Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France. Restitution de l enquête 2011

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1 Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France Restitution de l enquête 2011

2 La consolidation est à la fois un travail de coordination des acteurs et de gestion des volumes, mais aussi et surtout une expertise, à l'instar des métiers d'art que nous avons retenus pour illustrer ce premier panorama des pratiques en matière de consolidation. Sommaire 1 Méthodologie et structure 4 Organisation et outils 7 de l échantillon 2 Les dix points clés du panorama Acteurs de la consolidation Processus Enjeux Conclusion

3 Préambule Les entreprises sont de plus en plus à la recherche de comparatifs pour pouvoir évaluer leurs pratiques. En matière de consolidation et de reporting, chaque entreprise a ses spécificités et ses objectifs, mais des pratiques communes se dégagent. Il est important de bien les identifier pour pouvoir ensuite se positionner par rapport à elles. C est pour répondre à cet objectif que nous avons réalisé cette première enquête nationale relative aux pratiques de consolidation des groupes en France. Au cours des différentes étapes de développement d un groupe, la question de l organisation la plus pertinente du processus de consolidation et de reporting se pose régulièrement. Elle est clairement liée aux objectifs que l on assigne aux comptes consolidés. Ainsi, une ligne de partage se dessine entre les groupes cotés (ou ayant des investisseurs financiers avec des exigences similaires) et les groupes non cotés. Dans le premier cas, l obligation de présenter tous les semestres des comptes consolidés et tous les trimestres des indicateurs consolidés requiert des moyens permanents. Les groupes cotés sur les marchés réglementés publient leurs comptes selon le référentiel IFRS, ce qui introduit une complexité complémentaire. Dans le deuxième cas, si la consolidation n est réalisée que pour répondre aux obligations statutaires, les moyens à mobiliser seront très différents. Les nouveaux modes de connexion à distance et les nouveaux services offerts permettent, de plus en plus, d avoir des moyens externalisés, sans perdre la maîtrise de ce processus. Au-delà de la distinction assez claire entre sociétés cotées et sociétés non cotées, les pratiques sont différentes en fonction des objectifs internes que l on assigne à la consolidation. Ainsi, si le reporting de gestion qui permet à la direction générale de piloter le groupe est basé sur les comptes consolidés, le processus de consolidation et de reporting sera mieux organisé aussi bien en termes d outils que d équipes. Sur ce sujet, les pratiques sont encore très hétérogènes. Les groupes doivent trouver l organisation qui leur convient, l adapter à leur développement, mais aussi se référer aux bonnes pratiques. Cette enquête analyse ces pratiques de consolidation au travers de critères multiples tels que les équipes, les outils, les processus, les délais de clôture, la fréquence de consolidation, le degré de satisfaction et les axes d amélioration attendus. L'Equipe Reporting Financier & Consolidation d'ernst & Young

4 1 Méthodologie et structure de l'échantillon Avec cette première enquête, Ernst & Young réalise un état des lieux des pratiques en matière de consolidation des groupes en France. Nombre de salariés des groupes L enquête a été réalisée entre mai et juillet 2011 auprès de 175 sociétés, à partir d une liste de 80 questions. De 1 à 100 pers. 3% 48% des répondants sont des groupes entre et salariés, et 35% entre 100 et salariés. De 101 à 500 pers. 18% En termes d actionnariat, 54% des sociétés sont majoritairement détenues par une holding familiale et 16% par un fonds d investissement. 34% sont des sociétés cotées. De 501 à pers. De à pers. 17% 48% 57% des entreprises de l échantillon ont des filiales dans le monde entier, 21% couvrent l Europe uniquement et 22% sont implantées sur le seul territoire français. Plus de pers. 14% Chiffre d affaires des groupes Nombre d entités consolidées Non précisé 6% Non précisé 1% Moins de 50 M 8% 2 à 10 entités 17% De 51 à 250 M 25% 11 à 25 entités 28% De 251 à M 35% 26 à 50 entités 23% De à M 21% 51 à 100 entités 18% Plus de M 5% Plus de 100 entités 13% 4

5 Répartition des groupes cotés et non cotés Actionnariat majoritaire 2% 6% 34 % 7% 8% 66% Groupes non cotés Groupes cotés 16% 7% 54% Personnes physiques/holding familiale Autres Capital investissement/développement Flottant Investisseurs institutionnels Management Pas de réponse Localisation géographique Ile-de-France 29% Nord 11% Est 4% Ouest 11% Rhône-Alpes 17% Sud-Ouest Sud-Est 14% 14% Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

6 2 Les dix points clés du panorama 1 47% des groupes consolident au moins trimestriellement 2 2,7 consolideurs en moyenne dans les groupes de à salariés 3 15% des groupes font appel régulièrement à des prestataires externes en support des équipes internes 4 47% des groupes ont un logiciel de consolidation et de reporting unifié 5 39% des groupes opèrent une réconciliation des intragroupes plus fréquente que leur rythme de clôture 6

7 6 20% des groupes ont recours à la consolidation par paliers 7 46% des groupes disposent d'un manuel de consolidation 8 57% des groupes envisagent de réduire leurs délais de clôture 9 34% des sociétés ont un projet d'amélioration de leur reporting fiscal 10 52% des groupes souhaitent améliorer le processus d'élaboration des annexes Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

8 3 Acteurs de la consolidation La taille des équipes de consolidation et de reporting est d abord liée à la taille du groupe Avis d expert Laure Deshayes Directeur Associée Les groupes ayant moins de salariés dédient en moyenne 1,7 personne à leur consolidation. Les groupes de à personnes ont une équipe de consolidation composée de 2,7 personnes en moyenne, et les groupes de plus de employés de 5 personnes. Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation Contrôle interne et maîtrise des coûts Le fait que la consolidation soit réalisée majoritairement par une seule personne dans de nombreux groupes, présente des risques évidents de contrôle interne et de continuité de service. Le risque majeur est que le processus soit insuffisamment partagé et documenté, et génère un effet boîte noire, très inconfortable pour le directeur financier. L'un d'entre eux nous confiait que pour palier ce risque, il faisait systématiquement appel à une ressource complémentaire externe pour participer au processus de consolidation et à sa documentation. Par ailleurs, lorsque des équipes non dédiées sont en charge de la consolidation, le risque est double : que les travaux ne soient pas réalisés avec toute l expertise nécessaire, mais aussi qu ils prennent finalement beaucoup de temps du fait d une maîtrise plus faible du processus, ce qui engendre des coûts supplémentaires. Or, en général, le choix de ne pas faire appel à une équipe dédiée est motivé par une volonté de limiter les coûts. Cet objectif n est donc pas rempli ,7 2,7 Au-delà des moyennes observées, on constate que près de la moitié des groupes de moins de salariés réalisent leur consolidation avec une seule personne, et près de 30% avec deux. Parmi les groupes de à employés, 28% réalisent également leur consolidation avec une seule personne. Dans les plus grands groupes, la taille des équipes est plus variée, avec une majorité d entre eux comptant des équipes de 5 à 6 personnes. Equipes de consolidation en fonction du nombre de salariés du groupe Nombre de salariés < Groupes de moins de salariés Groupes de à salariés Groupes de plus de salariés de à > personne 6% 0% 0% 1 ou 1,5 personne 49% 28% 4% 2 ou 2,5 personnes 27% 31% 8% 3 ou 3,5 personnes 12% 20% 21% 4 personnes 2% 8% 13% 5 à 6 personnes 4% 7% 28% 7 à 8 personnes 0% 6% 13% 9 personnes 0% 0% 13% Total 100% 100% 100% 8

9 Le nombre moyen de consolideurs est également étroitement lié au chiffre d affaires du groupe. Nous avons également étudié le lien entre la taille des équipes de consolidation et la fréquence des consolidations réalisées. Nous avons constaté que la moyenne de 1,7 personne pour les groupes de moins de salariés passe à 1,8 pour ceux qui font des consolidations mensuelles et à 1,4 pour ceux qui ne font que des consolidations annuelles. De même, dans les groupes de à salariés, la moyenne passe à 3,5 personnes dans le cas d une consolidation mensuelle, et à 2,5 pour ceux qui ne font qu une consolidation annuelle, contre une moyenne de 2,7 personnes pour cette taille de groupe. Nous n avons pas observé de différences similaires dans les plus grands groupes. Par ailleurs, nous avons constaté que le fait d avoir un processus très décentralisé n a pas d effet mécanique sur les effectifs. Ces groupes réussissent sans doute à gérer une plus grande complexité en décentralisant leurs retraitements de consolidation tout en maintenant la stabilité des équipes. Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe ,5 2,2 3,7 5,9 Moins de 250 M De 250 à M De à M Plus de M Equipes de consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe Moins de de 250 à de à Plus de Chiffre d'affaires 250M M M M 0 personne 7% 0% 0% 0% 1 ou 1,5 personne 56% 43% 8% 0% 2 ou 2,5 personnes 24% 23% 28% 25% 3 ou 3,5 personnes 9% 21% 17% 0% 4 personnes 2% 5% 11% 12% 5 à 6 personnes 2% 6% 25% 12% 7 à 8 personnes 0% 2% 11% 12% 9 personnes 0% 0% 0% 39% Total 100% 100% 100% 100% Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

10 3 Acteurs de la consolidation La consolidation est réalisée très majoritairement par des équipes internes, mais pas toujours dédiées Témoignage Nathalie Amiot Directeur Administratif et Financier IMOM Expérience d une externalisation de consolidation Le groupe IMOM a été constitué en mars 2008 dans le cadre d un LBO, porté par un fonds d investissement. Compte tenu des nouveaux enjeux de production de données consolidées, et du fait que seule une équipe comptable groupe restreinte était disponible pour mener ce projet, nous avons fait appel à Ernst & Young pour mettre en place un processus de reporting et de consolidation trimestriel et réaliser le premier reporting à destination des actionnaires, ainsi que les premiers comptes consolidés. Par la suite, nous avons souhaité effectuer nous-mêmes le processus de reporting interne, afin de nous concentrer sur l analyse de notre activité et le suivi de nos indicateurs et ainsi être entièrement focalisés sur le pilotage du groupe. Nous avons continué à externaliser la réalisation des comptes consolidés trimestriels. Nous avons récemment migré la consolidation sur l outil SAP BFC en mode SaaS et opérons désormais nous-mêmes la saisie des liasses dans l outil. Nous réfléchissons aujourd hui aux possibilités de convergence entre le reporting et la consolidation dans le même outil, afin de simplifier notre processus. Nous avons cherché à savoir si les groupes mobilisaient une équipe dédiée, une équipe non dédiée, une équipe renforcée par des ressources externes, ou s ils avaient recours à l externalisation pour réaliser leur consolidation. Nous avons analysé ces critères en distinguant les entreprises cotées des entreprises non cotées. En effet, nous avons voulu observer si les obligations de communication et les délais de publication des sociétés cotées avaient un impact sur l organisation des services de consolidation. Equipe de consolidation dédiée/non dédiée dans les sociétés cotées et non cotées Equipe interne dédiée Equipe interne avec prestataires Equipe interne non dédiée Externalisation 5% 4% 14% 16% Sociétés non cotées Sociétés cotées 40% Parmi les sociétés non cotées, on constate qu une très grande majorité (82%) consacre des moyens entièrement internes à la consolidation, les groupes se répartissant presque à égalité entre équipe dédiée (40%) et équipe non dédiée (42%). En revanche, parmi les sociétés cotées, même si les moyens sont là aussi très largement internes, pour 84%, la consolidation est majoritairement confiée à une équipe dédiée (à 79% contre seulement 5% d équipes non dédiées). Le recours à des prestataires externes, que les sociétés soient cotées ou non, est très similaire, entre 14 et 16%. L externalisation reste, en revanche, un moyen peu utilisé, par 4% des entreprises non cotées et par aucune entreprise cotée ayant répondu à notre enquête. 42% En fonction du chiffre d affaires, on remarque que plus les groupes sont importants, plus les équipes sont dédiées. Les équipes sont dédiées à 53% pour les groupes de moins de 250 M de chiffre d affaires et à 100% pour les groupes de plus de 5 Md de chiffre d'affaires. 79% 10

11 Equipe de consolidation dédiée/non dédiée en fonction du chiffre d'affaires du groupe Moins de 250 M 53% 42% 5% De 250 à M 68% 31% 1% De à M 84% 14% 2% Plus de M Ensemble des groupes 100% 68% 29% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Equipe dédiée Equipe non dédiée Equipe externalisée Les enseignements Nous avons observé dans la section précédente que le nombre moyen de consolideurs variait de 1,5 à 5,9 selon le chiffre d affaires des groupes. Les ressources nécessaires au processus de consolidation sont plus difficiles à mesurer dans les groupes où les équipes ne sont pas dédiées. Lorsqu un processus n est pas couvert par une ressource à plein temps dans l entreprise, se pose alors la question de l opportunité d affecter une partie des ressources à ce processus et des arbitrages à effectuer. La saisonnalité, la fréquence, le niveau d expertise requis, l affectation à ces travaux au détriment d autres doivent être considérés pour statuer sur la bonne organisation. De nouvelles solutions d externalisation ou d accompagnement des groupes de taille moyenne sont rendus possibles grâce aux nouvelles possibilités de connexions à distance à des outils de consolidation et de reporting. Ce mode de fonctionnement est mieux accepté par les entreprises que l externalisation complète, car elles gardent ainsi la maîtrise de leur processus. Les entreprises peuvent ainsi déléguer une partie des travaux à un prestataire tout en gardant la possibilité de participer aux travaux et de consulter la base de données à tout moment. Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

12 3 Acteurs de la consolidation Le niveau de compétences des équipes correspond globalement aux besoins récurrents, avec une formation gérée au cas par cas pour traiter les opérations exceptionnelles Niveau de satisfaction concernant les compétences du service de consolidation 1 % 5% 4% 37% la répartition des compétences entre interlocuteurs (équipe, expert-comptable, éditeur du logiciel), la difficulté pour des équipes réduites à se former sur le processus ou les outils, l évolution constante des normes IFRS qui nécessite une veille permanente. 53% Très satisfait Assez satisfait Assez peu satisfait Pas satisfait Non précisé 90% des groupes se disent satisfaits des compétences de leur service de consolidation, dont 37% très satisfaits. Satisfaction selon la typologie des équipes Personnes Très satisfait Assez satisfait Assez peu satisfait Pas satisfait Non précisé Equipe dédiée interne 43% 51% - - 6% Equipe non dédiée interne 33% 53% 10% 2% 2% Equipe interne + externe 16% 68% 8% 4% 4% Travaux externalisés 60% 20% % Adéquation entre les besoins et l'expérience et la qualification des équipes de consolidation 33% 5% 3% 59% Oui totalement Oui partiellement Non Non précisé Lorsque l on regarde la nature de l équipe qui opère les travaux de consolidation, il apparaît que l équipe externalisée atteint le niveau très satisfaisant à 60%, suivie de l équipe dédiée interne à 43%. Les équipes non dédiées internes et les équipes internes avec renfort de prestataires externes sont jugées assez satisfaisantes à respectivement 53% et 68%. Il est à noter que 20% des groupes ayant une équipe externalisée ne précisent pas leur niveau de satisfaction. Une très large majorité (92%) est satisfaite de l adéquation entre la qualification et l'expérience des équipes et les besoins. Lorsqu il y a des incertitudes ou des insatisfactions, les principales raisons évoquées sont : les difficultés à piloter l ensemble du processus lorsque le consolideur est seul, le traitement d opérations complexes, mais qui arrivent de manière exceptionnelle, 12

13 Niveau de satisfaction selon le nombre d'entités consolidées Animation de la formation des équipes locales 2 à 10 entités 50% 33% 10% 7% 33 % 11 à 25 entités 26% 60% 4% 4% 6% 26 à 50 entités 30% 63% 3% 5% 67 % Oui Non 51 à 100 entités Plus de 100 entités 45% 48% 3% 3% 43% 57% Très satisfait Assez satisfait Assez peu satisfait Pas satisfait Non précisé Modalités de formation des équipes centrales Le nombre d entités du groupe peut être un facteur de complexité dans le processus. Toutefois, cela ne semble pas se traduire dans le niveau de satisfaction qui oscille entre 83% et 100%, le maximum étant atteint pour les groupes détenant plus de 100 entités. Il en est de même si l on regarde le niveau du chiffre d affaires. La taille de l équipe ne semble pas avoir d impact significatif dans la satisfaction des directions financières, les taux variant de manière désordonnée. En revanche, il ressort sans surprise que plus l expérience du manager est importante, plus le travail donne satisfaction. Le turn-over, qui peut avoir un impact direct sur le niveau d adéquation aux besoins, ressort à 8,5% sur l ensemble des groupes analysés. Ce taux semble faible compte tenu du marché salarial de ces profils toujours très recherchés. Dans ce contexte, il n a pas d impact observable sur le niveau de satisfaction. 49% 6% 45% Interne Externe Non précisé La formation des équipes locales intervenant dans le processus de consolidation est dispensée par l équipe centrale de consolidation pour 67% des groupes. La formation des équipes centrales est réalisée à 45% en interne et à 49% en externe. Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

14 3 Acteurs de la consolidation Modalités de formation selon le nombre d'entités consolidées 2 à 10 entités 11 à 25 entités 26 à 50 entités 51 à 100 entités Plus de 100 entités 43% 43% 14% 50% 44% 6% 42% 52% 6% 55% 45% 26% 70% 4%% Interne Externe Non précisé Plus précisément, la formation est réalisée en externe pour 70% des groupes de plus de 100 entités, alors qu elle est privilégiée en moyenne par 46% des groupes de plus petite taille. Existence d'un retour d'expérience auprès des filiales Les enseignements Les travaux de consolidation peuvent présenter des difficultés techniques fortes qui nécessitent que l équipe ait un niveau adapté aux problématiques à traiter. Toutefois, le nombre d années d expérience au sein de l équipe ne semble pas jouer sur le taux de satisfaction de manière importante, la situation de chaque groupe étant unique et les difficultés à traiter pouvant influer sur le niveau de compétence à intégrer dans le département consolidation. Le niveau de compétences des équipes ainsi que l adéquation entre les besoins et les compétences ressortent à un taux de satisfaction supérieur à 90%, même si 22% des groupes identifient des problèmes de sous-effectif. La surcharge de travail qui en résulte ne se traduit pourtant pas dans le taux de rotation des effectifs. L expérience et la qualification des équipes de consolidation sont importantes mais doivent être enrichies et nourries par des formations sur les normes comptables, les outils ou les processus. Ces formations sont réalisées en interne pour une moitié des entreprises, et en externe pour l autre moitié. Il n existe pas de corrélation avec le nombre de consolideurs ou la taille du groupe, en dehors des grands groupes qui font plus largement appel aux formations externes. Oui En projet 13 % 59 % Enfin, il est à noter que le retour d expérience auprès de filiales est plus fréquent au sein des groupes animant la formation des équipes locales. Le lien central-local est alors bien formalisé au travers d un pilotage global du processus de collecte des données. Non 26 % Non précisé 2 % Si le retour d expérience auprès des filiales constitue une méthode simple pour améliorer la qualité des données collectées dans les liasses de consolidation, il n est appliqué que par 59% des groupes. Néanmoins, 13% pensent le mettre en œuvre de manière plus formalisée. 14

15 Témoignage Manon Cuvelier Responsable consolidation Groupe Euralis Formation et veille règlementaire Le Groupe Euralis est organisé autour de 3 pôles d activité : semence, agricole et alimentaire. Notre particularité : être une coopérative agricole, ce qui nous amène à produire des comptes consolidés et combinés. Compte tenu de notre organisation (80 sociétés françaises et internationales), de mouvements de périmètres importants ces dernières années et de la volonté de simplifier notre structure juridique, le service consolidation est sollicité à différents niveaux afin d analyser les impacts de ces opérations dans les comptes consolidés et combinés. Le métier de consolideur, déjà très pointu, requiert des connaissances importantes et solides tant sur le plan comptable, fiscal que juridique. Outre les obligations légales, il nous faut répondre à des demandes spécifiques de la Direction (élaboration de simulations, traduction dans les comptes consolidés et combinés de certaines opérations envisagées). Il nous faut alors être réactifs. Pour ce faire, nous devons nous tenir régulièrement informés des évolutions réglementaires. Mais il est difficile de rester attentif aux évolutions, de suivre l actualité comptable, tout en gérant son travail au quotidien ; l auto-formation demande du temps et des moyens qu il est parfois difficile de trouver au sein d une entreprise. Nous avons choisi de collaborer avec Ernst & Young sur ces aspects. Nous les consultons pour revoir nos analyses et nous assurer que l ensemble des impacts dans les comptes consolidés ont été traités. Au-delà du travail de révision, cette collaboration nous permet de nous former, d acquérir de nouvelles techniques et de nous tenir à jour de la réglementation qui nous est applicable. Nous participons également au "Club consolidation", ce qui nous permet d aborder des points techniques, d actualité, et d échanger sur des problèmes que nous rencontrons avec d autres consolideurs. Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

16 3 Acteurs de la consolidation Les autres acteurs clés prenant part au processus de consolidation sont majoritairement le contrôle de gestion et la trésorerie Le rôle des acteurs clés est en général d effectuer des validations, de procéder à des calculs et évaluations, et de participer à la rédaction des annexes aux comptes consolidés. Le processus de consolidation peut faire intervenir de 0 à 6 services internes complémentaires. 31% des groupes interrogés ont recours à au moins un service complémentaire, généralement le service de contrôle de gestion ; 22% à deux services, le deuxième étant majoritairement le département trésorerie ; 18% à trois services, le troisième étant la direction fiscale. Nombre de services internes sollicités 6 services 5 services 4 services 3 services 1 service 0 service La nature des acteurs sollicités diffère peu entre sociétés cotées et non cotées. Acteurs clés du processus de consolidation Contrôle de gestion Trésorerie Expert Normes Fiscalité Juridique Ressources Humaines 2% 3% 7% 15% 16% 12% 21% 32% 36% 33% 32% 31% 18% 2 services 22% 18% 54% 30% 76% 80% La différence principale se situe au niveau de la trésorerie. Ce service intervient plus largement dans les sociétés cotées que non cotées (54% contre 32%), en raison sans doute d instruments financiers plus complexes à analyser selon le référentiel IFRS dans les sociétés cotées. Une autre différence réside dans l intervention des experts normes, citée par 36% des sociétés cotées, mais par seulement 15% des sociétés non cotées. Il est vrai que cette fonction n existe en général que dans les grands groupes qui établissent leurs comptes selon le référentiel IFRS. En faisant l analyse par rapport au niveau du chiffre d affaires, on observe que les services de contrôle de gestion interviennent très largement dans tous les groupes, sauf dans les groupes de moins de 250 M de chiffre d affaires. Dans ces derniers, les comptes consolidés sont en effet moins utilisés comme outil interne de pilotage. 63% des groupes de plus de 5Md de chiffre d affaires font intervenir des fiscalistes dans leur processus de clôture des comptes consolidés. Ce pourcentage n est plus que de 25% dans les groupes de moins de 1Md de chiffre d affaires. Les explications peuvent être multiples. Dans les plus petits groupes, la fonction fiscalité est directement attachée au responsable comptabilité et consolidation. Les problématiques fiscales sont peut-être moins complexes. Il n y a donc pas d intervention d experts fiscalistes internes. Dans les grands groupes, face à l importante volumétrie de données à traiter, une partie de la revue peut être assurée par d'autres acteurs clés et ainsi permettre de mieux répartir la charge de travail et renforcer le niveau de validation. Concernant les experts des ressources humaines ou juridiques, nous n avons pas constaté de règle particulière en fonction de la taille de l entreprise. En revanche, l implication des services de trésorerie est très liée à la taille du groupe. En effet, plus la taille du groupe est importante, plus le groupe applique le référentiel IFRS : dans ce cas, les services de trésorerie sont très souvent impliqués dans le processus de consolidation (dans 88% des groupes de plus de 5Md de chiffre d affaires ; dans 49% des groupes clôturant selon le référentiel IFRS ; mais dans seulement 13% des groupes appliquant le référentiel CRC 99-02). Sociétés non cotées Sociétés cotées 16

17 Acteurs clés intervenant dans le processus de consolidation en fonction des référentiels utilisés par les groupes 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% IFRS CRC Autres Contrôle de gestion Fiscalité Juridique Ressources Humaines Trésorerie Expert Normes Autres Acteurs clés prenant part au processus de consolidation en fonction de la taille du groupe 100% 80% 60% 40% 20% 0% Contrôle de gestion Fiscalité Juridique Ressources Humaines Trésorerie Expert Normes Plus de M De à M De 250 à M Moins de 250 M Ensemble des groupes Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

18 4 Organisation et outils La consolidation par paliers est pratiquée par 20% des groupes 36 groupes sur 175 interrogés, soit 20%, ont recours à la consolidation par paliers sans corrélation avec la taille du groupe ou le fait qu il soit ou non coté. La moitié des groupes ont recours à des paliers transparents et l autre moitié à des paliers opaques, sachant que certains groupes peuvent aussi utiliser les deux techniques simultanément. Répartition des consolidations par paliers (en nombre de réponses) Paliers transparents Paliers opaques Paliers transparents et opaques Dans les paliers transparents, les données qui ont fait l objet d une sous-consolidation remontent au palier supérieur sous la forme d une base de données avec autant de détails que si la consolidation avait été faite au niveau central. Dans les paliers opaques, les données remontent comme s il s agissait d une seule entité. Les groupes interrogés indiquent que les sous-consolidations sous la forme de paliers transparents leur permettent de décentraliser la consolidation par branches d activité et zones de responsabilité. Les groupes qui ont recours à ce mode de consolidation se disent satisfaits de cette organisation qui permet une validation par les responsables des activités concernées. Les sous-consolidations opaques proviennent pour un tiers des cas de raisons historiques, souvent suite à des acquisitions. Dans les autres cas, il s agit de paliers opaques comprenant peu d entités. Il s agit, en général, de sous-consolidations par pays, lorsqu il existe, dans une zone, une holding et une ou deux entités. Dans ce cas, ce mode d organisation permet de simplifier la consolidation en central et de répondre à des obligations statutaires locales. Dans un tiers des cas, les sous-consolidations opaques ne donnent pas satisfaction par manque de visibilité. Les groupes qui consolident tous les mois n ont pas systématiquement des liasses unifiées pour la consolidation et le reporting Le premier constat est que la fréquence de consolidation est en partie liée à la taille du groupe. Ainsi, la fréquence de consolidation est mensuelle pour 56% des groupes de plus de personnes. Dans les groupes de à personnes, la fréquence de consolidation se répartit à peu près à égalité (entre 27% et 29%) entre un rythme trimestriel, semestriel ou annuel. En revanche, ils ne sont que 16% à consolider tous les mois. Enfin, 35% des groupes de moins de personnes réalisent leur consolidation sur un rythme annuel. Le rythme semestriel est adopté par 28% de cette catégorie, trimestriel par 18% et mensuel par 19%. Fréquence de clôture selon le nombre de salariés Moins de personnes De à personnes Plus de personnes 12% 35% 28% 18% 19% 29% 28% 27% 16% 32% 56% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Annuelle Semestrielle Trimestrielle Mensuelle 18

19 Nous avons observé une grande diversité de pratiques quant à l unification des liasses de consolidation et les périodes de consolidation auxquelles ces liasses sont rattachées. Il ne ressort pas nettement que l unification des liasses de consolidation soit liée au rythme de consolidation. Ce ne sont pas forcément les sociétés qui ont un processus mensuel de consolidation qui "s économisent" en n ayant qu une liasse de reporting. Des reportings flash peuvent remonter en j+2 sur des indicateurs de chiffre d affaires et d EBITDA, une liasse de consolidation mensuelle complète pouvant remonter un peu plus tard. Nous avons observé que dans les groupes de plus de personnes, les liasses sont à 66% unifiées entre reporting et consolidation sur toutes les périodes, et ceci même si le processus de consolidation n est pas mensuel. Ce pourcentage descend à 53% dans les groupes de à personnes. La documentation et les procédures permettant de fiabiliser le processus de consolidation ne sont pas toujours existantes Le calendrier de clôture, les procédures intragroupes ainsi que le dossier de contrôle sont les supports les plus utilisés par les groupes. Ce résultat pouvait être prévisible dans la mesure où ces outils peuvent aisément être mis en place par les sociétés. Ces dernières s appuient dans une moindre mesure sur les instructions de consolidation et les guides de saisie (66% et 65%). Ces outils sont majoritairement mis en place par les groupes cotés, qui les utilisent à 73%, alors que les sociétés non cotées ne sont que 56% à les avoir rédigés. Le manuel de consolidation reste le support le moins exploité, y compris dans les groupes cotés (seulement 52% en possèdent un). Existence d'un manuel de consolidation Oui Non En projet Non précisé 12% 18% Comment ne pas rapprocher ces résultats des problématiques auxquelles les groupes se trouvent confrontés? Et notamment des difficultés liées au respect des délais de remontée des liasses ou à la qualité des informations provenant des filiales? Le manuel de consolidation étant un vecteur de communication essentiel au sein d un groupe, son absence peut induire une moindre qualité. Garant de l homogénéité des traitements comptables, le manuel de consolidation permet indéniablement d améliorer la qualité de l information produite, de favoriser les échanges avec les filiales et souvent même d en faciliter l'intégration. Un responsable consolidation nous confiait que, ne disposant pas de supports formalisés, il devait s assurer de la transmission de son savoir sur les pratiques du groupe auprès de chaque nouvelle entité, sans avoir la certitude d être exhaustif dans sa démarche. Une documentation appropriée n exclut pas de rencontrer régulièrement les filiales. En revanche, l absence de supports conjuguée au départ d une personne clé peut être préjudiciable à l entreprise. La mise en place d un manuel groupe demande un fort investissement de la part de l équipe centrale. Il doit être rédigé en partenariat avec les filiales, notamment étrangères, afin de comprendre leurs spécificités comptables mais également pour adapter la rédaction du support et le rendre compréhensible par tous. Un manuel de consolidation complet et adapté aux particularités du groupe permet de fiabiliser l information fournie et sert de "trait d union" entre l équipe centrale et les filiales. 27% 38% 43% 52% 7% Sociétés non cotées 3% Sociétés non cotées Sociétés cotéessociétés cotées Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête

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