Crise du leadership ou crise de la relève : Enjeux, défis et opportunités

Dimension: px

Commencer à balayer dès la page:

Download "Crise du leadership ou crise de la relève : Enjeux, défis et opportunités"

Raymonde Marion
il y a 8 ans
Total affichages :

1 Crise du leadership ou crise de la relève : Enjeux, défis et opportunités Alain Gosselin, Ph.D., CRHA Professeur titulaire de GRH Directeur associé

2 Enjeux Crise du leadership Crise de la relève

3 La crise du leadership Les leaders sont plus indispensables que jamais Quel type de leadership pour demain? Les nouveaux leaders auront-ils ce qu il faut? Alain Gosselin 3

4 Pourtant le leadership est un terrain connu La somme des connaissances sur le leadership est phénoménale Google = 15 millions de références Amazon.com = 12,000 livres ABInform = 5,200 articles publiés Le développement du leadership «is big business» dans la formation exécutive Malgré tout, le leadership reste encore un concept mal compris.

5 Le leadership, une notion à revoir Une approche élitiste (au sommet) Le leader, ce héro! Le leader charismatique Les qualités personnelles dominent (inné) Head ou Heart ou Guts!

6 La crise de la relève Les leaders seront de plus en plus rares Les entreprises n arrivent pas à préparer la prochaine génération de leaders Les dirigeants s inquiètent et veulent revoir les façons de faire Alain Gosselin 6

7 Selon Ram Charan (2008, p.1) «À tous les niveaux, les entreprises font face à une pénurie de leaders tant au plan quantitatif que qualitatif. pourtant il n y a pas une pénurie de talent brut. Les entreprises pourraient combler leurs besoins en misant sur leurs ressources internes si elles savaient s y prendre pour identifier et développer les leaders potentiels. Mais elles semblent incapables d y arriver malgré les efforts importants qu elles consacrent à cette tâche. C est le temps de complètement revoir nos façons de faire.» 7

8 Incapacité à développer les futurs leaders IBM (2008) 75% des 400 entreprises 13%, compétences dans 5 ans McKinsey (2008) Conference Board (2007) Efforts = échec Sept (7) obstacles 74% de 258 entreprises 50%, haut potentiels avec un plan

9 Les défis Définir le leadership canadien Le leadership au quotidien Privilégier une vision à long-terme Impliquer le système d éducation Impliquer la direction (PDG + CA)

10 5 opportunités pour s améliorer Faciliter les transitions Éviter le déraillement Apprentissage naturel Accélérer le processus Mieux former

11 Opportunité 1 : l apprentissage naturel 70% 20% 10% Expérience Essais et erreurs Imitation Observation de personnes significatives Acquisition de connaissances Cours, lectures

12 Le self-made leader! Devenir leader s apprend largement via l expérience (les gestionnaires se font eux-mêmes, ce n est pas inné) Toutes les expériences ne sont pas de la même qualité, et l apprentissage n est pas automatique Il faut que le gestionnaire accepte de gérer son processus apprentissage avec l aide de l organisation Alain Gosselin 12

13 Sortir de sa zone de confort Adversité Difficultés et échecs Problèmes personnels Diversité Promotion, projet, défis Vivre à l étranger Professionnelles 13 Personnelles Inspiré de Dotlich et al. (2004), Leadership Passages, p.15

14 Les trois principales sources de l apprentissage par l expérience Responsabilités Objectifs élevés Élargies Non familières Frontières Niveaux hiérarchiques Disciplines, fonctions Hors de l entreprise Diversité Pays et cultures Secteurs Points de vue Individus

15 Opportunité 2 : Cibler les transitions clés 15 Source : Charan et al. (2001), The Leadership Pipeline

16 L importance des transitions Les expériences les plus significatives d un point de vue de développement professionnel sont Les passages clés dans la progression d une carrière Le premier virage (de contributeur individuel à superviseur) est crucial pour le reste de la carrière. C est à cette étape que se font les principaux acquis pour la suite. Recherche de M. Watkins (Harvard) 25% des gestionnaires changent d emploi à chaque année 44% connaissent des difficultés Chacun d eux compromet en moyenne 12 autres personnes 16

17 Un équilibre à rechercher Développement Performance

18 Opportunité 3 : Accélérer le processus de développement Développer par sauts significatifs

19 Miser sur les bons individus Sélectivité Tôt en carrière Joueurs B Tous Profondeur de la relève Joueurs A Prochaine génération de leaders

20 Bien les entourer Multiplier et renforcer les liens significatifs dans le milieu de travail Patron (modèle, formateur) Réseau d apprentissage Coaching professionnel (Interne ou externe) Codéveloppement Un intérêt renouvelé pour le mentorat Rôles importants et diversifiés Difficulté de faire un bon «matching» et de faire durer la relation dans le temps Une relation qui va dans les deux sens Cadre supérieur, patron, collègue = mentors

21 Opportunité 4 : Optimiser la formation Réflexion Partage Leçons Expérience Formation Juste-à-temps Alternance Projets Modèles Diversité Coaching Imitation

22 Une double stratégie Développer les emplois, pas seulement les individus Emploi Individu Personnaliser les cheminements de développement

23 Opportunité 5 : Prévenir le déraillement des individus à haut potentiel Les forces des individus à haut potentiel Les dérailleurs de succès

24 À propos de leurs échecs Entre 50 et 75 % des leaders ne sont pas à la hauteur des attentes Le nombre de leaders qui sont congédiés est en croissance (CCL: 40 % des nouveaux PDG échouent dans les 18 premiers mois) L ancienneté des leaders dans leur poste est en décroissance Plusieurs individus prétendent avoir ce qu il faut pour gravir les échelons mais la plupart vont plafonner, être mutés, être rétrogradés ou être congédiés avant d atteindre un poste à la hauteur de leur potentiel.

25 Trois types de raisons Des problèmes de comportements Égo surdimensionné, arrogance Instabilité émotive Isolement, déconnecté Un manque de compétences Peu d écoute Peu de reconnaissance Ne fait pas confiance Une force qui devient une faiblesse Difficulté à s adapter Fermeture à l apprentissage Absence d un feed-back de qualité

26 Programmons-nous nos HP pour un déraillement assuré? Une accélération trop rapide et soutenue Des assignations trop agressives Une formation déficiente L absence d un coach/mentor Un soutien limité lors des transitions 26

27 Plus de feed-back Known to self Not known to self Known to others Open Blind spot Not known to others Hidden Unknown 27

28 Plus de réflexion sur soi et sur son expérience Réflexion Pourquoi? Comment? Leçons Si c était à refaire Test Allons voir si ça marche

29 Moins de pression Une culture de performance Objectifs Responsabilités Peu d espace laissé au développement Peur de l échec

Documents pareils

Embaucher un coach pour accompagner le changement : analyse d une tendance dans le développement des gestionnaires

Embaucher un coach pour accompagner le changement : analyse d une tendance dans le développement des gestionnaires CÉTO 16 mars 2004 Alain Gosselin, Ph.D., CRHA 1 Besoin d un coach personnel? Marcel, Directeur