Balisage Centre de Services partagés Matériel. Rencontre technique n 4

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1 Balisage Centre de Services partagés Matériel Rencontre technique n 4

2 Plan de la présentation Qui sommes-nous But de la démarche de balisage Les entreprises participantes Les thèmes couverts lors du balisage Les écarts constatés Les recommandations de la firme GCL Conclusion 2 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

3 Le domaine Matériel Direction Matériel Unité Logistique Unités opérationnelles Unités centralisées 2 CDM : Québec et St-Hyacinthe Plus de 3400 articles pour une valeur d'environ 26 M$ Activités de transport de matériel Activités de retour de matériel + de 100 magasins répartis sur le territoire plus de 150,000 articles différents pour une valeur d'environ 278,3 M$ Activités de fournir le matériel 4 unités administratives Activités de gestion des MD et BME Activités de planification et support Activités réapprovisionnement des stocks 2 unités administratives 3 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

4 Étalonnage concurrentiel, pourquoi? Comparer nos stratégies et pistes d'amélioration pour l'horizon avec: Industries/entreprises de classe mondiale en logistique Évaluer les processus et performances pour atteindre efficacité, efficience, amélioration continue Outil de travail 4 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

5 Réalisation de l étude Réalisation conjointe: Direction Matériel; Groupe GCL (firme de conseil en logistique). But de l étude: Déposer un rapport final comprenant une analyse exhaustive des pratiques et des performances de la Direction Matériel à la lumière de l'étalonnage concurrentiel, ainsi que des recommandations quant à l'implantation de meilleures pratiques. 5 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

6 Entreprises participantes BC Hydro Électricité de France Florida Power & Light Hydro-Québec Pacific Gas & Electric San Diego Gas & Electric Bombardier Transport Progistix Rona Société des Alcools du Québec (SAQ) Société de Transport de Montréal (STM) Thomas & Betts Uni-Sélect Confidentialité des résultats : Seulement HQ et le Groupe GCL ont accès aux réponses de chaque participant. 6 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

7 Cinq grands thèmes 1. L organisation des activités Matériel; 2. La gestion de la chaîne logistique; 3. L aspect monétaire de la gestion du matériel; 4. Les activités opérationnelles; 5.La gestion du changement / Les programmes d amélioration. 7 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

8 Meilleures pratiques observées parmi les participants Pratiques gagnantes en gestion des ressources humaines (par exemple : rémunération variable, polyvalence et mobilité des employés de plancher dans les centres de distribution); Bonne planification des besoins en matériel; Initiative de collaboration avec les fournisseurs majeurs; Réduction du nombre de fournisseurs (rendu possible par la réduction de la gamme de produits, l utilisation de produits standards, l utilisation d intégrateurs ou agents); Consolidation des installations de distribution du matériel; Révision complète des principes de gestion des flux de matériel. 8 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

9 Portée des clients desservis par la fonction Matériel pour les entreprises d'utilité publique participantes Entreprises Clients internes Distributeur Transporteur Producteur Autres Autres (CSP, Équipement, Corporatif) Légende: = services complets offerts par Matériel = services complets offerts par Matériel mais seulement pour quelques installations du client = services circonstanciels offerts par Matériel 9 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

10 Écarts constatés HQ vs les autres entreprises participantes 1. Organisation des activités Matériel 1.1 Réflexion au sujet du soutien aux opérations 1.2 Structure organisationnelle ne favorisant pas l intégration de la chaîne logistique 1.3 Nombre élevé d employés en gestion du matériel 1.4 Priorités différentes des autres entreprises concernant la gestion des RH L'écart important s'explique par le fait que nous desservons l'ensemble des unités d'affaires HQ, ce qui n'est pas le cas pour les autres entreprises. Nb. d employés en gestion du matériel/nb. d employés total dans l entreprise Priorité no. 1 Nb. d employés par 10 Facteur non $ de marchandises prioritaire vendues Nb. d employés par abonnés Hydro- Québec Autres entreprises de l industrie de l énergie 2,1 % 1,6 % Hydro- Québec Taux élevé de roulement du personnel Dénicher des ressources compétentes 13 4 Autres entreprises Dénicher des ressources compétentes Taux élevé de roulement du personnel 10 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

11 Écarts constatés HQ vs les autres entreprises participantes 2. Gestion de la chaîne logistique 2.1 Prestation de services complets fourni aux clients internes 2.2 Utilisation restreinte d outils électroniques dans la gestion de la chaîne logistique 2.3 Faible collaboration avec les clients internes afin de planifier les besoins en matériel Services offerts à tous les clients internes (Distributeur, Transporteur, Producteur, autre) Gère le matériel stratégique, le matériel divers ainsi que les services complémentaires; Gère les CD et les points de service. 11 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

12 Écarts constatés Résultat du ratio en pourcentage 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 3. Aspect monétaire des activités Matériel 3.1 Ratio Coût total de gestion du matériel/consommation de matériel pourrait être améliorée 16% Charges primaires (excluant le capital) Entreprise 1 14% 10% 10% Charges primaires (excluant les magasins) ET Certaines charges secondaires Entreprise 2 22% 4% Charges primaires ET Certaines charges secondaires Entreprise 3 28% 23% Charges primaires (excluant le capital) ET Charges secondaires Entreprise 4 29% 14% Charges primaires ET Charges secondaires Entreprise 5 Entreprise X HQ Charges incluses 12 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

13 Écarts constatés HQ vs les autres entreprises participantes 4. Activités opérationnelles 4.1 Réduction du nombre de centres de distribution 4.2 Pas de livraison au pied du poteau ni de «kitting» 4.3 Centres de distribution fonctionnant à l aide d un quart de travail seulement 4.4 Pourcentage d impartition du transport du matériel faible comparativement à plusieurs entreprises 4.5 N utilise pas le code à barres/radio fréquence 13 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

14 Écarts constatés HQ vs les autres entreprises participantes 5. Gestion du changement/programmes d amélioration 5.1 Efforts considérables d amélioration des activités Matériel Hydro-Québec Ensemble des entreprises Taux de satisfaction des clients 91 % 83 % 5.2 Nombre adéquat d indicateurs de performance mesurés 5.3 Performance supérieure pour trois indicateurs Pourcentage des achats couverts par contrat cadre Taux de rotation des stocks au(x) Centre(s) de Distribution du matériel 93 % 73 % 4,2 (7 des 11 entreprises ayant fourni une réponse ont un taux de rotation moins élevé) 3,1 14 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

15 Évaluation globale de la direction - Matériel Pondération Amélioration requise Moyenne Classe mondiale 10 % Organisation des activités Matériel % Gestion de la chaîne logistique % Aspect monétaire Cible 25 % Activités opérationnelles % Gestion du changement/ Programmes d amélioration % RÉSULTAT GLOBAL La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

16 Recommandations du Groupe GCL Orientations domaine Matériel Être complice dans les stratégies d'affaires de nos clients Réduire nos coûts afin de rencontrer les attentes financières de nos clients Implanter des processus efficaces et efficients selon les meilleures pratiques de l'industrie Maintenir l'engagement des employés et développer notre expertise Développer de nouveaux marchés à valeur ajoutée Recommandation GCL suite au balisage Mesurer des indicateurs de performance des inventaires; Revoir la prestation de services; Améliorer la collaboration avec les clients; Étudier la possibilité d instaurer un deuxième quart de travail afin de réduire le temps de livraison. Réduire le nombre d employés; Impartir davantage l activité transport. Mesurer des indicateurs de performance opérationnels; Implanter des outils électroniques; Implanter le code à barres/ RFID; Étudier la possibilité d instaurer un deuxième quart de travail afin d'optimiser le temps de préparation; Impartir davantage l activité transport de matériel; Faire du «kitting» et livrer au pied du poteau. Réorienter les priorités en GRH; Modifier la structure organisationnelle. Aucune Action déjà entreprise Action à venir ou analyse en cours Non retenu par Hydro-Québec 16 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

17 Conclusion L étude d étalonnage qui a été réalisée peut être qualifiée de complète, pertinente et grandement bénéfique pour la direction Matériel; Le rapport final a été diffusé au sein de la direction Matériel ainsi qu aux entreprises participantes; Une table ronde a été organisée à l automne 2004 avec les entreprises participantes l événement fut un succès. Participation en 2005 à un réseau de contact avec sept compagnies canadiennes similaires à HQ ( des volets spécifiques seront regardés ) 17 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement

18 Merci de votre attention. 18 La direction Matériel: Des gens, du matériel et des pratiques en mouvement