Consultations particulières et auditions publiques sur la gestion du Centre hospitalier de l Université de Montréal par l actuel directeur général

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1 Mardi 11 JUIN 2013 Commission de la santé et des services sociaux Consultations particulières et auditions publiques sur la gestion du Centre hospitalier de l Université de Montréal par l actuel directeur général Discours de Christian Paire Directeur général et chef de la direction - CHUM M. le Président de la Commission de la santé et des services sociaux, Mme la vice-présidente, Mesdames et messieurs les parlementaires. Je suis heureux d'avoir l'opportunité de présenter notre bilan devant l'assemblée nationale. En premier lieu, parce que le CHUM a maintenu l'équilibre budgétaire malgré des objectifs importants de performance financière. Je rappelle qu'au cours des trois dernières années, le CHUM s'est vu imposer des compressions budgétaires de 17 millions de dollars. Grâce à notre plan d'optimisation, nous avons réalisé des compressions de 26 millions de dollars sans réduction, et j'insiste sur ce point, sans réduction de l'offre de service. Bien au contraire, durant la même période, grâce à l'effort de tous nos médecins, de tous nos soignants, l'offre de service a progressé de 4 %, essentiellement en chirurgie. Nous sommes surtout satisfaits que, depuis la précédente visite d'agrément Canada, en début 2010, la dernière visite qui vient de s'opérer il y a quelques semaines, M. le Président, ait été l'occasion d'observer un accroissement de 89 % à 91 % de notre note par Agrément Canada, et ce, à partir d'un nombre de critères bien supérieur à ce qu'il était précédemment. Je veux en remercier encore une fois chaleureusement tous nos professionnels, les médecins, les infirmières, bien sûr, les soignants, mais aussi tous les autres professionnels qui oeuvrent avec 1

2 fierté au service de notre raison d'être commune, le patient, qui est toujours au coeur de notre action. À mon arrivée, à la mi-décembre 2009 au CHUM - je suis arrivé le jour de mon anniversaire, le 17 décembre- cet établissement connaissait quelques difficultés. Le projet du nouveau CHUM n'avait toujours pas démarré, les soumissions reçues pour le Centre de recherche du CHUM ne correspondaient pas au critère d'abordabilité et nous étions à mettre en place l'offre finale. Nous avons revu le projet en 60 jours pour respecter le critère financier établi par le gouvernement. Nous avons signé l'entente de partenariat le 26 mai 2010, et je peux vous dire que nous livrerons comme prévu le centre de recherche le 1er octobre 2013, et ce, à l'intérieur de l'enveloppe octroyée. Le contrat de l'hôpital, lui, fut accordé un an plus tard, soit le 10 juin 2011, et nous sommes toujours à l'intérieur des échéanciers et des budgets prévus. Nous livrerons l'ensemble de l'hôpital (ses lits, ses laboratoires, ses salles d'op, son plateau technique, toutes ses activités ambulatoires) à l'été Ainsi, les services à la population, dans un cadre totalement moderne - songez qu'il n'y aura que des chambres individuelles et conviviales - seront offerts à la population près de trois ans avant ce qui était prévu lorsque je suis arrivé. Il s'agit là, bien sûr, d'un énorme bénéfice qualitatif pour le patient, mais aussi, je le pense, pour le contribuable. Nous aimerions évoquer maintenant plus spécifiquement les objectifs que le conseil d'administration du CHUM, en bonne gouvernance, m'a fixés le 24 novembre 2009, soit 15 jours avant mon arrivée, en séance publique et pour lesquels j'ai été évalué, comme cela est apparu, en J'aimerais aussi revenir sur les perspectives d'évolution, les perspectives d'actions requises par le conseil d'administration le 14 juin 2011 et pour lesquelles j'ai déposé récemment un bilan au président du conseil d'administration. En premier lieu, il me fut donc demandé de revoir la structure de gouvernance et de gestion du nouveau CHUM, ce que je fis en dissociation la conduite du projet du centre de recherche et celle de l'hôpital proprement dit qui, jusque-là, était assuré par la même personne. Lors d'une très récente séance du comité de vérification du conseil d'administration du CHUM, le directeur exécutif en charge du suivi des grands projets, M. Clermont Gignac, a pu témoigner 2

3 à la fois de l'excellent déroulement du chantier du centre de recherche, qui est pratiquement complété, et du suivi rigoureux du chantier de l'hôpital dans les échéances et les budgets octroyés. Je tiens encore à féliciter mes équipes et leurs responsables à ce sujet. En effet, un hôpital de cette taille, ce n'est pas un homme, c'est évidemment une équipe. Permettez-moi simplement de vous dire que le Centre de recherche du CHUM, que nous allons ouvrir très prochainement, sera un des tout premiers par la taille et par l'excellence de nos chercheurs en Amérique du Nord. Je pense que nous pourrons être fiers, au Québec, de ce centre de recherche-là, et je vous en remercie, Mmes MM. les parlementaires, parce que je sais qu'il est le fruit de l'oeuvre de tous et de toutes. Le second objectif que m'avait assigné le conseil d'administration était de réaliser l'adéquation entre les ressources financières et l'offre de services. À cet effet, dès l'exercice , nous mettions en place, à ma demande, un plan de redressement financier qui se solda, dès cette année-là, par une optimisation de 8 millions de dollars. Ce plan reposait sur la revue de chaque centre d'activités du CHUM, et il fut mis en relation avec la volumétrie des activités, avec le souci d'améliorer la performance tout en préservant, évidemment, l'exigence de qualité, parce que c'est l'exigence de qualité qui est notre objectif premier. Ces actions d'optimisation des ressources furent, évidemment, poursuivies en et , et le CHUM, comme on vous l'a dit, a maintenu l'équilibre budgétaire, et ce, avec un taux d'encadrement de 3,88 % à comparer à 4,16 % pour la moyenne des CHU et 4,72 % pour les établissements de l'île de Montréal, tant il est vrai qu'il y a tout de même quelques spécificités de l'île de Montréal. Ce ne sont pas mes chiffres, ce sont les chiffres de l'association québécoise des établissements de santé, de l'aqesss, et ils sont disponibles à l'aqesss. Durant cette période, nous avons cependant, c'est vrai, renforcé l'équipe de gestion financière en proposant au conseil d'administration l'engagement d'une ressource spécialisée en performance médico-économique, M. Claude Paradis. À la demande du conseil d'administration, je vais engager également la recherche d'une plus grande décentralisation interne des responsabilités. Imaginez un ensemble de personnes. Ce n'est pas une PME. Ça ne peut pas être au service de la population et de nos usagers s'il n'y a pas la possibilité de prendre des décisions à un plus grand niveau de proximité, ce qu'on appelle la subsidiarité. 3

4 C'est ainsi que débuta la mise en place progressive d'un processus de contractualisation interne entre les chefs de département et la direction générale. Une méthode éprouvée dans d'autres juridictions visant à donner plus d'autonomie de gestion aux médecins chefs de département, en contrepartie, naturellement, d'une plus grande imputabilité et d'une recherche d'une meilleure efficience entre la qualité de l'offre de services et l'optimisation des ressources disponibles. Au fond, une combinaison gagnante-gagnante. Je veux insister sur ma préoccupation, sur notre préoccupation de la qualité. Que vaudrait en effet la performance économique dans un hôpital qui ne soit pas au service de la qualité? À cet égard, je veux relever une initiative originale du doyen de la Faculté de médecine de l'université de Montréal de l'époque - nous sommes en le doyen Jean Rouleau, qui a promu un concept très innovant du patient partenaire. Je sais qu'il est maintenant repris ici ou là. Ce concept, qui fait une place essentielle dans la qualité des soins au patient lui-même, est en cours de devenir, je puis vous le dire, l'une des marques de fabrique du CHUM. Il s'agit tout simplement de veiller à ce que la qualité, qui est au coeur de l'activité de tous nos soignants, soit définie dans une approche collaborative, dans une pratique pluridisciplinaire avec le patient lui-même. J'ai d'ailleurs assigné à notre directrice de la qualité et de la promotion de la santé le mandat d'intégrer ce concept retenu par notre conseil d'administration et retenu pour y ajouter l'organisation afférente. Je voudrais maintenant aborder un point essentiel relatif à notre planification stratégique. C'est au printemps 2010 et à la demande de mon conseil d'administration que nous nous engageons dans un processus qui allait mobiliser toutes les forces vives du CHUM (médecins, soignants, gestionnaires, techniciens). L'objectif est évidemment de définir notre ambition académique, notre vision clinique, nos priorités, nos valeurs, et en définitive notre spécificité et notre sens. Cet exercice devait être articulé avec la planification stratégique de notre centre de recherche tant il est vrai que les axes de recherche et les axes cliniques doivent, dans un CHU, se compléter. Il devait être également combiné avec la planification stratégique conduite à la Faculté de médecine sous l'autorité du doyen Jean Rouleau et dont l'une des quatre priorités principales était le soutien du CHUM. C'est le plan stratégique de la Faculté de médecine de l'université de Montréal. 4

5 L'exercice de planification stratégique allait donc mobiliser, mesdames, messieurs, tous les chefs de département, tous les chefs de service, tous les responsables des axes de recherche du CHUM et beaucoup de professionnels, soignants et gestionnaires. Donc, au total, ce sont des centaines de professionnels, qui vont participer à des ateliers, à des forums, tant il est clair que, dans une telle démarche, le processus d'appropriation est au moins aussi important que le résultat final. En définitive, nous pouvions disposer, M. le Président, à l'automne 2011, de notre plan stratégique, qui fut adopté à l'unanimité, et je dois le dire, dans l'enthousiasme par l'ensemble de mon conseil d'administration, qui était un conseil d'administration finissant. Alors, cet exercice fondateur a permis d'identifier, je ne veux pas trop développer, mais c'était nouveau, cinq axes cliniques majeurs et cinq axes transversaux. Permettez-moi de vous dire aussi que c'était une première au CHUM. Et j'ose affirmer ici qu'il n'y avait pas de plan stratégique au CHUM quand je suis arrivé. Parce que des plans pour construire un hôpital et destinés à des architectes, ce que fit la SICHUM, ça n'est pas un plan stratégique. C'est pourquoi, à l'occasion de la planification stratégique, nous avons identifié la nécessité de mettre en place une structure dédiée à la transformation. Transformation et non transition. Parce qu'il ne s'agit pas que d'un simple déménagement, M. le Président. On le comprend, l'ouverture d'un hôpital de cette taille, avec cette ambition académique, c'est vraiment transformer nos façons de faire, c'est le pilotage de la conduite du changement. Et nous avons pu le faire en puisant sur nos ressources. Et j'ai confié cette structure à M. Jean-François Verreault. Nous avions demandé pour nous aider dans ce projet 23 millions de dollars, que nous n'avons pas reçu. Et évidemment, nous avons dû prendre ces ressources à même notre budget. Je vais donc m'arrêter là, bien que je n'avais pas fini. Mais j'y reviendrai. 5

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