"Aucun système de production ne peut offrir toutes ces habiletés au niveau le plus élevé possible"

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Jeannine Baril
il y a 8 ans
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1 GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS Séance 2 MISE EN ŒUVRE D UNE STRATÉGIE D OPÉRATION "Aucun système de production ne peut offrir toutes ces habiletés au niveau le plus élevé possible" Une stratégie d'opération doit être développée. Elle déterminera précisément comment ces habiletés vont être fournies et à quel niveau d'importance. L'analyse de la compétition Là où on détermine l'importance des priorités de compétition. Déterminé selon: les produits offerts par l'entreprise les produits offerts par la compétition les attentes et besoins du client les systèmes de production actuels de l'entreprise 1

Elle déterminera précisément comment ces habiletés vont être fournies et à quel niveau d'importance.

2 Les éléments qui ressortent de l'analyse de la compétition Les priorités de compétition gagnantes et leur niveau visé pour chaque produit et chaque famille de produit. un système de production qui peut atteindre le niveau visé ci-haut et qui peut aussi être possible pour notre organisation. Cas Honda/Yamaha Guerre commencée en 1981 Yamaha annonce l'ouverture de la plus grande usine au monde (vs Honda) Guerre: Honda a amélioré ses "market qualifying outputs" (coût, livraison) et amélioré ses "order winning outputs" (innovation et performance) Cas Honda/Yamaha Situation initiale: 60 modèles chacun Après 18 mois de guerre: Honda a introduit ou remplacé 113 modèles. Yamaha: seulement 37 changements. Conclusion du Président Eguchi: Nous voulons finir la guerre Honda-Yamaha. C'est notre faute. Bien sûr, il y aura de la compétition dans le futur mais elle va être basée sur la reconnaissance mutuelle de nos positions compétitives. 2

Cas Honda/Yamaha Guerre commencée en 1981 Yamaha annonce l'ouverture de la plus grande usine au monde (vs Honda) Guerre: Honda a amélioré ses "market qualifying outputs" (coût, livraison) et amélioré

3 Un cadre de formulation de la stratégie d'opération. Où sommes-nous? Où voulons-nous être? Comment va-t-on procéder pour nous rendre là où nous voulons aller? Ex: ABC Le niveau des opérations* Neutre à l'interne Neutre à l'externe Enfant Moyenne Soutien à l'interne Adulte Soutien à l'externe Classe mondiale *contribution possible de la GOP à la stratégie globale Le niveau des opérations Plus on est à un niveau élevé (près de soutien à l'externe), plus il est facile de faire des changements et des améliorations. 3

Ex: ABC Le niveau des opérations* Neutre à l'interne Neutre à l'externe Enfant Moyenne Soutien à l'interne Adulte Soutien à

4 Développement d'un plan d'action La dernière étape dans l'élaboration de la stratégie est de déterminer les ajustements qui doivent être faits dans chaque levier manufacturier. Ces ajustements sont convertis en projets qui sont priorisés et organisés en plans d'implantation détaillés. Trois stades fondamentaux Quelque soit l approche d amélioration utilisée, les types d amélioration doivent introduit dans l ordre suivant : Focaliser Simplifier (soft technologies) Automatiser (hard technologies) Focaliser les opérations de production Assigner la production des extrants d une entreprise à des usines ou unités de production spécialisées. Contraire: l usine à produits multiples et à processus multiples. 4

Trois stades fondamentaux Quelque soit l approche d amélioration utilisée, les types d amélioration doivent introduit dans l ordre suivant : Focaliser Simplifier (soft

5 L usine spécialisée Wickham Skinner, The focused factory, Harvard Business Review, May- June 1974 se concentre sur des gammes de produit limitées, circonscrites et opérationnelles et au point des plans de production et des structures de service chargées de réaliser ceux-ci en fonction de tâches précises et convergentes Quatre critères de focalisation éviter les technologies non éprouvées employer un nombre limité de processus connus choix cohérent entre qualité, prix, délais, fiabilité normes d outillage, d usinage, de vérification, de formation, de surveillance, de rendement homogènes. Pourquoi en sommes-nous là? On a voulu faire trop de choses avec la même infrastructure et la même structure. On ne s est pas rendu compte des désavantages des unités multiproduits. On a répondu aux pressions à la diversification dans la même unité pour faire tourner à plein les capacités de production 5

employer un nombre limité de processus connus choix cohérent entre qualité, prix, délais, fiabilité normes d outillage, d usinage, de vérification, de formation, de surveillance, de rendement

6 Une erreur catastrophique Superposer des productions dont les marchés les technologies les procédés les niveaux de qualité s opposent et se font concurrence Principes à la base de la spécialisation La simplicité, la répétition, l homogénéité des tâches engendrent la compétence; toutes les fonctions ont le même objectif. Simplifier (soft technologies ou infrastructures) Les technologies douces (soft) améliorent les infrastructures de production. Elles concernent les gens et les systèmes. Elles sont peu coûteuses à acquérir mais difficiles à mettre en place. EX : Ingénierie simultanée, système «pull», CPS, TPM, SMED, résolution de problèmes, etc. 6

Simplifier (soft technologies ou infrastructures) Les technologies douces (soft) améliorent les infrastructures de production.

7 Automatiser ( hard technologies ou structures) Elles résultent des développements technologiques dans les nouveaux matériaux et dans le traitement des données. Elles sont coûteuses mais relativement faciles à implanter si elles sont cohérentes avec la strat. d opération si les étapes antérieures ont été bien réalisées. EX : Robot, CAD/CAM, système MRPII, etc. LES TECHNOLOGIES DE GESTION ET LA STRATÉGIE D OPÉRATIONS RECONCEPTION DES PROCESSUS D AFFAIRES DÉFINITION: La reconception des processus d'affaires est une approche systémique visant à améliorer considérablement la performance d'une organisation en repensant radicalement ses façons de faire tout en assurant l'implantation des changements qu'elle entraîne dans les dimensions humaine, organisationnelle et technique. Référence: Doray, P., "Créer un projet de réingénierie des processus d'affaires", Qualité Totale, hiver

EX : Robot, CAD/CAM, système MRPII, etc.

8 ÉTALONNAGE CONCURRENTIEL (Benchmarking) DÉFINITION: Établissement d'un standard d'excellence (ou jalon) pour un produit ou un processus, basé sur un produit équivalent ou un processus similaire d'un concurrent ou d'une autre organisation qui réalise le meilleur produit ou qui a en place le meilleur processus au monde, qui est le meilleur dans sa catégorie (best-in-class). CE QU'EST MRP II OFFICIELLEMENT: Un système intégré de planification et contrôle de la production et des stocks EN RÉALITÉ: Un système intégré de gestion de l'entreprise CE QUE MRP II N'EST PAS Un système de gestion des stocks Un système de planification des besoins matières ou Material Requirements Planning (MRP) Un système "standard" Un logiciel de gestion manufacturière 8

9 PLANIFICATION DES RESSOURCES DE PRODUCTION (MRP II) P L A N I F I C A T I O N GESTION STRATÉGIQUE Nomenclature (BOM) Fichier des stocks Gamme d'opérations EXÉCUTION Référence: Davis W. Buker Inc. Plan d'entreprise Plan commercial Plan de production OK Plan directeur de production (MPS) Plan des besoins matières (MRP) Plan des besoins de capacité (CRP) OK Approvisionnement Contrôle des activités de production Performance NON NON R É T R O A C T I O N Objectifs Demande Ressources Produits Matières Capacité Composantes Heures de production Responsabilisa -tion GESTION INTÉGRÉE DE LA CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT MRP II Planification de la production et des ventes Gestion de la demande Réapprovisonnement continu Programmation directrice de la production (PDP) Planification des ressources de distribution (DRP) Juste-à-temps (JAT) Planification des besoins matières (MRP/PBM) Planification et contrôle des achats Contrôle des activités de production (CAP) Fournisseur Approvisionnement Stocks de matières premières Fabrication Stocks de Stocks de Centre de Entrepôts composants Produits finis Assemblage Transport distribution Transport Détaillants Clients Chaîne d approvisionnement SYSTÈME ERP MRP II PRODUCTION DISTRIBUTION/ LOGISTIQUE COMPTABILITÉ RESSOURCES HUMAINES QUALITÉ ACTIFS, LIQUIDITÉ, ETC... 9

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