Lean Manufacturing Back to the Roots*

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1 Lean Manufacturing Back to the Roots* * retour aux sources Vendredi 11 décembre 2015 Sylvain GIRDAL LY-GPM-97

2 Sylvain GIRDAL INSA Lyon Génie Physique Matériaux Originaire du Pas de Calais, 3 enfants A.M.I.S. Responsable adjoint Industrialisation Bujon Responsable Qualité / Méthodes Directeur Opérationnel Caterpillar France Responsable de Service Technologie des Matériaux Chef de Division Qualité Grenoble Ecole de Management MBA «Master Thesis» : recherche concernant la partie qualité du Lean et son intégration avec d autres systèmes du type ISO 9001 ou 6 sigma QS 9000 / APQP ISO sigma CPS Lean Manufacturing Lean

3 Agenda Préambule Le Lean : pourquoi faire? Le Lean : ça vient d où? Le «vrai» Lean : c est quoi? Le «vrai» Lean : comment ça marche? Le Lean : compatible avec ISO 9001 et Six Sigma? Le Lean : est ce vraiment dangereux? «A emporter»

4 Préambule

5 Le processus de Fabrication Processus, sous-processus ou activités Entrées Processus de fabrication Sortie (produit)

6 Exemple

7 Le Lean : Pourquoi faire?

8 En théorie Stocks matières premières Stocks composants intermédiaires (en cas de problème) mais en pratique Stocks finaux (surproduction) Attente Setup Opération inutile Rebuts de produits non conforme Entrée Process 1 Process 2 Process 3 Produit Attente matière première (retard) Temps de tri Temps de transport Attente (manque composant intermédiaire) Temps de contrôle Temps de retouche de produits non conformes

9 Le gaspillage

10 «Tout ce que nous faisons est surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un client passe une commande et le moment où nous collectons le cash. Et nous réduisons cette ligne du temps en réduisant les gaspillages» Taiichi Ohno

11 Le Lean : ça vient d où?

12 L histoire du Lean Liker

13 Lean : une évolution du Management de la Qualité?

14 Le Lean aujourd hui : les références

15 Le Lean en France

16 Le «vrai» Lean : c est quoi?

17 C est quoi? Un système de Management Incluant : 1) Des principes 2) Une organisation 3) Des outils

18 La Maison du Lean

19 Ma maison à moi! Pérennité / Performance Qualité Délais - Coûts Vélocité Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique Elimination des gaspillages et amélioration continue Qualité Détection des problèmes «à la source» Résolution des problèmes Apprentissage continu Standards de Travail Engagement du personnel Alignement stratégique Travail d équipe La gestion visuelle

20 Le «vrai» Lean : comment ça marche?

21 Ca marche! Stocks matières premières Stocks composants intermédiaires (en cas de problème) Mais à quel prix Stocks finaux (surproduction) Attente Setup Opération inutile Rebuts de produits non conforme Entrée Process 1 Process 2 Process 3 Produit Attente matière première (retard) Temps de tri Temps de transport Attente (manque composant intermédiaire) Temps de contrôle Temps de retouche de produits non conformes

22 Ca marche! Grâce à ça! Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle Entrée Process 1 Process 2 Process 3 Produit Stock Stock Stock Stock

23 Au milieu de la difficulté se trouve l'opportunité. Albert Einstein

24 Ca marche! Grâce à ça! Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle Entrée Process 1 Process 2 Process 3 Produit Stock Stock Stock Stock

25 Ca marche moins bien! Mais on détecte des problèmes (opportunités) à régler! Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle Entrée Process 1 Process 2 Process 3 Produit Stock Stock Stock Stock

26 La partie Qualité du Lean Pérennité / Performance Qualité Délais - Coûts Vélocité Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique Elimination des gaspillages et amélioration continue Qualité Détection des problèmes «à la source» Résolution des problèmes Apprentissage continu Standards de Travail Engagement du personnel Alignement stratégique Travail d équipe La gestion visuelle

27 Détecter le défaut au plus tôt

28 La capacité à arrêter les problèmes à la source («Built-in Quality / QATS») Actions immédiates Boucle de «rétroaction» (feedback Loop) Client Audit Final 10% (PDA) Contrôle Final 100% (PDI) Checklist de contrôle Contrôle Qualité 100% (QG) Contrôle Qualité 100% (QG) Contrôle Qualité 100% (QG) Contrôle Qualité 100% (QG) Auto-contrôle (IPV) Auto-contrôle (IPV) Auto-contrôle (IPV) Matière première Process 1 Process 2 Process 3 Produit Standard de travail + correction de l encours et mise en place de l ICA

29 «Le succès ne consiste pas à ne jamais faire d erreurs, mais à ne jamais faire la même deux fois» George Bernard Shaw

30 Le «monitoring» des défauts 1) Les défauts doivent être enregistrés systématiquement 2) La responsabilité des défauts doit être ventilée dans les différents services (nb défaut / pièce fabriquée, temps de retouche / pièce fabriquée ) 3) Les «statistiques» doivent être diffusées de manière régulière à tous et de manière transparente Responsabilité et Engagement de tous

31 "Si j'avais une heure pour sauver le monde, je passerais 59 minutes à définir le problème et une minute à trouver des solutions" Albert Einstein

32 La résolution des problèmes : La méthode «Lean» Description du «symptôme» Description précise et détaillée du «problème» Détermination de la «zone responsable» Création du problème Détermination de la «cause profonde» (5 pourquoi?) Détection du problème Mise en place des actions correctives Vérification de l efficacité des actions

33 Support Complexité La résolution des problèmes : Organisation Niveau 4 : Direction Escalade Niveau 3 : Equipe de résolution de problèmes Equipe composée de représentants des services supports (Méthodes, BE, RH, Achats,.) Actions correctives permanentes Escalade Niveau 2 : Supervision Escalade Niveau 1 : Equipe de production Equipe «terrain» composée de la fabrication, méthodes, maintenance, qualité opérationnelle Actions curatives + Actions correctives provisoires

34 Le «monitoring» de la résolution de problèmes 1) Les problèmes en cours de résolution doivent être enregistrés systématiquement 2) La responsabilité des résolutions doit être ventilée dans les différents services 3) Les «statistiques» doivent être diffusées de manière régulière à tous et de manière transparente Responsabilité et Engagement de tous

35 En fait, c est quoi un problème vu du «Lean»? Ce mécanisme fonctionne pour : Les problèmes qualité produit Mais aussi pour : Les problèmes liés à un défaut d approvisionnement matière Les problèmes liés à un arrêt consécutif à une panne machine Les problèmes «sécurité» etc tout événement qui perturbe la «fluidité» du fonctionnement de la ligne de production

36 L élimination des Gaspillages Pérennité / Performance Qualité Délais - Coûts Vélocité Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique Elimination des gaspillages et amélioration continue Qualité Détection des problèmes «à la source» Résolution des problèmes Apprentissage continu Standards de Travail Engagement du personnel Alignement stratégique Travail d équipe La gestion visuelle

37 Le chantier d amélioration rapide («chantier Kaizen», «RIW») Un problème à résoudre identifié Une équipe Un temps limité Les étapes : préparation, déroulement, suivi Fonctionne encore mieux en utilisant la méthodologie «D.M.A.I.C.» de Six Sigma

38 Les outils du Lean

39 Le Lean : compatible avec ISO 9001 et Six Sigma?

40 ISO 9001 : c est quoi? Une norme internationale «auditable» Décrivant des exigences en matière de système de management de la Qualité Orientée Client Utilisant une approche processus Axée sur l efficacité des processus Et l amélioration continue

41 Six Sigma : c est quoi? 1) Un principe : Améliorer la «robustesse» des processus 2) Une méthodologie par «projets»: le D.M.A.I.C. 3) Une organisation propre 4) Des outils spécifiques

42 Améliorer la robustesse des process

43 La méthodologie D.M.A.I.C. D - Définir M - Mesurer A - Analyser I - Améliorer C - Contrôler

44 La structure Six Sigma Stratégie Globale Le comité de pilotage (Champions, Sponsors ) Black Belt / Green Belt Master Black Belt Green Belt / «Expert technique» Green Belt / «Expert technique» Green Belt / «Expert technique»

45 ISO, Lean et Six Sigma? Excellence opérationnelle Lean Management: Suivi et amélioration continue de la performance Génération d idées de projets Six Sigma / Lean : Améliorations «disruptives» par projets ISO 9001 : Socle organisationnel et culturel

46 Le Lean : est ce vraiment dangereux?

47 «Nocif» pour les employés? «La méthode «lean», le retour du pire du travail à la chaîne» - L Obs 2011 «Avant on s occupait d une pièce du début à la fin. On gérait les soudures, puis on emmenait la pièce à la chaudronnerie et on terminait le travail. Maintenant on fait de plus en plus de tâches répétitives et les cadences s accélèrent» - L Obs 2011 «En chassant les gestes inutiles, le lean management intensifie le travail et génère des troubles musculosquelettiques» - Les Echos 2013 «Le lean management altère les relations au sein du collectif de travail : La mise en flux tendu rend tous les opérateurs dépendants les uns des autres. Si l'un prend du retard sur la tâche qui lui est affectée, il pénalise les autres» - Les Echos 2013 «En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise» - Les Echos 2013 «L'intensification du travail, la diminution de la latitude décisionnelle, la perte de solidarité génèrent à la fois des troubles psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS)» - Les Echos 2013

48 Le succès à long terme d une entreprise repose sur un équilibre Ce que veut le client : Un produit bon Payé au meilleur prix Ce que veut le patron / l actionnaire : Générer un «maximum» de profit Pérenniser la société Ce que veut l employé : Gagner plus Travailler moins Avoir de bonnes conditions de travail (sécurité, ergonomie, opportunités, être reconnu )

49 Le succès du Lean repose avant tout sur les employés et leur engagement «Le lean management ne peut être porté que par des managers qui s'inscrivent dans une logique d'amélioration de long terme, sans cette obsession des gains de productivité.» - Marie-Pia Ignace «Je suis dégouté par l utilisation qui est faite du lean aujourd hui, à cause des charlatans qui s en sont emparés. Cette technique a un potentiel énorme et peut vraiment si elle est bien utilisée réconcilier productivité et qualité de travail» - Christian Daniel, fondateur du cabinet Lean-Key

50 En conclusion

51 «A emporter»

52 «A emporter» Le Lean : Un Système de Management Complet Centré sur la satisfaction Client A pour but l amélioration de la performance de manière continue et pérenne Basé sur l implication des employés Et un système rigoureux d amélioration continue Pas seulement une juxtaposition d outils de réduction de coût Doit préférentiellement être déployé de façon «complète» Peut parfaitement s intégrer avec une base ISO 9001 et la méthodologie Six Sigma Et, dans l idéal, au-delà de la fabrication peut d appliquer à l ensemble de chaine de valeur

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