Stratégies territoriales

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1 ID N 96 I/2013 (avril) ISSN ,00 Vincent Aubelle! David Bayeux! Daniel Behar! Jean-Luc Bertoglio! Jean-Luc Bœuf! Jacques Caillosse! Chantal Cases! Thomas Cavelot! Hugues Clepkens! Alain Faure! Déborah Galimberti! Cynthia Ghorra-Gobin! Nicolas Kada! Laurence Lemouzy! Marie Lernoud! Emmanuel Négrier! Romain Pasquier! Jérémie Peltier! Alain Pesenti! Gilles Pinson! Xavier Poulet-Goffard! Contre-amiral Antoine de Roquefeuil! Alain Venart Trimestriel N 96 I/2013 (avril)! LES CAHIERS DE LA DÉCENTRALISATION Organisations éducatives De la qualification à la gestion des compétences Stratégies territoriales Politiques sociales La recherche démographique a de l avenir Régions & métropoles Quelles règles du jeu? ISBN , Couverture : Fotolia.com

2 P O L I T I Q U E S P U B L I Q U E S De la qualification à la gestion des compétences dans les organisations éducatives Les organisations éducatives sont au cœur d un discours complexe sur la gestion des ressources humaines : prendre en compte la diversité des parcours, valoriser les compétences individuelles et construire de véritables outils de gestion collective. Au-delà d une lecture de l efficience des acteurs et des processus, c est la question même de la culture de l organisation qui est posée. La présente contribution à ce débat sera développée autour de la notion de mémoire des organisations. Quels sont les marqueurs qui relient les acteurs des organisations éducatives du second degré (plus particulièrement les Établissements Publics Locaux d Enseignement)? En quoi ce facteur «mémoire» peut-il être un atout pour une organisation publique. Qu est qu une mémoire collective? Est-elle en adéquation avec les demandes de la collectivité au sens large du terme? Peut-on penser l environnement culturel et la mémoire des organisations comme point d appui à la gestion des ressources humaines? La Gestion des ressources humaines peut apparaître comme un questionnement récurrent dans la conduite des organisations publiques. On pourrait être tenté de dire que l Établissement Public Local d Enseignement (EPLE) n est pas «statutairement» doté d outils et de leviers juridiques et techniques pour mettre en mouvement une politique cohérente dans ce domaine, même si de nombreuses expériences (Secrétariat Général d EPLE) dessinent un paysage à venir intéressant. Le domaine des qualifications fleuron des expertises des années a laissé place à la réalité d une gestion par compétences. Le New Public Management a fondé une lecture proactive fondée sur une notion fiable et viable du résultat, aujourd hui clairement mise en doute. Concilier un Service Public efficient et une lecture collective des ressources humaines, tel est l enjeu développé par cet article. Dans un «entre-deux» juridique et organisationnel, les analyses et expériences sur la place et le rôle des outils culturels (et de leur environnement) au sein des organisations ont apporté une lecture différentielle : en quoi la culture des organisations éducatives, la mémoire de leur parcours ainsi que celui de ses acteurs est-elle un facteur d appui pour faire face à une demande sociétale de plus en plus complexe? Trois questionnements apparaissent alors clairement : Quelle place pour le facteur culturel au sein des organisations publiques? Peut-on parler au sein de structures encore «bureaucratiques» d une forme «d unité culturelle» dans le pilotage des services? Comment alors appréhender et qualifier une gestion des ressources humaines par ce que nous nommerons «l effet mémoire»? par ALAIN VENART, Chef d établissement, Docteur en Sciences de Gestion Remerciements de l auteur à Claude Bisson-Vaivre, Doyen de l Inspection Générale Établissement et Vie Scolaire et Yannick Tenne, Inspecteur Général Enseignement primaire. Pouvoirs Locaux N 96 I/2013! 11

3 Deux interventions de décideurs et experts viendront enrichir et contraster notre analyse : Claude Bisson-Vaivre, Doyen de l Inspection générale Établissement et Vie Scolaire, s interroge sur la Place du discours dans la mémoire des organisations. Yannick Tenne, Inspecteur Général enseignement primaire, questionne la place et l apport du facteur humain au sein des structures académiques. Leur lecture pose clairement la problématique de la formation des cadres, pilotes en charge de la cohérence du groupe. À partir de leurs interventions, nous travaillerons ce discours de la mémoire au sein des organisations éducatives. Les établissements secondaires en sont un bon exemple. Nous pourrons élargir cette réflexion à la nature du pilotage en matière de RH des organisations publiques ; évaluant ainsi «indirectement» ces modes de pilotage et de contrôle. L EPLE est donc un espace, certes autonome, mais fortement ancré dans un territoire local et académique qui devient sa nouvelle aire de développement et de croissance. Certains éléments nous semblent transférables. Penser la culture des établissements secondaires et fonder une identité de pilotage Quelle identité pour quelle culture d organisation? Un des objectifs prioritaires dans le pilotage des établissements secondaires est d optimiser l existant afin de créer une identité de fonctionnement. L adaptabilité à l environnement et la valorisation de l effet collectif sont une priorité (du manager et des équipes). Le processus de pilotage s en trouve facilité et valorisé. Il trouve auprès du manager et de l institution une réelle valeur. De même, la structure hiérarchique apparaît comme protectrice, assurant un «retour» au chef d établissement. Le pilotage au sein d une organisation à l identité clairement définie permet de vérifier la performance de l EPLE, son adéquation à la ligne académique. L identité de l établissement et donc ses valeurs fortement structurantes y joue un rôle primordial. On pourra donc définir l identité d une organisation éducative comme l ensemble des marqueurs (culturels et environnementaux) qui sont le signe distinctif de cette même organisation. L établissement secondaire fera, par exemple, de l innovation un facteur d identité soudant ainsi la démarche de ses acteurs. L identité n existe donc pas en soi, elle est une construction de la politique de l organisation. On pourrait alors parler d un nouveau territoire décisionnel fruit d une contractualisation et de partenariats multiples. On pourra définir un territoire d information(s) qui devient un véritable levier de la politique de l établissement scolaire. C est cet espace d interactions spécifiques (modes d organisation, formes de communication) qui participe de l identité environnementale de l organisation éducative. Nous définirons le concept construire l identité managériale comme une mise en cohérence de quatre leviers fondamentaux : Un levier territorial (collectivité de rattachement). Un levier institutionnel (Bassin d Éducation, Direction Académique). Un levier social (associations d usagers, tissu associatif local). Un levier éducatif (élèves, enseignants, espaces de formation). L Établissement local d enseignement, comme toute organisation en devenir, se nourrit de l apport de son environnement, réfléchit ses propres limites et puise dans sa mémoire l architecture même de sa communication : il construit une identité, une mémoire propre, au quotidien. Ceci est d autant plus fondamental que ce territoire éducatif en profonde mutation se morcelle, se diversifie. L EPLE apparaît alors comme un pôle de référence parmi d autres. Le marché de la formation devient donc compétitif et chacun y promeut une identité propre. L histoire même de l établissement devient essentielle pour dégager un réel avantage en termes de formation, d accompagnement, de pilotage et de gestion des ressources humaines. L EPLE, entité plongée dans un espace de réseaux, pourrait alors se définir, dans son rapport à ses partenaires, comme un territoire éthique au cœur de l espace républicain : territoire de transmission des connaissances, mémoire collective d une communauté au sens large, espace d élaboration, d apprentissage et d évaluation des savoirs en devenir 1. Mémoire des organisations, construction d un discours collectif Comment faire émerger un espace commun au sein des structures éducatives? Aussi contradictoire que cela puisse paraître, l aspect local de l EPLE n est que le reflet des paramètres culturels nationaux et, en particulier, de la tension centralisation versus décentralisation. Le pilotage des organisations éducatives est alors un processus 12! Pouvoirs Locaux N 96 I/2013

4 Crédit photo : Christian Schwier-Fotolia.com L EPLE, entité plongée dans un espace de réseaux, pourrait alors se définir, dans son rapport à ses partenaires, comme un territoire éthique au cœur de l espace républicain : territoire de transmission des connaissances, mémoire collective d une communauté au sens large, espace d élaboration, d apprentissage et d évaluation des savoirs en devenir. englobant l ensemble des acteurs et des leviers de décision de l organisation. Les acteurs doivent maintenant trouver une double position d arbitrage entre la procédure (le donné, l acquis, le stable) et l autonomie (le mouvant 2, les partenaires). Le discours sera alors un discours d équilibre, un discours prenant en compte l ensemble des parties prenantes, leur mémoire. Il est par nature véritablement évolutif, fortement lié à ses territoires. Claude Bisson-Vaivre, Doyen du Groupe EVS à l Inspection générale de l Éducation nationale, propose une lecture centrée sur cette problématique du «discours des cadres». Le premier «besoin» est un référentiel clair et précis à l usage de la communauté, enrichi par une connaissance réelle des temps antérieurs et appuyé sur des objectifs clairement verbalisés. Ces derniers construisent un discours utile, tourné vers l action. Nous ajouterons que ce même discours construit une véritable identité collective, une mémoire des personnels, une histoire de l organisation. Au-delà des routines, l organisation éducative apprend et construit sa propre mémoire, son propre discours. Ce dernier n a pas vocation à rester figé dans un quelconque projet mais doit évoluer au quotidien, aiguillant les politiques éducatives. Et Claude Bisson- Vaivre d ajouter que la lutte contre toutes les formes d images négatives persistantes fonde une véritable mémoire de la différence. Il insistera sur une culture, une mémoire de la pratique : «penser la pratique et la mettre en mots». On postulera que la mémoire est un élément fondamental de la culture contemporaine de pilotage des organisations éducatives, voire des organisations de Service Public. Yannick Tenne, Inspecteur général enseignement primaire note à propos de la notion de(s) pratique(s) et des aspects collectifs que la gouvernance est un juste alliage de «mémoire» et de «pratiques». Son cadre d analyse est celui du territoire académique qu il connaît bien. Il argumente en développant l idée que la question des «bonnes pratiques» est une question de repérages. À ce stade, la question du «comment» est essentielle : que met-on en place? Quel climat est favorable à la naissance de pratiques et donc d une mémoire collective? Ce questionnement est particulièrement net dans le 1 er degré, argumente-t-il. Il met en exergue le fait que la formalisation des pratiques (qui ne peut-être uniquement descendante) est un questionnement qui doit être constant au sein des organisations éducatives. Pouvoirs Locaux N 96 I/2013! 13

5 La notion de mémoire des organisations est fortement liée à celle de partage. Mais comment formaliser ce dernier? Commet passer d une culture de la fragmentation des compétences et des parcours à une forme d unité dans la gestion des organisations? De nouveau la question de la formation des acteurs est au centre de cette analyse. Dépasser le cadre de l organisation éducative pour penser la mémoire des organisations publiques Quelle mémoire collective pour quel pilotage? Une des missions essentielles des acteurs des organisations est bien la maîtrise des processus et de l anticipation face à l environnement : maîtriser l incertitude (ou tout au moins la réduire pour mieux contrôler les processus de pilotage). Nous noterons que pilotage et système d information sont liés. Les équipes questionnent constamment leur mise en réseau. Il est intéressant d analyser le rapport étroit et parfois ambigu entre pilotage et culture. Au-delà de la définition même du concept de culture, il y a dans ces valeurs partagées des représentations que les acteurs de l organisation doivent cerner, sinon maîtriser, dans le processus de pilotage. Pas exemple, les fonctions RH actuelles décrivent mal cette volonté de maîtrise de ce volet dit culturel du pilotage de l EPLE. La mémoire des organisations n est un acquis, ni même un fait. C est un processus en constante évolution. La notion d intérêt mutuel est fondamentale, car elle caractérise bien le rapport Environnement Institution, tel que nous le voyons se dessiner dans les processus de décision. Il induit la notion de responsabilité et de partage de valeurs à l échelle d un système. Le lien est le premier motif d appartenance à ce réseau de valeurs. C est cette capacité à se «relier», à se recréer, à se projeter ainsi qu à apprendre des autres acteurs, qui caractérise les fondamentaux des partenaires de l organisation. Cette mémoire des organisations publiques est donc essentiellement une mémoire collective, une mémoire de tous. Compétences, savoirs, qualifications, parcours, attentes : tels en sont les fondamentaux. Cette mémoire, cette culture de la mémoire collective permet de répondre à un besoin essentiel des organisations et des missions de service public : savoir où nous en sommes, mesurer et évaluer nos performances (collectives 3 ), identifier les points forts et les voies de progrès, décrypter l avenir, choisir une solution et fixer un objectif 4. Nous pouvons en déduire qu une culture qui est le ciment d un certain nombre de valeurs, mais aussi de doutes, de refus et de non-dits, ne peut s exercer que dans un cadre où l exigence de la règle et de la norme est un vecteur d autonomie et un espace d expression. Il y a une identité culturelle du pilotage par la mémoire des organisations : il s agit d un apprentissage de son environnement de travail. On pourrait parler d une ergonomie spécifique à ce type de management. Elle est essentiellement fondée sur la maîtrise collective de l architecture culturelle de l organisation par ses acteurs. Une forme de conscience des marges d action collectives. De l individu au collectif, des missions à la délégation C est bien la question de l identité culturelle des acteurs de l EPLE et des formes de gestion des professionnels, au-delà de leur aspect technique, qui se pose. Comment initier un pilotage des organisations fondées sur une identité forte reposant sur une gestion clairement liée à la mémoire des professionnels, à leur parcours? Il serait donc souhaitable d envisager différemment la place des cadres qui concourent à la réalisation des missions des organisations publiques comme des acteurs porteurs de délégations avérées. Ces délégations essentielles à cette forme de pilotage seraient adossées à une identité collective. Il est sans doute urgent qu une communauté, un collectif, par nature individualiste dans sa formation comme dans son action, s empare de ces délégations, de ces failles et de ces incertitudes ressources en devenir pour participer à un pilotage global : celui du Service public. A.V. 1. Des modes de contrôle par la confiance, Alain Venart. Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion On reprend ici les catégories explicitées par Alain Tourraine dans Penser autrement, Fayard, Nous ajoutons ce qualificatif. 4. Bouquin, H., Les fondements du contrôle de gestion, PUF, ! Pouvoirs Locaux N 96 I/2013

6 Crédit photo : ronstik-fotolia.com Comment initier un pilotage des organisations fondées sur une identité forte fondé sur une gestion clairement liée à la mémoire des professionnels, à leur parcours? Il serait donc souhaitable d envisager différemment la place des cadres qui concourent à la réalisation des missions des organisations publiques comme des acteurs porteurs de délégations avérées. Bibliographie FRANÇOIS DE SINGLY. Les uns avec les autres : quand l individualisme crée du lien. Fayard/Pluriel, ALEXANDRE-BAILLY, FRÉDÉRIQUE, DENIS BOURGEOIS, JEAN- PIERRE GRUÈRE, NATHALIE RAULET CROSET, ET CHRISTINE ROLAND-LÉVY. Comportements humains et management. 3 e éd. Pearson, BENDER, ANNE-FRANÇOISE, CÉCILE DEJOUX, ÉLÉONORE MARBOT, ET MAURICE THÉVENET. Fonction RH. 2 e éd. Pearson, BERNOUX, PHILIPPE. Sociologie du changement? : dans les entreprises et les organisations. Seuil, BOUQUIN, HENRI. Les fondements du contrôle de gestion, PUF, CADIN, LOÏC, FRANCIS GUÉRIN, ET FRÉDÉRIQUE PIGEYRE. Gestion des ressources humaines? : pratique et éléments de théories. 3 e éd. Dunod, CHAUVIRÉ, CHRISTIANE, ALBERT OGIEN, LOUIS QUÉRÉ, et collectif. Dynamiques de l erreur. Éditions de l École Pratique de Hautes Études en Sciences Sociales, CLOT, YVES. Travail et pouvoir d agir. Presses Universitaires de France (PUF), CORBEL, BERNARD. L Audit qualité interne : démarche et techniques de communication. Association Française de Normalisation (AFNOR), DEJOUX, CÉCILE. Gestion des compétences et GPEC. Dunod, DEJOUX, CÉCILE, ET MAURICE THÉVENET. La gestion des talents La GRH d après-crise. Dunod, GIGERENZER, GERD. Penser le risque : apprendre à vivre dans l incertitude. Markus Haller, HURON, DAVID, ET JACQUES SPINDLER. Le management public en mutation. L Harmattan, KONINCKX, GUY, ET GILLES TENEAU. Résilience organisationnelle? : rebondir face aux turbulences. De Boeck Université, PAUGAM, SERGE. Le lien social. 2 e éd. Presses Universitaires de France (PUF), PELLETIER, GUY, et Collectif. La gouvernance en éducation? : régulation et encadrement dans les politiques éducatives. De Boeck, PERETTI, JEAN-MARIE. Gestion des ressources humaines. Vuibert, PICHAULT, FRANÇOIS. Gestion de changement? : perspectives théoriques et pratiques. De Boeck, REYNAUD, JEAN-DANIEL. Le conflit, la négociation et la règle. Réimpression Triades, ROJOT, JACQUES, PATRICE ROUSSEL, CHRISTIAN VANDENBERGHE, et collectif. Comportement organisationnel? : Volume 3, Théories des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel. De Boeck, VERDOUX, STÉPHANE, ET PATRICK IRIBARNE. La haute performance publique? : comment piloter et évaluer les performances des organismes publics. AFNOR, ZARIFIAN, PHILIPPE. Le modèle de la compétence. 2 e éd. Éditions Liaisons, Le travail et la compétence. Presses Universitaires de France (PUF), Pouvoirs Locaux N 96 I/2013! 15