MINISTERE DE LA SANTE, DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA FAMILLE PROJET D APPUI A LA REINSERTION SOCIOECONOMIQUE DES GROUPES DEFAVORISES RAPPORT FINAL

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1 MINISTERE DE LA SANTE, DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA FAMILLE PROJET D APPUI A LA REINSERTION SOCIOECONOMIQUE DES GROUPES DEFAVORISES IDENTIFICATION DES BESOINS EN FORMATION DES INITIATEURS ET DES CADRES DES TPE, PME EMF ET EC RAPPORT FINAL Joseph TSIKA, Maître-Assistant : Institut Supérieur de Gestion Consultant National Juillet 2009

2 La présente étude a été élaborée par Joseph TSIKA, Consultant National. L étude a bénéficié de l appui de: Direction Départementale des PME Kouilou ; Chambres consulaires de Brazzaville, Pointe-Noire et Ouesso ; Point Focal PME ; UCP PARSEGD ; Association des Etablissements de Microfinance ; Forum des Jeunes Entreprises du Congo ; Union Congolaise des PME ; Nous remercions aussi tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ces travaux, en général et, en particulier, les dirigeants et cadres des TPE, PME et des EMF des localités du projet.

3 RESUME L histoire de l entrepreneuriat congolais faite d un réveil tardif des pouvoirs publics n a pas généré un environnement propice au développement du secteur privé, freinant du coup l esprit d entreprise qui est un produit de l histoire. L expérience récente des entrepreneurs congolais transparaît dans les formes d organisation des entreprises qui sont, en écrasante majorité, de petite taille et unipersonnelles. Il va de soi que la culture managériale est préoccupante, la gestion des unités étant concentrée au niveau du seul initiateur de l entreprise. L explosion des micro-entreprises et PME est accompagnée de l émergence des établissements de microfinance, réponses aux préoccupations quotidiennes des congolais en proie à la lutte pour la survivance. La multiplication des EMF est également liée à l inadaptation de l offre des produits bancaires aux spécificités des micro-projets et au niveau de paupérisation des populations. L identification des besoins en formation des promoteurs et cadres des TPE, PME, EMF et EC a nécessité un travail de terrain. Sur les 276 entreprises visitées lors des enquêtes, la majorité (63,0%) est constituée des unités de très petite dimension concentrées dans le tertiaire, configuration globale du secteur privé congolais, suivies des PME (20,70%). Les EMF totalisent 8,70% de l ensemble de l échantillon alors que les EC sont de l ordre de 1,1%. Du côté des initiateurs des entreprises, il est établi que la personnalité du dirigeant est déterminante pour le succès des entreprises, surtout privées. Or, il se passe que, de manière générale, les promoteurs sont loin de regrouper l ensemble des caractéristiques exigées au dirigeant d une PME. Plusieurs études, portant sur l entrepreneuriat en Afrique Subsaharienne, révèlent que le secteur des PME connaît bon nombre de difficultés internes liées au manque d aptitudes en marketing, gestion stratégique, gestion des ressources humaines et le «sous-développement» de l esprit d entreprise. Cette limite est couplée, au faible recours à la main-d œuvre qualifiée du fait de la persistance du mode de recrutement sur la base subjective influencée par des rapports d ethnicité. Le milieu entrepreneurial congolais, au regard du faible niveau de formation de type général, hors mis les promoteurs des EMF, est caractérisé par un faible niveau de compétences managérial des initiateurs des projets. En sus, ils ne disposent pas toujours des structures chargées de manière spécifique de l utilisation des outils de gestion. Les initiateurs des entreprises avouent eux-mêmes ne pas être nantis des capacités nécessaires à la gestion moderne de leurs entités : il n y a que 28,30% dans l ensemble qui déclarent posséder des compétences en comptabilité et 14,10% en gestion des ressources humaines. A cela, s ajoute la quasi absence des adjoints pour les suppléer dans leurs tâches de manager et leur réticence à recourir aux compétences extérieures à l entreprise pour améliorer les performances de leurs unités

4 L ampleur des besoins en formation des promoteurs, quelque soit la forme d organisation des entreprises, transparaît à partir des ces données quantitatives. Il en est de même pour leurs collaborateurs immédiats. En effet, les cadres qui exercent dans ces entreprises et selon les déclarations de leurs patrons, sont jugés peu efficaces et de faible expérience. Ces cadres, quoique nantis des diplômes, présentent des limites dans la manipulation des techniques de gestion. De l ensemble de l échantillon des initiateurs des entreprises visitées, le besoin en formation est plus ressenti en milieu des entreprises coopératives qui l expriment à 100%. Cela se justifie par le fait qu en général, ces types d entreprises sont animés par leurs initiateurs en dépit du caractère coopératif de la division du travail qui devrait y régner. Les patrons des EC sont suivis par ceux des TPE (92,5%), euxmêmes secondés de très près par les patrons des PME qui enregistrent un taux global de 91,2%. Les entrepreneurs du secteur de la microfinance arrivent en troisième position avec 87,5%. Du côté des cadres de ces entreprises, il résulte également, vu le faible niveau de connaissance des outils de gestion diagnostiqué, une forte expression des besoins en formation de ces employés ressentie par 98,50% d entre eux pour améliorer les performances de l entreprise. Lorsque l on se réfère aux sept domaines prioritaires ciblés par l étude, il ressort que, de manière globale, les besoins ressentis par les cadres des entreprises ayant fait l objet des enquêtes s expriment d abord dans le domaine de la comptabilité (24,3%), suivi de la gestion financière pour 22,8% de personnes interrogées et de la fiscalité (17,0%). A cela, s ajoute le besoin de formation spécifique en informatique qu expriment 32,6% des cadres interrogés. En comparant les besoins en formation ressentis par les promoteurs et ceux des cadres, il ressort que les promoteurs sont plus préoccupés que leurs employés. L on note, d une part un fort taux de non-réponses de la part des cadres (55,80%) ; indicateur du manque de connaissance précise des outils de gestion par cette catégorie. Les non-réponses enregistrées auprès des patrons ne s élève qu à 15,60% des personnes interrogées. D autre part, il se dégage un fort décalage des opinions sur la nécessité de la formation dans les domaines prioritaires au profit des patrons : près du double des fréquences des initiateurs en informatique, en gestion financière et en comptabilité. L écart entre les deux catégories se réduit en matière de fiscalité, de gestion administrative et droit du travail. L expression de ces besoins est disparate selon le sous secteur d entreprise considéré : Sous-secteur des Très Petites Entreprises Le mode de gestion des TPE diagnostiqué en milieu des TPE est confirmé par les opinions des cadres qui s y activent. La gestion de l entreprise est du ressort exclusif du promoteur : le taux de non réponse enregistré au cours de l enquête est très élevé lorsqu il s agit de l expression des besoins de formation des cadres en milieu TPE puisqu il s élève à 75,9%. Cela est paradoxal face aux nombreuses difficultés en matière de gestion exprimées par eux-mêmes dans le diagnostic. Les quelques - 2 -

5 personnes qui ont donné des réponses à la question des besoins en formation atteignent difficilement des taux excédant 10%, sauf en informatique (20,1%). Par contre, les promoteurs des TPE sont plus préoccupés par la formation dans les domaines de gestion prioritaires : - 12,1% seulement n ont pas osé se prononcer sur la question des domaines de formation ; - En plus de la maîtrise de l outil informatique exprimée par 63,8% d entre eux, la comptabilité est une préoccupation majeure pour 52,30%, suivie de la gestion financière (48,90%). Sous-secteur des Etablissements de Microfinance De manière spécifique, l écrasante majorité des cadres (70,8%) exerçant dans les EMF sont préoccupés par la formation afin de maîtriser les outils de gestion appropriés à une structure de microfinance. Ils représentent 79,2% dans le domaine de la fiscalité et 66,7% en droit du travail. Le niveau de besoins par domaine cité par les cadres des EMF se focalise particulièrement dans les domaines de la gestion financière (62,50%), de la fiscalité et de la comptabilité enregistrant chacune 54,20% des opinions des promoteurs. La formation en gestion administrative et en droit du travail est souhaitée respectivement par 50,0% et 45,80% des patrons des entreprises concernées par l enquête. Sous-secteur des Petites et Moyennes Entreprises Contrairement aux EMF, les cadres des PME ne sont pas aussi nombreux à exprimer leurs besoins en formation. A la question des besoins en formation qui leur tiennent à cœur, les taux enregistrés ne dépassent guère 50% comme c est le cas en milieu de la microfinance. Il en est ainsi de la gestion financière avec 47,4% de réponses et du droit du travail qui recueille 36,8% des opinions des cadres des PME. Cette tendance est la même pour leurs patrons au regard des taux enregistrés au cours de l enquête, quand bien même 54,4% sont soucieux de se former en comptabilité et 52,6% en droit du travail. Sous-secteur des Entreprises de type coopératif Les préoccupations des cadres membres des EC se focalisent à 66,7% respectivement en matière de fiscalité, de gestion administrative, de gestion financière et dans le domaine de droit du travail. Cela découle du constat dégagé qui a révélé d importantes insuffisances dans la gestion des EC. L on enregistre la même préoccupation au niveau des dirigeants des EC, exception faite de la fiscalité qui ne les préoccupent pas. Ce qui n est que la suite logique des organisations de type coopératif qui, statutairement, sont exemptées des obligations fiscales. En définitive, les promoteurs et les cadres des entreprises sous revue dans la présente étude ont besoin d être formés dans les domaines prioritaires définis par le projet. Ils sont d une ampleur considérable à tel point que le chemin à parcourir en matière de formation des initiateurs et des cadres des TPE, PME, EMF et EC est - 3 -

6 interminable. La question devient complexe lorsque l on prend en compte le manque d esprit d entreprise des promoteurs dans un environnement jonché d obstacles. Faut-il pour autant verser dans le pessimisme quant à l avenir de l entrepreneuriat congolais? Il faut relativiser les choses : il est possible de faire acquérir aux promoteurs une gamme d aptitudes nettement différente, soit à travers l expérience de l entrepreneur, soit au moyen des formations destinées aux entrepreneurs potentiels tel que le projette le présent projet. Un programme de formation des entrepreneurs devrait traiter l entrepreneuriat à trois niveaux : la connaissance de soi, la génération des idées nouvelles, les compétences de gestion nécessaires. Pourvu que cette formation, processus d apprentissage concernant les dirigeants et cadres des TPE, PME, EMF et EC, s adresse à des personnes qui ont fait un choix sur le plan professionnel, mais qui n ont pas tous les pré-requis nécessaires. Elle devrait permettre le développement des compétences permettant aux individus concernés d assumer pleinement leur rôle et d évoluer de façon plus efficiente dans un champ particulier de leur structure et répondre ainsi aux exigences de la société

7 Tables des matières Section 0 : INTRODUCTION Contexte de l étude Objet de ce rapport Méthodologie utilisée 11 CHAPITRE I : GENERALITES 13 Section 1 : Historique du secteur privé congolais Vocation de l administration coloniale Destruction des initiatives productives locales par l intrusion du capitalisme Socialisation des forces productives : frein au développement du secteur privé Eveil tardif des pouvoirs publics en matière de promotion du secteur privé 15 Section 2 : Paysage du secteur privé au Congo Catégorisation des entreprises Configuration du secteur privé Population des établissements de microfinance en République du Congo 20 Section 3 : Analyse de l environnement du secteur privé 22 en République du Congo 3.1. Politique de développement des PME et de l artisanat Analyse du dispositif actuel d appui au secteur entrepreneurial Inadaptation de l environnement du développement du secteur privé Contribution du secteur à l économie nationale 26 CHAPITRE II IDENTIFICATION DES TPE, PME, EMF ET EC EN REPUBLIQUE DU 29 CONGO Section 4 : Caractéristiques des 276 entreprises enquêtées Type d entreprises et localité Statut juridique des entreprises enquêtées Longévité des TPE, PME, EC et EMF Mode de financement des entreprises Conformité des entreprises à la législation congolaise Mode de recrutement des salariés Evolution des effectifs salariés des TPE, PME, EMF et EC

8 CHAPITRE III : PROFIL ET CAPACITES DES PROMOTEURS ET ET CADRES DES TPE, 38 PME, EMF ET EC EN REPUBLIQUE DU CONGO Section 5 : Qui sont les promoteurs des TPE, PME et EMF? Sociodémographie des entrepreneurs Formation des initiateurs des TPE, PME et EMF Statut professionnel des dirigeants 40 Section 6 : Niveau de maîtrise des outils de gestion par les promoteurs Capacités de gestion des entrepreneurs Recours aux compétences extérieures 42 Section 7 : Profil des cadres des TPE, PME, EC et EMF Variables sociodémographiques des cadres des TPE, PME, EMF et EC Niveau de formation des cadres Embauche et tributariat Renforcement des capacités des cadres 47 Section 8 : Potentialités de gestion des entreprises Organisation interne des entreprises en matière de gestion 50 CHAPITRE IV : BESOINS EN FORMATION DANS LES DOMAINES PRIORITAIRES 52 DES PROMOTEURS ET CADRES DES TPE, PME, EMF ET EC EN REPUBLIQUE DU CONGO Section 9 : Domaines prioritaires de formation des promoteurs et cadres des TPE, 52 EC, PME et EMF 9.1 Expression des besoins de formation des promoteurs et des cadres des TPE, EC, 52 PME et EMF 9.2 Besoins en formation par domaine spécifique selon le type d entreprises 53 Section 10 : Ordre de priorité des besoins en formation des promoteurs et cadres Hiérarchisation des besoins 59 Section 11 : Matrice des besoins en formation des promoteurs et cadres des TPE, 64 PME, EMF et EC 11.1 Objectifs de la formation Finalités de la formation Autres attentes des promoteurs et cadres des TPE, EC, PME et EMF 71 CONCLUSION GENERALE 72 BIBLIOGRAPHIE 74 ANNEXES

9 Sigles & Acronymes ADPME : Agence de Développement des Petites et Moyennes Entreprises AFD : Agence Française de Développement BEAC : Banque des Etats de l Afrique Centrale BM : Banque Mondiale BT P : Bâtiments et Travaux Publics CFE : Centre de Formalités des Entreprises CNSEE : Centre National de la Statistique et des Etudes Economiques COBAC : Commission Bancaire pour l Afrique Centrale DPME : Direction Départementale des PME DSRP : Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté EC : Entreprises Coopérative EMF : Etablissements de Micro Finances EU : Union Européenne FAD : Fonds Africain de Développement FEJEC : Forum des Jeunes Entreprises du Congo MUCODEC : Mutuelle Congolaise d Epargne et de Crédit OID : Office de Développement Industriel ONEMO : Office National de l Emploi et de la Main-d oeuvre PARSEGD : Projet d Appui à la Réinsertion Socio économique des Groupes Défavorisés PIB : Produit Intérieur Brut PME : Petites et Moyennes Entreprises PMI : Petites et Moyennes Industries PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement SA : Société Anonyme SARL : Société Anonyme à Responsabilité Limitée TPE : Très petites entreprises UCPME Union Congolaise des Petites et Moyennes Entreprises - 7 -

10 Liste des tableaux Page Tableau 0-1:Répartition des TPE, PME, EMF et EC par localité 11 Tableau 2-1: Répartition des entreprises créées en République du Congo entre 1996 et 2006, 17 par catégorie. Tableau 2-2 : Répartition des types d entreprises par secteur 19 Tableau 2-3 : Répartition des propriétaires d entreprise par nationalité 19 Tableau 2-4 : Statut juridique des entreprises 20 Tableau 2-5 : Evolution comparative EMF indépendants et Réseau MUCODEC 21 Tableau 3-1 : Place de la République du Congo dans le Classement DOING BUSINESS 25 Tableau 3-2 : Contribution des entreprises au PIB 27 Tableau 4-1 : Répartition des entreprises par secteur et branche 29 Tableau 4-2 : Répartition des entreprises par nature et par secteur d activités 30 Tableau 4-3 : Répartition des entreprises par type et par localité 30 Tableau 4-4 : Répartition des types d entreprises selon le secteur d activités 31 Tableau 4-5: Répartition des entreprises par date de création 32 Tableau 4-6: Capital de départ des entreprises 32 Tableau 4-7: Mode de financement par type d entreprises 33 Tableau 4-8: Immatriculation des entreprises par type 34 Tableau 4-9 : Mode de recrutement du personnel par type d entreprise 35 Tableau 5-1: Répartition des initiateurs des TPE, PME et EMF par niveau de formation de base 38 Tableau 5-2: Répartition des types d entreprise selon la nature de formation des promoteurs 39 Tableau 5-3: Niveau de qualification des promoteurs 39 Tableau 5-4: Occasions de formation des entrepreneurs 40 Tableau 5-5: Statut social antérieur des dirigeants des entreprises 40 Tableau 5-6: Répartition des dirigeants des entreprises selon le statut social 41 Tableau 5-7: Expérience dans le métier de dirigeant d entreprise 41 Tableau 5-8: Profil des adjoints des dirigeants d entreprise 42 Tableau 6-1: Répartition des niveaux de maîtrise des outils de gestion par les patrons selon le 43 type d entreprise Tableau 6-2: Fréquences de recours aux outils de direction par les promoteurs 44 Tableau 6-3: Niveau de maîtrise des promoteurs par domaine 44 Tableau 6-4: Recours aux compétences par les promoteurs 45 Tableau 6-5: Domaines de recours aux compétences extérieures 45 Tableau 7-1: Renforcement des capacités des promoteurs selon le type d entreprises 46 Tableau 7-2 : Répartition des cadres en fonction du mode de recrutement 47 Tableau 8-1 : Récapitulatif des structures spécifiques de gestion par type d entreprise 50 Tableau 9-1 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu TPE 53 Tableau 9-2 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu EMF 54 Tableau 9-3 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu PME 54 Tableau 9-4 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu EC 55 Tableau 10-1 : Matrice de la hiérarchisation des besoins prioritaires en formation des 58 promoteurs Tableau 10-2 : Matrice de la hiérarchisation des besoins prioritaires en formation des cadres

11 Liste des figures Page Figure 2-1 : Evolution des effectifs des entreprises privées 17 Figure 2-2 : Evolution des EMF congolais de 2002 à 2008 Figure 4-1 : Statut des entreprises enquêtées 21 Figure 4-2 : Modes de financement du capital de départ des entreprises 31 Figure 4-3 : Evolution des effectifs salariés 33 Figure 4-4: Evolution des effectifs salariés dans les PME 35 Figure 4-5: Evolution des effectifs salariés dans les EMF 36 Figure 6-1: Niveau de maîtrise des outils de direction des promoteurs 43 Figure 7-1 : Domaines de renforcement des capacités bénéficiés par les cadres des TPE, PME 48 et EMF Figure 7-2: Niveau de connaissances des outils de gestion par les cadres 49 Figure 8-1 : Comparaison Structures de gestion/compétences existantes 51 Figure 9-1 : Besoins en formation des promoteurs et des cadres 53 Figure 10-1 : Priorisation par les promoteurs des TPE 59 Figure 10-2 : Priorisation selon les cadres des TPE 59 Figure 10-3: Priorisation par les promoteurs des PME 60 Figure 10-4 : Priorisation selon les cadres des PME 60 Figure 10-5 : Priorisation par les promoteurs des EMF 61 Figure 10-6 : Priorisation selon les cadres des EMF 61 Figure 10-7 : Priorisation par les promoteurs des EC 63 Figure 10-8: Priorisation selon les cadres des EC

12 Section 0 INTRODUCTION 0.1. Contexte de l étude En dépit du retour effectif de la croissance économique depuis 2001, le niveau de la pauvreté s est maintenu et même dégradé. Cette situation est plus préoccupante pour les couches les plus vulnérables et exige la mise en œuvre des actions significatives susceptibles de promouvoir l emploi et les revenus. Dans ce cadre, le Gouvernement de la République du Congo a obtenu du Fonds Africain de Développement (FAD), du Groupe de la Banque Africaine de Développement, un don destiné au financement du projet d appui à la réinsertion socio-économique des groupes défavorisés, en sigle PARSEGD Le projet couvre l ensemble du territoire national pour une durée de cinq (5) ans, à compter du mois d octobre Il a comme objectif sectoriel de favoriser l insertion socioéconomique des groupes vulnérables. Les objectifs spécifiques sont : (i) améliorer l accès des populations aux services sociaux de base ; (ii) favoriser la création d emplois Entre autres, il est prévu la promotion économique et sociale des personnes défavorisées, notamment des femmes par l intermédiaire des micro- projets, la réalisation d infrastructures d appui à la production et le renforcement des capacités des bénéficiaires et des partenaires chargés d appuyer ces derniers. Pour atteindre ces objectifs, il est question de : (i) améliorer l accès des populations aux services sociaux de base ; (ii) diversifier et renforcer les opportunités de formation ; (iii) appuyer la réinsertion par la promotion de l emploi et (iv) gérer le projet En rapport avec la composante trois (3) «appuyer la réinsertion par la promotion de l emploi», l expertise du Forum des Jeunes Entreprises du Congo (FEJC) a été retenue pour appuyer la promotion de l auto- emploi et de la création des Très Petites Entreprises (TPE). Le FJEC a la mission d assurer la formation et l accompagnement de jeunes promoteurs. A cet effet, il est principalement chargé de : i- offrir des formations aux TPE et PME existantes dans les domaines prioritaires suivants : esprit d entreprise, fiscalité, droit de travail, gestion financière, gestion des entreprises coopératives (EC) ; ii- offrir des prestations d incubateur aux jeunes ou candidats- entrepreneurs cherchant à développer une activité Objet de ce rapport Ce rapport présente les besoins en formation spécifiques pour les promoteurs et les cadres des TPE, PME, EMF et EC dans les domaines suivants: esprit d entreprise, fiscalité, droit de travail, gestion financière, gestion des institutions de microfinance, gestion des entreprises coopératives. Axé sur la formation des initiateurs et des cadres, le présent document procède au préalable à une présentation générale du secteur privé en République du Congo, suivie d une analyse de la législation et de la règlementation applicables aux TPE, PME et EMF (I) Le deuxième chapitre, après avoir présenté les caractéristiques des TPE, PME, EMF et EC qui ont fait l objet des enquêtes, examine les profils des initiateurs des TPE, PME et EMF

13 et de leurs principaux cadres en liaison avec les préoccupations de l étude (II). Les problèmes et questions soulevés par ce volet débouchent sur (i) l évaluation des attentes des cadres gestionnaires de ces entreprises liées à chaque thème de formation, (ii) l identification des besoins spécifiques en formation des cadres du secteur les localités ciblées (III). Enfin, les conclusions et recommandations du présent rapport s articulent autour des compétences nécessaires à acquérir par les initiateurs et principaux cadres des TPE, PME, EMF et EC Méthodologie utilisée La méthodologie utilisée dans le présent document, prend en compte aussi bien les sources quantitatives/scientifiques/documentaires que l information essentiellement quantitative récoltée par le biais des questionnaires auprès des initiateurs et cadres des TPE, PME, EMF et EC. L enquête qui, s est déroulée en avril 2008, a mobilisé treize (13) enquêteurs auprès de 276 entreprises réparties entre Brazzaville (32,60%), Pointe-Noire (54,30%) et Ouesso (13,00%). Le tableau 01 répartit les types d entreprises par localité visitée. Tableau 0-1: Répartition des TPE, PME, EMF et EC par localité Type entreprise/localité Brazzaville Pointe-Noire Ouesso TOTAL Non réponse 16,70% 11,10% 72,20% 100% TPE 32,80% 58,60% 8,60% 100% PME 29,80% 56,10% 14,00% 100% EMF 45,80% 54,20% 0,00% 100% EC 66,70% 33,30% 0,00% 100% TOTAL 32,60% 54,30% 13,00% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Le questionnaire subdivisé en trois (3) volets comportait 136 variables: l identification de l entreprise, les besoins en formation des promoteurs et ceux des cadres. Conformément aux termes de référence de l étude, les besoins en formation identifiés se sont limités aux six (6) domaines prioritaires que sont esprit d entreprise, fiscalité, droit de travail, gestion financière, gestion des institutions de microfinance, gestion des entreprises coopératives. Il a été donc été exclu des aspects aussi importants que les techniques de production, la qualité des outputs, la commercialisation, etc. Le dépouillement et le traitement des données d enquête ont été effectués à l aide du logiciel Sphinx Plus Les données d enquête sont présentées en annexes sous forme de tableaux simples et croisés. Les données brutes ont fait l objet de croisements afin de faire ressortir les différentes variables de manière spécifique par sous secteur (EC, TPE, PME, EMF). De manière récurrente, l exploitation des résultats d enquête révèlent un taux de non-réponses important pour certaines questions ayant trait aux outils de gestion. Il faut se garder d interpréter ce résultat comme un biais du questionnaire ; c est la traduction de :

14 - La prédominance des unités de très petite dimension, caractéristique principale du secteur privé congolais qui induit le rassemblement des pouvoirs de management aux mains du seul promoteur ; - Le manque de maîtrise des outils de gestion par les collaborateurs immédiats des promoteurs, conséquences de leur faible implication dans la gestion des unités, en majorité de petite taille

15 CHAPITRE I : GENERALITES Section 1 : Historique du secteur privé congolais 1.1. Vocation de l administration coloniale au Congo Le secteur privé congolais n est pas le fruit d une dynamique propre de l histoire des congolais. Il trouve ses origines lointaines dans la politique de pénétration marchande et coloniale dès le XV ème siècle avec l arrivée des portugais au royaume du Congo. Les travaux de H. Bertrand (1975), montrent que les échanges portent d abord sur les esclaves, puis sur les produits, le long de la côte. Avec l avènement des bourgeoisies industrielles en Europe, du capitalisme concurrentiel et des affrontements entre nations, il est question de faire produire par les indigènes, de quoi approvisionner, aux pris les plus bas, certaines industries métropolitaines. Ainsi, en 1899, le territoire du Congo français est cédé à une quarantaine de sociétés ou compagnies concessionnaires qui ont la mission d organiser un système de plantations sur les neuf dixièmes des terres qui leur sont imparties et obligées les indigènes à cultiver dans le dixième restant les deux tiers sous forme de cultures commerciales Pour J. Suret-Canale [1961], c est plus précisément au XIX ème siècle que les maisons marseillaises ou à capitaux parisiens (Compagnie française d Afrique Occidentale-CFAO, Mante et Borelli-Héritiers de Régis, Compagnie française du Commerce africain) s installèrent sur la côte du Congo. Cependant la crise commerciale de 1914 fera disparaître plusieurs d entre elles. En général, le commerce français n avait pas acquis des positions importantes au Congo: deux maisons anglaises (Hatton et Cokson, John Holt et Cie) établies depuis le littoral congolais et la maison allemande Woermann monopolisaient tout le commerce de traite. L intérieur du continent était encore vierge. La libéralisation du commerce dans le Bassin conventionnel du Congo intervenait en effet avec l acte général du 21 février 1885 à Berlin La traite a régné en Afrique équatoriale française par le canal de des grandes compagnies coloniales, disposant de monopole de droit. Les investissements sont plus importants dans les secteurs agricole, forestier et minier. L importation et l exportation constituent l activité réelle, avec cette différence que l apparence du commerce libre fait beaucoup plus souvent place à la spoliation brutale, pure et simple, les compagnies considérant les hommes et le produit de leur travail comme leur propriété. [J.Suret-Canale. 1961] Mais, celles-ci échouent et l administration coloniale, se substituant aux sociétés concessionnaires, transforme rapidement le mode de production à la campagne, en salarisant la main d œuvre indigène sur des vastes plantations. Avec la construction du Chemin de Fer Congo Océan en 1934, le mode de production capitaliste prend corps au Congo. Dès lors, la vocation économique devient claire : l agriculture ne se développant qu à un rythme très lent, c est l industrie et le secteur des services largement approvisionnés en main d œuvre à bon marché par le système de lignager qui seront la base de la croissance économique congolaise. Mais, il faudra attendre la fin de la seconde guerre mondiale et de la reconstruction pour que le capital français se décide à envisager de profiter de l acquis de la colonisation et de la reconstruction Dès lors que le système lignager, loin de s opposer à la pénétration du capital, devient au contraire son fournisseur de main d œuvre, bailleurs d hommes vendant leur force de travail, il ne manque plus au Congo qu un absent : le capital industriel. Il se fera attendre

16 longtemps, du fait de la crise mondiale, puis de la guerre et de la reconstruction. Pendant toute cette période les conditions mûrissent lentement. Vers la fin de la construction du chemin de fer, les bras valides de la campagne migrent vers les grandes villes : Brazzaville ( habitants en 1958) et Pointe Noire ( habitants au cours de la même période), à la recherche d un emploi plus rémunérateur que le travail de la terre à la suite de la création de certaines unités de production et de la transformation de certaines compagnies concessionnaires en sociétés multiples d import-export, de transit, de commerce en gros et en détail. [H. Bertrand, 1975] A côté, fonctionnent un certain nombre de petites et moyennes entreprises (tenues par les étrangers), à destination des marchés de l union douanière ou même de l ensemble de la communauté. Progressivement, la vocation du Congo pour le capital étranger (français), se dessine : il s agit d un pays destiné à assurer la majorité des activités de relais pour le capital dans l union douanière. Mais, pendant la période , les capitaux privés étrangers sont orientés vers les autres pays de l union, particulièrement vers le Cameroun dont le libéralisme du gouvernement à l égard du capital étranger n a d intransigeance que vis-à-vis des travailleurs camerounais et sa la population 5 fois plus que celle du Congo. A partir de 1967, les investissements privés étrangers au Congo sont pratiquement nuls, sauf dans l exploitation minière et forestière [H. Bertrand, 1975] Destruction des initiatives productives locales par l intrusion du capitalisme G. Bruel fait le constat selon lequel "presque toujours, nous avons tué cette industrie (comme bien d autres ailleurs), sans le vouloir, par suite de notre simple contact. Le Noir trouvant simple de nous voler ou de nous acheter du fer que de le fabriquer". En 1935, il affirme que le fait de la disparition d une série d industries indigènes est constaté depuis plus de 30 ans. Cette destruction passait nécessairement par le bouleversement des conditions matérielles d existence des populations locales dont l artisanat et le commerce : - Bouleversement des courants commerciaux congolais au profit du monopole commercial pour le capital marchand métropolitain ; - Bouleversement de l artisanat local pour la promotion des produits manufacturés européens Selon H. Babassana, l artisanat pré-capitaliste fût désagrégé sous le simple effet de la réglementation étatique qui frappa la production d un certain nombre de produits, conjuguée avec l influence des produits manufacturés métropolitains dans la colonie. La colonie deviendra dorénavant un désespoir pour l industrie capitaliste sur la base de la nouvelle division internationale (source pour les matières premières et les moyens de subsistance et débouché pour les marchandises de l industrie métropolitaine) Enfin de compte, le détournement des producteurs locaux de leurs activités se fera dans le mouvement d ensemble de la généralisation de la marchandise dans la formation économique et sociale congolaise pré-capitalistes. Et, de la même manière, les commerçants vont être détournés de leurs activités. Le mouvement de dissolution du commerce local est amorcé par l intrusion portugaise et par la traite Noirs qui bouleversent les courants commerciaux et la dimension sociologique de l échange ; celui-ci sera généré à travers les compagnies concessionnaires qui, à partir des années 1900, partent des côtes pour l arrière pays avec mission de transformer le mode de production, ou au moins le mode d échange [P.P.Rey]. Le mouvement de dissolution sera effectif grâce à l appui de l Etat colonial, avec violence, brutalité, exactions, décret administratifs

17 1.3 Socialisation des forces productives : frein au développement du secteur privé Les auteurs du rapport Diagnos [2001] affirment que régionalisme, marxisme et pétrole annihilent tout développement du secteur privé. Cette conclusion est confortée par le Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté en ces termes : «L expansion du secteur privé en République du Congo a été, dans une certaine mesure freinée, par l idéologie qui définissait, il y a quelques décennies, la politique économique de l Etat. Celle-ci, d une part, décourageait l initiative privée nationale et réglementait certaines activités économiques, accordant de ce fait le monopole aux entreprises publiques, et, d autre part, accordait peu d intérêt à la mise en place des structures d appui et des mesures incitatives au secteur privé» [DSRP, 2008]. Au lendemain immédiat de l indépendance [1960], la République du Congo a poursuivi la politique de mise en valeur coloniale. Toute la responsabilité du développement est assurée par un secteur privé, principalement étranger. Celui-ci emploie plus de personnes contre moins de dans le secteur public (fonction et entreprises publiques) et réalise un peu moins de 80% des investissements bruts dans le pays [Amin et Coquery-Vidrovitch, 1969] Avec l avènement de la révolution de 1963, débute un vaste mouvement de socialisation des forces productives. Cependant, le secteur privé reste prépondérant, participant pour 91% à la production nationale et accueillant 66% des emplois, en En 1972, ces chiffres sont ramenés respectivement à 62%. La vraie rupture s opère à la suite du deuxième congrès ordinaire du parti unique qui radicalise le processus d étatisation de l économie et qualifie le secteur privé d impérialisme et d exploitateur du peuple. Il devient alors fort malsain d être entrepreneur. Une politique volontariste d offices publics a pour objectif d étouffer et d e marginaliser le secteur privé [Faure et Médard, 1982 ; Bayart, 1989 et Terray, 1990]. L organisation coopérative devient, dans cette phase de Révolution Nationale Démocratique et Populaire, la forme tolérée d aménagement de la production privée. 1.4 Eveil tardif des pouvoirs publics en matière de promotion du secteur privé C est dans ce contexte idéologique que les pouvoirs publics manifestent tardivement leur intérêt à l égard du secteur privé avec la première tentative d organisation des PME au début des années 1980, à l occasion de la préparation du premier plan quinquennal 1982/1986. Malheureusement, l objectif, pour la direction politique du pays, est de renforcer tant le secteur d Etat que le secteur privé national en vue, dans un premier temps, d affaiblir le secteur privé étranger et, dans un second temps, de favoriser l étatisation de tous les moyens de production. Dans ce but, l Etat se donne, à travers l Office de Développement Industriel (ODI), des moyens d assister techniquement et financièrement les unités relevant de la PMI, de l artisanat et de la production populaire. L échec de cette politique est patent puisque l ODI, chargée de sa mise en œuvre, a disparu en 1983, soit un an après sa création. Il ne suffisait pas de transformer les petits patrons, avec l aide de l Etat, pour accroître le nombre d entrepreneurs industriels nationaux. Fondamentalement, on a purement et simplement oublié la nature et les conditions de la culture entrepreneuriale [J. Tsika, 1995] En définitive, ce n est qu en 1986 que les autorités congolaises avaient décidé de faire du secteur privé, en général, et des PME-PMI, en particulier, une priorité dans la stratégie économique et sociale, en créant, par la Loi 019/86 du 31 juillet 1986, un nouveau cadre institutionnel de promotion des PME/PMI [DSRP, 2008]. Les résultats obtenus n ont

18 guère amélioré le paysage du secteur privé qui n a connu un véritable regain d intérêt qu au lendemain de la Conférence Nationale en 1991 avec la libéralisation totale de l économie amorcée dans la deuxième moitié des années Section 2 : Paysage du secteur privé au Congo 2.1 Catégorisation des entreprises Au terme de la Loi n 019/86 du 31 juillet 1986, est considérée comme PME en République du Congo, toute entreprise qui : est enregistrée au registre de commerce ; dispose d un compte bancaire ; tient une comptabilité ; emploie 5 à 9 salariés inscrits à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) pour la petite entreprise et de 20 à 99 salariés pour la moyenne Cette Loi est applicable à l ensemble des secteurs économiques et sociaux en République du Congo, à savoir : le secteur primaire (production et transformation dans les branches de l agriculture, l élevage, la pêche, la forêt, les mines et les carrières) ; le secteur secondaire (industries de transformation des matières premières, bâtiments et travaux publics ; le secteur tertiaire (commerce, tourisme, services, conseils et professions libérales) La PME d origine congolaise possède un capital à majorité national. Elle dispose des fonds propres inférieurs à 100 millions de F.CFA et réalise un chiffre d affaires limité à 100 millions de F.CFA. Les grandes entreprises sont, quant à elles, sériées au-delà de cette tranche. 2.2 Configuration du secteur privé La configuration du secteur privé, établie par les auteurs du rapport Diagnos, n a pas subi des modifications depuis On distingue des entreprises modernes, généralement détenues par des capitaux étrangers (principalement européens) et des entreprises congolaises ; les entreprises informelles parmi lesquelles on distingue la petite activité commerciale et les gros importateurs qui font directement concurrence au secteur formel. En 2008, H. Defoundoux et P. Kampakol comptabilisent 0,05% des grandes et 2,35% de PME. L écrasante majorité, soit 97,60%, est constituée des micro-entreprises dominées par le secteur informel

19 Evolution des effectifs des entreprises privées Sur la base du fichier d immatriculation des entreprises privées en République du Congo, le Centre National de la Statistique et des Etudes Economiques (CNSEE) comptabilise entreprises du secteur privée en Tableau 2-1 : Répartition des entreprises créées en République du Congo entre 1996 et 2006, par catégorie. Catégories Total Micros PME Grandes Total Source : CNSEE,- Brazzaville, mai 2007 : Les informations relatives à l année 2006 sont encore provisoires Au cours de la décennie , l accroissement du volume global des entreprises du secteur privé est de l ordre de 24,15 %. L évolution des effectifs des entreprises privées est caractéristique à la fois de la crise causée par les guerres et de la nature du système productif que l on peut retracer en trois phases tel qu il ressort du graphique 2-1 ci-après: Figure 2-1 : Evolution des effectifs des entreprises privées Source : Enquête PNUD/PARSEGD, : Cette période de guerre a accéléré la destruction du système productif congolais mis à mal par les conflits armés des années 90 tandis que l économie du pays commençait à connaître une brève reprise économique en Le Rapport «guerre et après» [PNUD, 2002] affirme que les conflits armés ont endommagé le tissu économique et social. Certaines zones, frappées de plein fouet par la guerre, ont arrêté leurs activités de production du fait de la perte des infrastructures de base et de

20 l incapacité de réaliser une production en période de conflit et de pillage à grande échelle. Les effectifs des entreprises privées ont diminué de près de 51,65% entre Cela se traduit par un taux de croissance du PIB par tête d habitant négatif de - 0,1% au cours de la période ; : La croissance est de retour avec la fin de la guerre dès 1999, année au cours de laquelle son taux se situait à - 4,3%. Le PIB par tête d habitant, en moyenne annuelle, est de 1,3% pendant la période. L impact de la croissance est positif sur le secteur privé qui connaît une augmentation du nombre d entreprises de 1999 à En l espace de deux ans, les effectifs des entreprises du secteur privé ont augmenté de 74,17% ; : Le taux de croissance du PIB réel connaît des niveaux très élevés, atteignant 4,7% en L effet conjugué de la hausse du prix du baril de pétrole et le regain de la production pétrolière constituent le principal moteur de l économie. L on note cependant que les effectifs des entreprises commencent à décroître avec un taux de -26,63%. Répartition sectorielle des entreprises privées congolaises Récemment, au cours d un atelier portant sur les contraintes prioritaires au développement du secteur privé, le secteur entrepreneurial congolais a été classé en trois groupes : - quelques dizaines de «grosses» entreprises dont la plupart sont liées aux multinationales. Elles sont surtout situées à Pointe Noire. Leur chiffre d affaires dépasse 1 milliard FCFA. Elles ont repris rapidement leurs opérations après les conflits avec l appui de leurs partenaires étrangers ; - quelques centaines d entreprises structurées comprenant surtout des entreprises de service telles que boulangeries, restaurants, pharmacies, distribution, installation et entretien des biens importés ou des petites unités de production (peinture, yaourt, ou jus de fruits). Leur chiffre d affaires se situe entre 60 et 250 millions FCA, et elles sont considérées comme des PME. Ce sont elles qui, semble-t-il, ont le plus souffert des conflits et éprouvent les plus grandes difficultés à relancer leurs activités ; - plusieurs milliers d entreprises ayant ou non rempli les formalités administratives. Elles comprennent les activités de petit commerce, de petite restauration, de maraîchage, de transformation des produits alimentaires et d artisanat qui assurent la survie et l insertion dans la vie économique des familles et des individus marginalisés. [UE, AFD, BM, 2009]. Secteur et localisation des entreprises De manière précise, H. Defoundoux-Fila et P. Kampakol (2008) affirment que la répartition sectorielle des entreprises privées est la photographie de la structure de l économie congolaise. Ces auteurs estiment qu en 2008 Pointe-Noire, capitale économique, regorge près de 68,26% des entreprises du secteur formel. C est ce qui résulte du rapport annuel de la Direction Départementale des PME au Kouilou qui indique que, sur près de 2660 entreprises, le secteur primaire est représenté par 0,07% d entre elles, 1,06% dans le secteur secondaire et 98,87% au niveau du tertiaire

21 Tableau 2-2 : Répartition des types d entreprises par secteur SECTEUR PRIMAIRE SECONDAIRE TERTIAIRE ENSEMBLE Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs % Micros 0 0% 0 0% ,47% ,39% Petites 0 0% % 110 3,94% 140 4,96% Moyennes 2 100% 0 0% 16 0,57% 18 0,63% ENSEMBLE 2 0,07% 30 1,06% ,87% % Source : DPME Kouilou, Répartition des entreprises privées par nationalité La répartition des entreprises par nationalité fait ressortir que les investisseurs nationaux sont majoritaires (88,39%) suivis de très loin des investisseurs d origine ouest africaine qui dominent le secteur du commerce. De nouveaux opérateurs sont présents dans le secteur privé depuis la fin du siècle dernier, les asiatiques. Ils sont présents dans le secteur forestier, les BTP et le commerce. Tableau 2-3 : Répartition des propriétaires d entreprise par nationalité NATIONALITE DES PROPRIETAIRES % DES PROPRIETAIRES PAR NATIONALITE Congolais 88,39 Africains du Centre 1,85 Ouest Africains 5,59 Australo-Africains 0,32 Magrébins 0,14 Américains 2,07 Asiatiques 1,67 Source : CNSEE Statut juridique des entreprises du secteur formel La démographie des entreprises privées congolaises se caractérise par une nette dominance des entreprises individuelles, traduisant une culture entrepreneuriale assez particulière dans laquelle la constitution d'entreprises sociétaires semble une exception. Une telle configuration a des implications majeures sur le système de gouvernance des entreprises du secteur formel. Si 86.2% des entreprises du secteur formel en République du Congo sont des entreprises individuelles, l'analyse des telles entreprises non managériales est plus aisée et s'oriente un peu plus vers les implications de l'environnement institutionnel sur le développement des entreprises. La raison fondamentale est que, d'une manière générale, pour les petites et, en particulier les entreprises individuelles qui ne comptent souvent que sur leurs ressources propres, les questions de gestion paraissent plus simples que pour les entreprises de type managérial Selon les données du Centre National de la Statistique et des Etudes Economiques (CNSEE), la répartition des entreprises créées entre 1980 et 2001, selon la forme juridique est la suivante :

22 Tableau 2-4 : Statut juridique des entreprises Statut juridique des entreprises Effectifs % Entreprises individuelles congolaises ,27% Entreprises individuelles étrangères ,93% SARL ,64% Sociétés à participation 19 0,07% Sociétés anonymes 241 0,98 Autres sociétés de personnes 22 0,09% Sociétés civiles 22 0,09% Offices 2 0,008% Entreprises d Etat 6 0,024% Entreprises d économie mixte 14 0,054% Succursales de sociétés étrangères 25 0,10% Coopératives 32 0,13% Autres formes juridiques 29 0,11% Source : Annuaire, CNSEE, Population des établissements de microfinance en République du Congo Les soixante neuf (69) établissements de microfinance que compte la République du Congo en 2008 revêtent deux caractères. L on distingue : - d une part, les EMF agréés et indépendants qui, de manière globale, s élèvent à 34 unités. Ces entreprises sont principalement Installées à Brazzaville (63%) et à Pointe- Noire (30%) ; - d autre part, les EMF en réseau MUCODEC qui s élèvent au nombre de trente cinq (35) dont 36% sont localisés à Brazzaville et 15% seulement à Pointe-Noire En République du Congo, la tendance évolutive des EMF est négative. L on a enregistré en 2003 près de 113 établissements contre 69 en 2008, soit une diminution de l ordre de 40,52%. Cette courte longévité des EMF en République du Congo s explique à l évidence par les faibles capacités de gestion de ces structures financières

23 Figure 2-2 : Evolution des EMF congolais de 2002 à 2008 Source : Estimations des auteurs sur la base des données AEMF, Cette tendance à la baisse ne peut pas être généralisée à l ensemble du secteur de la microfinance, car le manque de performances des EMF ne concerne principalement que les EMF indépendants. Le nombre d établissements du réseau MUCODEC est resté stable sur toute la période ainsi qu il ressort du tableau 2-5 suivant : Tableau 2-5 : Evolution comparative EMF indépendants et Réseau MUCODEC ANNEE EMFs INDEPENDANTS RESEAU MUCODEC TOTAL Source : AEMF, Conclusion L histoire de l entrepreneuriat congolais est faite d un réveil tardif des pouvoirs publics dont l idéologie de base était plutôt répressive vis-à-vis du secteur privé, freinant du coup l esprit d entreprise qui est un produit de l histoire. [J. Tsika, 1995]. L entrepreneuriat congolais est donc récent, principalement de la part des nationaux. Cela transparaît dans les formes d organisation des entreprises qui sont, en écrasante majorité, de petite taille et unipersonnelles. Il va de soi que la culture managériale est préoccupante, la gestion des unités étant concentrée au niveau du seul initiateur de l entreprise. L explosion des micro- entreprises est une des manifestations de la dégradation des conditions de vie des populations. Les moins nanties, pour survivre, prennent des initiatives qui se traduisent par l expansion du secteur informel et par la création des micro-entreprises

24 et des PME. Ces activités répondent aux besoins de reproduction et à l identique des promoteurs dans un cadre environnemental des affaires difficile. Pour, d une part, soutenir ces initiatives populaires dans un contexte environnemental des affaires inadapté et, d autre part, améliorer le quotidien des salariés souvent enfermés dans le cycle interminable des usuriers, pseudo bailleurs de fonds, l on relève une expansion des activités financières diverses en République du Congo. Cette émergence des établissements de Microfinance est également la conséquence d une inadaptation de l offre des produits bancaires aux spécificités des micro-projets et au niveau de paupérisation des populations. En effet, plusieurs études, portant sur les contraintes de développement des PME, démontrent que les performances des entreprises n ont pas permis aux institutions bancaires de répondre efficacement aux préoccupations des entrepreneurs qui sont toujours obligés de se financer surtout à partir de leurs fonds propres. En définitive, face aux limites objectives de la gestion bancaire, les EMF, par ailleurs, qualifiés de banque de pauvres, se sont adaptés pour satisfaire les besoins multidimensionnels des micro-entrepreneurs et des populations démunies. Section 3 : Analyse de l environnement du secteur privé en République du Congo 3.1 Politique de développement des PME et de l artisanat De manière générale, la politique nationale de développement des PME vise à «accroître la part des PME et de l artisanat dans le produit intérieur brut». Il s agit d assurer la redynamisation, la diversification de l économie nationale, la promotion et le développement de la PME et de l artisanat. De manière spécifique, il est question de : - susciter la culture de l entrepreneuriat ; - améliorer l appui aux PME et à l artisanat ; - favoriser l accès au financement et créer les conditions propices à l amélioration de la compétitivité ; - créer un cadre favorable au développement de l artisanat et à l émergence d un tissu dense et diversifié des PME. Engagement politique Les récents travaux de H. Defoundoux-Fila et P. Kampakol [PNUD, 2008] permettent de disposer d une analyse portant sur l environnement des entreprises au Congo. Sur le plan des engagements politiques, il existe un certain nombre d institutions qui ont en charge le développement du secteur privé : ce sont les Ministères à caractère économique, à savoir les ministères chargés de l économie des finances et du budget, des PME, du développement industriel, de l'artisanat, de l économie forestière et du commerce, ainsi que l ensemble des structures d appui au secteur privé : i- Centre de formalités des Entreprises (CFE) ; ii- Direction générale des PME ; iii- Agence de développement des PME ( ADPME) ; iv- Le Fonds de garantie de soutien (FGS) ; Les missions assignées à ces Ministères et institutions privées, mettent en évidence la volonté de promouvoir le secteur privé tant industriel que commercial. L Etat dans le cadre de sa politique industrielle veut promouvoir des conditions environnementales qui facilitent l émergence et le développement du secteur privé, (Programme de relance industrielle). En

25 matière de promotion des entreprises, l Etat organise périodiquement des rencontres avec les chefs d entreprises afin de se concerter sur divers problèmes pouvant obérer leurs résultats. Les discussions portent sur des points tels que : i- les modalités d application du décret sur la TVA pétrolière ; ii- les modalités d application des règles de prorata de déduction de la TVA ; iii- les régimes des prix en vigueur ; iv- du règlement de la dette intérieure Les auteurs du rapport portant sur la charte des PME notent l inexistence d un cadre formel de concertation qui assure le dialogue permanent secteur privé et secteur public. Il s agit d une des revendications des opérateurs économiques, en l occurrence des PME nationales qui estiment ne pas être suffisamment associées aux discussions sur les réformes économiques en cours Au regard de la mise en œuvre du dispositif institutionnel des PME, la seule structure publique d appui actuellement opérationnelle est le Centre de Formalité des Entreprises dont la mission est de faciliter les formalités d entreprises (voir coût des prestations en annexe). Le FGS (Fonds de Garantie et de Soutien) aux PME créé en 1987 pour faciliter l accès au financement bancaire des PME et L ADPME (Agence de Développement des PME) dont la mission est d apporter une assistance conseil aux PME vivent dans la léthargie depuis plusieurs années. La synergie entre les deux structures prévue dans la loi n 019/86 datant de juillet 86 portant sur la promotion des PME au Congo n a presque jamais fonctionné. Le Gouvernement Congolais est soucieux d impulser une nouvelle dynamique aux PME. Tirant les leçons de l inefficacité de son dispositif d appui actuel, le ministère des PME chargé de l artisanat a mis en chantier un nouveau cadre législatif et règlementaire d appui et de promotion de ce secteur [H. Defoundoux et P. Kamapakol, 2008] Appui des Chambres consulaires et des institutions privées Il existe aujourd hui quatre (4) Chambres de Commerce, d Industrie, d Agriculture et des Métiers (CCIAM) : Pointe Noire, Brazzaville, Dolisie et Ouesso. Elles ont une vocation d appui au secteur privé, constituant une interface entre les pouvoirs publics et les entreprises privées. Comme institutions privées, l on relève entre autres: i- Union Patronale et Interprofessionnelle du Congo (UNICONGO) : C est la principale organisation patronale qui regroupe plus de 300 membres. La plupart des entreprises du secteur moderne appartient à cette organisation ; ii- Union Nationale des Opérateurs Économiques du Congo (UNOC) : Elle est composée de plus de membres, tous opérateurs congolais. L activité professionnelle de ses membres concernent principalement le tertiaire ; iii- Confédération Générale du Patronat Congolais (COGEPACO) : Elle regroupe 500 membres, chefs d entreprises de PME exclusivement iv- Union Congolaise des PME (UCPME) qui s active dans l assistance des PME dans le développement de leurs affaires et compte une trentaine de membres Le rapport Diagnos [2001] comptabilise également d autres organisations ayant soit un domaine particulier d activité (Association professionnelle des établissements de crédit du

26 Congo, Association technique internationale des bois tropicaux ) soit une activité marginale comme le Forum des jeunes entreprises auquel l on peut adjoindre l Association Pointe Noire Industrielle (APNI)., le Forum des Jeunes Entreprises du Congo (FJEC), l Espace créateur, etc. Nouveaux mécanismes de financement des PME Pour A. Batangouna [2009], la clé de voûte du dispositif de développement des PME et des unités artisanales est constituée par des nouveaux mécanismes de financement, à savoir le fonds d accompagnement, mécanisme non financier, qui concerne la dotation périodique en ressources financières (financements structurels). Ce mécanisme traduit la volonté du Gouvernement d apporter régulièrement les ressources financières nécessaires de manière durable. La pérennité et le développement des tels mécanismes ne peuvent être garantis qu avec l observance des règles de bonne gestion et la perception d une prime bien qu à un taux réduit. L on distingue : i- le fonds d accompagnement qui a pour objet de financer les missions de soutien, de conseils et de suivi d entreprises afin de faire bénéficier les porteurs de projet d un accompagnement professionnel avant et après la création. Par principe, il est ressourcé par les subventions de l Etat ; ii- le fonds d impulsion et le fonds de garantie qui consistent en une dotation de ressources financières au lancement avec possibilité de nouveaux apports. Il permet d offrir aux porteurs de projet, des crédits moins onéreux avec des durées les plus en adéquation possible et avec la durée de vie économique du bien à financer (quasi fonds propres) ; iii- le fonds de garantie dont la mission est d offrir, moyennant le paiement d une prime, aux organismes de crédits/institutions de micro finance une part substantielle des garanties qu ils exigent des entreprises et des artisans pour l octroi des crédits. 3.2 Analyse du dispositif actuel d appui au secteur entrepreneurial Les travaux, portant sur la charte des PME en République du Congo, démontrent à suffisance la nécessité de réviser la loi 019/86 comme s accordent à reconnaître tous les acteurs de la PME de la République du Congo, à savoir : les opérateurs économiques, les structures d appui, les pouvoirs publics et les partenaires internationaux [H. Defoundoux-Fila et Al ; 2009] pour lesquels cette loi est très peu adaptée au contexte actuel de la PME. Les auteurs de la charte des PME proposent un éclairage en trois (3) points : - au niveau des dispositions générales, l objectif énoncé est «d instituer des mesures destinées à favoriser la création, la promotion et le développement des PME». Mais très vite, cet objectif est réduit à la réglementation des procédures d attribution du label PME qui confère un certain nombre d avantages aux PME ; - la définition adoptée démontre que toutes les initiatives économiques menées par des opérateurs économiques ne sont pas prises en compte dans le cadre de cette loi. Depuis plus d une décennie, il est apparu que les micros entreprises qui ne sont pas forcément des artisans deviennent des acteurs à part entière de la vie économique en Afrique. Dans la définition proposée, il n apparaît que la notion de petite (entre 5 et 20 employés) et de Moyenne (entre 20 et 99 employés) entreprise. Il est donc important que soient prises en compte non seulement les initiatives qui ont moins de 5 employés et pourtant bien structurées et opérationnelles, mais aussi toutes celles qui ne sont pas enregistrées mais qui fonctionnent et paient un certain nombre d impôts et taxes. La loi doit être dynamique, inclusive et attractive, afin d encourager et de soutenir «la formalisation» de ces initiatives ;

27 - Parmi les avantages consentis par le Label PME, on note l obtention systématique de la carte professionnelle de commerçant. Or depuis 1995, il a été créé un guichet unique au sein du Centre de formalités des entreprises (CFE), contribuant ainsi à l allègement de la procédure de déclaration des activités et à la réduction des délais. La carte de commerçant et l autorisation d exercice sont obtenues en moins d une semaine, alors que, par le biais du label PME, le code d investissement demande entre autres : de présenter à la commission une étude de faisabilité en 30 exemplaires et attendre la réunion de la commission qui ne se tient que lorsque le secrétariat aurait reçu un nombre significatif de dossiers, sans oublier qu il est demandé au dépôt du dossier une somme de 500 mille francs CFA! Pour mémoire, cette commission ne s est jamais réunie plus de deux fois l an. Les titres III et IV présentent les outils d accompagnement des PME, respectivement le fonds de garantie et de soutien et l agence de développement des petites et moyennes entreprises. En ce qui concerne le fonds de garantie et de soutien, il est indispensable de revoir ses attributions et missions. Le point c), par exemple, relève le nombre de missions du Fonds, le financement total ou partiel des études, formations et suivi conseil. il s agit là en réalité d un autre type de fonds destiné à financer les services d appuis non financiers pour les PME, à ne pas confondre et à dissocier complètement du fonds de garantie. La loi devrait prévoir de réglementer non un fonds, mais les mécanismes de constitution et d agrément des fonds de garantie et de soutien aux PME. Ils peuvent être publics ou privés, globaux ou sectoriels. L agence de développement des petites et moyennes entreprises est en fait une structure d appui et d encadrement des PME. A l époque du parti unique, on concevrait que l Etat protecteur joue pratiquement tout seul ce rôle. Avec l évolution des choses, l ADPME devrait plutôt être l organe régulateur des services d appui aux entreprises, chargé de coordonner la mise en œuvre de la politique de promotion et d appui aux PME. 3.3 Inadaptation de l environnement du développement du secteur privé En attendant la mise en œuvre des conclusions dégagées dans la Charte des PME, l environnement du secteur privé continue à être un obstacle à son développement. L engagement politique des pouvoirs publics en République du Congo s est manifesté par la création d un certain nombre d institutions prenant en charge le développement du secteur privé et spécifiquement des PME. Cependant, l on peut soutenir que les actions menées n ont pas eu d effets escomptés sur l environnement des entreprises. C est la conclusion à laquelle parvient la Banque Mondiale à travers la publication du classement par pays qui porte sur les dix stades de la vie d une entreprise. [Doing Business, 2009]. Tableau 3-1 : Place de la République du Congo dans le Classement DOING BUSINESS Stades de vie d une entreprise République du Congo Facilité de faire des affaires 178 Création d emplois 157 Octroi de permis de construire 68 Embauche des travailleurs 170 Transfert de propriété 171 Obtention des prêts 131 Protection des investissements 150 Paiement des taxes et impôts 179 Commerce transfrontalier 176 Exécution des contrats 155 Fermeture d entreprise 117 Source : Banque Mondiale, Doing-Business,

28 3.3.2 Ces données présentent des indicateurs quantitatifs sur la règlementation des entreprises et la protection des droits de propriété qui permettent de faire des affaires dans le monde entre 181 pays. Le moins que l on puisse conclure est que, dans le cas de la République du Congo, l environnement est encore une entrave à la croissance du secteur privé. Il n est pas aisé de faire des affaires dans ce pays qui occupe le 178 ème rang. Ce qui donne raison à H. Defoundoux-Fila et P. Kampakol quand ils affirment que plusieurs contraintes pèsent sur les entreprises et sont d ordre institutionnel, physique, humain et informationnel. [2008] La communication de la Banque Mondiale au séminaire atelier sur les contraintes de développement du secteur privé en Réplique du Congo [2009] distingue les obstacles les plus importants constitués de : i- la corruption, le transport et le taux d imposition qui sont les plus cités par les grandes entreprises ; ii- quelle que soit la taille de l entreprise considérée, l électricité est un facteur majeur de blocage des entreprises, notamment pour le secteur manufacturier. C est un obstacle le plus important pour 32% des entreprises. Le rapport précise que 90% des entreprises ont connu des coupures d électricité en 2007, occasionnant en moyenne, 19% de perte de chiffre. Ces pertes sont plus importantes pour les moyennes et grandes entreprises et pour les entreprises du secteur manufacturier. L autre conséquence est l accroissement des coûts de production, 82% des entreprises possédant (ou partageant) un générateur. Pour ces entreprises, 56% de leur électricité est fournie par le générateur en 2007 ; iii- l accès au financement parqué par l importance de l autofinancement : en 2007, en moyenne, 85% des investissements étaient financés sur fonds propres ; iv- les «tracasseries». Selon ce rapport, 22% des grandes entreprises considèrent la corruption comme l obstacle le plus important dont 11% des entreprises de Brazzaville et 7% des entreprises de Pointe Noire. En outre, 92% des entreprises ont connu une visite de l administration fiscale dans les 12 derniers mois et, en moyenne, elles ont été visitées 3 fois au cours de l année précédente. En moyenne les petites entreprises ont connu 3,8 inspections, les grandes, 2,6. Ce sont les entreprises localisées à Pointe-Noire qui ont connu le plus grand nombre de visites (3,7) par rapport à celles de Brazzaville (2,8 visites). A ces occasions, 31% des entreprises indiquent que des «cadeaux» ou paiements officieux sont attendus ; v- le transport n est considéré comme obstacle le plus important que par 3,7% des entreprises (7% des entreprises de Brazzaville, 0,9% des entreprises de Pointe Noire). Cependant, il est considéré comme un obstacle majeur ou très grave par 48% des entreprises. 3.4 Contribution du secteur à l économie nationale La baisse relative des effectifs des entreprises privées n est pas synonyme de manque de dynamisme du secteur. Depuis l année 2000, la BEAC relève au contraire une vigueur du secteur privé hors pétrole, enregistrant des points de croissance positifs

29 Tableau 3-2 : Contribution des entreprises au PIB Branches du secteur non-pétrolier Point de croissance Agriculture, élevage, chasse et pêche 0,4 Sylviculture 0,2 industries manufacturières 0,8 bâtiments et travaux publics 0,1 transports et télécommunications 0,5 commerce, restaurants et hôtels 0,4 Source : Rapport annuel BEAC, Conclusion Les contraintes institutionnelles placent, une fois de plus, au centre les pouvoirs publics. Il est établi un lien qui existe entre, d une part, le droit et, d autre part, l entrepreneuriat et le développement économique. Une bonne législation et le respect des règles de droit permettent d encourager les initiatives privées et d assurer le développement économique. Les règles de droit doivent permettre avant tout de protéger les intérêts de l entrepreneur. Cette fonction du droit que doit garantir tout Etat responsable est généralement admise par les théoriciens et praticiens du développement économique comme une condition sine qua non du développement des affaires. En effet, l épanouissement de l entreprise privée suppose le respect du droit de propriété et l existence d une justice indépendante. Le développement des institutions, notamment judiciaires, conduit ainsi au développement de l initiative privée. Les règles de droit doivent permettre également l élaboration d un cadre juridique souple et incitatif. En effet, le développement des micro- entreprises et des PME passe, notamment par une législation fiscale adaptée. Par ailleurs, les activités humaines conduisent à des externalités négatives. Le droit a aussi pour rôle la protection, l environnement pour que le développement de l entreprise privée ne soit pas compromis dans le futur. Les règles de droit permettent ainsi d assurer et de rendre l entrepreneuriat durable. Pour que le droit parvienne à assumer son rôle de promotion des initiatives privées, l organisation étatique qui convient le mieux est celle d un État démocratique [J. Tsika, 2009]. L exigence de la bonne gouvernance institutionnelle dans toute sa dimension législative et exécutive est mise en exergue dans les développements de Mfundani [2007]. Les faiblesses et dérives dans ce domaine ont un impact négatif sur le développement des PME et se manifestent par : - la faible éthique professionnelle des agents des administrations publiques qui excellent dans les tracasseries quotidiennes. Ils sont plus guidés par l appât du gain facile ; - la faible application des instruments juridiques existants ; - l inefficacité des structures d appui aux PME ; - l Insuffisances de ressources financières nécessaires pour la promotion des PME ; - l irrégularité dans les paiements par l Etat de ses dettes au secteur privé, aggravant un peu plus les difficultés financières des entreprises. Cela est d autant plus dommageable que l Etat demeure toujours un important partenaire des PME non seulement en raison de sa forte demande en fourniture de biens et services, mais aussi par ses investissements ;

30 - la non application rigoureuse des dispositions légales qui réservent une part des marchés publics aux PME ; - les cadres de concertation peu fonctionnels en raison de l insuffisance ou de l inexistence des ressources financières et/ou l absence de continuité et de fonctionnement régulière

31 CHAPITRE II : IDENTIFICATION DES TPE, PME, EMF ET EC AU CONGO Section 4 : Caractéristiques des 276 entreprises enquêtées 4.1 Type d entreprises et localité L échantillon de l étude a épousé la configuration du secteur privé constitué en écrasante majorité des unités de très petite dimension concentrées dans le tertiaire. Ainsi, les TPE prédominent dans cette étude, représentant 63,0% des entreprises visitées, suivies des PME (20,70%). Les EMF totalisent 8,70% de l ensemble de l échantillon alors que les EC sont de l ordre de 1,1%. Tableau 4-1 : Répartition des entreprises par secteur et branche SECTEUR ACTIVITES EFFECTIFS FREQUENCE Secteur primaire 19 6,90% Agriculture, chasse et sylviculture 6,16% 17 Pêche et pisciculture 2 0,72% Secteur secondaire 32 11,60 7,25% Activités de fabrication 20 4,35% Bâtiment et travaux publics 12 Secteur ,30 tertiaire Réparation de véhicules automobiles et d articles 2,90% domestiques 8 3,26% Hôtels et restaurants 9 1,45% Transports 4 9,42% Activités financières 26 0,36% Tourisme 1 Maintenance 4,71% 13 5,07% Métiers du bâtiment 14 3,26% Education 9 10,14% Activités de santé et Pharmacies 28 20,29% Divers services marchands 56 17,39 Commerce général 48 Non réponse 9 3,26% TOTAL OBSERVATIONS ,0% Source : Enquête PNUD/PARSEGD,

32 4.1.2 Le tableau 4-1 ci-dessus montre que les entreprises enquêtées se déploient dans tous les secteurs d activités. C est fondamentalement le secteur tertiaire qui concentre la quasitotalité des entreprises avec 78,30% des établissements visités au cours de cette enquête contre 11,60% pour le secteur secondaire. Seuls 6,9% évoluent dans le secteur primaire C est le secteur tertiaire qui regorge plus de sociétés unipersonnelles à 57,80%. C est dans les entreprises de type associatif et coopératif. L on retrouve les quelques unités relevant du secteur primaire à hauteur de 1,60% contre 2,30% dans le secondaire. Tableau 4-2 : Répartition des entreprises par nature et par secteur d activités Nature entreprise/secteur d'activité Secteur Primaire Secteur secondaire Secteur tertiaire TOTAL Non réponse 0,40% 0,00% 0,80% 1,20% Société unipersonnelle 3,90% 8,60% 57,80% 70,30% SARL 0,00% 1,60% 3,10% 4,70% Société anonyme 0,40% 0,80% 5,90% 7,00% Familiale 0,00% 0,40% 3,50% 3,90% Coopérative 1,20% 0,00% 2,00% 3,10% Mutuelle 0,00% 0,40% 5,50% 5,90% Association 1,60% 0,00% 2,30% 3,90% 100,00 TOTAL 7,40% 11,70% 80,90% % Source : Enquête PNUD/PARSEGD, L échantillon des entreprises ayant fait l objet des enquêtes est réparti par type et par localité dans le tableau 4-3. Tableau 4-3 : Répartition des entreprises par type et par localité Type d entreprise/localité Brazzaville Pointe-Noire Ouesso TOTAL Non réponse 16,70% 11,10% 72,20% 100% TPE 32,80% 58,60% 8,60% 100% PME 29,80% 56,10% 14,00% 100% EMF 45,80% 54,20% 0,00% 100% EC 66,70% 33,30% 0,00% 100% TOTAL 32,60% 54,30% 13,00% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Statut juridique des entreprises enquêtées La nature des entreprises est variée avec une prédominance des sociétés unipersonnelles (67,40%), témoignage du dynamisme des initiatives personnelles qui sont en majorité informelles. Les sociétés anonymes ainsi que les SARL arrivent très loin avec chacune une proportion de 6,90%. Trois autres formes d organisation des entreprises de l univers congolais est l entreprise familiale (3,60%), la coopérative (2,90%), la mutuelle (5,80%) et l association (4,00%)

33 Figure 4-1 : Statut des entreprises enquêtées Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Le croisement des variables «type d entreprise» et «secteur d activités» dégage les tendances suivantes selon le tableau 4-4 : la majorité des unités évoluant principalement dans le secteur primaire est de type coopératif avec 66,7%. Les EC sont également présentes dans le secteur tertiaire à hauteur de 33,3% ; le secteur tertiaire est caractérisé naturellement par la domination des EMF à 95,8%. Ce type d entreprises est suivi par 79,3% des TPE et 78,89% des PME. Tableau 4-4 : Répartition des types d entreprises selon le secteur d activités Type entreprise/secteur d'activité Non réponse Secteur Primaire Secteur secondaire Secteur tertiaire TOTAL Non réponse 38,9% 0,0% 11,1% 50,0% 100% TPE 0,6% 8,6% 11,5% 79,3% 100% PME 0,0% 3,5% 17,5% 78,9% 100% EMF 4,2% 0,0% 0,0% 95,8% 100% EC 0,0% 66,7% 0,0% 33,3% 100% TOTAL 3,3% 6,9% 11,6% 78,3% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, L enquête confirme, par ailleurs, que les tendances générales du secteur privé congolais par la prédominance des entreprises de type unipersonnel au sein des TPE représentent 86,2% de l échantillon, secondées par 52,6% de PME. Par contre, les EMF sont d abord des mutuelles à hauteur de 58,3% puis, à 25,0% des sociétés anonymes (cf. annexes). 4.3 Longévité des TPE, PME, EC et EMF Il est établi que de nombreuses entreprises, représentant près d un quart de la population enquêtée, sont de création récente à partir de Cependant, la présente enquête montre que les entreprises du secteur peuvent avoir une longue vie. Une entreprise de type familiale, œuvrant dans la fabrication des marmites et identifiée à Brazzaville, a été créée depuis En outre, la décennie 90 a fortement été marquée par la création d un plus grand nombre d établissements dans les trois localités visitées. Si au cours des années 1980, près de 15,87% des entreprises visitées ont été créées, la décennie 2000 a vu naître 60,89% des entreprises enquêtées

34 Tableau 4-5: Répartition des entreprises par date de création Date création Effectifs. Fréquence Non réponse 11 4,06% De 1965 à ,21% De 1980 à ,54% De 1990 à ,87% De 2000 à ,44% De 2001 à ,54% De 2003 à ,55% De 2004 à ,38% De 2005 à ,07% 2007 et plus 66 24,35% TOTAL OBSERVATIONS ,00% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Mode de financement des entreprises Au tant les entreprises rencontrées sont de plusieurs générations, autant elles sont d un capital de départ très varié. La présente enquête montre que 4,12% de celles-ci avaient un capital de moins de francs CFA et 37,45% des unités a financé la création de leurs unités entreprise à hauteur de à de Francs CFA. Seuls 0,82% des entreprises ont déclaré plus de Francs CFA de capital de départ. Tableau 4-6: Capital de départ des entreprises Capital départ Effectifs Fréquence Moins de ,12% De à ,41% De à ,00% De à ,23% De à ,52% De à ,46% De à ,70% De à ,17% De à ,53% De à ,23% De à ,82% Plus de ,82% Total ,00% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Plusieurs modes de financement des activités ont été déclarés : le plus sollicité par les opérateurs est le financement sur fonds propres (89,10%). En deuxième position ressort le financement avec l aide des parents pour 10,5% des promoteurs. Le recours au crédit

35 bancaire est marginal et ne représente que 4,0%. Le graphique 2-3 ci-après retrace l importance de chaque mode de financement des activités. Figure 4-2 : Modes de financement du capital de départ des entreprises Source : Enquête PNUD/PARSEGD, De manière spécifique, les EC sont à 100% dans ce cas de figure par les apports des membres de la coopérative. Il en est de même pour 93,0% des PME et 87,5% des EMF. Les entrepreneurs congolais qui ont bénéficié de crédit bancaire pour financer le capital de départ sont marginaux parmi lesquels l on enregistre 7,0% de PME et 2,3% de TPE. Tableau 4-7: Mode de financement par type d entreprises Type entreprise/mod e financement Non réponse Fonds propres Aide parents Aide amis Crédit bancaire Subvention publique Tontine TOTAL Non réponse 33,3% 66,7% 5,6% 5,6% 16,7% 0,0% 0,0% 100% TPE 2,3% 89,7% 11,5% 6,3% 2,3% 1,1% 3,4% 100% PME 1,8% 93,0% 12,3% 0,0% 7,0% 0,0% 0,0% 100% EMF 4,2% 87,5% 4,2% 12,5% 0,0% 8,3% 4,2% 100% EC 0,0% 100% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100% TOTAL 4,3% 88,8% 10,5% 5,4% 4,0% 1,4% 2,5% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Le recours aux différents modes ci-dessus désignés n est pas exclusif dans le financement des activités. Il s agit de l association de plusieurs formes qui montre que très peu d individus (0,4%) ont ménagé leurs propres efforts pour faire "démarrer" leurs activités en débloquant un financement de moins de 20% du capital nécessaire. La grande majorité (68,10%) investit sur fonds propres à 70%. L aide des amis (3,6% des enquêtés) est une option qui, lorsqu elle est prise, permet de financer les activités à la hauteur de 80% et plus du capital. Les bénéficiaires de la subvention publique ont permis de financer les activités jusqu à la hauteur de 20%. Il ne faut pas perdre de vue le financement par la tontine qui a été d un apport considérable et estimé à plus de 72% du capital pour 1,4% des entreprises visitées

36 4.5 Conformité des entreprises à la législation congolaise Le dispositif institutionnel et juridique fait mention des conditions légales de création des entreprises parmi lesquelles l on relève l existence d un compte bancaire pour les PME et l enregistrement auprès d un certain nombre d organismes publics. A ce sujet, l enquête a démontré que 56,5% des unités de production des biens et services recourent aux services du système bancaire par l ouverture d un compte. Parmi les types d entreprises qui ne sont pas nanties de compte bancaire, l on dénombre 47,7% des TPE, 29,8% des PME et 33,3% des entreprises coopératives L immatriculation des entreprises est une question qui est restée sans réponse pour 43,8% des enquêtés ; ce qui témoigne d une méconnaissance de l environnement des affaires par ces entités économiques. Pour le reste, c est fondamentalement le CFE qui est le centre d immatriculation le plus désigné à 28,6% suivi du NIU (18,5%). De manière spécifique, toutes les entreprises, ayant fait l objet d enquête, ne sont pas en totale conformité avec la législation : Seuls 4,0% des TPE, 31, 6% et 29,2% des établissements de microfinance sont immatriculés à la CNSS ainsi que le montre le tableau 4-7. Celui-ci fait apparaître soit une méconnaissance du dispositif institutionnel par les promoteurs ou une volonté des promoteurs d évoluer de manière informelle pour échapper à la trappe d un environnement des affaires fait de tracasseries ainsi que l a révélé la récente étude de la Banque Mondiale. [BM, 2009] Tableau 4-8: Immatriculation des entreprises par type entreprise/ Immatricul ation Non réponse CFE CNSEE ONEMO CNSS Fisc SOPROGI NIU DGMC COBAC ANA Autres TOTAL Non Rép. 44,4 % 50,0 % 11,1 % 44,4 % 11,1 % 5,6% 11,1 % 16,7 % 0,0% 0,0% 5,6% 0,0% 100% TPE 51,7 % 23,6 % 12,6 % 3,4% 4,0% 7,5% 0,6% 15,5 % 0,0% 0,0% 20,7 % 0,0% 100% PME 36,8 % 42,1 % 29,8 % 26,3 % 31,6 % 22,8 % 17,5 % 29,8 % 0,0% 0,0% 3,5% 0,0% 100% EMF 4,2% 20,8 % 4,2% 16,7 % 29,2 % 12,5 % 12,5 % 16,7 % 70,8 % 70,8 % 0,0% 0,0% 100% EC 33,3 % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 66,7 % 100% TOTA L 43,8 % 28,6 % 15,2 % 12,0 % 12,3 % 10,9 % 5,8% 18,5 % 6,2% 6,2% 14,1 % 0,7% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Mode de recrutement des salariés La sollicitation des services de l ONEMO est peu active dans le mode de recrutement des employés dans les TPE, PME et EMF : seuls 4,0% des cas. Quand bien même le mode de recrutement du personnel prédominant est le test psychotechnique (41,3%), il ne faut écarter le jeu des relations qui influe énormément sur le choix ou l engagement des employés dans les entreprises : - 20,3% sur recommandations familiales ; - 22,5% sur des bases amicales

37 Tableau 4-9 : Mode de recrutement du personnel par type d entreprise Type entreprise/rec rutement au poste Non réponse Test psychotechnique Suggestion ONEMO Recommandati on familiale Recommandati on amicale TOTAL Non réponse 44,4% 22,2% 0,0% 0,0% 33,3% 100% TPE 82,2% 2,9% 0,0% 10,3% 4,6% 100% PME 26,3% 17,5% 0,0% 38,6% 17,5% 100% EMF 29,2% 45,8% 0,0% 8,3% 16,7% 100% EC 33,3% 66,7% 0,0% 0,0% 0,0% 100% TOTAL 63,0% 11,6% 0,0% 15,2% 10,1% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, C est en milieu PME et EMF que l on pratique le plus de test psycho-technique pour le recrutement des employés, respectivement à hauteur de 50,9% et 66,7% des modes d embauche. Cela n empêche pas les recommandations familiales comme mode de recrutement du personnel : 40,4% des PME y recourent contre 16,7% pour les TPE et 4,2% de cas familiaux au sein des EMF. 4.7 Evolution des effectifs salariés des TPE, PME, EMF et EC Plusieurs entreprises, soit 57,60% ont démarré avec un effectif salarié n excédant pas 10 individus. De manière spécifique, 20,29% ont commencé les activités avec un seul individu et 13,77% avec deux à trois et 15,94% des entreprises en comptaient trois à cinq. L on enregistre certaines entreprises (1,81%) qui ont commencé leurs activités avec des effectifs relativement importants et estimés à 50 ou 60 individus. Figure 4-3 : Evolution des effectifs salariés Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Par leur très grand nombre, les TPE sont plus créatrices d emplois, comparativement aux autres types d entreprises, même si le nombre par unité n est pas élevé : 89% des TPE ne dépassent guère quatre (4) salariés au départ. Par contre, les PME et les EMF ont un

38 potentiel de création d emplois plus important et qui a tendance à s accroître. En comparant les effectifs salariés au-delà de quatre (4) employés, l on note entre l année de création et la période actuelle (2009) une tendance à l accroissement des emplois de 55% à 82,50% en milieu PME et de 47,40% à 89,50% pour les EMF. Les graphiques 4-4 et 4-5 dégagent nettement ces tendances. Figure 4-4: Evolution des effectifs salariés dans les PME Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Figure 4-5: Evolution des effectifs salariés dans les EMF Source : Enquête PNUD/PARSEGD,

39 Conclusion En rapport avec les objectifs de la présente étude, l on retiendra une fois de plus que les TPE prédominent dans le milieu entrepreneurial congolais. Elles sont d abord des sociétés unipersonnelles financées sur fonds propres. Le recours aux relations familiales et/ou amicales dans le recrutement des salariés n est qu un mode de recrutement garantissant le niveau de qualification et de professionnel de leurs agents. Les questions d esprit d entreprise et de management restent de ce fait préoccupantes à cause de la concentration des pouvoirs. Comme le soutient J. Libbey [1995], la personnalité du dirigeant est déterminante pour le succès des entreprises, surtout privées. Dans le cas africain, plusieurs études montrent que, lorsque le contrôle managérial est assuré par des capitaux étrangers ou privés même nationaux, les chances de succès des entreprises augmentent. Or, affirme K.E. Makunza [2006], il se passe que les dirigeants sont loin de regrouper l ensemble des caractéristiques exigées au dirigeant d une PME : - confiance en soi et besoin de réalisation ; - créatif et talentueux ; - initiative privée et indépendance ; - défi et goût du risque ; - acuité et persévérance ; - optimisme et réalisme ; - orientation sur le profit ; - connaissance de soi et imagination ; - aptitude à la recherche, la communication, la délégation et à l organisation ; - capacité de prévoir et d analyse. - centralisation de la gestion, de l administration et du fonctionnement au niveau du chef ; - nationalité (avoir la nationalité congolaise pour au moins un des associés et disposer d au moins 40% du capital social)

40 CHAPITRE III : BESOINS EN FORMATION DES INITIATEURS ET CADRES DES TPE, PME, EMFs ET EC EN REPUBLIQUE DU CONGO Section 5 : Qui sont les promoteurs des TPE, PME et EMF? 5.1 Sociodémographie des entrepreneurs Les caractéristiques socio-démographiques des initiateurs des TPE, PME et EMF, ayant fait l objet des enquêtes, se résument à travers : i- la faiblesse des dirigeants de genre féminin. La plupart des promoteurs des entreprises sont de genre masculin : 73,20% contre 18,50% des femmes dirigeantes. Les promotrices des entreprises sont à 24% présentes dans les TPE et EMF (20,8%) ; ii- la prédominance des personnes adultes. Les promoteurs, ayant l âge compris entre 26 et 55 ans, sont de l ordre de 77,50% de la population enquêtée. Les plus jeunes qui n excèdent pas 25 ans représentent 6,50% contre 10,10% des personnes âgées audelà de 55 ans ; iii- des promoteurs majoritairement mariés, soit 48%. Les célibataires viennent en second lieu avec 43% de l échantillon total. Ceux-ci ont, pour la plupart, opté pour le régime de monogamie. Seuls 3,60% d entre eux déclarent être mariés à deux épouses ; iv- des entrepreneurs enregistrant en moyenne quatre (4) enfants et trois personnes à charge. L on enregistre 31% des ménages qui ont moins de 4 enfants et 22,80% qui en dénombrent 5 à 6. Cette progéniture est, pour la plupart, scolarisable et fréquente l école. 5.2 Formation des initiateurs des TPE, PME et EMF L écrasante majorité des promoteurs interviewés est alphabétisée : l enquête n a enregistré que 0,70% des dirigeants qui déclarent ne pas avoir été allés à l école. Pour le reste, 34,40% ont un niveau d études universitaires, secondés par 28,30% qui sont parvenus à atteindre le niveau du secondaire 2 ème degré. Le type de formation est à 51,40% générale contre 39,10% de nature technique et professionnelle. Le tableau 5-1 révèle que les promoteurs ayant une formation universitaire sont majoritaires au sein des PME (59,6%) et des EMF représentant 58,3%. L on relève deux (2) promoteurs de niveau universitaire dans les coopératives. Tableau 5-1: Répartition des initiateurs des TPE, PME et EMF par niveau de formation de base Type d unités Non réponse Non scol. Primaire Collège Lycée BAC + TOTAL Non réponse 44,4% 0,0% 0,0% 5,6% 27,8% 22,2% 100% TPE 2,3% 1,1% 6,9% 37,4% 28,7% 23,6% 100% PME 1,8% 0,0% 1,8% 5,3% 31,6% 59,6% 100% EMF 16,7% 0,0% 0,0% 4,2% 20,8% 58,3% 100% EC 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7% 100% TOTAL 6,2% 0,7% 4,7% 25,7% 28,3% 34,4% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Quoique minoritaires, les promoteurs, ayant bénéficié d une formation technique et professionnelle, exercent au sein des coopératives, en comparaison des autres catégories d entreprises. L on note que dans les PME et les EMF, le taux des promoteurs ayant un profil technique et professionnel est plus important par rapport à la formation de type général : 59,6% pour les PME et 50,0% pour les EMF

41 Tableau 5-2: Répartition des types d entreprise selon la nature de formation des promoteurs Type entreprise/type de formation/p Non réponse Général Technique et professionnel TOTAL Non réponse 50,0% 11,1% 38,9% 100% TPE 5,7% 63,8% 30,5% 100% PME 5,3% 35,1% 59,6% 100% EMF 16,7% 33,3% 50,0% 100% EC 0,0% 33,3% 66,7% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, TOTAL 9,4% 51,4% 39,1% 100% Avoir été à l école est une chose ; posséder des compétences spécifiques en matière de gestion en est une autre que les promoteurs ne disposent pas pour 73,60% d entre eux. Cela s explique par trois faits : i- la part des patrons, possédant des diplômes de haute qualification, est faible : 8,30% ont le BAC, 9,80% ont un diplôme équivalent au BAC+2. L on enregistre néanmoins 24,60% qui sont nantis de diplômes de licence et plus [tableau 5-3]. Tableau 5-3: Niveau de qualification des promoteurs Niveau de qualification des promoteurs Effectifs Fréquence Non réponse 20 7,20% Aucun diplôme déclaré 8 2,90% CEPE/CAP 58 21,00% BEMG/BEP 72 26,10% Bac/BP 23 8,30% Bac ,80% Licence/Autres diplômes supérieurs 68 24,60% TOTAL OBSERVATIONS % Source : Enquête PNUD/PARSEGD, ii- la proportion des entrepreneurs, ayant acquis leurs connaissances en matière de gestion des entreprises au cours de leur parcours de formation, n est pas élevée : seuls 33,00% déclarent avoir appris leurs outils de gestion à l université contre 43,94% qui sont passés par des séminaires et stages d apprentissage. Les promoteurs des EMF ont plus profité des séminaires de formation par rapport aux autres catégories des entreprises: ils représentent 25,0% des personnes interrogées contre 8,8% des patrons des PME

42 Tableau 5-4: Occasions de formation des entrepreneurs Type d unités Non réponse Séminaire Stages d'apprentissage Cursus scolaire Non réponse 100% 0,0% 0,0% 0,0% TPE 85,1% 3,4% 3,4% 5,2% PME 73,7% 8,8% 7,0% 8,8% EMF 66,7% 25,0% 8,3% 4,2% EC 100% 0,0% 0,0% 0,0% TOTAL 82,2% 6,2% 4,3% 5,4% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, 2009 iii- la plupart des personnes sont devenues entrepreneuses après un passage dans une organisation : 15,60% étaient salariés dans une entreprise privée et 8,00% dans un organisme public tel que le révèle le tableau 5-5. Dans les EMF, les personnes interviewées étaient à 25,0% salariés dans une entreprise privée, 16,7% dans un organisme public. Un certain nombre de ces entrepreneurs, non négligeable, étaient employés dans l entreprise qu ils dirigent actuellement ; ils sont 12,5%. Ces tendances sont quasiment les mêmes pour les patrons des PME mais des proportions moindres : 24,6% comme salariés dans une entreprise privée, 15,8% étaient salariés dans un organisme public. Enfin, 12,3% des promoteurs des PME étaient employés dans l entreprise actuellement dirigés par eux. Tableau 5-5: Statut social antérieur des dirigeants des entreprises Type entreprise/situation antérieure/p Non réponse Salarié d'une entreprise Salarié d'un organisme public Salarié de l'entreprise dirigée actuellement Etudiant Travailleur indépendant TOTAL Non réponse 77,8% 11,1% 0,0% 5,6% 0,0% 5,6% 100% TPE 52,3% 12,1% 5,2% 5,7% 12,1% 12,6% 100% PME 29,8% 24,6% 15,8% 12,3% 3,5% 14,0% 100% EMF 33,3% 25,0% 16,7% 12,5% 4,2% 8,3% 100% EC 33,3% 0,0% 0,0% 66,7% 0,0% 0,0% 100% TOTAL 47,5% 15,6% 8,0% 8,3% 8,7% 12,0 % 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Statut professionnel des dirigeants S agissant du statut, il ressort trois cas de figure : 70,30% des dirigeants des TPE, PME et EMF sont promoteurs de leurs affaires. Les directeurs généraux et les gérants représentent respectivement 9,10% et 8%. Par essence, les TPE sont dirigées à 82,2% par les initiateurs eux-mêmes. Ce taux diminue relativement quand il s agit des PME (68,4%) et EMF (33,3%)

43 Tableau 5-6: Répartition des dirigeants des entreprises selon le statut social Type entreprise/statut professionnel Non réponse Promoteur Dirigeant Gérant Non réponse 61,1% 22,2% 5,6% 11,1% TPE 10,9% 82,2% 2,9% 4,0% PME 1,8% 68,4% 19,3% 10,5% EMF 16,7% 33,3% 25,0% 25,0% EC 0,0% 0,0% 66,7% 33,3% TOTAL 12,7% 70,3% 9,1% 8,0% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Les initiateurs des EC manifestent une plus longue durée à la tête de leur organisation, car 66,7% d entre eux enregistrent 6 à 10 ans d ancienneté alors que les promoteurs des PME et des EMF ne rassemblent respectivement que 15,8% et 12,5% des effectifs des patrons. Cela revient à dire que les promoteurs des PME et EMF n ont pas une très grande expérience de leader puisque le plus grand nombre ne dépasse guère cinq (5) ans à la tête de leurs entreprises : 24,6% dans le cas des PME et 33,4% des IMF. Tableau 5-7: Expérience dans le métier de dirigeant d entreprise Type entreprise/ancienn ete dirigeant/p Non réponse Moins de 2 ans 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans Plus de 20 ans TOTAL Non réponse 77,8% 0,0% 11,1% 11,1% 0,0% 0,0% 100% ( 18) TPE 79,3% 5,7% 6,9% 4,0% 2,3% 1,7% 100% (174) PME 54,4% 12,3% 12,3% 15,8% 5,3% 0,0% 100% ( 57) EMF 54,2% 4,2% 29,2% 12,5% 0,0% 0,0% 100% ( 24) EC 0,0% 0,0% 33,3% 66,7% 0,0% 0,0% 100% ( 3) TOTAL 71,0% 6,5% 10,5% 8,3% 2,5% 1,1% 100% (276) Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Au sein des entreprises visées par l enquête, rares sont les promoteurs qui ont un adjoint pour les seconder dans l exercice des leurs tâches : c est la caractéristique principale des entreprises de petite et moyenne dimension dont le pouvoir est concentré entre les mains du seul patron que traduisent les résultats d enquête qui enregistrent 70,70% des cas. Le reste des promoteurs avoue être secondé par des personnes ayant une qualification à dominante technique (15,60%), financière (9,40%) et managériale (8%). Le tableau 5-8 récapitule les qualifications dominantes des adjoints des promoteurs des entreprises

44 Tableau 5-8: Profil des adjoints des dirigeants d entreprise Profil des adjoints des dirigeants Effectifs Fréquence Sans adjoint ,90% Dominante technique 43 15,60% Dominante commerciale 13 4,70% Dominante gestionnaire 22 8,00% Dominante financière 26 9,40% Dominante comptable 18 6,50% Dominante juridique 1 0,40% Dominante fiscale 2 0,70% Dominante en Droit de travail 3 1,10% Ressources Humaines 10 3,60% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, 2009 Conclusion TOTAL OBSERVATIONS 276 Plusieurs études, portant sur l entrepreneuriat en Afrique Subsaharienne, révèlent que le secteur des PME connaît bon nombre de difficultés. John Libbey [1994] stigmatise que le manque d aptitudes en marketing, gestion stratégique, gestion des ressources humaines et le «sous-développement» de l esprit d entreprise constituent des obstacles non négligeables au succès des entreprises. Cette limite est couplée, au faible recours à la main-d œuvre qualifiée du fait de l importance persistance du mode de recrutement sur la base subjective influencée par des rapports d ethnicité. L enquête confirme ces tendances au regard du faible niveau de formation de type général, hors mis les promoteurs des EMF. Les patrons congolais sont des promoteurs de récente date. Ces deux argumentaires permettent de soutenir que leur niveau de compétences managérial est faible. En sus, ils ne disposent pas toujours des structures chargées de manière spécifique de l utilisation des outils de gestion et ne recourent que marginalement aux compétences extérieures. Section 6 : Niveau de maîtrise des outils de gestion par les promoteurs 6.1 Capacités de gestion des entrepreneurs Il est paradoxal de constater que les entrepreneurs n ont pas d adjoints alors que leurs capacités d utilisation des outils de direction sont faibles : 40,60% d entre eux déclarent avoir des faiblesses en matière de management de leurs entreprises et 28,30% les estiment insuffisantes. L enquête n a enregistré que 5,80% des promoteurs qui jugent suffisante leur maîtrise des outils de gestion

45 Figure 6-1: Niveau de maîtrise des outils de direction des promoteurs Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Les limites en matière de gestion des entreprises n est pas l apanage d un seul type d entreprise : dans les TPE, 70,7% manifestent des faiblesses et insuffisances dans la maîtrise des outils de gestion. Les entrepreneurs des PME (65,4%) font les mêmes déclarations ainsi que 75,0% au niveau des EMF. Tableau 6-1: Répartition des niveaux de maîtrise des outils de gestion par les patrons selon le type d entreprise Type entreprise/outils de gestion/p Non réponse Faible Insuffisant Suffisant TOTAL Non réponse 77,8% 0,0% 16,7% 5,6% 100% TPE 25,3% 55,2% 15,5% 4,0% 100% PME 14,0% 19,3% 56,1% 10,5% 100% EMF 16,7% 16,7% 58,3% 8,3% 100% EC 0,0% 33,3% 66,7% 0,0% 100% TOTAL 25,4% 40,6% 28,3% 5,8% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Dès lors, il n est pas surprenant de relever une grande proportion des promoteurs (72,80%) des entreprises qui ne recourent pas du tout aux outils de direction. Parmi les outils de management pratiqués par la toute petite minorité, l on note principalement le budget prévisionnel (17,80%) et, à hauteur de 9,80%, respectivement la comptabilité analytique et le tableau de bord

46 Tableau 6-2: Fréquences de recours aux outils de direction par les promoteurs Outils de direction Effectifs Fréquence Non recours aux outils de direction ,10% Comptabilité analytique 27 9,80% Tableau de bord 27 9,80% Analyse financière 26 9,40% Comité stratégique 12 4,30% Budget prévisionnel à 6 mois 14 5,10% Budget prévisionnel à 1 an 49 17,80% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, TOTAL OBSERVATIONS Recours aux compétences extérieures Ces résultats se traduisent par une faible maîtrise des différents domaines visés par le projet de formation des promoteurs des TPE, PME et EMF puisque 51,87% des entrepreneurs présentent des niveaux de connaissances faibles de manière générale. Plus précisément, ils manifestent des limites en matière de fiscalité (63,80%), suivie du droit de travail (58,70%) et de la gestion financière que pratiquent 51,10% des personnes interviewées. L enquête montre que seul 1,86% déclare très bien maîtriser les sept (7) domaines concernés par le présent projet. Tableau 6-3: Niveau de maîtrise des promoteurs par domaine Fiscalité Droit travail Gestion financière Gestion EC Gestion des EMF Comptabilité Non réponse 12,70% 14,90% 14,90% 31,20% 33,70% 14,10% Faible 63,80% 58,70% 51,10% 46,00% 49,30% 46,00% Moyen 18,10% 20,30% 25,70% 16,70% 10,10% 27,50% Assez bien 2,90% 4,00% 2,90% 2,50% 1,80% 5,40% Bien 1,40% 1,40% 4,30% 2,50% 2,50% 4,70% Très bien 1,10% 0,70% 1,10% 1,10% 2,50% 2,20% TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, En dépit de ces limites objectives dans la maîtrise des outils de gestion, rares (15,20%) sont les promoteurs qui recourent aux compétences extérieures pour gérer rationnellement leurs affaires. Interrogés sur un éventuel recours aux cabinets conseils, il n y a que 2,50% des entrepreneurs qui font souvent appel à un consultant en management tandis que 7,20% y recourent quelque fois. Pourtant, ils sont conscients du fait que leurs collaborateurs ne sont pas toujours à la hauteur de la tâche : i- d une part, seuls 15,20% des promoteurs jugent suffisant leur niveau de formation ; ii- d autre part, 82,90% estiment que leur expérience est insuffisante, si non faible

47 Tableau 6-4: Recours aux compétences par les promoteurs Type entreprise/recour comp ext Non réponse Oui Non TOTAL Non réponse 55,6% 16,7% 27,8% 100% TPE 16,1% 5,2% 78,7% 100% PME 19,3% 35,1% 45,6% 100% EMF 25,0% 41,7% 33,3% 100% EC 0,0% 0,0% 100% 100% TOTAL 19,9% 15,2% 64,9% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Toutes les coopératives (100%) ne recourent jamais aux compétences extérieures pour suppléer le manque de structures et de compétences en matière de gestion de leur organisation ; les PME et les EMF bénéficient des services extérieurs pour améliorer leur gestion, respectivement pour 35,1% et 41,7%. En dehors des EC, la nécessité de recourir aux compétences extérieures à l entreprise se fait, principalement, en direction de : - pour les quelques TPE, tous les domaines visés, mais dans des proportions négligeables ; - pour les PME, la comptabilité (17,5%) et l informatique (12,30%) ; - pour les EMF, la comptabilité (20,8%), la fiscalité et la gestion financière dans les mêmes proportions (16,7%). Tableau 6-5: Domaines de recours aux compétences extérieures Type entreprise/domaine s recours Non réponse Comptabilité Fiscalité Droit du travail Gestion financière Informatique Gestion des Ressources Humaines TOTAL Non réponse 88,9% 0,0% 0,0% 11,1% 11,1% 0,0% 0,0% 100% TPE 94,3% 3,4% 1,7% 1,7% 1,7% 4,6% 1,7% 100% PME 64,9% 17,5% 7,0% 8,8% 8,8% 12,3% 3,5% 100% EMF 66,7% 20,8% 16,7% 8,3% 16,7% 12,5% 8,3% 100% EC 100% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100% TOTAL 85,5% 7,6% 4,0% 4,3% 5,1% 6,5% 2,5% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Conclusion Les initiateurs des entreprises avouent eux-mêmes ne pas être nantis des capacités nécessaires à la gestion moderne de leurs entités : il n y a que 28,30% dans l ensemble qui déclarent posséder des compétences en comptabilité et 14,10% en gestion des ressources humaines. A cela, s ajoute la quasi absence des adjoints pour les suppléer dans leurs tâches de manager et leur réticence à recourir aux compétences extérieures à l entreprise pour améliorer les performances de leurs unités. L importance des non réponses sur la question dénote du manque d appropriation des outils de gestion par les patrons congolais. L ampleur des besoins en formation des promoteurs, toutes catégories, transparaît à partir des ces données quantitatives. Qu en est-il des déclarations des cadres que leurs patrons jugent peu efficaces et de faible expérience?

48 Section 7 : Profil des cadres des TPE, PME, EC et EMF 7.1 Variables sociodémographiques des cadres des TPE, PME, EMF et EC Les cadres des TPE, PME, EC et EMF sont caractérisés par : i- une prédominance du genre masculin : 37,30% des cadres enquêtés dans les entreprises sont de sexe masculin, contre 7,20% des cadres féminins ; ii- une réticence des cadres à se prononcer sur leur âge. Plus de la moitié (55,40%), des cadres interrogés, n a pas consenti indiquer leur âge. Parmi ceux qui l ont accepté, 10,10% sont compris dans la tranche d âge de ans. Cette frange est suivie d environ 6,50% des cadres situés entre 31 et 50 ans ; tandis qu au-delà de 50 ans, ils se font de plus en plus rares : 3,60% au grand maximum ; iii- une domination des cadres célibataires, soit 29% contre seulement 15% des mariés ; iv- une relative faiblesse du nombre de personnes à charge par rapport à la moyenne nationale. En tout, les ménages des cadres enregistrent en moyenne deux (2) enfants et deux (2) autres personnes à charge. L on a relevé que 8,30% des enfants des cadres n ont pas encore l âge scolaire et que la totalité des enfants scolarisables fréquentent régulièrement l école : 27,50% des cadres sont dans ces cas de figure. 7.2 Niveau de formation des cadres L analyse de la variable «niveau d éducation formelle» des cadres révèle : - des cadres majoritairement universitaires. Tous les cadres ont été à l école et leur niveau de formation varie du primaire à l université. Les universitaires sont majoritaires et apparaissent dans tous les types d entreprises. Ils représentent 21,40% de la population totale dont 2,90% des cadres ayant un niveau primaire. Ceux qui se sont arrêtés aux niveaux collège et lycée apparaissent dans les proportions de 9,10% et 12,70% et sont absents dans les entreprises coopératives. La plupart des cadres (15,90%) dans les entreprises ont atteint le niveau de la licence contre seulement 6,20% des cadres qui ont un certificat d études primaires. On note aussi la présence des titulaires du BEMG et du Bac (respectivement 8,70% et 9,10%). L on relève que 23,20% de ces cadres ont une formation technique contre 21,70% de type général ; - des cadres sans formation en gestion des entreprises : 33,30% des cadres reconnaissent n avoir reçu aucune formation spécifique en gestion des entreprises contre 12% seulement qui l ont apprise sur le banc de l école. Ceux qui sont spécialisés dans les domaines de gestion ont été pour 5,10% des universitaires. Les autres ont acquis la maîtrise des outils de gestion par l intermédiaire des séminaires ou des stages d échange d expérience (3,60%). Tableau 7-1: Renforcement des capacités des promoteurs selon le type d entreprises Type entreprise/renf Cap/C Non réponse Oui Non TOTAL Non réponse 55,60% 5,60% 38,90% 100% TPE 79,30% 3,40% 17,20% 100% PME 24,60% 22,80% 52,60% 100% EMF 8,30% 45,80% 45,80% 100% EC 33,30% 0,00% 66,70% 100% TOTAL 59,80% 11,20% 29,00% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD,

49 7.3 Embauche et tributariat Il émerge une jeune génération des cadres, car, nombreux sont ceux qui sont promus à des postes de responsabilité ; ils enregistrent moins de deux ans d ancienneté (15,60%) ou entre deux et cinq ans (15,20%). Ceux qui ont plus de vingt ans d expérience sont rares (1,40%). Ces cadres occupent divers postes créés par l initiateur de l entreprise. Ainsi, 21% des cadres sont à des postes de responsabilité : 4,70% sont respectivement chefs du personnel et responsables financiers. Les responsables du marketing, bien que peu représentés (0,70%), ainsi que les comptables (2,90%), n apparaissent pas dans les TPE ; Les cadres interrogés avouent être recrutés en majorité sur la base des recommandations familiales ou amicales contrairement aux déclarations de leurs patrons qui plaçaient le test psychotechnique en premier lieu. Le tableau 7-2 ci dessous montre que la majorité des recrutements (25,30%) ont été effectués grâce aux liens de parenté et/ou amicaux avec le promoteur. Ce mode de recrutement des salariés est plus important au sein des PME (38,60%). Ceux qui ont subi un test psychotechnique ne sont que 11,60% diversement répartis dans les quatre (4) types d entreprises concernées par l étude. La majorité (28,60%) des cadres interrogés n a pas occupé un autre poste par le passé, seuls 13% sont dans ce cas de figure. Tableau 7-2 : Répartition des cadres en fonction du mode de recrutement Type d entreprise/recrut ement au poste Non réponse Test psychotechnique Suggestion ONEMO Recommandation familiale Recommandation amicale TOTAL Non réponse 44,40% 22,20% 0,00% 0,00% 33,30% 100% TPE 82,20% 2,90% 0,00% 10,30% 4,60% 100% PME 26,30% 17,50% 0,00% 38,60% 17,50% 100% EMF 29,20% 45,80% 0,00% 8,30% 16,70% 100% EC 33,30% 66,70% 0,00% 0,00% 0,00% 100% TOTAL 63,00% 11,60% 0,00% 15,20% 10,10% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Renforcement des capacités des cadres L enquête révèle que les cadres, exerçant au sein des TPE, PME, EC et EMF, n ont pas la totale appropriation du concept de gestion des entreprises : ils sont près de 59,80%. Au total, seuls 11,20% des cadres ont bénéficié des programmes de renforcement de leurs capacités dans leur parcours professionnel. Ces formations sont constituées principalement des modules d informatique (20,25%), suivis de la gestion comptable et financière pour 17,72% des cadres interrogés ainsi qu il ressort de la figure 7-1 ci-après. Pour cela, 49,02% des cadres ont pu acquérir leur formation à l occasion d un séminaire, tandis que 21,57% ont

50 bénéficié du stage d apprentissage. L échange d expériences au sein des entreprises a permis à 29,41% de renforcer leurs capacités dans les domaines précités. Figure 7-1 : Domaines de renforcement des capacités bénéficiés par les cadres des TPE, PME et EMF Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Au cours du parcours des quelques cadres qui ont eu des occasions de renforcer leurs capacités, l on relève que, dans les EMF, les modules de fiscalité et de gestion financière représentent respectivement 12,50% et 25%. De manière générale, 37,50% des salariés des EMF sont formés dans la gestion de leurs structures. En revanche, très peu ou pas du tout des cadres dans les TPE et EC ont renforcé leurs capacités, sauf en comptabilité et en informatique (66,70% des cadres des EC). Aussi, excepté les cadres des EMF, l on note un faible niveau de connaissances de la fiscalité : seuls 12,30% de l échantillon global Les données d enquête mettent en exergue les besoins en formation des cadres à travers l analyse du niveau de maîtrise des domaines qui font l objet de la présente étude. En effet, il apparaît que les faibles compétences techniques des cadres sont un des goulots d étranglement au sein des TPE, PME et EMF. Les personnes interviewées déclarent ellesmêmes ne pas maîtriser les domaines de gestion tel qu il ressort de la figure 7-3 construite sur la base des données du tableau en annexe 2 Ce graphique fait apparaître que, de manière générale, 80,68% des cadres n ont pas des capacités réelles de gestion ; soit qu ils sont incapables de répondre à la question, soit que le niveau de maîtrise est jugé faible. Seuls 12,10% estiment qu ils les maîtrisent moyennement. Cette situation est valable pour l ensemble des domaines visés par l enquête : Fiscalité, Droit du travail, Gestion financière, Gestion EC, Gestion EMF, Comptabilité, Gestion administrative

51 Figure 7-2: Niveau de connaissances des outils de gestion par les cadres Conclusion Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Les cadres qui travaillent au sein des entreprises, quoique nantis des diplômes, présentent des limites dans la manipulation des techniques de gestion. La manière dont ils ont été recrutés confirme les conclusions souvent tirées de l expérience de l entrepreneuriat africain subsaharienne. Bruno Ponson [1995] parle en ces termes : «Les solidarités sont très importantes au sein des groupes ethniques. En Afrique, on constate souvent une absence de confiance au sein de l entreprise entre personnes originaires des régions différentes». Ce manque de confiance incite au recrutement des personnes originaires d une même région ou d un même village [Warnier, 1995]. Pour T. Levy-Tadjine, le recrutement intra-ethnique (au sein du voisinage ou des réseaux de relations) est expliqué par une logique communautaire fondée sur le lien affectif alors que le recrutement inter-ethnique va obéir davantage à une logique entrepreneuriale qui valorise les compétences des recrues. Dans ce contexte, l entrepreneur est soumis à une série de contraintes imposées par la communauté, telles que [J. Tsika, 2009]: les obligations plus accentuées de redistribution des fruits de la réussite ; les obligations d embauche des membres de la communauté, nonobstant les compétences et qualifications requises ; la rareté des procédures de licenciement par légitimité des contraintes communautaires, quand bien même un agent est peu efficace. Aussi les départs d employés résultent soit de leur insertion sur le marché du travail où ils espèrent accéder à une rémunération monétaire, soit d une installation à leur compte lorsqu ils deviennent chargés de famille

52 Section 8 : Potentialités de gestion des entreprises 8.1 Organisation interne des entreprises en matière de gestion Le chapitre II a permis de dégager un constat fait à la fois des limites des entrepreneurs en gestion des entreprises, de la faible maîtrise technique et professionnelle de leurs collaborateurs non expérimentés. Ce diagnostic légitime le besoin en formation dans divers domaines visés par le projet pour les entrepreneurs d être formés ainsi que le ressentent 88,80% d entre eux tel que pour les cadres à hauteur de 98,50%. Mais, quand bien même il existe au sein de certaines entreprises quelques compétences spécifiques, les problèmes d organisation des structures se posent en termes d insuffisances Afin d affiner les besoins en formation des différents acteurs concernés par la présente étude, les investigations ont été orientées vers l identification des services existants au sein des entreprises qui ont trait aux différents domaines de gestion. Il ressort du tableau 8-1 suivant que : - les TPE ne disposent pratiquement pas des structures, aussi minimes soient- elles chargées de la gestion de leur entité. Le seul domaine auquel les promoteurs des TPE recourent reste la comptabilité, mais dans des proportions minimes à hauteur de 12,1% de ce type d entreprises. Le reste des aspects de gestion de l entreprise reste très marginal et ne dépasse guère 5,7% qui concernent l informatique. Cette donne ne fait que traduire la réalité des entreprises de très petite taille dont la gestion est entièrement concentrée au niveau de son promoteur ; - il en est de même pour les entreprises de type coopératif pour lesquelles le seul outil de gestion demeure la seule comptabilité pour les 66,0% des promoteurs qui ont répondu à la question ; - au sein des PME, l on enregistre des unités qui disposent de manière spécifique des compétences dans les différents domaines de gestion. Malheureusement, les taux enregistrés par spécialité n atteignent pas la moitié des entreprises enquêtées. Là aussi, c est la comptabilité qui revient souvent pour 45,6% des PME. La gestion financière arrive en deuxième position, enregistrant 36,8% de réponses, suivie de la gestion des ressources humaines (35,1%) ; - les EMF constituent une catégorie des entreprises privilégiée en dotation des structures de gestion en leur sein : 95% des EMF disposent d un service de comptabilité et 58% de celui chargé de la gestion financière. Ces domaines sont largement complétés par les structures de gestion du personnel à hauteur de 54,2% et de l informatique (45,8%). Cependant, l on relève des faibles taux d existence des structures en matière de fiscalité et de droit du travail. Tableau 8-1 : Récapitulatif des structures spécifiques de gestion par type d entreprise Type entreprise/ Structure de gestion Non réponse Comptabilité Fiscalité Droit du travail Gestion financière Informatique Personnel/R essources humaines TOTAL Non réponse 50,0% 33,3% 11,1% 0,0% 5,6% 16,7% 27,8% 100% TPE 82,8% 12,1% 1,1% 0,6% 4,0% 5,7% 0,6% 100% PME 22,8% 45,6% 7,0% 8,8% 36,8% 24,6% 35,1% 100% EMF 0,0% 95,8% 16,7% 12,5% 58,3% 45,8% 54,2% 100% EC 33,3% 66,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100% TOTAL 60,5% 28,3% 4,3% 3,3% 15,6% 13,8% 14,1% 100% Source : Enquête PNUD/PARSEGD,

53 8.1.3 En superposant les types de services en charge de la gestion des entreprises et les compétences en leur sein, les tendances sont quasiment identiques, retraçant par là les besoins en renforcement des capacités des cadres au sein des TPE, PME et EMF. C est ce qui ressort du graphique ci-après. Figure 8-1 : Comparaison Structures de gestion/compétences existantes Source : Enquête PNUD/PARSEGD,

54 CHAPITRE IV : BESOINS EN FORMATION DANS LES DOMAINES PRIORITAIRES DES PROMOTEURS ET CADRES DES TPE, PME, EMF ET EC EN REPUBLIQUE DU CONGO Section 9 : Domaines prioritaires de formations des promoteurs et cadres des TPE, EC, PME et EMF 9.1 Expression des besoins de formation des promoteurs et cadres des TPE, PME, EMF et EC De l ensemble de l échantillon des initiateurs des entreprises visitées, le besoin en formation est plus ressenti en milieu des entreprises coopératives qui l expriment à 100%. Cela se justifie par le fait qu en général, ces types d entreprises sont animés par leurs initiateurs en dépit du caractère coopératif de la division du travail que devrait y régner. Les patrons des EC sont suivis par ceux des TPE (92,5%), eux-mêmes secondés de très près par les patrons des PME qui enregistrent un taux global de 91,2%. Les entrepreneurs du secteur de la microfinance arrivent en troisième position avec 87,5%. Du côté des cadres de ces entreprises visées par l étude, il résulte également, vu le faible niveau de connaissance des outils de gestion diagnostiqué, une forte expression des besoins en formation de ces employés ressentie par 98,50% d entre eux pour améliorer les performances de l entreprise Lorsque l on se réfère aux sept domaines prioritaires ciblés par l étude, l on constate de manière globale que les besoins ressentis par les cadres des entreprises ayant fait l objet des enquêtes s expriment d abord dans le domaine de la comptabilité (24,3%), suivi de la gestion financière pour 22,8% d entre eux et de la fiscalité (17,0%). C est ce qui ressort du graphique 9-1 ci-après. A cela, l enquête a révélé un besoin de formation spécifique en informatique qu expriment 32,6% des cadres interrogés. Figure 9-1 : Besoins en formation des promoteurs et des cadres Source : Enquête PNUD/PARSEGD,

55 9.1.3 La comparaison entre les besoins en formation ressentis par les promoteurs et ceux des cadres montre que les promoteurs sont plus préoccupés que leurs employés. L on note : - le fort taux de non-réponses de la part des cadres (55,80%) ; indicateur du manque de connaissance précise des outils de gestion par cette catégorie. Les non-réponses enregistrées auprès des patrons ne s élève qu à 15,60% des personnes interrogées ; - le fort décalage des opinions sur la nécessité de la formation dans les domaines prioritaires au profit des patrons : près du double des fréquences des initiateurs en informatique, en gestion financière et en comptabilité. L écart entre les deux catégories se réduit en matière de fiscalité, de gestion administrative et droit du travail La figure 9-1 ci-dessus fait apparaître que les domaines les plus cités par les cadres sont : l informatique (20,98%), suivie de la comptabilité (15,62%) et pour 14,69% des collaborateurs immédiats des promoteurs de la gestion financière. L expression des besoins au niveau des promoteurs se reflète notamment en informatique (60,90%), suivie de la comptabilité avec 50,70%. La gestion financière et le droit du travail recueillent respectivement 47,80% et 32,20% des opinions des promoteurs. 9.2 Besoins en formation par domaine spécifique selon le type d entreprise Sous-secteur des Très Petites Entreprises Le mode de gestion des TPE diagnostiqué en milieu des TPE est confirmé par les opinions des cadres qui s y activent. Il a été constaté que la gestion de l entreprise est du ressort exclusif du promoteur. Les données du tableau 9-1 montrent que le taux de non réponse est très élevé lorsqu il s agit de l expression des besoins de formation des cadres en milieu TPE puisqu il s élève à 75,9%. Cela est paradoxal face aux nombreuses difficultés en matière de gestion exprimées par eux-mêmes dans le diagnostic du présent document (Chapitre III). Les quelques personnes qui ont donné des réponses à la question des besoins en formation atteignent difficilement des taux excédant 10%, sauf en informatique (20,1%) Par contre, les promoteurs des TPE sont plus préoccupés par la formation dans les domaines de gestion prioritaires : - 12,1% seulement n ont pas osé se prononcer sur la question des domaines de formation ; - En plus de la maîtrise de l outil l informatique exprimée par 63,8% d entre eux, la comptabilité est une préoccupation majeure pour 52,30%, suivie de la gestion financière (48,90%). Tableau 9-1 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu TPE TPE/ Domaines formation Non réponse Fiscalité Droit du travail Gestion financière Gestion administrativ e et du personnel Comptabilité Informatique Promoteur 12,1% 17,2% 25,9% 48,9% 8,6% 52,3% 63,8% Cadre 75,9% 4,0% 10,3% 10,3% 3,4% 9,2% 20,1%

56 Sous-secteur des Etablissements de Microfinance De manière spécifique, l on remarque que l écrasante majorité des cadres (70,8%) exerçant dans les EMF sont préoccupés par la formation afin de maîtriser les outils de gestion appropriés à une structure de microfinance. Ils représentent 79,2% dans le domaine de la fiscalité et 66,7% en droit du travail. Le tableau 9-2 ci-dessous indique le niveau de besoins par domaine cité par les cadres des EMF qui se focalisent particulièrement dans les domaines de la gestion financière (62,50%), de la fiscalité et de la comptabilité enregistrant chacune 54,20% des opinions des promoteurs. La formation en gestion administrative et en droit du travail est souhaitée respectivement par 50,0% et 45,80% des patrons des entreprises concernées par l enquête (54,2%). Tableau 9-2 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu EMF EMFs/ Domaines formation Non réponse Fiscalité Droit du travail Gestion financière Gestion administrative et du personnel Comptabilité Informatique Promoteurs 16,7% 54,2% 45,8% 62,5% 50,0% 54,2% 62,5% Cadres 4,2% 79,2% 66,7% 45,8% 58,3% 54,2% 62,5% Sous-secteur des Petites et Moyennes Entreprises Contrairement aux EMF, les cadres des PME ne sont pas aussi nombreux à exprimer leurs besoins en formation. A la question des besoins en formation qui leur tiennent à cœur, les taux enregistrés ne dépassent guère 50% comme c est le cas en milieu de la microfinance. Il en est ainsi de la gestion financière avec 47,4% de réponses et du droit du travail qui recueille 36,8% des opinions des cadres des PME. Cette tendance est la même pour leurs patrons au regard des taux enregistrés au cours de l enquête, quand bien même 54,4% sont soucieux de se former en comptabilité et 52,6% en droit du travail ainsi que le révèle le récapitulatif du tableau 9-3. Tableau 9-3 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu PME PME/ Domaines formation Non réponse Fiscalité Droit du travail Gestion financière Gestion administrativ e et du personnel Comptabilité Informatique Promoteurs 14,0% 35,1% 52,6% 49,1% 47,4% 54,4% 59,6% Cadres 24,6% 31,6% 36,8% 47,4% 33,3% 50,9% 59,6% Sous-secteur des Entreprises de type coopératif Les préoccupations des cadres membres des EC se focalisent à 66,7% respectivement en matière de fiscalité, de gestion administrative, de gestion financière et dans le domaine de droit du travail. Cela découle du constat dégagé au chapitre III qui a révélé d importantes insuffisances dans la gestion des EC. L on enregistre la même préoccupation au niveau des

57 dirigeants des EC, exception faite de la fiscalité qui ne les préoccupent pas. Ce qui n est que la suite logique des organisations de type coopératif qui statutairement sont exemptées des obligations fiscales. Tableau 9-4 : Besoins des promoteurs et cadres en milieu EC EC/ Domaines formation Non réponse Fiscalité Droit du travail Gestion financière Gestion administrative et du personnel Comptabilité Informatique Promoteurs 0,0% 0,0% 66,7% 66,7% 0,0% 66,7% 100% Cadres 33,3% 66,7% 66,7% 66,7% 66,7% 66,7% 0,0% Conclusion En définitive, les promoteurs et les cadres des entreprises sous revue dans la présente étude ont besoin d être formés dans les domaines prioritaires afin de : Domaines Pour les promoteurs Pour les cadres Droit du travail Acquérir les connaissances générales sur les lois et la règlementation applicables dans les domaines du travail Gestion des EC Appliquer les outils et ressources en matière de recrutement de manière rationnelle Acquérir les fondamentaux en droit du travail Interpréter le code du travail et la nature des différents contrats de travail - Interpréter la règlementation relative aux retraités et au licenciement Assurer les relations avec les partenaires sociaux Déterminer les modalités du système de rémunération et le calcul de l IRPP Apprécier les droits et la protection sociale des travailleurs Utiliser l informatique pour la gestion du personnel Caractériser les obligations de l employé Distinguer le rôle du CA et des dirigeants Expliquer les variables clés de l entreprise coopérative (création, organisation, fonctionnement) Acquérir les connaissances dans le domaine de la gestion et du développement d une coopérative Apprécier les droits et obligations des membres d une coopérative

58 Fiscalité Acquérir les connaissances générales sur les principes de base de la fiscalité congolaise Calculer les différentes composantes des taxes et impôts Apprécier les situations particulières de certaines fiscalités Gestion financière Acquérir les fondamentaux en gestion et analyse financière Gestion administrative Calculer l IRPP et les différentes taxes Réaliser les différentes déclarations fiscales selon les délais Acquérir des préceptes dans la maîtrise de la fiscalité d entreprise Calculer le chiffre d affaires Acquérir les fondamentaux du droit fiscal et du droit des sociétés Acquérir les connaissances de base en gestion financière Apprécier la situation financière d une entreprise Analyser la structure financière de Gérer les différents aspects l entreprise liés à la finance Analyser les tableaux de bord Présenter et analyser l information financière et comptable de l entreprise coopérative Calculer les différents ratios Elaborer les comptes de résultats Utiliser les différents supports de la gestion financière Utiliser l outil informatique pour les opérations de gestion financière Lire les états financiers Développer les éléments relatifs aux normes et procédures Développer la compréhension des aspects de gestion d une entreprise privée Acquérir les connaissances essentielles en matière de gestion administrative Assurer la gestion administrative des ressources humaines du service Utiliser l informatique pour la gestion du personnel Structurer les différents départements Réaliser une vérification interne Etablir le bilan et le compte d exploitation Elaborer et interpréter les états financiers Lire les tableaux des ratios Apprécier les produits bancaires et immobiliers Acquérir les connaissances générales en gestion administrative Maîtriser les normes et procédures administratives Gérer les ressources humaines Gérer le courrier et la paie Rédiger avec dextérité les textes administratifs Développer la compréhension du processus de gestion

59 Comptabilité Gestion des EMF Informatique Acquérir les éléments de base en comptabilité Etablir le bilan Faire la distinction entre les éléments de la comptabilité générale et analytique Maîtriser les opérations ainsi que les supports de la comptabilité Acquérir les notions fondamentales de la comptabilité des EMF Effectuer les différentes opérations relatives à la gestion des stocks Elaborer les états financiers Acquérir les aspects analytique et théorique de la micro finance Utiliser les méthodes de vérification interne dans l évaluation des divers secteurs de l entreprise Acquérir les techniques d études et de prospection de marché Développer les compétences des prestataires Gérer de manière décentralisée le siège et plusieurs agences Traiter les différentes opérations financières liées à la micro finance Acquérir les aspects analytique et théorique de la micro finance Utiliser les méthodes de vérification interne dans l évaluation des divers secteurs de l entreprise Acquérir les techniques d études et de prospection de marché Développer les compétences des prestataires Gérer de manière décentralisée le siège et plusieurs agences Traiter les différentes opérations financières liées à la micro finance Acquérir les principes comptables de base Elaborer le bilan Calculer les bénéfices Déterminer le chiffre d affaires Interpréter les différentes notions de comptabilité générale et analytique Distinguer les différents éléments relatifs à la paie Pratiquer la comptabilité spécifique aux IMF Elaborer les états financiers Gérer les recettes Faire le suivi des comptes Réaliser les opérations de fin d exercice Tenir les journaux de caisse et de banque Apprécier les fondamentaux de la logistique et gérer les stocks Interpréter les faits relatifs à la micro finance Réaliser le contrôle interne Apprécier les produits financiers Assurer la gestion des crédits et des risques opérationnels Distinguer le rôle de la gouvernance Développer la culture de la transparence Identifier le rôle des pouvoirs publics Assurer l appropriation du cadre règlementaire Distinguer les relations EMF/Banque Assurer le suivi et l octroi des crédits en permanence Intégrer les aspects plus techniques de la micro informatique dans les activités professionnelles par les applications des logiciels appropriés

60 Section 10- Ordre de priorité des besoins en formation des promoteurs et des cadres 10.1 Hiérarchisation des besoins en formation A partir des besoins identifiés, les différents acteurs ont élaboré un ordre de priorisation des domaines de formation. C est ce qui ressort du tableau 10-1 pour les initiateurs des entreprises et du tableau 10-2 pour les cadres. Tableau 10-1 : Matrice de la hiérarchisation des besoins prioritaires en formation des promoteurs Ordre de priorité 1 sur une échelle de 3 valeurs Domaines Opinions exprimées 1 ème Gestion financière 29,70% 2 ème Comptabilité 28,30% 3 ème Droit du travail 14,50% 4 ème Gestion 14,10% administrative 5 ème Fiscalité 13,40% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, Tableau 10-2 : Matrice de la hiérarchisation des besoins prioritaires en formation des cadres Ordre de priorité 1 sur une échelle de 3 valeurs Domaines Opinions exprimées 1 er Droit du travail 12,30% 2 ème Gestion financière 11,60% 3 ème Comptabilité 11,20% 4 ème Gestion des EMFs 7,20% 5 ème Fiscalité 6,90% Source : Enquête PNUD/PARSEGD, La série des graphiques qui suivent font un récapitulatif de l ordre de priorité établi par les promoteurs et les cadres dans les domaines prioritaires de formation, classé selon le type d entreprises

61 10.2 Besoins en formation par domaine spécifique selon le type d entreprise Ordre de priorité au sein des TPE Figure 10-1 : Priorisation par les promoteurs des TPE Figure 10-2 : Priorisation selon les cadres des TPE

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