction Commerce Nord-Ouest d EDF, l objectif de communication interne est de contribuer à «gréer», motiver et fidéliser les ressources. On entend par «gréer», le rassemblement, la cohésion mais surtout la constitution d une unité motivée, performante, prête à avancer et progresser Fédérer les salariés L entreprise est un lieu de socialisation qui contribue à la construction identitaire des individus. Une culture d entreprise forte est source de motivation si le salarié s y reconnait, s y identifie et y retrouve du sens. Elle apporte, à travers une vision commune et partagée, une certaine cohérence, essentielle aux yeux des individus. La culture d entreprise va faire appel au besoin d appartenance au sens de Maslow. Et c est ce besoin qui va être source de motivation. Si la culture d entreprise devient une partie de son identité, l individu va s approprier les objectifs de l entreprise et va œuvrer pour les atteindre car la réussite de l entreprise sera liée à sa propre réussite. La Direction Commerce l a basée sur 4 valeurs : Innovation, Performance, Proximité et Solidarité. Baptisée «Esprit Commerce», cette vision commune permet de fédérer les salariés autour d une devise : «Engagés pour nos clients». Image 1. Logo d Esprit Commerce et valeurs de la Direction Commerce

14 La culture d entreprise s établit également à travers l organisation de moment conviviaux, où directeurs, managers et salariés se côtoient, échangent librement, dans une ambiance plus détendue. Il y a par exemple la «soirée Commerce Nord-Ouest», organisée chaque année pour rassembler les salariés dans une ambiance festive, les séminaires, la diffusion d une rétrospective vidéo de l année précédente, représentant les temps forts de Commerce Nord-Ouest, l organisation de challenges, la semaine du développement durable, la quinzaine de la prévention sécurité Motiver et donner envie de s impliquer Pour mobiliser une personne, il est indispensable de lui donner une direction, un but à atteindre. Il faut donner du sens à l action de chacun. Ainsi il est important que l ensemble des salariés connaisse et comprenne les objectifs stratégiques et opérationnels de l entreprise, pour qu ils aient envie d y contribuer activement. Pour cela, plusieurs supports de communication sont utilisés. Il y a bien sûr le journal interne, les cérémonies des vœux en début d année où sont exposés le bilan de l année écoulée et les objectifs de l année à venir, mais nous avons également créé une plaquette présentant de façon claire et succincte le positionnement d EDF sur le territoire, ses ambitions, ses priorités et ses principaux projets. Les managers ont également un rôle important à jouer autour de cet objectif. Ce sont, en effet, les premiers contacts des différents salariés de chaque site, et il est important qu ils portent les messages de la direction, qu ils présentent les ambitions à leurs équipes et qu ils puissent commenter la vision stratégique, expliquer le fondement des différentes tâches effectuées quotidiennement par leurs équipes Pour cela, il est fréquent d utiliser un modèle de communication managériale. Dans ce cas, les informations sont transmises à l ensemble des managers, avec des supports de communication (power point, plaquette ) ainsi que des éléments de langage (réponses aux questions qui seront le plus fréquemment posées). C est ensuite à chaque manager d exposer l information à l ensemble de ses collaborateurs, lors de réunions d équipes, par exemple. C est un moyen de mobiliser les managers dans la démarche, mais également de créer une relation de proximité dans la transmission des informations.

15 La reconnaissance est également un levier de motivation important. Une des missions de communication interne est donc de valoriser les activités, les métiers, les femmes et les hommes de la Direction Commerce Nord-Ouest. Le principal support utilisé pour cet objectif est le journal interne. Nous y présentons chaque mois un métier ou un service, mais également les succès commerciaux et collectifs (réalisés grâce à une coopération entre deux services différents) Fidéliser les salariés compétents La communication interne vise principalement l implication et l engagement des salariés de manière durable. Il s agit de concilier les besoins de l entreprise (la performance) et les attentes de chaque salarié (l épanouissement). En ce sens, elle joue un rôle important pour la gestion des ressources humaines. La fidélisation des salariés est devenue un enjeu stratégique. Le turn-over a toujours des conséquences en termes de pertes financières mais aussi de compétences. Le départ d un salarié se répercute sur le climat social, la productivité et la qualité du travail. Les salariés et leurs compétences constituent la plus-value d une entreprise. Un des éléments de motivation et de fidélisation des salariés est la perspective d évolution professionnelle. Au sein de Commerce Nord-Ouest, les parcours professionnels sont largement encouragés, la mobilité interne est fortement valorisée. Un exemple de parcours professionnel réel est présenté chaque mois dans le journal interne, des supports de communication sont réalisés pour accompagner les salariés dans leur réflexion et de nombreuses formations sont proposées Les supports de communication utilisés Le principal support de communication utilisé est le journal interne. Celui-ci est rédigé par un comité de rédaction, et est publié mensuellement à l ensemble des salariés. Composé de 8 pages, il est constitué de 7 brèves (400 signes) sur la concurrence, l innovation, l actualité des services, 6 articles (700 signes) sur le développement durable, les événements externes, la prévention sécurité d un dossier (une double page) présentant un service, un métier ou un projet, un article «parcours pro» présenté sous forme d interview et un article-portrait exposant les activités extra-professionnelles de certains salariés.

16 Les informations «chaudes» ou nécessitant un développement plus important sont communiquées via les flash-infos, envoyés par mail de façon ponctuelle. On en compte une vingtaine par an. L affichage est un autre mode de communication écrit. L utilisation de ce support est moindre car il est difficile de s assurer que l information soit bien relayée sur chaque site et qu elle est enlevée à la fin de la période d affichage prévue. Les sites étant éloignés il n est pas possible pour le service communication de se rendre sur chacun d entre eux systématiquement. Nous nous appuyons donc sur des relais communication pour nous assurer de la réalisation de la mission. Le dernier support de communication écrite est l intranet. Commun à l ensemble de la direction Commerce, celui-ci est très peu utilisé par Commerce Nord-Ouest. On y trouve simplement l organnuaire (organigramme/trombinoscope/annuaire) et le format PDF des journaux interne. Cet outil n est pas suffisamment exploité et les salariés ne s y rendent pas spontanément. Enfin, l événementiel est un moyen de communication important. Challenges, cérémonies des vœux, soirée «Commerce Nord-Ouest», tournois de sport, séminaires les événements permettent de fédérer, informer et mobiliser les salariés autour de la culture d entreprise. Nous avons vu que les supports de communication interne utilisés par la Direction Commerce Nord-Ouest sont multiples, et qu ils répondent à des objectifs précis et pertinents. Nous allons maintenant étudier les différentes contraintes rencontrées par le service Les contraintes de la communication interne Une région vaste La «région» Nord-Ouest s étend de Dunkerque au Havre en passant par Valenciennes, et les salariés sont répartis sur 11 sites et 18 boutiques.

17 Figure 2. Implantation de la Direction Commerce Nord Ouest Fédérer autant de salariés, dispersés sur un tel territoire est donc particulièrement complexe. Ces salariés ne se connaissent presque pas, les mobilités internes sont nombreuses, les salariés passent d un site à l autre et perdent alors leurs repères (changement de région, d équipe, de mission ). Le territoire étant vaste, il est difficile de rassembler les salariés plusieurs fois par an. Les conseillers clients doivent assurer une permanence systématique dans les différents centres d appels car il n est pas envisageable de manquer à notre mission première qui est la satisfaction client. Cette dispersion rend également difficile les visites du comité de direction sur chaque site très régulièrement. Les directeurs se déplacent mais leur emploi du temps est chargé et le temps passé sur la route est souvent perdu.

18 Tous ces éléments font qu il est difficile de rassembler tous les collaborateurs, de les rencontrer de façon équitable, et un sentiment de délaissement est parfois ressenti sur les sites éloignés Une culture commune à construire La Direction Commerce est toute récente, puisqu elle découle de l ouverture du marché à la concurrence en juillet Jusque 2011, les services étaient segmentés par marchés. Il y avait alors la «direction commerciale entreprises et collectivités locales» d un côté et la «direction commerciale particuliers et professionnels» d un autre côté. Aujourd hui, on parle de direction Commerce, mais il existe toujours deux sousensembles : les conseillers clients, qui sont sur plateaux téléphoniques et en contact direct avec les clients et toutes les fonctions supports tels que marketing, communication, Commerce, achat, ressources humaines. Malgré la création d une seule direction, des différences culturelles persistent entre ces deux unités. De nombreuses actions de communication ont été mises en place au niveau national afin de créer une culture commune, montrer les intérêts et ambitions similaires, mais c est un travail de longue haleine, les salariés n ont pas les mêmes attentes en termes de communication, d évolutions professionnelles, d informations. Il est donc difficile d uniformiser la communication Le renouvellement croissant des ressources internes Dans les années qui viennent, EDF va vivre une mutation culturelle et générationnelle sans précédent dans son histoire. Trois chiffres suffisent à l illustrer : EDF recrute salariés par an et les jeunes nous rejoignent massivement ; 40 % de ceux qui travailleront à EDF en 2020 n ont pas encore rejoints le groupe ; et 35% des salariés actuels auront pris leur retraite. Ne pas se préoccuper aujourd'hui du renouvellement des compétences au sein de l'entreprise c est prendre le risque de ne pas pouvoir recruter au bon moment le personnel compétent et de ne pas tenir ses engagements productifs et économiques, voire de fragiliser le développement et la pérennisation de l entreprise. EDF va donc devoir affronter deux défis majeurs dans les prochaines années.

19 Le premier défi est de recruter les compétences nécessaires. Pour cela EDF a bien compris qu il faut être un employeur attractif, capable d attirer les jeunes talents. Marianne Laigneau, directrice des ressources humaines du Groupe EDF explique sa vision : «Les dimensions sociale et humaine sont des piliers de la stratégie d'edf, au même titre que ses ambitions financières, économiques et industrielles. Nous souhaitons dépasser la conception traditionnelle du rôle des ressources humaines comme soutien de la stratégie de l'entreprise. Bien sûr, pour mettre en œuvre un projet industriel comme le nôtre, il faut recruter, intégrer et former. Mais pour renforcer la construction du Groupe, il est aussi essentiel de définir quel employeur EDF veut être, en questionnant nos acquis, en valorisant nos atouts et en tenant compte de la parole des salariés. Nous devons veiller au développement de la culture et des ambitions d'edf à l'échelle Groupe». On ressent dans ses propos l importance attachée à l écoute des salariés. Il s agit de la vision des ressources humaines, mais la communication interne a un rôle très important à y jouer. Le deuxième défi est la gestion des connaissances, indispensable pour prévenir les risques liés aux pertes des connaissances et aux besoins de compétences. Lorsque toute une génération part à la retraite, l entreprise perd avec elle une grande partie de son capital social. Ces collaborateurs ont une connaissance du métier, des processus, une culture interne, avec un mélange de savoirs informels non négligeables, qu il faut capitaliser avant qu ils ne disparaissent définitivement de l organisation. Dans un premier temps il s agit de repérer les connaissances stratégiques de l entreprise, puis il faut les préserver en les formalisant et en les archivant, il faut ensuite les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitant et en les combinant pour créer de nouvelles connaissances, finalement il est important de les actualiser en les enrichissant des nouvelles expériences. La gestion des connaissances est liée de près à la gestion de l information dans les services. La Direction Commerce Nord Ouest est certifiée ISO , ce qui garantit une traçabilité des connaissances et des expériences, mais il est essentiel d écouter et de valoriser les salariés. On retrouve, là encore, un des rôles de la communication interne, et la place à accorder à l expérience des salariés. A ces deux défis s ajoute l arrivée sur le marché du travail d une nouvelle génération, appelée génération Y. Elle inquiète, dérange et bouscule ses ainés, la génération «Y», baptisée ainsi par les sociologues américains William Strauss et Neil Howe, désigne les

20 individus nés entre 1977 et D ici 2015, les «Y» devraient représenter 15 % de la population européenne et 40% des actifs en France. Celle-ci a des attentes bien précises envers l entreprise. Elle cherche à s épanouir dans son travail, elle attend des perspectives d évolution, elle veut que l on donne un sens à sa mission, qu on lui explique l importance de sa contribution. La génération Y recherche également une bonne ambiance de travail, des relations basées sur la confiance et la transparence. Cette nouvelle génération souhaite pouvoir échanger avec sa hiérarchie, elle veut donner son opinion et recevoir des feedbacks de la part de son manager. Finalement, la génération Y aime le travail en équipe, la collaboration et les interactions sociales. Elle attend de l entreprise le partage de certaines valeurs : solidarité, partage, échange, collaboration, innovation, créativité, respect de l environnement. La communication interne a donc d importantes contraintes à prendre en compte, auxquelles s ajoutent bien sur les restrictions budgétaires que connaissent la plupart des entreprises actuellement. Il est essentiel que Commerce Nord-Ouest prenne en compte les évolutions à venir, à savoir l arrivée sur le marché du travail d une nouvelle génération très avertie et aux nombreuses attentes. Nous allons maintenant étudier les attentes de ses salariés actuels an matière de communication interne Les attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest La pyramide de Maslow Selon Maslow, les attitudes de chacun sont guidées par la satisfaction de besoins que l on satisfait par pallier. Lorsqu un besoin n est pas satisfait, il est, dès lors impossible d envisager de satisfaire le besoin suivant. William Van den Broek, spécialiste du management, nous propose une adaptation moderne de cette pyramide. Les besoins de base correspondent aux bonnes conditions de travail : une connexion internet performante, un poste de travail confortable, des équipements adaptés (imprimante, scanner etc ), des espaces de rangement (casiers), une salle de réunion Le besoin de sécurité s exprime par la recherche d un emploi fixe, un climat de confiance, une ambiance détendue, la possibilité de bénéficier de conseils

21 Le besoin d appartenance reprend la notion de culture d entreprise, et la nécessité de mettre en place des événements fédérateurs, une vision commune, la mise en place de projets collectifs Le besoin d estime correspond au besoin de reconnaissance et de valorisation. Chaque salarié a besoin d être reconnu pour ses compétences. Enfin, le besoin de réalisation traduit la volonté d évoluer, de se former mais aussi de transmettre ses connaissances. Figure 3. Adaptation moderne de la Pyramide de Maslow par William Van den Broek L importance de questionner les salariés De la même façon que l on écoute ses clients pour leur proposer l offre la plus adaptée, il faut être capable d écouter les salariés pour connaitre leurs attentes et pouvoir satisfaire leurs besoins en termes d information. Les salariés sont en fait considérés comme nos clients internes. Il faut être capable de les satisfaire, de leur donner envie de s investir dans l entreprise et les fidéliser. La communication interne se situe au croisement de deux techniques : le marketing et le management. Il s agit de répondre à une problématique de demande et d offre. D une part, la demande du salarié, ce qu il désire savoir, ses inquiétudes, ses objectifs. D autre part, l offre de l entreprise : son message, son projet et l image qu elle désire partager avec ses employés.

22 A la Direction Commerce Nord-Ouest, le principal outil de communication est actuellement le journal interne, diffusé de façon mensuelle. Celui-ci a été lancé il y a un an, il est donc temps d en faire un bilan : questionner les salariés pour connaitre leur niveau de satisfaction ainsi que leurs attentes. C est également l occasion de recueillir leur point de vue sur la communication interne dans son intégralité Mise en place d une enquête interne anonyme Nous avons donc réalisé un questionnaire de trente questions fermées et ouvertes, envoyé par mail aux salariés de Commerce Nord-Ouest, en garantissant l anonymat afin que les salariés se sentent libres de donner leurs réelles impressions. Composée de trois parties distinctes, l enquête évalue plusieurs indicateurs. Tout d abord le journal interne : le taux de connaissance du support, la fréquence de lecture, le mode de lecture (papier ou informatique), la satisfaction concernant la périodicité et les sujets abordés, la lisibilité du support, la compréhension du contenu, la représentativité de chaque direction, métier et site, puis finalement la satisfaction globale. Dans une deuxième partie nous avons étudié la satisfaction concernant les «flash infos» envoyés par mail de façon ponctuelle, en fonction de l actualité. Les indicateurs étudiés étaient plus restreints mais tout aussi importants : taux de lecture, pertinence du contenu, de la fréquence et de la forme, le niveau de connaissance apporté sur les sujets fixés par la direction (stratégie, projets, performance et ambition sociale). Puis la troisième partie étendait l enquête à la satisfaction générale en matière de communication interne : culture commune, réponse aux attentes des salariés, note globale attribuée à la communication interne et suggestions d amélioration Le niveau de satisfaction des salariés 450 salariés ont répondu à l enquête de communication interne, soit plus de 40% de l ensemble des salariés de Commerce Nord-Ouest. 83% d entre eux se disent globalement satisfaits voir très satisfaits de la communication interne menée en Accordant une note moyenne de 7/10 à la

23 communication interne. Cela révèle leur satisfaction mais il reste tout de même des points d amélioration. Tout d abord, nous apprenons que seuls 50% des salariés lisent le journal interne très régulièrement. Le manque de temps est un des arguments, mais nous relevons également des critiques sur la lisibilité et la convivialité du support électronique, ainsi que le côté peu ludique du journal. 83% des salariés trouvent les thématiques abordées intéressantes, mais certains souhaitent plus d humour, plus de photos et un contenu plus proche des salariés. Les salariés reprochent au journal interne d être trop formel, trop cadré, impersonnel et les articles trop courts, pas assez développés. Un autre point de vigilance est celui de la représentativité des directions : 29% des salariés ne se trouvent pas suffisamment valorisés et estiment que leur direction, leur métier ou leur site n est pas suffisamment représenté. Les «flash infos» envoyés par mail ne sont lus que par 57% des salariés et à peine plus d un quart les trouve pertinents. A plusieurs reprises les salariés insistent sur la surinformation. Ils reçoivent trop d d information : communication du groupe EDF, communication de la direction Commerce, communication de la Direction Commerce Nord-Ouest, communication de leur manager... Auxquelles s ajoutent leurs mails professionnels. Ils n ont pas le temps de tout lire. D autre part, le discours leur parait déstructuré, certains ne cernent pas les enjeux de la communication interne. Plusieurs études montrent que les personnes travaillant dans un bureau consacrent quotidiennement 25 % de leur temps à gérer l information. Cet avènement de l information entraine du surmenage, du stress et un sentiment d inadéquation. Il est donc primordial de limiter les publications et les sollicitations. Il faut permettre aux salariés de sélectionner l information qui peut les intéresser et ne pas multiplier les supports.

24 Les axes d amélioration à prendre en compte Les salariés attendent un support d information plus proche d eux. La communication interne doit mettre l humain au cœur du message. Il ne faut pas seulement mettre les chiffres et les résultats en avant, car ceux-ci sont dus aux hommes qui travaillent, à leurs talents, compétences, courage, persévérance Les salariés attendent plus de reportages et d interviews. C est aussi un moyen de montrer que la parole est libre, que chacun peut s exprimer. Le fait que le journal soit entièrement relu et la syntaxe harmonisée, donne une impression de monotonie. Les salariés peuvent penser que tous les articles sont écrits par la même personne, or ce n est pas le cas puisque c est un comité de rédaction qui rédige les différents articles. Cette attente peut tout à fait être satisfaite. Il suffirait d indiquer le nom et la fonction de chaque rédacteur à la fin de l article. Il faudrait également développer la rédaction sous forme d interviews, où l on laisse la parole aux salariés ou aux clients pour avoir leur point de vue sur un thème précis. L humour peut être un moyen de donner un côté plus humain au journal. Ils souhaiteraient un support plus ludique. Nous l avons dit précédemment, les salariés reçoivent de nombreuses informations quotidiennement. Certains sont sans importance, d autres peuvent mettre la pression (les objectifs à atteindre par exemple). Il est donc important de dédramatiser les situations, et de pouvoir aborder l actualité sur un ton plus léger. L humour permet de transmettre certains messages plus facilement, de déstresser et fédérer les salariés, c est également un moyen de favoriser la transmission des informations en créant le «buzz» autour d un message original. La proximité peut également se retrouver à travers des photos montrant les équipes, les salariés sur le terrain. Le journal interne comporte actuellement des photos mais dû au manque de place disponible, les visuels sont souvent trop petits. Pour répondre à cette attente, il faudrait augmenter le nombre de pages, ou augmenter le nombre de parutions. Cette évolution nécessiterait un budget plus conséquent qui semble difficile de pouvoir obtenir. En effet, les budgets alloués à la communication ont tendance à être diminués.

25 La proximité est également recherchée à travers l interactivité. Les salariés aimeraient pouvoir commenter les informations diffusées. Cette attente est difficile à satisfaire à travers les supports actuels. Les salariés attendent une communication plus claire. Au sein d EDF il existe de nombreux sigles, différents jargons selon les métiers et il est important de simplifier au maximum l information afin qu elle soit accessible pour tous. Le journal interne actuel ne permet pas de développer les articles. En 8 pages il est difficile d aborder tous les sujets de manière approfondie. On y retrouve donc plutôt des brèves, qui annoncent l information sans la développer. Finalement, les salariés attendent une plus grande diversité des contenus. Il est essentiel de veiller à la mise en avant de chaque site et région mais également de chaque direction et métier. La communication interne doit donc être plus claire, plus interactive, plus proche, plus diversifiée, plus conviviale et plus ludique. Il faut se montrer davantage à l écoute des salariés et leur laisser la parole, susciter leur intérêt et utiliser un ton plus léger. Il est indispensable de faire évoluer le support actuel pour répondre à ces différentes attentes, cependant il faut garder en tête deux éléments importants : il y a d une part, la contrainte budgétaire, toute évolution de support ne devra pas engendrer de coûts supplémentaires voire plutôt à les diminuer, et d autre part, on observe une surabondance d informations. Les salariés sont trop sollicités, encombrés par les différentes informations. N oublions pas que «trop d information tue l information». Dans une deuxième partie, nous allons donc étudier les opportunités offertes par internet, devenu média à part entière, et plus particulièrement les réseaux sociaux, moyen de communication en plein développement pour la communication des entreprises.

26 2. Les réseaux sociaux d entreprise, de nouveaux supports pour de nouvelles opportunités en matière de transmission d information Définition des réseaux sociaux d entreprise L importance d internet et l émergence du Web 2.0 En 2013, on compte plus de 2 milliards d utilisateurs d internet, soit plus d un quart de la population mondiale. Selon une étude d Harris Interactive, menée en 2010, Internet est quasiment deux fois plus influent que le second média le plus fort : la télévision, et dix fois plus influent que la presse écrite. Depuis quelques années, nous assistons à l évolution du web. Internet est devenu un outil incontournable, particulièrement pour la jeunesse numérique, qui y baigne depuis sa plus jeune enfance. En France, plus de 70% de la population utilise internet. Et avec le développement des équipements (ordinateurs, smartphones, tablettes ) la plupart des personnes équipées ne peuvent plus se passer de ses fonctions de communication, consommation de médias et d information en temps réel. En 10 ans, les pratiques d internet ont considérablement évoluées, le web s est transformé en un outil de collaboration : le Web 2.0, bousculant les schémas de communication habituels, et notamment celui énoncé par les théoriciens Shannon et Weaver se concentre sur la transmission du message : «Un émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le décodage dans un contexte perturbé de bruit». Quelle qu était sa nature ou son support, les communicants ont pendant un certain temps vécu sur l illusion que le message fonctionnait à sens unique : émis par l entreprise en direction d une «cible» qui le réceptionnait sans avoir les moyens d y répondre directement. C est d ailleurs, le cas du système de communication interne actuel dans de nombreuses entreprises et notamment à la Direction Commerce Nord-Ouest. Web 2.0 est une expression lancée en août 2003 par Dale Dougherty de la société O Reilly Media lors d une conférence sur la renaissance du Web à la suite de l explosion de la bulle internet, au début des années 2000.

27 Caractérisé par la possibilité pour l internaute de contribuer, discuter et partager des contenus avec sa communauté, il modifie les schémas de la communication : le duo émetteur-récepteur, les notions de message et de cible, la verticalité de la communication descendante ou ascendante. Du statut de lecteur, puis consommateur, l internaute est devenu producteur : c est lui qui découvre, évalue, critique, classifie et produit les informations. La communication ne consiste donc plus à envoyer un message, une information, mais plutôt à établir un dialogue, un échange avec le récepteur qui devient à son tour émetteur. L avènement du Web 2.0 a notamment entrainé la montée en puissance des médias sociaux tels que Facebook, Twitter, Youtube, Foursquare, Flickr, LinkedIn Les médias sociaux recouvrent les différentes activités qui intègrent la technologie, l interaction sociale (entre individus ou groupes d individus), et la création de contenus. Fred Cavazza (spécialiste des réseaux sociaux) nous propose la définition suivante illustrée : «Les médias sociaux désignent un ensemble de services permettant de développer des conversations et des interactions sociales sur internet ou en situation de mobilité». Cédric Deniaud (lui aussi spécialiste des réseaux sociaux) explique que «Le Social-Media, c est le fait de communiquer en utilisant tous les moyens proposés par Internet pour initier un dialogue, échanger, partager, écouter, entrer en relation» Figure 4. Représentation imagée des réseaux sociaux Parmi les médias sociaux, on retrouve le réseau social. En 2010, POINSOT et RAYROLE définissent les réseaux sociaux comme «un dispositif visant à créer ou développer les liens sociaux entre les participants ; une plateforme de réseau social se

28 caractérise par la mise en avant de ses membres, de leurs activités au détriment des ressources. L organisation de l information est orientée autour de l utilisateur, de l activité ou de la conversation.» Les réseaux sociaux peuvent être de type professionnel (Ex : LinkedIn) ou privé (Ex : Facebook) L apparition des réseaux sociaux d entreprise L émergence de l internet 2.0 et des réseaux sociaux ont profondément bouleversé les modes de communication traditionnels, dans la sphère publique comme dans la sphère privée. Les organisations n ont pas échappé à cette évolution. On observe depuis quelques années maintenant que les marques investissent massivement le web 2.0, et notamment les réseaux sociaux, devenus des plateformes d échanges incontournables pour atteindre directement leurs cœurs de cible et ainsi s offrir une visibilité supplémentaire sur un support quasi-inévitable aujourd hui. Si la face bien visible de ces nouveaux modes de communication pour les entreprises est celle de la communication externe, c est-à-dire vers les cibles de vente, il n en demeure pas moins que les organisations, qu elles soient publiques ou privées, investissent de plus en plus dans des outils web 2.0 à destination de l interne : les collaborateurs. En 2012, le nombre de réseaux sociaux d entreprise a augmenté de 170%. Ces nouveaux supports de communication sont donc en plein essor. Ainsi Renault, Danone, IBM, la Société Générale, Orange, Saint Gobain, La Poste, la SNCF, Air France, Alstom, et la RATP par exemple possèdent leur propre réseau social interne, avec des objectifs et des applications parfois bien distincts. Les réseaux sociaux d entreprise permettent ainsi de créer l échange, de partager de bonnes pratiques et de diffuser l expertise au sein de l entreprise. Dans les grands groupes possédant plusieurs sites, le réseau crée du lien entre les différentes entités Les attentes de la nouvelle génération Contemporains de l introduction massive de l informatique grand public et de l électronique portable, ils ont connu les nouvelles technologies au berceau et en

29 possèdent une maitrise intrusive, ce qui leur vaut leur surnom de «digital natives» ou «net génération». «Y» se prononce «Why?» en anglais : cette génération est celle qui ne cesse de poser des questions, de remettre en cause les données qu on lui fournit : les jeunes sont difficile à manager, ils détestent qu on leur donne des ordres et qu on leur dise ce qu il faut faire ou penser. La génération Y est habituée à obtenir très rapidement l information qu elle recherche. Elle sélectionne l information et le moment auquel elle veut l obtenir. On comprend bien que recevoir un journal interne une fois par mois, avec certains sujets qui ne la concernent pas et d autres qui se sont passés il y a plus de 3 semaines ce n est pas très attrayant. Elle attend plus de réactivité, plus d adéquation entre ses intérêts et les informations fournies. Curieuse, à l aise avec internet, la génération Y aime rechercher plusieurs avis sur certains sujets afin de pouvoir se créer sa propre opinion et éviter les langues de bois. Après avoir étudié l émergence des réseaux sociaux et leur place naissante au sein de l entreprise, ainsi que les changements engendrés par cet avènement, nous allons présenter les opportunités qu offre ce nouveau support aux entreprises Réseaux sociaux d entreprise : freins et opportunités pour la communication interne Selon une étude menée par l observatoire de l Intranet en 2013, parmi les leviers de motivation qui ont mené les entreprises à mettre en place un réseau social d'entreprise, se trouvent le besoin émergent relayé par les employés, l'obsolescence des solutions existantes, ou encore la préparation à l'arrivée d'une nouvelle génération de travailleurs et ceci dans le souci d être en adéquation avec les objectifs de l entreprise.

30 Nous distinguons 5 types d usage au sein des entreprises : Figure 5. Les différents types d usage des réseaux sociaux au sein des entreprises identifiés par USEO Proximité, partage et dialogue La mise en place d un réseau social permet aux entreprises de se montrer à l écoute des salariés, de pouvoir échanger avec eux. Nous l avons expliqué précédemment, le modèle de communication est transformé, on ne pratique plus la communication descendante, ou en tout cas c est un des objectifs de nombreuses entreprises. Les salariés peuvent prendre la parole, enrichir l information, la commenter, la «liker», poser des questions, se positionner en tant qu expert sur certains sujets, donner leur opinion, argumenter, ouvrir le débat. Cet outil participatif répond amplement aux attentes actuelles des salariés et surtout à ceux de la génération Y. Les réseaux sociaux permettent également de favoriser le partage de connaissances, et peuvent ainsi développer les compétences des collaborateurs. Chacun peut y exposer ses différentes expériences, les problèmes métiers rencontrés au quotidien et les «experts» peuvent se manifester et apporter leurs connaissances. Il est également possible d y diffuser les bonnes pratiques adoptées par certains afin de les propager aux autres

31 collaborateurs. Cette écoute peut conduire à une meilleure productivité, parce que le bienêtre et l efficacité au travail passent par la possibilité de s exprimer, d échanger par des moyens spontanés, de faciliter l échange de bonnes pratiques de manière interactive et directe. Se lancer sur les réseaux sociaux c est aussi montrer sa capacité à évoluer en fonction des attentes de la société et être capable d optimiser les avancées technologiques. Il est important pour un service de communication, d avancer avec son temps, de saisir les opportunités. De plus, c est une évidence, pour être écouté il faut utiliser les moyens de communication les mieux adaptés à sa cible. Sur les réseaux sociaux on ne s exprime pas de la même façon que sur le papier. Le ton est plus léger, les phrases plus courtes et plus simples, ce qui donne moins une impression de discours hiérarchiques et permet d établir une relation de proximité avec les salariés. Finalement, le support en lui-même parait moins institutionnel qu un journal interne ou de l affichage. Il est plus interactif, plus animé et plus ouvert Souplesse et réactivité Photos, vidéos, interviews les avancées technologiques permettent de varier les moyens de faire passer l information. Les articles sont ainsi plus vivants, plus attractifs et plus diversifiés. Il est plus facile de mettre l humain au cœur du message. Les salariés sont valorisés, montrant l importance attachée à l homme. D ailleurs un des principaux fondements du Web 2.0 est de placer l internaute au centre du discours. Grâce aux différentes possibilités offertes (commenter, liker ) le salarié devient également acteur du support. Un autre avantage des réseaux sociaux est la réactivité du support. Pas de délais d impression, pas de «BAT» (Bon à tirer) à signer, pas d attente de publication Grâce aux réseaux sociaux, il est possible de publier une information en temps réel, voir quelques heures seulement après l événement, et même en direct lorsque les processus de validation le permettent.

32 Accessibilité de l information Pas toujours simple de retrouver un d information envoyé 10 jours plutôt. Pas facile non plus de retrouver le journal interne distribué la semaine précédente et empilé parmi les dossiers en cours. Rechercher une information sur un réseau social est beaucoup plus aisé. Toute l information se trouve en un seul et unique endroit, pour retrouver tout ce qui se dit sur un sujet il suffit d utiliser la recherche par mots clés. Plus besoin de feuilleter les différents supports, on accède à l information voulue en quelques clics. Les réseaux sociaux permettent également de sélectionner et de lire directement l information qui nous intéresse. Le fil d information, recensant les titres des différents articles publiés, permet de cliquer sur celui qui peut nous concerner et les différentes rubriques permettent de sélectionner les thématiques qui nous intéressent. Ce nouveau support permet également d accéder à l information lorsqu on le veut. Nous ne sommes plus contraints d attendre la parution du journal interne pour lire un article, on peut également y revenir autant de fois qu on le souhaite Les principaux freins à la mise en place d un réseau social Ce système, qui semble en théorie présenter de nombreuses qualités, tarde cependant à s'implanter en France. Selon les dernières statistiques, 21% des entreprises en sont dotées. Ce chiffre semble bien dérisoire quand on voit les moyens déployés par ailleurs par les sociétés pour promouvoir leur marque par le biais des encarts publicitaires achetés sur les réseaux sociaux tels que Facebook ou Twitter. Ce retard peut s expliquer par plusieurs raisons. La première est la jeunesse du marché, ce n est qu à partir de 2009 que les entreprises ont commencé à s intéresser aux réseaux sociaux d entreprise. Beaucoup de sociétés sont encore dans une position attentiste, étudiant les premiers retours d expérience avant d envisager ce projet. Le second frein (et le plus important après le coût qui s élève à euros par an pour salariés) est lié à l impact du réseau social d entreprise sur l organisation et le management des entreprises. Il vient perturber les organisations de type pyramidal dans lesquelles la notion de hiérarchie est très présente. Nombre d entreprises ont des

33 habitudes allant à l encontre du fonctionnement et de l état d esprit du réseau social d entreprise. Son mode organisationnel, basé sur le volontariat et l'initiative, impose donc un changement dans les pratiques de management et de collaboration. La démarche du réseau social nécessite la pratique d une communication transversale. Elle doit permettre à chaque collaborateur de communiquer et valoriser son savoir et ses compétences, sans systématiquement passer par la validation de son manager. Ce système rencontre ainsi de nombreuses réticences psychologiques qui doivent impérativement être prises en compte dans la mise en place d un projet de réseau social d entreprise. Ces réticences s inscrivent à tous les niveaux de l entreprise : chez les managers qui redoutent une perte de pouvoir liée au contrôle de l information mais aussi chez les collaborateurs qui rencontrent des difficultés à affronter le regard de leurs pairs ou expriment la crainte d une surcharge de travail. La peur du changement ou l inquiétude par rapport au manque de sécurité des informations constituent également des éléments bloquants. Figure 6. Panorama des impacts culturels liés à la mise en place d un réseau social selon USEO

34 A travers cette partie nous avons montré les intérêts d un réseau social, et nous remarquons qu il s agit d un support capable de répondre aux attentes des salariés de la Direction Commerce Nord-Ouest. Les freins quant à eux peuvent être levés grâce à une bonne stratégie de lancement, une communication claire afin d accompagner les salariés dans le changement. Nous allons maintenant présenter le réseau social du groupe EDF afin de voir s il est possible et pertinent d y créer un espace Commerce Nord-Ouest Vivre EDF Online, le réseau social interne du groupe EDF Présentation du réseau social Vivre EDF Online a été créé en 2012, à la demande d Henri Proglio, Présidentdirecteur général d EDF. «Mon ambition est que chacun et chacune puisse exprimer tout son talent, donner le meilleur de lui-même.» a-t-il déclaré lors du lancement du réseau social. Le réseau social du groupe EDF a «vocation à placer le salarié au centre du dispositif d information. Cette démarche traduit la volonté de l entreprise d encourager : - La participation et les échanges directs entre salariés pour fluidifier le travail en réseau, faciliter la transmission des informations, le partage des savoirs, la capitalisation des bonnes pratiques, - Un fonctionnement d entreprise favorisant la transversalité entre les métiers, les filiales et les zones géographiques, au profit de l innovation et de la performance du Groupe, - Des bonnes conditions d intégration et de fidélisation des nouveaux embauchés en leur offrant un environnement de travail adapté à leurs pratiques et leur permettant d exprimer leur créativité.» Déployé par Arctus et l Agence Nurun, Vivre EDF Online est destiné aux employés du groupe. Pour Henri Proglio, le réseau social n est pas seulement un outil, c est surtout un état d esprit orienté vers plus de partage et de coopération pour la performance collective et un instrument de travail. Vivre EDF Online est vu par Henri Proglio, comme une opportunité de passer à une plateforme d échanges. La direction du groupe EDF a compris que la communication descendante ne suffit plus à elle seule.

35 La e-transformation, qui a commencé dès 2012, est un dispositif de grande ampleur pour EDF, visant à créer un portail unique, accessible à tous les salariés du groupe. Auparavant, le groupe EDF comptait près de 200 intranets distincts, certains inactifs, d autres redondants. Les bonnes pratiques, connaissances et savoir-faire n étaient donc pas réellement partagés, et cela coutait malgré tout très cher au groupe. Désormais, sur un seul et même support, nous retrouvons différents espaces, appelés «communautés». On en retrouve actuellement près de 100. Il y a les communautés de sites (centrale thermique du Havre par exemple), des communautés de filière (Commerce, Production ), des communautés de métier (communication, achat, marketing, ressources humaines ), des communautés de pratique (Recherche et Développement des équipements de protection individuelle ou projet intranet par exemple) et des communautés d intérêt (développement durable par exemple). Sur le mois de février 2013, on a recensé visiteurs uniques en provenance de tous les métiers, soit près de 50% des salariés du groupe, cela montre un réel intérêt de la part des collaborateurs pour ce genre de support Les opportunités de Vivre EDF Online Développé sous Liferay, le réseau social du Groupe EDF permet de : - Créer et enrichir son profil professionnel - Bénéficier d informations adaptées à son profil, son métier, ses centres d intérêt - Créer des liens avec ses collègues - Travailler en réseau au-delà des organisations et des géographies - Participer aux échanges de bonnes pratiques et de savoirs - Travailler avec une approche collaborative - Témoigner, prendre la parole - Transmettre et apprendre - Interagir à distance - Innover Liferay est une solution Open Source pour la création de réseaux sociaux. Cette solution a été choisie par EDF, car elle correspond aux attentes de l entreprise, visant

36 l aspect communautaire, contrairement à Facebook ou Twitter, qui s appuient plutôt sur le dialogue. Figure 7. Matrice des potentiels sociaux identifiés par LEKO Vivre EDF On Line propose de nombreuses fonctionnalités qui en font un véritable outil collaboratif et un vecteur de communication de type intranet mais sur un modèle décentralisé et participatif (certains membres peuvent créer des contenus et chacun peut réagir et interagir). Les fiches profils sont axées sur le parcours professionnel et les compétences comme sur les réseaux sociaux professionnels tels Linked-In ou Viadeo, et non exclusivement sur les hobbys, ou centres d intérêts personnels. Les échanges, les contributions et la participation aux communautés sont encadrés par des règles strictes qui garantissent le respect des valeurs de l entreprise, comme par exemple : L absence d anonymat : chaque salarié s exprime en son nom, sans pouvoir se cacher derrière un alias. La modération des échanges par un Community Manager, qui gère l animation d une communauté et veille au respect de la charte d utilisation de Vivre EDF On Line et des règles de confidentialité.

37 Il existe une régulation des créations de communautés, celles-ci doivent être justifiées par leur utilité (cibles et thématiques) et leur complémentarité avec les communautés existantes La communauté Commerce La Direction Commerce a souhaité créer sa propre communauté afin de : - Faire vivre les convictions Commerce et l Esprit Commerce (être Innovants, Performants, Solidaires et Proches) - Favoriser l innovation et la performance au sein d une communauté Commerce interactive - Repenser les modes de collaboration : informer, échanger, mutualiser. Cette communauté a été créée pour tous les salariés de la Direction Commerce, mais elle est accessible à tous les salariés du Groupe EDF. Ses objectifs sont d informer sur l actualité et les faits marquants de la Direction Commerce, mais aussi d informer sur les enjeux et les ambitions de la Direction. La communauté Commerce est composée de différentes catégories : Actualités : événements nationaux ou régionaux qui peuvent intéresser l ensemble des salariés de la Direction Commerce Esprit Commerce : événements, témoignages qui mettent en avant les convictions de la Direction Essentiels : tout ce qu il faut savoir sur les projets en cours et l actualité nationale (exemple : augmentation des tarifs), procédures et notes internes Marché clients particuliers : outils métiers, bonnes pratiques, informations pour les conseillers clients du marché particuliers Ressources humaines : parcours professionnels, engagements de la direction, valeurs éthiques, intégration Réseau Com (rubrique privée, réservée aux communicants de la Direction Commerce) : plan de communication, dossiers de presse, éléments de langage, procédures

38 La création d un espace régional dans la communauté Commerce Vivre EDF Online présente de nombreuses opportunités de communication qu il semble intéressant de saisir. Mais pour tenir compte du paramètre «proximité» recherché et des spécificités du secteur Nord-Ouest, il nous est apparu opportun de créer une communauté «Commerce Nord-Ouest» afin d y publier l actualité de la région, et permettre aux salariés de la commenter en y apportant leurs connaissances et leur expérience. Cependant la création d une communauté nécessite une animation permanente, une gestion quotidienne et donc un investissement humain conséquent. De plus, la Direction Commerce ne souhaite pas que chaque région construise une communauté individuelle. Monsieur Monloubou, Directeur de la Direction Commerce recommande plutôt de créer un espace régional au sein de la communauté Commerce. Cette solution permet de fédérer l ensemble des salariés de la direction Commerce, mettant en avant l actualité de chaque région. Cette proposition nous semble pertinente, nous avons donc décidé de l étudier et de mettre en place un espace Nord-Ouest au sein de la communauté Commerce. A travers cette deuxième partie, nous avons présenté les réseaux sociaux d entreprises, et nous avons pu observer qu il s agit d un support attractif, capable de répondre entièrement aux attentes des salariés de Commerce Nord-Ouest, à savoir la proximité, l écoute, la clarté, la valorisation et l interactivité. Nous avons également présenté le réseau social interne du Groupe EDF, sur lequel se trouve entre autre, la communauté Commerce. Il semble tout à fait pertinent d y créer un espace Commerce Nord-Ouest, qui reprendrait l actualité et les différentes informations de notre région. Ce support peut en effet répondre à nos objectifs et aux attentes de notre cible. Dans une troisième partie nous allons donc proposer la mise en place de cet espace, en proposant une véritable stratégie construite à partir de l état des lieux.

39 3. Mise en place d un espace «Commerce Nord-Ouest» sur le réseau social interne du groupe EDF De l idée au projet Méthodologie pour la mise en place d un projet Un projet se démarque par son cycle de vie, qui est généralement présenté comme étant constitué de phases. Le nombre de phases ainsi que leurs appellations peuvent varier d une application à une autre, d un domaine d application à un autre et d un auteur à un autre. Parmi les différentes méthodes existantes, nous retiendrons une méthode utilisée par les services «Qualité» et qui vise l amélioration continue. Appelée roue de Deming ou Cycle PDCA, la méthode est composée de 4 phases et assure une remise en question constante encourageant le progrès permanent. Figure 8. Roue de Deming ou Cycle PDCA La première phase consiste à planifier. Il faut tout d abord identifier les besoins, valider la faisabilité et l opportunité du projet, estimer les ressources nécessaires, identifier les personnes clés du projet. Il faut ensuite définir le ou les objectifs du projet,

40 le nommer le projet et inciter à son démarrage officiel à travers des réunions de lancement. Dans un troisième temps, il faut construire le projet : définir les acteurs, écrire un plan d action, définir l enchainement logique des tâches, identifier les livrables et attribuer les ressources, désigner les pilotes. Il est indispensable à ce moment, de faire valider le projet. L engagement de la direction est un élément primordial pour le fonctionnement du projet. Finalement, il faut établir le plan de communication. La deuxième phase est la réalisation du projet. Il faut motiver l équipe, mettre en œuvre le plan d action, tester le projet, le concrétiser, le gérer, le valoriser et communiquer. La troisième phase consiste à contrôler. Il faut suivre les indicateurs préalablement définis afin de voir si tout se passe comme prévu, si les objectifs sont atteints et surtout identifier où se trouvent les maladresses. Enfin, la quatrième phase et celle de l ajustement. En fonction des résultats obtenus, s ils sont satisfaisants il faut se donner les moyens de capitaliser sur cette réussite et chercher l amélioration continue, si les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, il faut identifier les causes de l échec et mettre en place les actions correctives nécessaires La courbe de Hype Créée en 1995 par le groupe Gartner (entreprise spécialisée dans la recherche sur les technologies de l information), la courbe de Hype tente de représenter l introduction et l adoption de nouvelles technologies, elle peut relativement bien décrire le cycle de vie d un réseau social d entreprise. Après un décollage enthousiaste lors de la phase de lancement, l adoption peut marquer le pas au bout d un certain temps. Cette désaffection est suivie d un regain d intérêt lorsque les utilisateurs, plus matures dans la maitrise du réseau social, décident d y revenir.

41 Figure 9. Courbe de Hype identifiée par le groupe Gartner Nous observons une première phase correspondant à l apparition de la technologie, celle-ci atteignant un pic d attentes démesurées, dues aux différentes communications qui accompagnent le lancement. Suit ensuite une période de déception puis une pente d amélioration pour finir enfin sur un plateau de productivité. Par conséquent, le succès (ou l échec) d un réseau social d entreprise ne sera pas apparent avant plusieurs mois, voire plusieurs années. Il faut donc éviter de tirer des conclusions trop rapides dans ce domaine Cycle de vie et actions de dynamisation Frédéric Créplet, professeur en sciences de gestion, préconise d établir des indicateurs dans une logique d amélioration continue du site. Ils peuvent prendre la forme d une analyse du flux et de la fréquentation, via des statistiques de fréquentation par exemple. Ces outils permettent de recadrer ou d ajuster certains services proposés, de s interroger sur des questions de navigation, d aider à améliorer les rubriques. Il est tout à fait essentiel d avoir une écoute permanente et de rester à disposition des utilisateurs et de leurs demandes. Cette écoute est un gage de qualité, mais il est aussi important de solliciter les appréciations via une enquête de satisfaction avec questions ouvertes par exemple, pour faciliter la proposition de pistes d amélioration, précision des attentes...

42 Créplet propose ci-dessous les phases de développement d un système intranet accompagnées d actions clés de dynamisation. Il semble intéressant de comparer ce cycle de vie à celui d un réseau social interne, et donc de s inspirer des actions de dynamisation proposées. Figure 10. Le cycle de vie d un réseau social interne selon F. Créplet L équipe projet La mise en place de l espace régional sur Vivre EDF Online est un projet régional, qui sera géré par une équipe de salariés de la Direction Commerce Nord Ouest. Pour la rédaction du journal interne, la Direction Commerce Nord-Ouest a mis en place un comité de rédaction. Celui-ci rassemble 12 salariés représentant ainsi chaque direction plus le pôle communication. Ce comité se réunit une fois par mois et s attache à valoriser toutes les directions de façon la plus équitable possible. Malheureusement, tous

43 ces salariés travaillent sur les sites du grand Lille. Les différents sites ne sont donc pas tous représentés. Il semble intéressant de garder ces mêmes membres pour la rédaction des articles à publier sur Vivre EDF Online afin de pouvoir collecter l actualité des différents services. Il pourrait être intéressant d y associer les relais communication désignés sur chaque site. Il s agit de salariés chargés de relayer l information descendante (affichage, distribution du journal interne ). Ces relais communication pourraient être sollicités afin de nous envoyer l actualité de chaque site par mail, avant le comité de rédaction, ou si les emplois du temps le permettent, réaliser le comité de rédaction en visio-conférence. Il semble opportun de proposer aux membres du comité de mettre en ligne leurs articles. Ainsi leur travail serait valorisé, et nous pourrions mettre en avant la diversité des auteurs. Cependant il faut suivre une formation avant de pouvoir publier un article sur Vivre EDF Online. Nous privilégierons donc les membres du comité les plus «actifs», ceux qui ont le plus d informations à publier. Pour cela il faudra en informer leur manager car cette nouvelle mission entrainera une charge de travail supplémentaire. Nous sélectionnons donc 6 contributeurs auxquels s ajoute le pôle communication. Ainsi seront représentés : les ressources humaines, le pôle pilotage (qualité, développement durable, innovation ), le marché PME Pros, les boutiques et la relation client de proximité, les centres de relations clients et le marketing. Les articles concernant les autres directions seront mis en ligne par le pôle communication. Les contributeurs sont associés le plus possible à la mise en place du projet. Ils sont ainsi sollicités sur l arborescence, le contenu et le fonctionnement du réseau social. Cependant le pôle communication reste décideur et pilote du projet La nécessité d impliquer la hiérarchie Tout déploiement d'un nouvel outil, ou toute modification de l'organisation du travail, nécessite de disposer de solides sponsors en amont pour soutenir la conduite du changement.

44 La direction a un rôle clé de soutien à jouer lors du lancement d outils sociaux dans l entreprise. Il est important que le management montre l exemple dans l utilisation du réseau social d entreprise, et rassure les collaborateurs sur le fait qu ils peuvent contribuer librement, sans craindre la répression ou la censure. Attention cependant, à ne pas obtenir l effet inverse de celui escompté. L implication de la hiérarchie doit être réelle et sincère pour ne pas être perçue comme une obligation de changement, mais bien comme un véritable besoin d évolution au bénéfice de tous. A la Direction Commerce Nord-Ouest, nous avons tout d abord fait valider le projet par le comité de pilotage, puis informé les managers des contributeurs sur la nouvelle charge de travail prévue. Lorsque le projet était plus avancé, nous en avons informé le Comité de direction, en leur proposant de nous soumettre leurs remarques et suggestions d amélioration. Il faut noter que le comité de pilotage a validé l idée après négociation et valorisation du nouveau support, cependant craignant le manque de ressources humaines nécessaires et prenant en compte les restrictions budgétaires, il a été décidé que ce nouveau support remplacera le journal interne dès octobre. Nous avons exposé les différentes phases d un projet, et insisté sur la nécessité de suivre le projet et les attentes des salariés afin de répondre correctement à leur attente. Nous nous plaçons donc dans une logique d amélioration continue, cohérente avec ce qui est déjà pratiqué à la Direction Commerce Nord-Ouest, puisque ce projet est une proposition d action faisant suite à une enquête interne. Nous allons maintenant planifier la mise en place du réseau social interne, en rappelant les attentes des salariés, nos objectifs afin de proposer un plan d action Planification du projet de réseau social interne L état des lieux Nous l avons expliqué dans les parties précédentes, les salariés de la Direction Commerce Nord-Ouest ont des attentes importantes en matière de transmission de l information. Ils recherchent plus de proximité, plus d interactivité, plus de clarté et plus de diversité. Face à ses attentes nous avons étudié les opportunités offertes par les réseaux

45 sociaux d entreprises et notamment par le réseau social interne du groupe EDF, déjà existant. Il semble tout à fait pertinent d utiliser ce support pour répondre aux attentes des salariés. Nous proposons alors de créer un espace «Nord-Ouest» dans la communauté Commerce de Vivre EDF Online. Forces : Thématiques intéressantes Niveau d'information suffisant Nombreuses informations à publier Faiblesses : Manque de proximité Manque de clarté Manque de diversité Opportunités : Réseau social interne existant Support plus interactif L'humain au coeur du support Ecoute des salariés Compétences nécessaires Analyse SWOT de la communication interne Menaces : Investissement temps et humain Adhésion de l'ensemble des managers Implication de l'ensemble des contributeurs Adhésion et compréhension des salariés Changement culturel important Figure 11. Analyse SWOT de la communication interne selon mes propres observations Les objectifs du nouveau support Les objectifs de communication du réseau social interne sont : Expliquer l entreprise et ses enjeux stratégiques Sensibiliser le personnel aux enjeux de l entreprise Donner du sens à l action de chacun Valoriser toutes les directions, tous les sites et métiers Répondre aux besoins d information des salariés Créer une culture commune Informer l interne avant l externe Etre à l écoute des salariés Avec un principe : mettre l humain au cœur du message Ces objectifs sont cohérents avec les attentes des salariés, mais aussi avec les attentes de la direction et les objectifs de communication interne.

46 Le plan d action Notre objectif est de publier 100% des informations de Commerce Nord-Ouest sur le réseau social avant le 1 er octobre. Pour cela plusieurs étapes doivent être programmées. Formuler le projet Etudier les attentes des salariés Montrer les opportunités offertes par un réseau social interne Proposer le projet au pôle communication Définir les objectifs Mars - Avril Validation et implication Obtenir le soutien de la direction Informer le comité de rédaction Informer les managers des contributeurs Sélectionner les contributeurs et les impliquer Mai Etudier ce qui se fait Repérer ce qui se fait sur les réseaux sociaux d'entreprises Repérer les opportunités offertes par Vivre EDF Online Etudier les stratégies d'animation des différentes communautés sur Vivre EDF Online Mai Prévoir des bases solides Lister les thématiques à aborder Définir une arborescence claire Solliciter les contributeurs et les managers sur ces premières décisions Définir le contenu éditorial Juin Encadrer le projet Définir le processus de validation et de publication Rédiger une charte éditoriale pour les contributeurs Rédiger une charte d'utilisation pour les salariés Faire valider les différentes chartes par la direction Former les contributeurs Juin Préparer le lancement Rédiger le plan de communication Publier du contenu avant le lancement Préparer les premières communication Préparer les prochains contenus Informer les managers et le comité de rédaction Juillet Lancer le support Mettre en place le 1er comité de rédaction pour Vivre EDF Online Publier le contenu Envoyer le 1er push-mail Définir les indicateurs de suivi Septembre Suivre le projet Suivre les éventuelles notifications Veiller au bon fonctionnement du support Relever les premières statistiques Suivre les indicateurs Faire les ajustement nécessaires Prévoir une enquête de satisfaction Septembre - octobre Figure 12. Plan d action établit pour la mise en place du projet

47 Nous venons de repréciser le contexte de mise en place du projet de réseau social interne, nous avons définis les objectifs du support et après avoir rappelé l objectif du projet, nous avons exposé le plan d action à mettre en place. Celui-ci s étale sur 8 mois et nécessite l implication de plusieurs acteurs. Les premières étapes ayant été développées précédemment, nous allons maintenant étudier l arborescence, le contenu éditorial, les principes de contribution, le processus de validation et proposer un plan de communication Mise en œuvre du projet Arborescence et contenu éditorial Concevoir l arborescence d un réseau social, c est concevoir l architecture de l information. Il est indispensable que cette arborescence soit bien pensée. Dans un premier temps il faut recenser les différents types de contenus que nous allons publier. Pour l espace Commerce Nord-Ouest, nous avons diverses thématiques à aborder. Nous souhaitons publier sur le réseau social interne : Des exemples de parcours professionnels sous forme d interviews. Ces articles permettent de mettre en avant la mobilité interne offerte par la direction Commerce. Des «portraits passion», il s agit de demander à un salarié de nous présenter sa passion, ses engagements extra-professionnels. Un réseau social interne semble être un support tout à fait adapté à ce genre de sujet un peu plus léger. L objectif étant de créer du lien entre les salariés. Des présentations métiers, toujours sous forme d interviews il s agit de présenter l activité quotidienne de certains salariés. Ces articles permettent de valoriser certains métiers, de mettre en avant certains salariés et d informer l ensemble des collaborateurs sur les différents métiers existant à Nord-Ouest. Des retours en images sur les événements externes (participation à l Armada, Greenday pour les salariés de Toyota, signatures de partenariats ) afin de mettre en avant le rayonnement régional mais aussi valoriser les directions concernées et attirer les internautes grâce aux photos. L organnuaire, il s agit d un trombinoscope de toute la direction Commerce, sous forme d organigramme avec photos et coordonnées téléphoniques. Cet outil est très

48 utilisé par les salariés car il permet d identifier le bon interlocuteur et d obtenir très rapidement ses coordonnées. Certaines retombées presse, il est en effet important de montrer ce qui se dit sur l entreprise dans la presse. Cela peut valoriser les acteurs concernés. Valorisation des idées innovantes, afin de mettre en avant la recherche d innovation et susciter de nouvelles idées. Retours en images sur les événements internes, les salariés pourront ainsi se remémorer les moments conviviaux, se voir en photos avec leurs collègues. Les tableaux de bords Développement Durable, permettant à chacun de connaitre le bilan carbone (consommations d énergie) de Commerce Nord-Ouest et d obtenir les clés d amélioration pour moins polluer. Le Plan de performance opérationnelle et d autres documents officiels expliquant les orientations de la direction. Afin de créer un effet de proximité, il serait opportun d accompagner ces documents par des commentaires de la hiérarchie. Présentation des projets de la direction, ceci dans un souci d information des salariés sur l actualité et les ambitions de leur entreprise au niveau local. Zoom sur la concurrence, pour permettre aux salariés de positionner leur entreprise sur le marché Valorisation de bonnes pratiques, succès commerciaux et succès collectifs Informations managériales Il parait donc évident que le contenu sera divers et varié, il faut désormais le trier afin de définir au maximum 12 catégories. Le nombre de catégorie ne doit pas être trop important afin de faciliter la navigation. En effet, les rubriques s affichent sur 3 colonnes. Il serait gênant d avoir 5 ou 6 lignes en haut de page. Il est plutôt recommandé de définir des sous catégories. Nous avons donc définis 11 rubriques, dont une qui sera «privée», réservée aux managers et visible uniquement à une liste définie de personnes.

49 Cette étape provoque de nombreuses discussions, car il faut des dénominations claires et explicites, mais nous souhaitons également afficher une certaine proximité avec les salariés et donc éviter les noms trop institutionnels. Nous proposons donc les rubriques et sous rubriques suivantes : Ambition sociale Développement durable Parcours professionnels Prévention sécurité Ethique Formation et Professionalisation Tableaux de bord Engagements de la direction Eco-gestes Evénements Internes Externes Innovation Lettre de l'innovation Présentation d'idées innovantes Managers Eléments de langage Informations managériales Organisation Outils de communication Performance Stratégie et projets Organnuaire Présentation de la région Carte d'implantation Chartes Gabarits Logos Succès Challenges Tableaux de bord Satisfaction clients Qualité Décryptage Présentation Explication Suivi - avancement Veille Concurrence Presse Vie des équipes Présentation métier Portraits passion Evénements d'équipes Départs / arrivées Figure 13. Arborescence prévue pour l espace Commerce Nord Ouest

50 Les règles d écriture On ne lit pas une page web de la même manière qu un document imprimé ou qu un livre. Il faut faciliter la lecture à l écran. L internaute reste peu de temps sur chaque page, il balaye le contenu pour trouver rapidement ce qu il cherche et passe rapidement d un article à un autre. Afin de capter l attention des lecteurs, voici certaines règles d écriture que nous conseillons au comité de rédaction. 80% de l information principale doit se trouver dans les premiers 20% du texte. L information la plus importante doit être écrite en tête de page, de paragraphe et de phrase. Les phrases doivent être courtes (15 à 20 mots), des paragraphes courts (une idée par paragraphe), des tournures simples (formes actives et positives), ton direct. L internaute ne doit pas avoir à faire défiler le contenu (barre de défilement ou de scroll) sur une hauteur supérieure à trois fois la hauteur affichée sur un écran. Idéalement les articles feront signes environ. Les articles les plus développés feront signes maximum. L internaute doit pouvoir repérer facilement les informations qui l intéressent. Il faut donc penser à utiliser des titres et intertitres et jouer sur les caractères et les styles : gras, italique, couleurs. Les listes à puces facilitent également l énumération d information. Les encarts permettent de mettre certains éléments en avant. Le titre doit permettre à l internaute de repérer rapidement la présence de l information qu il recherche. Il doit être : court et concis (50 caractères maximum), informatif et descriptif, unique (ne pas donner le même titre à plusieurs documents), explicite, accrocheur. Le chapeau présente le contenu. C est la porte d entrée de l article, il doit être court (200 caractères environ) mais amener le sujet. Il répondra idéalement aux questions : Qui? Quoi? Quand? Comment? Où? Pourquoi? L article doit être attrayant, agréable à lire. Il faut donc y associer systématiquement un visuel. Ceux-ci seront de préférence variés, adaptés au contenu et mettront en avant les

51 salariés de Commerce Nord-Ouest. La vidéo et les interviews permettront de rendre les articles plus vivants. Afin que les salariés puissent retrouver rapidement les informations recherchées il est impératif de définir des mots clés pour chaque article publié. Ceux-ci doivent être pertinents avec l article rédigé et reprendre les idées clés. Pour les définir il faut se mettre à la place de l internaute, et se demander quels mots résument le mieux l article Processus de publication et validation Sur les réseaux sociaux, l un des objectifs est de réduire la «censure» et de libérer au maximum la parole. Cela se fait en réduisant les circuits de relecture et de validation, permettant également d être beaucoup plus réactif. Cependant ce changement culturel important n est pas praticable dans l immédiat. Il est nécessaire de tester le support et les réactions de chacun avant de se lancer dans de la véritable communication transversale. Il est tout à fait normal que la direction soit un peu frileuse au lancement. Dans un premier temps, les articles seront donc tous validés en amont pas le pôle communication ainsi que le directeur du pilotage. Le fonctionnement reste donc le même que pour le journal interne. Il s agit d un profond changement qui doit s installer petit à petit. Pour commencer, le processus de publication sera donc le suivant : Comité de rédaction Evénement J + 1 J +3 J +5 Suivi - Validation des sujets - Envoi de l article au pôle communication interne - Validation par le directeur Pilotage, la responsable communication et le validateur technique - Publication - Gestion des commentaires - Reporting des statistiques Figure 14. Processus de publication définit pour Commerce Nord Ouest La gestion des commentaires est un autre point important de l animation. Les contributeurs n ayant pas toujours le temps de faire de la veille sur le réseau social, c est le pôle communication qui alertera les contributeurs concerné si une question ou une

52 remarque est publiée sur son article. Les réponses apportées doivent toujours être validées par le pôle communication et le validateur technique, afin d éviter toute erreur ou mal entendu pouvant amener à des complications difficiles à gérer. Nous le savons, la communication écrite peut parfois être mal interprétée et les dérapages peuvent être nombreux. Il n est pas utile de répondre à tous les commentaires positifs, mais il faut encourager les salariés qui s impliquent dans la communication, les échanges sont toujours intéressants. Il ne faut pas hésiter à lancer des débats, à solliciter l avis des salariés et susciter les commentaires. Il faut laisser la parole libre (c est aussi l intérêt du support), les commentaires négatifs doivent donc être acceptés, éventuellement recadrés si le salarié s égare. Chacun peut avancer ses arguments. Ne pas hésiter à remercier ceux qui corrigent les informations ou apportent un complément. Les insultes et propos inappropriés par contre sont intolérables, dans ce cas il faut immédiatement contacter le pôle communication qui se rapprochera du community manager national pour modérer et/ou supprimer le commentaire. Le salarié concerné est recontacté par une personne désignée au cas par cas Plan de communication Comme pour tout nouveau projet, il faut soigner la communication dès le lancement afin d informer les salariés sur le nouveau support, mais surtout de leur donner envie de se rendre sur le réseau social, en leur montrant les intérêts du changement. Il faut également être pédagogique dans la démarche, certains salariés ne sont jamais allé sur le réseau social du groupe, il faut donc leur expliquer comment il fonctionne, comment prendre la parole, comment retrouver un article, comment remplir sa fiche profil Il y a plusieurs étapes à franchir et plusieurs objectifs à atteindre. Nous avons donc étudié les opportunités de communication offertes par nos deux principaux supports de communication (le journal interne et les flashs infos envoyés par mail), puis proposé un plan de communication le plus cohérent et pertinent possible.

53 Journal interne de juin -> Présentation du projet en faisant un parallèle avec les résultats de l'enquête interne Journal interne de fin août -> Mettre en place un système de lien entre le journal interne et le réseau social Flash info fin juin -> Présentation du projet en faisant le parallèle avec l'enquête interne Opportunités : - montrer que l'on prend en compte les attentes des salariés - 1ère communication sous forme de teasing pour tous les salariés Limites : - Il n'y a pas forcément de place dans cette édition du journal interne - les délais sont très courts, il faut d'abord présenter le projet au Comité de direction et suivre la formation - la date de publication fixe ne laisse aucune marge de manoeuvre Opportunités : - Montrer les possibilités du support (contenu interactif : photos et vidéos) - Préparer la transition entre les deux supports (fin du journal interne au profit du réseau social) - Alimenter le réseau social durant l'été Limites : - Il faut avoir communiqué au préalable sur la mise en place d'un nouveau support - Ce type de communication ne permet pas d'expliquer le fonctionnement du support - Ceux qui ne lisent pas le journal interne ne sauront pas qu'un réseau social existe Opportunités : - Montrer que l'on prend en compte les attentes et remarques des salariés - présenter les intérêts du support - pas de date butoir de publication - teasing pour annoncer un changement dès la rentrée Limite : - les flashs infos ne sont lus que par 50% des salariés, il faudra penser à mettre un titre accrocheur Figure 15. Etude d opportunité pour communiquer sur le lancement du réseau social A la suite de cette étude d opportunité, nous avons choisi de multiplier les supports afin de s assurer que tous les salariés puissent avoir l information, mais aussi qu ils puissent comprendre en quoi consiste le support. S agissant d un projet important, il est indispensable d accompagner les salariés dans le changement et d évoluer progressivement. Pour la première communication nous choisissons donc d envoyer un Flash info par mail, tout début juillet. Celui-ci annonce l évolution de la communication sur un ton dynamique.

54 Image 2. Mail d information pour annoncer la mise en place du nouveau support Ce message a été envoyé après la publication d une vingtaine d articles. Il nous semblait évident d animer le support avant de lancer la communication. Nous avions donc choisi de reprendre certains articles du journal interne, à savoir les parcours professionnels, les portraits passion et les présentations métier. Il s agit en fait, des articles les plus attractifs pour la majorité des salariés, puisqu ils mettent les hommes et les femmes en avant et parlent du quotidien, d émotion, d ambition, d expériences Durant les mois de juillet et août, moins chargés en actualités suite aux départs en vacances, il a été décidé de continuer la publication des flashs infos si nécessaire (pour des informations importantes ou urgentes). A cela, s ajoute la publication des articles du journal interne en avant-première sur le réseau social, ainsi que la publication de reportages photos sur les derniers événements externes qui sont de grande envergure puisqu il s agit de la privatisation du plus grand navire de l Armada de Rouen pour une

55 soirée commerciale, et l organisation d une «Greenday» à Toyota pour accompagner les salariés dans la maitrise de leur facture. Fin juillet, compte tenu des perturbations liées aux départs en congés, nous avons publié tardivement le journal interne du mois de juin. Nous en avons donc profité pour le mettre en ligne sur le réseau social et envoyer le lien directement aux salariés, en leur indiquant que pour la première fois ils pourraient commenter et «liker» l actualité. Fin août il a été décidé de publier une double page dans le journal interne, présentant pour la première fois les objectifs et missions du pôle communication. C est une opportunité de plus pour rappeler le lancement du nouveau support et la fin du journal interne. A la rentrée de septembre, lors des retours de congés, nous prévoyons de lancer une campagne d affichage sur tous les sites. Cette affiche sobre rappellera simplement l existence d un espace Commerce Nord-Ouest sur Vivre EDF Online. Le message sera «Retrouvez toute l actualité de Commerce Nord-Ouest, sur notre espace dédié» avec le logo Vivre EDF Online en grand. Cette campagne a pour but d informer l ensemble des salariés, même ceux qui n ont pas le temps de lire les communications envoyées pendant l été, ou seraient tout simplement passés à côté de l information. Le mois de septembre étant le mois du lancement officiel, nous avons choisis d impliquer la direction dans l annonce du changement. Un mail sera donc envoyé à tous les salariés le 10 septembre, par un membre du comité de pilotage. Ce mail lancera officiellement l espace Nord-Ouest, en indiquant aux salariés qu ils recevront tous les quinze jours un push-mail reprenant le sommaire des articles publiés les deux semaines précédentes. Il expliquera également comment utiliser le réseau social et montrera l importance qu il attache à ce nouvel outil de communication. Le 12 septembre, le premier push-mail sera envoyé, le second paraitra le 26 septembre.

56 Image 3. Exemple de push-mail créé pour inciter les salariés à lire les articles publiés Nous avons tenu à utiliser la charte graphique tout en modernisant le graphisme. Il paraissait également important d indiquer la rubrique concernée par le sujet, le titre, insérer un lien direct vers l article ainsi que l introduction de l article. Ce push mail a trois fonctions : - Il permet aux salariés de sélectionner directement l information qu ils souhaitent lire - Il permet de faire connaitre l ensemble des sujets importants des deux dernières semaines à l ensemble des salariés (même s ils ne cliquent pas sur le lien, grâce au titre ils peuvent prendre connaissance de l actualité globale grâce aux titres) - L introduction est rédigée de façon à donner envie aux salariés de cliquer sur le lien pour en savoir plus. Les informations urgentes ou très importantes seront diffusées de façon ponctuelle. Nous avons également prévu une trame type.

57 Image 4. Flash info prévu pour informer les salariés rapidement Après 8 mois de réflexion, de décisions, de réajustements, d explications, de discussions L espace Commerce Nord-Ouest peut enfin être lancé. Comme précisé il s agit d un travail en mode projet, il est donc tout à fait possible et même souhaitable de faire des ajustements au fur et à mesure, en fonction des retours, réactions, et statistiques. Nous allons donc dans cette dernière sous partie présenter les différents indicateurs à suivre, donner les premières statistiques et exposer les limites de la solution existante Suivi du projet Indicateurs de suivi Le suivi est une étape importante après la mise en place d un projet. La définition d indicateurs nous permettra d évaluer l adéquation entre le réseau social et les attentes des salariés, mais également de repérer les points d amélioration et donc agir de façon cohérente pour rectifier les imperfections, qui peuvent concerner l animation, le support, les thématiques, la communication Nous l avons expliqué en première partie, en communication interne nous ne pouvons pas véritablement parler de Retour sur Investissement. Il en est de même pour la mise en place d un réseau social interne, car l investissement n est pas précisément quantifiable et le retour ne se mesure que de façon subjective.

58 Afin d évaluer le nouveau support de communication, nous retenons une quinzaine d indicateurs quantitatifs mais aussi qualitatifs. Ceux-ci doivent être suivis régulièrement et pourront être complétés ou modifiés en fonction des besoins et observations faites au cours des mois. Il parait important de restituer ces statistiques à chaque comité de rédaction, à savoir une fois par mois. Cela permettra de tenir les contributeurs et rédacteurs informés du succès ou non du support et de leur propre article, permettra également de les motiver ou valoriser en fonction des résultats, mais aussi de cadrer le projet et montrer qu il y a un réel suivi et des objectifs. Quantitatifs Nombre de vues Nombre de like Nombre de commentaires Nombre d'articles publiés Fréquence de publication Qualitatif Type de commentaires (conseils, remarques, encouragements, ajustements, corrections, insultants, critiques, questions, compléments d'informations... Intérêt des conversations, qualité des échanges Sollicitation d'experts Intervention d'expert Proposition de sujet Implication des contributeurs Qualité des articles publiés Diversité des articles Réactivité du processus de publication Innovation mise en place suite aux échanges sur le réseau social Liens établis entre les différents articles Figure 16. Tableau des indicateurs à suivre D autres indicateurs auraient été très utiles : nombre d articles vus par chaque collaborateur, nombre de visiteurs uniques, temps passé sur le réseau social interne, taux de rebond Mais la solution existante ne permet pas d obtenir ces statistiques au niveau régional puisque l ensemble du réseau social est entre les mains du Groupe EDF, englobant les différentes filières (commerce, distribution, transport et production), en France mais aussi à l international. Ces premiers indicateurs nous donneront un bon aperçu du succès ou non du réseau social interne. Il sera nécessaire de mettre en place une enquête interne fin 2013, afin d obtenir des statistiques plus complètes et plus précises, permettant d évaluer la

59 fréquentation réelle de notre espace, l audience utile, le degré de satisfaction des salariés, connaitre leurs attentes, leurs besoins et pouvoir ensuite mettre en place les éventuelles actions correctives nécessaires pour améliorer le support Premières statistiques L espace Nord-Ouest a été créé il y a deux mois seulement, mais nous pouvons déjà étudier les premières statistiques. Cependant, deux éléments majeurs sont à prendre en considération afin de nuancer ces statistiques : le lancement officiel n a pas encore eu lieu (les salariés n ont été informé que par mail début juillet du lancement du réseau social et ne sont pas incités à s y rendre régulièrement), et nous sommes en pleine période estivale, période de congés pour la majorité des salariés (absence du bureau et boite mail surchargée au retour de congés). Tout d abord nous relevons le nombre de vues. Nous remarquons qu il varie nettement selon le type d article publié. Les articles parcours professionnels, passions et présentation d équipes, repris du journal interne, n ont quasiment pas attirés de visiteurs : 30 vues maximum. Ce chiffre était prévisible, mais la publication de ces anciens articles permet de maintenir un lien entre les deux supports et surtout d insister sur la place qu occupent les salariés sur Vivre EDF Online. Deux articles déjà publiés ont suscité plus de curiosité que les autres : «Ambitions stratégiques» et «Projet Esprit Commerce». Ceux ci ont été vus 40 fois. Ce chiffre montre l intérêt porté aux orientations de l entreprise, et confirme les propos tenus en première partie de ce mémoire concernant la nécessité de donner un sens à l action de chacun. Les articles publiés pour la première fois sur Vivre EDF Online ont quant à eux été vus 60 fois environ. Ce chiffre peut paraitre encourageant, mais semble dérisoire lorsqu on le rapporte au nombre total de salariés travaillant à Commerce Nord-Ouest, à savoir 1 200, ce qui fait un taux de visite de 5% seulement. Finalement, 4 articles se démarquent : Le journal interne que nous avons publié sous format PDF et hébergé pour la première fois sur le réseau social interne, accompagné d un push-mail pour inciter les salariés à se rendre sur Vivre EDF Online pour le

60 télécharger. L article a été vu 467 fois, ce qui représente plus de 40% de l ensemble des salariés (ce pourcentage représente le potentiel maximum, car il ne s agit pas de visite unique et nous ne pouvons pas déterminer s il s agit entièrement de salariés de Commerce Nord-Ouest). Le deuxième article le plus vu est la mise à jour de l organnuaire (annuaire, trombinoscope et organigramme), publié début août et accompagné lui aussi d un push-mail. Cet article a été vu plus de 600 fois, ce qui représente 54% des salariés de Commerce Nord-Ouest (ce pourcentage est lui aussi un taux maximum). Le troisième article ayant suscité l intérêt des salariés est un article sur la «Greenday» organisée par EDF à Toyota. Celui-ci a été vu 168 fois sans avoir été accompagné de push-mail. Ce résultat est donc très satisfaisant, et s explique par la reprise du sujet au niveau national. Le quatrième article concerne la prévention sécurité, donnant un message sous forme d humour concernant les SMS au volant. Celui-ci a été vu 115 fois. Son succès peut s expliquer par l humour, par le visuel attractif mais également par sa position dans le fil d actualité. En effet il a été publié en même temps que les articles précédents pour lesquels nous avons envoyé un push mail. Nous remarquons donc que certains salariés ont été curieux et qu il existe bien un «effet rebond» entre les articles. Image 5. Les articles les plus vus durant les 2 premiers mois de publication

61 Le nombre de «likes» quant à lui nous permet d avoir un aperçu des articles qui intéressent les salariés. A ce jour, 22 articles ont obtenus des «likes», soit près de la moitié des contenus publiés, mais seuls 7 articles ont suscités plus d 1 «like». Il s agit d articles sur des sujets innovants (tournoi de football, soirée commerciale lors de l Armada, Greenday à Toyota par exemple), illustrés par de nombreuses photos, traités avec humour et mettant les salariés au centre de l attention. Nous constatons clairement qu il s agit du type de contenu que recherchent les salariés, cette attente avait d ailleurs été mise en avant dans l enquête interne menée à Commerce Nord-Ouest. Les commentaires sont également un moyen de juger de l intérêt porté aux articles et de la compréhension des salariés sur le rôle qu ils peuvent jouer sur ce nouveau support. 5 articles ont suscités des commentaires, ce résultat est satisfaisant, car certains d entre eux sont tout à fait pertinents, et correspondent au type de commentaires que nous attendons dans un premier temps. Ces salariés montrent l exemple, et nous pouvons espérer qu ils encouragent les plus hésitants à se lancer dans la prise de parole. Voici des exemples de commentaires sur deux sujets différents : EDF organise une Greenday pour les salariés de Toyota Image 6. Commentaires rédigés sur l article Greenday Toyota

62 L innovation une démarche qui gagne Image 7. Commentaires reçus sur l article tournoi de Footsal Il est également important de tirer un premier bilan sur les publications. A ce jour, seuls 4 contributeurs ont été formés pour la mise en ligne de contenu, et la période de congés ne leur a pas permis de publier d articles, faute de temps et de sujet à traiter. Je suis donc la seule à avoir publié du contenu, ce qui ne permet pas de montrer la diversité des contributeurs. 50 articles ont été mis en ligne, dont 10 exclusivement traités sur le réseau social. La fréquence de publication de ces derniers est restée régulière, à raison d un article par semaine, sauf durant ma période de congés, la charge de travail étant trop importante pour mes collègues. Le processus de publication était raccourci durant ces premières semaines, ce qui a permis une très grande réactivité de chacun, aussi nous relevons l implication des personnes en charge des validations, qui semblent tout à fait adhérer au projet et se montrent impliquées. Les premières statistiques sont plutôt prometteuses, mais les résultats de septembre seront plus précis et fiables car le lancement officiel aura eu lieu, accompagné d une communication plus complète, d un comité de rédaction au complet et les salariés tous rentrés de congés. Il sera intéressant de suivre ces statistiques sur le long terme afin de veiller à ce que les salariés ne se lassent pas du support et, au contraire, s impliquent de plus en plus, notamment dans la prise de parole. Cela nécessitera probablement de se montrer innovant le moment venu en développant plus l interactivité, le dialogue avec les salariés, mais aussi l utilisation de formats divers tels que la vidéo par exemple.

63 Limites du support existant Anthony Poncier, blogueur reconnu sur le thème de l entreprise 2.0 explique que «le réseau social est une entité vivante qui évolue en permanence. On peut commencer petit, mais il faut voir grand, ce qui ne veut pas dire que tout est planifié et que le réseau social va se développer comme prévu.» Il est donc difficile de prévoir la façon dont va évoluer Vivre EDF Online, mais nous pouvons tout de même relever quelques limites au support existant et suggérer quelques points d amélioration. Ceux-ci seront évidemment enrichis à moyen terme, lorsque le lancement officiel de l espace Nord-Ouest aura eu lieu et que nous aurons les premiers retours des salariés. Le premier défaut de la solution existante est l ergonomie. Lorsque l on ouvre un article, nous devons scroller afin de voir la première ligne. La fenêtre qui s affiche ne comprend que le titre de l article (accompagné des mots clés et de la catégorie dans laquelle est classé l article, éléments qui pourraient être dans le bas de l article afin de pouvoir lire au moins l introduction). Dans le haut de la page, nous trouvons l ensemble des catégories de l espaces Commerce, à savoir 14, ainsi que deux barres de recherche (une seule pourrait suffire, avec possibilité d affiner la recherche si besoin), Sur les côtés une marge de plus de 10 centimètres reste vide, il serait intéressant de l optimiser pour réduire la hauteur de l interface. Image 8. Capture d écran, ergonomie du réseau social

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