LEAN: De la théorie à la pratique Sandoz Canada méthodologie d implantation

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1 LEAN: De la théorie à la pratique Sandoz Canada méthodologie d implantation Stéphane Désaulniers, Superviseur, Production 14 novembre 2007 a Novartis company Agenda 1. Introduction de Sandoz Canada 2. Support et règles d engagement 3. Défis à relever 4. Planification stratégique, Processus de sélection 5. Raison pour changer : Manque de capacité 6. 1ière étape: Cartographie des valeurs (Value Stream Mapping) 7. Identifications des activités de réduction de valeurs ajoutées 8. Kaizen SMED sur remplisseuse à fioles 9. Kaizen 5S 10. Autres résultats 11. Période de questions et réponses 2 Presentation Title / Name / Date 1

2 Location de Sandoz Canada Boucherville, Quebec 3 Presentation Title / Name / Date Sandoz Canada Environs 600 employés Facility FDA Inspected for PADE in May 2006 Facility Health Canada Inspected Presentation Title / Name / Date 2

3 Sandoz Canada - Portfolio Injectables: Ampoules & Fioles/ tip-off, flip-off (30% source unique) Narcotiques: Morphine, Fentanyl, Sufentanil, Codeine, Hydromorphone, (64% en ampoules) Antidotes: Flumazenil, Naloxone, Sédatives: Haloperidol, Diazepam, Midazolam, Cardio: Amiodarone, Phenylephrine, Digoxin, Antibiotiques: Gentamicin, Amikacin, Clindamycin, Vitamines: Vitamin B12, Multi-12, Multi-12 Pediatric Ophthalmiques: Bouteilles Antibiotiques: Prednisolone Acetate, Onguents et Suppositoires Seringues 5 Presentation Title / Name / Date Les 5 principes de la philosophie du LEAN VALEUR Qu est-ce que le client veut payer CHAÎNE DES VALEURS Canaux qui délivre la valeur FLUX Organiser la chaîne des valeurs et la rendre fluide TIRÉ Signal de demande du client PERFECTION - l éternelle poursuite de la perfection (Culture) source: LEAN THINKING, Womack and Jones, Presentation Title / Name / Date 3

4 Support pour l implantation de LEAN Support de 100% de la Haute Direction (Senior MNGT) Ressources dédiés pour les évènements cédulés L évènement est prioritaire pendant l évènement L équipe Kaizen sera composée d un minimum de 40% d utilisateur du procédé à améliorer Support de 100% de l organisation pendant un Kaizen. Si un membre demande du support d un collègue, le Kaizen sera considéré priorité numéro 1. 7 Presentation Title / Name / Date Sandoz Canada: Les défis Cultures de gestion indépendantes (Silos) 8 Presentation Title / Name / Date 4

5 Planification Statégique Planification stratégique, Processus de sélection des projets LEAN et Support des projets LEAN 9 Presentation Title / Name / Date Planification Stratégique La planification stratégique est l élément clé pour focuser sur les procédés d amélioration continu à court, moyen et long term chez Sandoz Canada. Le procédé de la planification stratégique évalue l information essentiel du cycle de planification Direction stratégique du Global, Corporation et Regionale. Nouveaux Produits / Opportunités VIP / Changements de produits Mesures de Qualité (KQI = Key Quality indicators) Défauts par million (DPM) / CPM / Indicateurs de control de procédés (Process Cpk) Tendances de la Gestion du talent (Talent Management Trends) Tendances Santé et Sécurité / Absentéisme / Taux de roulement des employés (Turn around) Excellence Opérationnel (Operational Excellence) Productivité (Gens / procédés / utilités) / Coût d opération 10 Presentation Title / Name / Date 5

6 Processus de la sélection des projets LEAN L approche de la sélection et initiation des projets LEAN sont définis comme suit: Le procédé de la planification stratégique est utilisé afin d identifier les familles de produit qui nécessiteront le focus pour atteindre les objectifs stratégiques tel que définis par le plans. Après avoir identifié la famille de produits, une cartographie de la chaîne des valeurs est crée et celle-ci deviendra le plan d action (roadmap) de tous projet d amélioration continue. Planification Stratégique ID famille de produit Cartographie de la Chaîne des valeurs (VSM) Plan d actions Évènements LEAN 11 Presentation Title / Name / Date Cartographie de la chaîne des valeurs (CCV) 12 Presentation Title / Name / Date 6

7 Cartographie de la chaîne de valeurs Question Comment la CCV peut-elle entrainer le processus d amélioration continue? 13 Presentation Title / Name / Date Cartographie chaîne des valeurs Éxécution rapide Identifie les items qui peuvent être changés immédiatement Identifier les améliorations Projets Améliorations avec un temps de cycle plus complexe ou plus long Évènement Kaizen SMED / Travail Standard / 5S / Système tiré (pull syst) Cartographie de la chaîne de valeurs CCV Équipe Multi-disciplinaires (10 membres) 100 projets identifiés: Focus sur remplissage et conditionnement 1er constat: 5S à faire partout dans l usine 14 Presentation Title / Name / Date 7

8 Maintenant que l on a identifié les NVA et VA, on a commencé où? Kaizen 5S Créer de l espace et organiser l usine 15 Presentation Title / Name / Date 1 ière activités LEAN: 5S On a débuté avec un 5S pour créer de l espace et du même fait améliorer la productivité. Avant Après 16 Presentation Title / Name / Date 8

9 Activité 5S Aire de travail organisé 17 Presentation Title / Name / Date Activité 5S Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place L usine est Plant tour ready depuis l activité 5S!! 18 Presentation Title / Name / Date 9

10 Situation de la capacité 19 Presentation Title / Name / Date Situation de la capacité: On a un GOULOT!!! 2 quart 3 quart Demande du marché 20 Presentation Title / Name / Date 10

11 Situation du goulot (ou de la chaîne des valeurs) Après analyse, on peut concentrer nos effort au: 1. Remplissage Et, 2. Conditionnement Nb d heures de production MAX disponibles 21 Presentation Title / Name / Date On a priorisé les postes goulots et exécuté le plan d action de la CCV 1. Kaizen SMED remplissage Ensuite, 2. Kaizen SMED Conditionnement 22 Presentation Title / Name / Date 11

12 Activités LEAN: SMED 23 Presentation Title / Name / Date Résultats des réductions des activités NVA au remplissage Gain Temps disponible 24 hrs 24 hrs Temps pour C/O 8,0 hrs 3,0 hrs Réduction du temps C/O de 63 % Nb de C/O par day 2 2 Capacité d en faire plus dans un quart Temps total pour C/O par jour 16 hrs 6 hrs Vitesse machine Idem Idem Temps restant pour produire 8 hrs 18 hrs 10 hrs par jour de production 60% plus de temps pour produire Gain: 10hrs x 5 days /wk x 47 weeks/year = = 2350 heures de production/année Introduction du terme C/O: De la dernière bonne à la première bonne, à la vitesse validé. 24 Presentation Title / Name / Date 12

13 Autres résultats intéressant 25 Presentation Title / Name / Date 1. Vélocité du produit (Temps de cycle) 1. Vélocité du produit Temps de cycle, du lancement du PO aux clients (Troughput time) 26 Presentation Title / Name / Date 13

14 2. Service à la clientèle Taux de service à la clientèle Aujourd hui = 98,5% 27 Presentation Title / Name / Date 3. Service à la clientèle : Rupture Graphique de l historique des ruptures 28 Presentation Title / Name / Date 14

15 4. Offre (Unités/semaine) Début de l initiative LEAN 29 Presentation Title / Name / Date 5. Absentéisme 30 Presentation Title / Name / Date 15

16 6. Santé et Sécurité Taux d accident par 200,000 hrs travaillés LATR Presentation Title / Name / Date 7. Indice de qualité KQI = Key Quality Indicators = Fonction(Plaintes, rejets, rappel, Lots total produits) 2006 = 16,1 Last months = 6, = 21,8 32 Presentation Title / Name / Date 16

17 Résumé Ensemble, en équipe Focus à améliorer la VA & à Réduire la NVA Améliore notre habilité à servir le client 33 Presentation Title / Name / Date 17