Salimatou Diallo Programme de Maîtrise en Gestion de Projet UQO

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1 LA COMPÉTENCE EN COMMUNICATION INTERCULTURELLE DANS LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL : UN LEVIER DE PERFORMANCE AU SEIN DES EQUIPES DE PROJETS ET UN FACTEUR DE SUCCÈS POUR LES PROJETS Salimatou Diallo (sali_diallo@rogers.com) Programme de Maîtrise en Gestion de Projet UQO RĖSUMĖ La coopération internationale connaît aujourd hui un succès mitigé. La réussite des projets de développement international (DI) étant remise en cause, de nombreux facteurs de succès ou d échec sont indexés dont celui des compétences du gestionnaire de projet. De ce fait, l efficacité des personnes affectées à des projets de développement dépend non seulement de leurs compétences techniques mais aussi dans une large mesure de leur compétence interculturelle c'est-à-dire leurs qualités personnelles, dont la capacité d adaptation et de collaboration dans un milieu culturel différent. Forte de ce constat, cette recherche s articule dans cette optique et se propose d étudier précisément le lien existant entre la compétence interculturelle et la performance des équipes de projet multiculturelles dans un premier temps, puis la relation entre cette compétence et le succès des projets de DI. Par l entremise d un questionnaire, nous avons recueilli des données pour fin d analyse. Les résultats obtenus nous permettent d établir que la compétence interculturelle est significativement liée à la performance des équipes. Par ailleurs, il apparaît que les «buts communs et les tâches» partagés par les membres influencent en partie la perception du succès de la gestion des projets tandis que la cohésion de l équipe semble mieux expliquer le succès global du projet. En outre, la communication au sein des équipes est liée à la fois à la visibilité et à l impact du projet bien que nous n ayons pu mettre à jour sa quelconque contribution dans le succès de la gestion des projets. Ces dernières analyses nous ont permis de conclure qu il existe une certaine relation entre la compétence interculturelle et le succès des projets.

2 D entrée de jeu, nous pouvons mentionné que les compétences du gestionnaire de projet 1 revêtent aujourd hui une importance capitale. Considérées par plusieurs comme un facteur clé de succès dans les projets de DI, il serait intéressant de procéder ici à l identification de celles qui sont généralement requises. En nous référant au guide PMBOK (2000) nous pouvons identifier 4 compétences majeures qui sont réputées les plus susceptibles d affecter un projet : L aptitude à diriger qui se résume à produire de façon régulière les résultats importants attendus par les acteurs : établir des orientations, former une équipe, motiver et inspirer les intervenants du projet. Des habiletés dans la communication aussi bien à l intérieur qu à l extérieur de l équipe. La négociation Et enfin la résolution des problèmes. Des recherches menées par Pinto et Slevin (1988) indiquent clairement que ces compétences bien que de nature incontrôlables par l équipe de projet, peuvent être considérées comme un facteur critique de succès des projets. Transposées dans un contexte international, où les risques sont particulièrement élevés (au niveau de l environnement politique et économique par exemple), ces compétences jouent un rôle capital. En accord avec le PMI (2000), il apparaît que les influences socio-économiques et environnementales peuvent engendrer des conséquences importantes pour la réalisation des projets en général et les projets d aide au développement en particulier. De ce fait une des influences majeures les plus fréquemment mentionnées est l influence culturelle, la culture étant la programmation collective de l esprit humain qui permet de distinguer des membres d une catégorie d hommes par rapport à une autre (Bollinger & Hofstede, 1992). Des recherches montrent que les gestionnaires de projet sont confrontés à des variables socioculturelles, dont l impact négatif se traduit généralement sur la réalisation du mandat. Certaines de ces variables sont dévoilées dans plusieurs études sur les valeurs culturelles qui ont mis en évidence quatre dimensions principales de la culture nationale : le degré de collectivisme/ individualisme, la distance hiérarchique, le contrôle de l incertitude et la masculinité/ féminité (Hofstede, 1987). C est ainsi que le collectivisme très présent dans les pays africains peut se traduire par la loyauté et les relations familiales qui souvent, l emportent au détriment de l exécution des tâches et dans certains cas tendent à entraver le travail. Il apparaît que les gestionnaires ayant une valeur culturelle proche du collectivisme pourront mieux s adapter et collaborer dans ce type de situation (Kealey, 1990). Ceci représente donc un défi important pour les gestionnaires mandatés à titre de conseillers techniques dans les pays en voie de développement afin de suppléer aux déficiences en matière de compétences techniques. Ils doivent non seulement contribuer au progrès dans les différents secteurs d activités de ces pays en exécutant leur mandat, mais 1 Rappelons que le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. (afitep : association francophone de management de projet) 32

3 aussi promouvoir le transfert des compétences et connaissances techniques. Cependant, ce dernier aspect demeure jusqu à présent le plus complexe et difficile à satisfaire (Kealey, 1990). A titre d exemple, les pays d Afrique qui bénéficient de la plus grande aide en matière de développement, et cela depuis de nombreuses décennies, ne peuvent jusqu à présent se départir de leur dépendance vis-à-vis des pays donateurs. Leur croissance économique se faisant toujours attendre (Ika, 2005a). Le résultat global des collaborations et coopérations internationales demeure insatisfaisant par rapport aux attentes premières des agences d aide au développement. Les équipes de collaboration et les autres parties prenantes concernées doivent donc redoubler et unir leurs efforts. Les études portant sur les équipes multiculturelles ont inspiré plusieurs auteurs de management interculturel. Certains s accordent pour dire que travailler dans la diversité culturelle peut être employé comme un levier majeur de performance (Hampden-Turner & Trompenaars, 2004) grâce notamment à la création d idées et la résolution des problèmes, à condition bien sûr que cette diversité soit parfaitement exploitée. L efficacité des gestionnaires oeuvrant dans le DI est assujettie à des contraintes et barrières culturelles bien plus importantes comparativement aux gestionnaires dont les projets sont liés aux activités de commerce international par exemple. Cette nécessité de rentrer en contact, de communiquer et de travailler avec des personnes de cultures différentes entraîne souvent un choc culturel. Ce qui représente dans bien des cas un sérieux obstacle. A ce titre, une étude menée par Kealey (1990) montre clairement que 80% des cadres canadiens envoyés à l étranger sont inefficaces. Dans ce contexte qui implique nécessairement des interactions importantes avec des acteurs de nationalités et cultures différentes, nous avons défini dans le cadre de notre étude l objectif général suivant : déterminer la compétence interculturelle requise pour tout gestionnaire de projet, susceptible d inciter de meilleurs rendements non seulement dans les projets d aide au développement mais aussi au sein de son équipe. La capacité de comprendre les spécificités d une situation d interaction interculturelle et de s adapter à cette spécificité de manière à produire un comportement qui permet d atteindre les objectifs poursuivis est définie comme la compétence interculturelle. Mais elle peut également être acquise au cours de processus d apprentissage qui passe par une prise de conscience de l impact des différences culturelles sur l interaction interculturelle, par la réflexion critique et l expérience pratique. Ce processus sera qualifié d apprentissage interculturel (Bartel-Radic, 2002). En règle générale, les auteurs consultés s entendent sur l importance de la compétence interculturelle et sur la nécessité d une formation à la compétence interculturelle tant dans le domaine de la coopération internationale que du commerce international. Certains auteurs utilisent des substituts pour présenter cette compétence. En effet, il est parfois question de «la compétence en intercompréhension» ou de «médiateurs culturels» (Geoffroy, 1998). Cependant, pour une grande majorité des auteurs, la compétence interculturelle est liée à la communication proprement dite et à la compétence 33

4 en communication 2 (Bennet, 1999). La rencontre de diverses cultures peut en effet entraîner des conflits au niveau des valeurs et des comportements. Le chef d équipe de projet est confronté à des divergences souvent dues aux perceptions distinctes des personnes de cultures différentes au regard des objectifs (Chevrier, 2000) et c est pourquoi il est souligné que la compétence interculturelle au niveau de la communication en particulier affecte d une façon significative la performance des équipes multiculturelles. Il apparaît donc que les managers travaillant sur des équipes multiculturelles doivent être des communicateurs interculturels compétents pour collaborer efficacement avec des personnes de milieux culturels différents (Gordon, 1998 ; Audebert-Lasrochas, 2000). Il est reconnu que ces habiletés interrelationnelles contribuent à favoriser le rendement ou l efficacité au sein d une équipe (Chevrier, 2000). De plus, l expérience prouve que le partage des connaissances techniques pour être réussi, requiert des habilités et une compétence particulière en communication. Autrement dit, le gestionnaire de projet doit être capable de communiquer, de comprendre les autres et de se faire comprendre (Kealey, 1990). Les travaux antérieurs permettent d identifier certains caractères pouvant constituer cette compétence tels que les habiletés pour les relations et la communication, les traits personnels (Kealey & Protheroe, 1996 ; Mendenhall, 2001). C est dans ce contexte que Matveev et Nelson (2004) ont développé le cross cultural communication competence model comprenant quatre dimensions principales : les habiletés interrelationnelles, l efficacité au sein d une équipe, l empathie culturelle et l incertitude culturelle. Ces dimensions sont basées sur une combinaison de plusieurs modèles conceptuels élaborés par différents chercheurs : Abe et Wiseman (1983) qui ont déterminé cinq dimensions de la compétence interculturelle: les habilités dans la communication interpersonnelle, l aptitude à s adapter à toutes les cultures, la capacité de s accommoder aux différents systèmes sociaux, la capacité à établir une relation interpersonnelle et enfin la capacité à comprendre les autres. Cui et Awa (1992) quant à eux ont révélé cinq autres dimensions de la compétence interculturelle : les habiletés interrelationnelles, l interaction sociale, l empathie culturelle, les traits personnels et l aptitude managériale. L étude de Matveev et Nelson (2004) semble être une des rares qui ait permis de mettre véritablement en évidence le lien entre la compétence interculturelle et la performance des équipes de projet d autant plus que les récentes études se limitent essentiellement à l utilisation de groupes de projets virtuels. Certes, dans certains cas les chercheurs ont recours à l analyse d équipes de projets réels, mais là encore les projets concernés se rapportent uniquement aux activités de commerce international. Force nous est de reconnaître également que dans l état actuel de nos connaissances, aucune étude proprement dite ne relate l existence d un quelconque lien entre la compétence en communication interculturelle et le succès des projets de DI. Toutefois, l importance de la communication dans le succès des projets est relevée, aussi bien au sein de l équipe qu au niveau de l équipe et des «stakeholders». 2 Par conséquent, dans cette étude nous considérons que la compétence interculturelle peut être considérée sous l angle de la compétence en communication interculturelle et nous emploierons indifféremment ces deux concepts. 34

5 A la lumière de ce qui précède, les 2 objectifs spécifiques de cette recherche sont les suivante : Analyser la relation entre la compétence en communication interculturelle et la performance des équipes multiculturelles dans le contexte du DI Analyser la relation entre la compétence en communication interculturelle et le succès des projets de DI La première section de ce document définit le cadre conceptuel et opératoire de la recherche et expose tour à tour les principaux fondements des concepts ou variables à étudier, leurs liens ainsi que la formulation des hypothèses de la recherche. La deuxième section identifie le cadre méthodologique : les participants, l instrument de collecte des données qui renferme les indicateurs de mesures des variables. Cette étape a permis de mettre au point notre questionnaire. Les résultats des analyses sont présentés dans la troisième partie immédiatement suivie par les commentaires formulés dans la dernière section. CADRE CONCEPTUEL ET OPERATOIRE Dans cette étude nous reconnaissons 3 concepts principaux : la compétence en communication interculturelle, la performance des équipes multiculturelles et le succès des projets de DI. La compétence en communication interculturelle La consultation de plusieurs auteurs nous permet d établir que la compétence en communication interculturelle n est pas la capacité de décrire la culture de l autre comme objet d étude mais plutôt la capacité de s ajuster à celle-ci en modifiant précisément ses propres critères et repères. De plus, la connaissance approfondie de sa propre culture facilite cet ajustement en situation d interculturalité 3 et contribue par ailleurs à accroître sa capacité d analyse de la communication. Par conséquent nous retenons avec Matveev et Nelson (2004) que la compétence en communication interculturelle peut être définie comme étant les habiletés pour un membre d une équipe multiculturelle à établir des relations interpersonnelles avec des personnes de culture différente, par un comportement aussi bien verbal que non verbal. Le cross cultural communication compétence model développé par ces mêmes auteurs et mettant en relief 4 dimensions principales jugées pertinentes, nous permet de mesurer la compétence en communication interculturelle à travers 4 dimensions critiques: les habiletés interrelationnelles, l efficacité au sein d une équipe, l incertitude culturelle et enfin l empathie culturelle. 3 L interculturalité est l ensemble des processus (psychiques relationnels, groupaux, et institutionnels) générés par les interactions de cultures dans un rapport d échanges réciproques et dans une perspective de sauvegarde d une identité culturelle des partenaires en relation (Clanet, 1990). C est donc un fait relationnel qui se produit à partir de la mise en contact de personnes de cultures différentes. 35

6 Les habiletés interrelationnelles : il s agit ici de la dextérité et de l ensemble des qualités et adresses d'ordre personnel, social, cognitif et physique qui rendent une personne apte à fonctionner lorsqu elle est en relation avec des individus. A travers ces habiletés interrelationnelles ou interpersonnelles nous voulons jauger la capacité d un membre d une équipe multiculturelle à interagir efficacement avec les autres acteurs du projet. L incertitude culturelle : cette dimension reflète le caractère ambiguë (dû aux divergences dans les valeurs culturelles) et incontrôlable que l on retrouve en situation d interculturalité. Il s agit ici de voir dans quelle mesure le membre peut garder le contrôle, interagir, et collaborer efficacement avec d autres membres en dépassant les différences culturelles. L efficacité au sein d une équipe : dans cette dimension, nous faisons allusion à toutes les habiletés qui permettent à un membre de pouvoir travailler en équipe de manière à atteindre les objectifs poursuivis. L empathie culturelle: l empathie désigne l habileté à percevoir, à identifier et à comprendre les sentiments ou émotions d'une autre personne, de se mettre à sa place pour mieux la comprendre et mieux percevoir ses attentes. L empathie culturelle exprime donc cette capacité de pouvoir saisir et interpréter le comportement d une personne de culture différente. La performance des équipes multiculturelles Une équipe se compose de deux ou plusieurs personnes qui doivent interagir pour atteindre des objectifs communs axés sur la réalisation d un résultat productif. Contrairement aux groupes, les équipes sont caractérisées par l interdépendance des membres. A travers le concept de performance des équipes multiculturelles nous entendons le regroupement de personnes de nationalité et culture différente qui, comme le mentionnent Katzenbach & Smith (1999), ont des habiletés complémentaires (les compétences techniques, résolutions de problèmes et les habiletés interpersonnelles), sont engagées vers des buts et objectifs communs et qui utilisent une méthode de travail pour laquelle elles se jugent mutuellement responsables afin de réaliser un haut niveau de rendement (performance dans la réalisation du produit livrable dans les objectifs de temps, coût et qualité). Les théories sur le développement des groupes (Weber, 1994 ; Wheelan & Hochberger, 1996; Buzaglov & Wheelan, 1999, Wheelan (1994)) nous permettent de déterminer que la performance est le dernier stade du cycle de vie d un groupe ou d une équipe 4. A ce stade, l équipe est cohésive et les membres collaborent plus efficacement dans l atteinte des objectifs. Wheelan (1994) nous présentent les 3 dimensions auxquelles nous allons nous référer dans le cadre de cette étude: la structure de l équipe ; «les buts, les rôles et les normes» et «la communication et le style de leadership». 4 Le premier stade est l enfance (ou la formation) marquée par la confusion, l anxiété, la dépendance et la recherche d un leadership. Dans le second stade l adolescence (ou la tempête) nous remarquons une guerre de pouvoir et de leadership. Ce n est qu une fois que les membres auront crées une discipline et un processus acceptable de prise de décision qu il pourront atteindre le troisième stade, dans le quel ils établissent des normes. 36

7 La structure de l équipe : il est question ici du regroupement des membres en sous groupes de travail et de leur influence au sein de l équipe. Les buts, les rôles et les normes : cette dimension englobe 3 sous dimensions importantes : les «buts et les tâches», les «statuts et les rôles» et les normes. Les buts concernent essentiellement le point visé, l objectif, ce que l'on se propose d'atteindre, ce à quoi l'on tente de parvenir. Les tâches sont des éléments constitutifs (activités, devoirs, responsabilités) reliés à un emploi. Les statuts qui caractérisent la position occupée par le membre et qui est souvent immuable, renvoie à l'idée que le sujet à sa place dans l équipe. Les rôles représentent l ensemble des manières d agir de chacun, les fonctions et les responsabilités assignées à chaque membre dans la réalisation des tâches. Les normes sont implicites, elles sont non- écrites, contrairement aux buts et aux rôles. Elles représentent les croyances partagées par la plupart des membres d un groupe quant au comportement approprié pour être accepté comme membre au sein du groupe. Elles dictent ce qui doit être pris comme modèles ou comme règles. La communication et le style de leadership : à travers cette dimension les auteurs font référence à 4 sous dimensions soient la communication, le leadership, «la résolution de problème et la prise de décision» et enfin la cohésion. La communication peut être définie comme une activité de production et d échange d informations qui s établit entre des personnes à partir des significations communes qu elles attribuent à des mots et à des intonations (communication verbale) ainsi qu à des gestes, des attitudes corporelles, des expressions, des positions dans l espace, des vêtements (communication non verbale). Le leadership est l aptitude d'une personne ou d'un groupe à exercer une influence dominante sur d'autres personnes ou groupes en obtenant leur adhésion active à des idées, des orientations, des projets ou d'autres actions sociales. La résolution de problème et la prise de décisions consistent à élaborer et appliquer des moyens adéquats pour atteindre un objectif. La cohésion est une phase de l'évolution d'un groupe où les membres comprennent et respectent davantage les rôles et responsabilités de chacun et sont plus soucieux de s'entendre et d'éliminer les conflits et les obstacles. La cohésion d'un groupe est la résultante de toutes les forces qui agissent sur les membres d'un groupe pour les maintenir au sein du groupe. Le succès des projets d aide au développement Il apparaît que les auteurs en management ne s entendent pas sur une définition commune du succès des projets. Ceci s explique par le caractère spécifique inhérent à chaque projet. La définition la plus usitée est celle qui associe le succès des projets à leur réalisation dans les conditions de coûts, délais et qualités ainsi que la satisfaction et l approbation nécessaires des utilisateurs finaux et des clients qui d une certaine manière donnent tout leur sens au succès des projets (Baccarini, 1999). Cependant cette vision du succès ne cadre 37

8 pas tout à fait avec le contexte des projets de DI qui peuvent être difficilement évalués sans considérer l amélioration des conditions de vie et des revenus des populations. En effet, il est important de tenir compte de critères pertinents tels que les impacts directs ou indirects 5 du projet sur les populations et leur environnement. Notons avec Diallo et Thuillier (2005a) que dans le cas des projets de DI des divergences peuvent naître entre les stakeholders pour des raisons culturelles ou de contexte socio-politique quant à la perception du succès. Finalement, nous retiendrons leur définition du succès (global) des projets de DI à travers les dimensions suivantes : le succès de la gestion, le succès du projet et la visibilité. Le succès de la gestion 6 est une dimension qui touche les contraintes classiques retrouvées en gestion de projets soit l atteinte des objectifs de temps, coûts et délais. Le défi ici est de garantir une vision commune des objectifs du projet entre les différents acteurs concernés et de les atteindre en établissant un climat propice à la collaboration. Cette dimension englobe donc l atteinte des objectifs globaux qui permettent d apprécier le degré de réalisation des objectifs prévus, sur les plans techniques et financiers ; il mesure l efficacité du bénéficiaire du financement et s il y a lieu, de l assistance technique. Le succès du projet (Impact) fait référence aux impacts à moyen et long terme du projet sous l angle économique et social, par rapport aux effets de l environnement et en terme de renforcement institutionnel. En effet, le projet doit avoir entre autres, des ambitions de développement institutionnel (Madaule, 2002) qui peut être défini comme les effets escomptés ou inattendus d une action affectant plus ou moins la capacité d un pays ou d une région, d utiliser des ressources propres (humaines, financières et matérielles) de façon plus efficiente, équitable et durable. C est par exemple, des mécanismes institutionnels mieux définis, plus stables, transparents, appliqués de façon prévisible et pour les organisations concertées par ces changements institutionnels, un meilleur ajustement avec leur mandat, leur mission et leur capacité (OCDE cité par Ika (2005b)). Cette dimension prend en compte la satisfaction des bénéficiaires quant aux biens et services générés par le projet. La dimension visibilité montre de quelle façon le succès des projets peut être perçu en considérant la réputation et la notoriété qu ils acquièrent tant au niveau national qu international, particulièrement au niveau du principal bailleur de fonds. Des relations étroites subsistent entre les concepts (C), dimensions (D) et sous-dimensions (s/d) que nous venons de présenter. La figure1 qui suit, modélise précisément les relations d effet que certaines de ces variables peuvent exercer sur d autres et les présente sous forme d hypothèses. L élaboration de ces dernières ainsi que le choix des variables sont expliqués en détails plus bas et tiennent compte des résultats et conclusions retrouvés dans certains travaux de recherche. 5 Il s agit notamment des impacts techniques ou le transfert du savoir faire, l impact financier ou économique (taux de rendement interne etc.) l impact institutionnel ou sur le mode de gestion du milieu, l impact sur l environnement (Madaule 2002) 6 Rappelons que la gestion de projet est définie comme étant l application des connaissances, de compétences et de méthodes aux activités d un projet afin de répondre à ses besoins (PMBOK) 38

9 Succès (C) H7 H3 Performance (C) H1 Compétence Interculturelle (C) Gestion (D) H6 H6 Buts et tâches (s/d) Normes (s/d) Structure (D) Habiletés interrelationnelles (D) Impact (D) Statuts et rôles (s/d) Buts et normes (D) Efficacité en équipe (D) Visibilité (D) H5 H4 Leadership (s/d) Cohésion (s/d) Résolution de problèmes et prise de décision (s/d) Communication et leadership (D) Empathie culturelle (D) Incertitude culturelle (D) Communication(s/d) Figure 1. Modèle conceptuel proposé. Choix des variables et hypothèses La relation entre la perception de la compétence interculturelle et la perception de la performance des équipes multiculturelles La variable indépendante de cette étude est la compétence interculturelle. Il est reconnu que les origines culturelles des individus sous-tendent et influencent leur mode de communication. Si la diversité culturelle peut constituer dans certains cas une barrière dans le processus d échange et un obstacle pour le travail en commun, elle peut dans d autres occasions servir d appui à un enrichissement mutuel, à condition d être correctement analysée et bien exploitée au service de l équipe. Nous désirons montrer dans cette étude que la coopération et la collaboration professionnelle au sein de l équipe peuvent être améliorées par le biais de la compétence en communication interculturelle puisqu elle permet aux membres d une équipe de mieux s exprimer et comprendre leurs collègues mais aussi de faciliter les prises de décisions et les résolutions de problèmes. Matveev et Nelson (2004) nous indiquent à travers leur étude que la compétence en communication interculturelle influence positivement la performance des équipes multiculturelles (r=0.45, p<0.05). Ceci nous permet de poser l hypothèse suivante : 39

10 Hypothèse 1 : La compétence en communication interculturelle influence positivement la performance des équipes multiculturelles des projets de DI. Toujours dans leur étude, nous avons examiné les scores des répondants pour la variable compétence interculturelle. Nous constatons qu il n existe aucune différence statistique significative entre les hommes et les femmes quant à leur perception de la compétence interculturelle (t (101)=0,113, p>0,05. De même les résultats montrent que quelque soit les groupes d âges, les scores des répondants ne sont pas différents statistiquement (F (2,97)=0,97, p>0,05). Enfin, il ne semble subsister aucune différence entre les catégories et les niveaux d éducation (F (3,101)=0,37, p >0,05) ni pour les fréquences de travail en équipe multiculturelle (F (2,97)=1,4, p>0,05). Néanmoins, nous voudrions mener des tests afin de savoir de quelle manière ces variables socio-démographiques peuvent agir sur la perception de la compétence interculturelle dans les projets de développement. Hypothèse 2: le genre, l âge, l éducation et la fréquence de travail dans une équipe multiculturelle ont une influence sur la perception de la compétence interculturelle. La relation entre la perception de la compétence interculturelle et celle du succès des projets La variable dépendante de notre étude est le succès (global) des projets de DI pour laquelle nous retiendrons ses trois dimensions. En effet, dans son étude sur le succès des projets, Ika (2005c) nous montre des corrélations significatives entre le succès global du projet et les dimensions «la gestion de projet» (r= 0.729, p<0.003), «l impact du projet» (r=0.638, p<0.003)», et «la visibilité du projet» (r=0.727, p<0.003). Diallo et Thuillier (2005b) mentionnent que les équipes ont une part significative sur le succès des projets puisqu elles sont en charge de l opérationnalisation du projet et qu elles participent grandement à faire accepter le projet auprès des principaux clients. La réussite d un projet peut donc dépendre de la qualité de management et de la performance des équipes qui y participent. Hypothèse 3: la performance des équipes multiculturelles dans le contexte des projets de DI a une influence positive sur le succès des projets de DI. De plus, les résultats de Diallo et Thuillier (2005b) indiquent que la communication au sein de l équipe de projet affecte «la visibilité», et «le succès du projet (l impact)» au seuil de 5%. Hypothèse 4 : La communication au sein des équipes de projet influence positivement le succès du projet (impact) Hypothèse 5 : La communication au sein des équipes de projet influence positivement la visibilité des projets de DI. 40

11 Nous voulons montrer dans notre étude qu une bonne qualité de la communication entre les acteurs du projet génère des résultats positifs sur le succès des projets de DI. Diallo et Thuillier (2005b) ont mis en évidence l influence de la communication entre les membres d une équipe de projet sur le succès des projets de DI. A travers leur étude, nous constatons que la communication entre les membres de l équipe de projet est significativement liée au succès global du projet au seuil de 5%. Les résultats montrent que la communication ne semble pas affecter «le succès de la gestion» même si on peut noter qu ils sont proches du seuil de signification. Cependant, la communication est reconnue pour être un facteur de succès dans les projets et particulièrement dans la gestion efficace de projets (Clarke,1999 ; Pinto & Slevin, 1988). Par conséquent, nous pensons qu il est possible de prétendre obtenir une meilleure gestion de projet lorsque la communication au sein de l équipe est de qualité. Hypothèse 6 : il existe une relation linéaire multivariée entre la communication, la cohésion, les «buts communs et les tâches» au sein d une équipe et le succès de la gestion de projet. Hypothèse 7 : il existe une relation linéaire multivariée entre la communication, la cohésion, les «buts et les tâches communs» au sein d une équipe et le succès global des projets. Selon Diallo et Thuillier (2005b) les analyses statistiques révèlent qu au seuil de 5% le succès de la gestion de projet et la visibilité dépendent du secteur dans lequel le projet prend place. Il en est de même pour l impact du projet bien que dans ce dernier cas les relations de dépendance ne sont significatives qu au seuil de 10%. En outre, les coordonnateurs plus âgés semblent pratiquer une meilleure gestion de projet. Nous pensons également que l expérience des participants peut améliorer la gestion de projet. Hypothèse 8 : la gestion, la visibilité et l impact du projet sont influencés par le type de projet, l âge et l expérience. CADRE METHODOLOGIQUE Participants La population que nous avons étudiée présente des caractéristiques sociodémographiques bien précises dont un certain niveau d éducation, une expérience de travail en milieu multiculturel, la connaissance et l engagement dans des projets de développement international. Les participants sont des gestionnaires en exercice ou ayant été mandatés dans des projets d aide au développement par des institutions d aide telles que l ACDI, La Banque Mondiale et la Banque Africaine de Développement ou encore par des ONG 7. 7 Les Organisations Non Gouvernementales telles que CARE Canada, Oxfam, Uniterra. 41

12 Afin de recruter des participants, nous avons eu recours à la méthode «boule de neige» dans l espoir de rejoindre un plus grand bassin de personnes. Cependant, les données de cette étude ont été laborieusement recueillies auprès d un échantillon de 48 participants contactés par le biais des relations et des connaissances. Nous avons relevé quelques caractéristiques reportées dans l Appendice A: parmi nos répondants 25% occupaient un poste de gestionnaire de projet, 12.5% des consultants et 20.8% des étudiants. L échantillon comprend 29 hommes et 18 femmes dont 35,4 % se situent entre 20 et 29 ans, 27.1% entre 30 à 39 ans, 18.8% entre 40 à 49 ans et 16.7% sont âgés de 50 à 59 ans. Il est intéressant de remarquer entre autres que 59.1% de nos répondants disent travailler dans une équipe multiculturelle une fois par semaine tandis que 11.4% le font seulement une fois par an. De plus, 23,9% comptent à leur actif entre 2 et 5 ans d'expérience dans les projets de développement international, 28.3%disent avoir plus de 5 ans d expérience et 47,8% pensent en avoir moins de 2 ans. Lorsque nous les avons interrogé sur leur niveau de scolarité : 31.3% se classent au niveau universitaire premier cycle, 52.1 % disent avoir un niveau maîtrise. Enfin, les types de projets les plus mentionnés sont les projets dans les secteurs de l Education (21,20%), du Développement social (15,20%) et viennent ensuite avec 12,10% les secteurs de la Santé population et nutrition, Communication et télécommunication et Développement urbain. Instrument de collecte des données Dans le cadre de cette étude, nous avons utilisé un questionnaire élaboré en version française et anglaise pour encore une fois obtenir un plus grand nombre de réponses mais aussi dans le souci de faciliter la compréhension de son contenu. Les questionnaires ont été envoyés par Internet puisque cette méthode présente l avantage d être rapide et à moindres coûts. C est ainsi que nous avons envoyé par courriel un formulaire dont la première partie présente le contexte et les objectifs principaux de notre étude et la deuxième partie indique aux répondants les modalités de participation à la recherche (Voir appendice B). Dans cette étude, le chercheur s est engagé à fournir toutes les informations pertinentes sur le projet de façon à obtenir le consentement libre et éclairé des participants. Ces derniers ont été invités à collaborer sur une base volontaire et à exprimer clairement sur écrit leur consentement. Le chercheur s est engagé également à respecter et garantir l anonymat et la confidentialité des répondants. Un formulaire de consentement a été préparé à cet effet. Le questionnaire comprend 4 parties principales. Dans la première partie nous avons regroupé 7 questions sur le profil du répondant à savoir son occupation, âge, genre, éducation, fréquence de travail dans une équipe multiculturelle, expérience dans le développement et le type de projet sur lequel il a eu à oeuvrer. Dans la deuxième partie nous nous sommes intéressé à la perception de la compétence interculturelle. C est ainsi que conformément à la méthodologie employée par Matveev et Nelson (2004), cette partie renferme des énoncés relatifs à la compétence en communication interculturelle basée sur le modèle de compétence en communication. Les participants étaient invités à répondre selon une échelle de Likert allant de 1 à 7 soit : totalement en désaccord, en désaccord, plutôt en désaccord, ni en accord ni en désaccord, plutôt d accord, en accord, totalement en accord. Afin de mesurer cette variable, nous nous 42

13 sommes inspirés des indicateurs suivants proposés par Matveev et Nelson (2004) dont les analyses ont montré une consistance interne alpha = 0.88, supérieure au seuil de 0.7 ce qui est une bonne valeur de l alpha de Cronback (Tabachnick & Fidell, 2001). Les habiletés interrelationnelles : qui se mesure par la capacité d un membre 1) de reconnaître les différences dans les styles de communication et d interaction avec des personnes d autres cultures (Q8), 2) de gérer les incompréhensions (Q10), 3) de faire montre d aisance en communiquant avec des personnes d autres nationalités (Q19), 4) d avoir conscience de ses propres valeurs culturelles (Q22), 5) d avoir une connaissance de base sur le pays, la culture et la langue des membres de l équipe (Q16). L efficacité au sein de l équipe : mesurée par des habiletés telles que 1) comprendre et définir les buts, les rôles et les normes du groupe (Q14), 2) établir un feedback constructif (Q7), 3) discuter et résoudre les problèmes (Q15), 4) gérer les situations conflictuelles (Q18), 5) afficher du respect envers les autres membres (Q5), 6) avoir un style de leadership participatif (Q23) et 7) travailler de manière coopérative avec les autres (Q4). L incertitude culturelle : mesurée par la capacité du membre à 1) gérer l incertitude de la différence culturelle (Q3), 2) afficher de la patience (Q2) 3) tolérer l ambiguïté et l incertitude due aux différences culturelles (Q11), 4) s ouvrir aux différences culturelles (Q1), 5) accepter le changement et le risque de bon gré (Q9) et 6) avoir de la flexibilité (Q17). L empathie culturelle : qui se mesure par la capacité du membre 1) de voir et comprendre le monde de la même manière que les autres membres de culture différente (Q20), 2) d afficher un intérêt réel pour les autres cultures et leurs modes de communications (Q12) 3) d apprécier différents style de travail (Q6), 4) de voir sous un bon angle les différentes façons de faire ( Q21) et 5) de ne pas avoir de préjugés sur les façons de faire dans une autre culture (Q13). La troisième partie du questionnaire comprend les énoncés sur la performance des équipes multiculturelles et nous avons considéré les indicateurs de Wheelan et Hochberger (1996) pour mesurer cette variable. Ces indicateurs ont une fidélité test-retest de 0.82 et une consistance interne alpha= 0.88, représentant ainsi des valeurs intéressantes (Tabachnick et Fidell, 2001). Les participants devaient répondre selon une échelle de Likert allant de 1 à 5 soit : totalement en désaccord, plutôt en désaccord, ni en accord ni en désaccord, plutôt d accord, totalement en accord. Pour la dimension buts, tâches et normes, les indicateurs de mesure des sous-dimensions sont les suivants : Buts et tâches : les membres de l équipe doivent sentir que les objectifs poursuivis sont raisonnables et réalistes (Q24, Q25, Q26). Statuts et rôles : les membres doivent percevoir qu ils ont les habiletés et le savoir-faire pour accomplir les tâches assignées (Q27, Q28, Q29). Les normes : que les normes encouragent et favorisent la créativité et l innovation (Q41, Q42, Q43, Q44, Q45, Q46). 43

14 La dimension communication et leadership quant à elle comprend les indicateurs suivants : Communication : cette variable montre le niveau de participation des membres, les feedback sur les contributions et performance individuelles (Q32, Q33, Q34, Q35). Le leadership : le changement de style de leadership pour mieux répondre aux besoins de l équipe (Q31, Q32). La prise de décision et Résolution de problème : les membres du groupe doivent élaborer des stratégies bien précises afin d améliorer leur processus de prise de décision. Il est important aussi qu ils veillent à établir un mécanisme qui leur servirait à la définition et la résolution de problèmes (Q36, Q37, Q38, Q39, Q40). La cohésion concerne principalement la prise en compte par les membres des situations conflictuelles (Q61, Q62, Q63, Q64). La dimension structure de l équipe doit permettre aux membres de passer suffisamment de temps ensemble, de former des sous-équipes de travail et de collaborer tous ensemble ou en sous groupes de manière productive (Q47 à Q60). La quatrième et dernière partie du questionnaire quant à elle inclut les mesures du succès des projets de DI, et pour ce faire nous avons emprunté les énoncés de Diallo et Thuillier (2005a) qui ont une consistance interne alpha= 0.84, ce qui est encore une fois une bonne valeur (Tabachnick et Fidell, 2001). Les participants ont répondu selon l échelle de Likert allant de 1 à 5 soit : totalement en désaccord, plutôt en désaccord, ni accord ni désaccord, plutôt d accord, totalement en accord. Nous avons mesuré le succès des projets d aide au développement à travers le succès de la gestion (Q69, Q70, Q71), le succès du projet (Q67, Q75, Q76), la visibilité (Q68, Q73, Q74) et le succès global (Q66). Les données recueillies ont été analysées à l aide du logiciel SPSS (Statistic Package of the Social Science, version 13). RESULTATS : ANALYSES ET INTERPRETATIONS Nous avons vérifié dans un premier temps la qualité de la banque de données. Les tableaux de fréquence n ont indiqué aucune donnée aberrante et les erreurs de saisie ont été corrigées. Les données manquantes sont largement inférieures à 15% alors nous n avons pas fait de remplacement de valeurs. Les questions Q1, Q3, Q4, Q10, Q11, Q13, Q14, Q16 et Q22 qui sont des mesures indirectes de la compétence interculturelle ont été inversées. Nous avons supposé que chacune des variables suivaient une distribution normale en invoquant le théorème limite central (n>30). Seule la mesure de la fiabilité par les alpha de Cronbach nous a servi de mesure de la fidélité (Tableau 1). En effet, l analyse de la fidélité test-retest était compromise puisqu il n était pas possible d administrer plus d une fois le questionnaire. Afin de créer les variables sommatives, les items ont été regroupés sur la base des résultats aux alpha de Cronbach. Ces derniers montrent que les variables ont une consistance interne supérieure à la norme de Nunnaly alpha=0.7 fixée dans le cadre des recherches exploratoires, à l exception toutefois de la variable leadership (alpha=0.47) pour laquelle les items ont été retiré de la mesure de la performance. 44

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16 Vérification des hypothèses 1, 3, 4 et 5 Afin de tester ces hypothèses, nous avons effectué des analyses de corrélation à l aide du coefficient de Pearson. Le tableau 1 présente un résumé des analyses de corrélations. Nous avons examiné la relation entre la compétence interculturelle (notre variable indépendante) et la performance des équipes multiculturelles (notre variable dépendante). Les analyses montrent un lien significatif entre ces deux variables (r=0.32, p<0.05). Bien que de nature faible, cette association permet de supporter la première hypothèse de notre étude. Il existe donc une relation linéaire positive entre la compétence interculturelle et la performance des équipes multiculturelles. La troisième hypothèse de notre étude est confirmée puisque les résultats indiquent que la performance des équipes multiculturelles et le succès des projets sont liés (r=0.65, p<0.01), il existe par conséquent une relation linéaire positive entre ces deux variables. Ce coefficient d association mesure une relation linéaire assez forte et nous pouvons ainsi conclure que ce coefficient de corrélation apparaît plus signifiant et donc plus intéressant. De même, les analyses confirment notre quatrième hypothèse et mettent en évidence une relation linéaire positive entre la communication, la variable indépendante et l impact du projet, la variable dépendante (r=0.53, p<0.01). Ici encore, une relation significative forte est observée entre les variables. La cinquième hypothèse de notre étude est également éprouvée puisque les analyses révèlent que la communication et la visibilité des projets sont significativement liées (r= 0.47, p<0.01). Il existe une relation positive entre la communication et la visibilité des projets. Cette fois encore nous pouvons souligner que le coefficient d association entre les 2 variables est assez signifiant. Vérification de l hypothèse 2: le genre, l âge, l éducation et la fréquence de travail dans une équipe multiculturelle ont une influence sur la perception de la compétence interculturelle. Une analyse de la variance univariée a été effectuée sur la perception de la compétence interculturelle. Les variables indépendantes (le genre, l âge, l éducation et la fréquence de travail dans une équipe multiculturelle) ont été utilisées. Au seuil critique de 5%, les résultats ne soulignent aucun effet propre ou conjoint du genre, de l âge, de l éducation et de la fréquence de travail sur la perception de la compétence interculturelle. Notre hypothèse est donc infirmée. Vérification de l hypothèse 6 : il existe une relation linéaire multivariée entre la communication, la cohésion, les «buts et les taches communs» au sein d une équipe et le succès de la gestion de projet 16

17 Une analyse de régression linéaire multiple a été effectuée en utilisant la mesure de succès de la gestion comme variable dépendante et les mesures de la communication, de la cohésion et «des buts et tâches» comme variables indépendantes. L analyse graphique des résiduels démontre que les mesures respectent les postulats de normalité, de linéarité et d homoscédasticité. Au seuil de 5% les résiduels ne sont pas autocorrélés (Durbin-Watson (1,50)= 1.695, p< 0.05). Les observations aberrantes sont retirées à l aide d analyse des résiduels standardisés et délimités à 2 écart-types. L analyse de la régression montre un lien explicatif de la mesure du succès de la gestion par les «buts et les tâches» (F (1,47) = 8,766, p<0.05). De plus, l utilisation de la méthode Stepwise montre que la mesure des «buts et des tâches» permet d expliquer 16% de la variation du succès de la gestion. Ainsi, il apparaît que 84% de la variation du succès de la gestion de projet demeure inexpliquée par notre modèle de régression et que d autres variables devraient être considérées pour mieux appréhender et expliquer la variation de notre VI. Nous reviendrons plus tard sur ces variables absentes. Vérification de l hypothèse 7 : la communication, la cohésion et les «buts et tâches» au sein d une équipe ont un effet positif sur le succès global des projets. Une analyse de régression linéaire multiple a été effectuée en utilisant la mesure de succès global du projet comme variable dépendante et les mesures de la communication, de la cohésion et «des buts et tâches» comme variables indépendantes. L analyse graphique des résiduels démontre que les mesures respectent les postulats de normalité, de linéarité et d homoscédasticité. Au seuil de 5% les résiduels ne sont pas autocorrélés (Durbin-Watson (1,50)= 1.970, p< 0.05). Les observations aberrantes sont retirées à l aide d analyse des résiduels standardisés et délimités à 2 écart-types. L analyse de la régression montre un lien explicatif de la mesure du succès du projet par la cohésion (F (1,47) = 25,404, p<0.05). De plus, l utilisation de la méthode Stepwise montre que la mesure de la cohésion permet d expliquer 36% de la variation du succès global du projet. Vérification de l hypothèse 8 : la gestion, la visibilité et l impact du projet sont influencés par le type de projet, l âge et l expérience Une analyse de la variance multivariée a été effectuée sur les mesures de la gestion, de la visibilité et de l impact du projet. Les 3 variables indépendantes sont l âge, le genre et le type de projet. En raison du théorème central limite, la normalité des VD est posée. Les postulats de linéarité et d homoscédasticité sont également posés. Les tests multivariés montrent qu il n existe pas d effet multivarié des variables indépendantes pour chacune des variables dépendantes. De même les analyses univariées n indiquent aucun effet de l âge, de l expérience et du type de projet sur chacune de nos variables indépendantes. 17

18 DISCUSSION ET CONCLUSION Dans cette étude les 2 objectifs poursuivis étaient 1) d analyser le lien entre la compétence interculturelle et la performance des équipes multiculturelles et 2) d analyser le lien entre cette compétence et le succès des projets de DI. Le premier objectif est atteint puisque les analyses corroborent notre première hypothèse en dévoilant une relation, bien que modérée, entre la compétence interculturelle et la performance des équipes interculturelles dans le contexte des projets de développement international, ce qui concorde avec les résultats obtenus par Matveev et Nelson (2004) sous d autres conditions. Ceci se conçoit dans la mesure où toutes les collaborations internationales qui peuvent être perçues comme des collaborations interculturelles, requièrent des habiletés particulières pour soutenir efficacement la communication ou le dialogue en situation d interculturalité, Elles impliquent également la participation et la contribution suffisantes de tous les partenaires, notamment au niveau de la prise de décisions, afin de parvenir à une compréhension mutuelle des objectifs du projet. L expérience montre qu un manque ou un défaut de dialogue et d une compréhension commune des buts de la collaboration peut nuire à l atteinte des objectifs. Ainsi, il peut y avoir au départ une compréhension insuffisante et un engagement commun insuffisant à l égard du but du projet et des résultats escomptés. Dans d autres cas, à cause d une compréhension insuffisante des différences culturelles, les communications et les relations de travail ne sont pas favorables. A l instar des conclusions de Matveev (2001), notre étude révèle que les variables sociodémographiques (le genre, l âge, l éducation et la fréquence de travail) n ont aucun effet propre ou conjoint sur la perception de la compétence interculturelle. De ce fait la deuxième hypothèse de cette recherche est infirmée. Cependant, nous émettons quelques réserves sur les conclusions à tirer de cette hypothèse puisque la relative petite taille de notre échantillon nous permet difficilement d affirmer avec certitude qu il n existe aucune possibilité pour un gestionnaire travaillant plus fréquemment dans des équipes multiculturelles d obtenir un meilleur score par rapport à un gestionnaire moins expérimenté. Pour atteindre le second objectif de la recherche soit d analyser la relation entre la compétence interculturelle et le succès des projets, nous avons examiné les hypothèses 3, 4, 5, 6, 7 et 8. Tout d abord, les analyses ont révélé que la performance des équipes et le succès des projets sont liés : ceci permet de supporter la troisième hypothèse. De plus, nous constatons qu il existe une certaine force dans la relation entre la communication et 2 dimensions du succès, soient la visibilité et l impact. Nos hypothèses 3 et 4 sont ainsi confirmées. Par la suite nous avons voulu savoir de quelle manière la communication entre autres pouvait expliquer le succès de la gestion et la sixième hypothèse est partiellement éprouvée puisque le modèle de régression retient la sous dimension «buts et tâches» comme l unique variable explicative du modèle au détriment de la communication et de la cohésion. Ainsi 18

19 pour nos répondants ces 2 dernières variables semblent ne pas avoir d effet sur la gestion de projet conformément aux résultats obtenus par Diallo et Thuillier (2005b). Nous comprenons que les répondants puissent percevoir les «buts communs et les tâches» comme un élément primordial puisqu un engagement commun et concerté de tous les partenaires peut donner naissance à un climat d entente entre les principaux acteurs suffisamment propice pour que le projet se réalise. Cependant la faible contribution de cette variable nous conduit à suggérer d autres variables absentes de l étude pouvant éventuellement mieux expliquer la perception du succès de la gestion. De ce fait, la communication pourrait jouer un rôle plus important si elle concerne l ensemble des acteurs du projet et non l équipe uniquement. La dynamique des projets de DI requiert précisément des interactions entre différents «stakeholders 8» ou parties prenantes du projet dont la prise en compte est importante. L écoute active des clients ainsi que la satisfaction de ces derniers permettraient dans une certaine mesure d expliquer le succès de la gestion de projet. Par extension, la communication interculturelle peut fournir aux intervenants la capacité de relever plusieurs défis qu implique le développement international, notamment auprès des populations locales dans l acceptation et la participation de celles-ci dans les projets, autrement dit, un meilleur succès au niveau de l impact sur le projet. Il est intéressant de constater que si la cohésion ne semble jouer aucun rôle dans le succès de la gestion, il en est tout autrement pour le succès global du projet. En effet les résultats des tests effectués pour notre septième hypothèse montrent que la cohésion compte pour 36 % dans l explication de notre modèle. Ceci vient encore une fois appuyer les résultats de Diallo et Thuillier (2005b) qui ont démontré que la communication et la cohésion sont primordiales à la réussite des projets. Enfin l hypothèse 8 de cette recherche est infirmée puisque les analyses univariées n indiquent aucun effet de l âge, de l expérience et du type de projet sur le succès de la gestion, la visibilité et l impact du projet. De même, les tests multivariés montrent qu il n existe pas d effet multivarié pour chacune des variables. Nos résultats ne concordent pas avec ceux de Diallo et Thuillier (2005) qui ont démontré que si le genre ne semble aucunement modifier la perception du succès, le type de projet et l âge quant à eux peuvent avoir une certaine influence sur la gestion de projet, la visibilité et l impact. Nous pourrions avancer que ces différences de perceptions peuvent possiblement être dues aux différences dans les valeurs culturelles puisque notre échantillon se compose majoritairement de Canadiens tandis que l étude de ces deux auteurs se base sur la perception de coordonnateurs Africains. Au niveau de l âge notamment, les auteurs reconnaissent que certaines cultures accordent plus de crédit et de pouvoir aux personnes plus âgées ce qui pourrait expliquer en partie pourquoi les gestionnaires âgés obtiennent de meilleurs résultats et réalisent une meilleure gestion. 8 Diallo et Thuillier (2005a) en nomment 7 (hormis le consultant) : le coordonnateur de projet, le chargé de projet, l équipe de projet, le comité de pilotage, les bénéficiaires ou les clients et enfin, le public en général. 19

20 Sans tirer de conclusions hâtives, nous pouvons affirmer que d une certaine manière la compétence interculturelle joue un rôle important dans le succès des projets dans la mesure où elle demeure liée, quoique faiblement, avec la performance des équipes multiculturelles. A la lumière des faits mentionnés plus haut, nous constatons qu il existe de nombreuses limites à cette étude. Tout d abord, à travers des entrevues semi structurées, il aurait été possible d obtenir des informations plus précises sur des questions assez complexes auxquelles nous avons tenté de répondre dans cette étude. En plus de pouvoir nous apporter des éclaircissements sur des variables manquantes dans nos modèles, de nous fournir de nouvelles pistes, les entretiens auraient d une certaine façon permis de contrer la faiblesse de la validité des données recueillies par le biais des questionnaires autoadministrés. De plus, nous rappelons que la petite taille de cet échantillon nous contraint à relativiser les conclusions que nous pouvons porter sur les résultats et analyses. Des suites pourraient être données à cette recherche. Pour des raisons de commodité, plusieurs variables ne sont pas étudiées dans le cadre de cette recherche, telle que la part de la culture nationale dans la perception de la compétence interculturelle : en analysant cette variable en plus nous aurions été plus à même d expliquer comment la compétence en communication interculturelle influence la performance des équipes multiculturelles. Ensuite, il serait intéressant de développer plus en profondeur et sur une plus grande échelle les facteurs interculturels qui contribuent au succès des projets en analysant les points de vues de plusieurs acteurs des projets par exemple. En somme, cette étude avait pour modeste ambition de contribuer au champ scientifique en analysant le cross cultural communication competence model dans le but de vérifier son influence positive sur la performance des équipes de projet dans le DI. De plus, elle aspirait à mettre en évidence le lien entre ce modèle et le succès des projets internationaux. Sur le plan pratique, cette étude pourrait possiblement servir comme point de départ à la compréhension de facteurs interculturels liés à la performance des équipes multiculturels. REFERENCES Abe, H., & Wiseman, R (1983). A cross cultural confirmation of the dimensions of intercultural effectiveness. International Journal of Intercultural Relations 7, pp Audebert-Lasrochas, P. (2000). Les équipes performantes dans les projets, Revue internationale en gestion et management de projets, volume V, numéro1, Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project Management Journal ; 30(4) :25-32 Bartel-Radic, Anne, (2002). La compétence interculturelle dans les entreprises : un phénomène individuel, collectif ou organisationnel? Thèse de doctorat, Université Pierre Mendès France/ Grenoble II 20