Plan de redressement budgétaire et nouvelle structure organisationnelle du CSSS du Haut-Saint-Maurice. Proposition au CA le 9 octobre 2013

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1 Plan de redressement budgétaire et nouvelle structure organisationnelle du CSSS du Haut-Saint-Maurice Proposition au CA le 9 octobre

2 POURQUOI? Trajectoire budgétaire actuelle période 5 (fin août) : Déficit prévu : près de 1 million $ Conformément à la Loi, tout déficit budgétaire doit faire l objet d un plan de redressement afin d atteindre l équilibre budgétaire en fin d année. 2

3 QUOI? Court terme: marges de manœuvre limitées Priorités d intervention: selon capacité de récupération financière immédiate Réduction de dépenses selon 2 axes: Main-d œuvre (heures-travaillées) = 78 % du budget Autres charges = 22 % du budget 3

4 COMMENT? Au niveau de la main-d œuvre, mesures à mettre en place rapidement: Au bureau de santé : non-remplacement de l infirmière clinicienne pendant son congé de maternité; Attendre en avril 2014 pour afficher le poste vacant de monitrice clinique; Attendre en avril 2014 pour le remplacement du poste de la travailleuse sociale ayant obtenu le poste à Accueil-Évaluation-Orientation-Référence (AEOR) social; Attendre en avril 2014 pour combler le second poste de conseillère en gestion des ressources humaines (de façon intérimaire); Attendre en avril 2014 pour combler le poste de gestionnaire Enfance-Jeunesse- Famille; 4

5 Non-remplacement du poste de gestionnaire des services de soutien et d entretien : arrêt de la main-d œuvre indépendante au poste de technicien en électronique; Arrêt du surcroît de technicienne en administration aux services techniques; Abolition du poste d assistante au supérieur immédiat (ASI) en santé mentale; Liste de rappel : Abolition du poste vacant d agent administratif classe II et non remplacement d un poste TPR; Contrôle des heures travaillées, au moyen d un tableau de bord, dans les secteurs et particulièrement la gestion serrée de toutes les demandes de surcroîts, surveillances, ajouts. 5

6 Au niveau de la main-d œuvre, mais avec poursuite de l analyse d impacts : Analyser la situation avant d afficher le poste d infirmière clinicienne au suivi systématique de la clientèle/monitrice clinique; Analyser le nombre d heures travaillées à l Admission; Réviser le travail du poste de préposé en Cardiologie; Réviser le travail aux Comptes à recevoir. 6

7 Au niveau des autres charges (dépenses autres que les heures travaillées): Révision des demandes de budget supplémentaire ( $ de projets demandés mais qui ne sont pas encore approuvés); Analyse de la pertinence des colloques, formations, frais de déplacement; Révision de la stratégie reliée à la gestion de l assurance-salaire; Reporter en avril 2014 TOUT ce qui est POSSIBLE, en termes de dépenses. 7

8 Nous sommes conscients que l application de ces actions entraînera un déséquilibre dans toute l organisation mais qu avec le professionnalisme de chacun, la qualité et la sécurité des soins et services prodigués seront maintenues. 8

9 NOUVELLE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE POURQUOI? Années financières à : Baisse des revenus budgétés de $ Augmentation des dépenses récurrentes budgétées de $ Augmentation des dépenses non récurrentes de $ Prévision que cette tendance se poursuivra dans les prochaines années dans le Réseau de la santé et des services sociaux Pour l année financière : Récupération nécessaire de $ de notre budget pour ressource de type intermédiaire (RI) 9

10 Nous étions confrontés à deux choix soit le maintien des services en réduisant les dépenses d exploitation ou couper dans les soins et les services. Donc AFIN DE NE PAS COUPER DANS LES SOINS ET LES SERVICES, nous devons réduire de façon significative nos dépenses d exploitation, et ce, de manière ordonnée et équilibrée, d où la nécessité de revoir la structure organisationnelle. (main-d œuvre = 78 % des dépenses) 10

11 NOUVELLE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE QUOI? Principes directeurs intégrés à la nouvelle structure organisationnelle : Maintenir le niveau des services à la clientèle; Regrouper les services cliniques selon leurs affinités et selon les missions (CHSLD, CLSC et CH); Tendre à ce que les postes soient constitués d activités sur l ensemble du quart de travail. Éliminer les temps morts, duplications et survalidations (temps à non-valeur ajoutée) pour certaines fonctions; Intégrer la méthode OPTIQUE dans la nouvelle structure de gestion notamment une équipe de leadership supportant le gestionnaire accompagné d objectifs individuels ou d équipe. 11

12 Il faut penser à: Mettre l accent sur la transformation plutôt que sur l optimisation des services en place; Décentraliser; Tendre vers l autonomie et l auto-portance des missions (CHSLD, CLSC et CH); Atteindre l équilibre budgétaire (et la structure organisationnelle est un moyen pour y arriver); Configurer la structure organisationnelle en fonction de la pénurie du personnel infirmier et autres; Poursuivre l implantation maison du système de gestion OPTIQUE en tenant compte des opportunités qui se présenteront. 12

13 Les principales composantes de la mise en œuvre de la nouvelle structure organisationnelle : Redéployer les gestionnaires dans leurs nouvelles fonctions; Actualiser les orientations dans les plus brefs délais et réaliser cellesci par étapes au cours des deux prochaines années; Continuer l implantation du système de gestion OPTIQUE et la mise en place d une équipe de leadership avec revue des rôles et responsabilités de chacun des membres de l équipe; Élaborer un plan d action détaillé et le communiquer avant la mise en œuvre de toute orientation liée à la structure organisationnelle; Réorganiser le travail découlant de la reconfiguration des services. 13

14 Les résultats financiers attendus et les impacts : Réduction de heures-travaillées dont 50 % approximativement dans les services cliniques et 50 % dans les services administratifs; L effort budgétaire des services administratifs est de 16 % alors que l effort des services cliniques est de 4 %; Le nombre de cadres (supérieurs et intermédiaires) passe de 20,8 ETC à 16,8 ETC au cours des deux prochaines années. 14

15 NOUVELLE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE COMMENT? Zones d optimisation intégrées à la nouvelle structure organisationnelle : Buanderie : Implanter la méthode par ensachage; Analyser le travail des gardiens de sécurité afin d intégrer leurs tâches avec un autre service de soutien; Optimiser le travail à la téléphonie; Service alimentaire : poursuivre l optimisation conformément au projet découlant de la Table régionale des services techniques; Fusionner Centre Mère-Enfant/Médecine-Chirurgie/Psychiatrie : finaliser la fusion CME-MC d ici janvier Intégrer la Psychiatrie à cette fusion après avril 2014; 15

16 Zones d optimisation intégrées à la nouvelle structure organisationnelle (suite): Développer une ressource de type intermédiaire (RI); Développer des services de soutien à domicile (SAD) - budget dédié par l Agence de santé MCQ; Analyser la possibilité d Intégrer Hygiène-salubrité dans certains secteurs; Revoir la faisabilité de tous les projets, dont les projets immobiliers, en fonction de la capacité financière et de l analyse coûts/bénéfices; Réduire le niveau d encadrement : Cadres supérieurs de 6,8 ETC à 5,8 ETC; Cadres intermédiaires de 14 ETC à 11 ETC. 16

17 Tous les secteurs et les services de l organisation seront évalués afin de regarder les opportunités d optimisation pour en arriver à construire une organisation équilibrée et performante à la hauteur de nos moyens financiers. Il est important de rappeler que ces orientations s actualiseront progressivement, et en concertation avec les équipes concernées, au cours des deux prochaines années. 17

18 Conseil médecins, dentistes et pharmaciens Conseil des infirmières et infirmiers Comité des infirmières et infirmiers auxiliaires Conseil multidisciplinaire Comité de vigilance et de la qualité Comité des usagers et comité des résidents Comité de révision Comité de vérification Comité de gestion des risques et de la qualité Comité d éthique clinique Comité de gouvernance et d éthique Comité d évaluation du DG CA DG Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services Directrice générale adjointe heures travaillées = efforts de réduction de heures travaillées = - 4 % heures travaillées = efforts de réduction de heures travaillées = - 16 % Directrice des programmesservices Directeur des services professionnels Directrice des ressources humaines (intérim) Directeur des ressources financières et matérielles Conseillère soins infirmiers Gestionnaire de première ligne Conseillère clinique à la qualité des pratiques professionnelles Gestionnaire CHSLD Coordonnateur EJF-DI-TED Santé publique Parent Coordonnateur SAPA Santé mentale Coordonnateur des services de courte durée Gestionnaire Conseillère en gestion des ressources humaines Conseillère en gestion des ressources humaines (intérim) Chef des installations matérielles

19 Directrice générale adjointe CII CIIA Conseillère soins infirmiers Gestionnaire de première ligne Conseillère clinique à la qualité des pratiques professionnelles CM Gestionnaire CHSLD (1 ASI 1 inf. clin.) PCI Monitrices Gestion des risques Télésanté Conseil en soins infirmiers PCI : prévention et contrôle des infections MDJ : médecine de jour GMF : groupe de médecine de famille IPO : infirmière pivot en oncologie AEO : accueil-évaluation-orientation RNI : ressource non institutionnelle MDJ GMF Lutte au cancer Maladies chroniques IPO AEO Agrément Soins spirituels Archives Comité d éthique clinique Conseil qualité à la pratique professionnelle Agent de liaison au comité des usagers Droit à l accès Gestion des insatisfactions CHSLD UCDG-URFI Soins palliatifs RNI 19

20 Directrice des programmes-services Coordonnateur SAPA Santé mentale et dépendances (1 ASI) 1 inf. clin. 1 int. social Coordonnateur EJF-DI-TED Santé publique Parent (1 ASI) Coordonnateur des services de courte durée (1 ASI 1 inf. clin.) SAD Ergo-physio RPA SAG-CDJ Santé mentale et dépendances Psychosocial adultes et âgés Aide aux déplacement EJF, SPI, planning, scolaire, psychosociaux EJF Parent Santé publique Nutrition clinique DI-TED ans Infirmière bureau santé Service alimentaire (transitoire) AAPA Suivi systématique Médecine/chirurgie CME Psychiatrie Urgence Transferts SAD : services à domicile RPA : réadaptation personnes âgées ASI : assistante au supérieur immédiat SAG-CDJ : services ambulatoires gériatriques centre de jour EFJ-SPI : enfance-jeunesse-famille\santé parentale et infantile AAPA : approche adaptée à la personne âgée CME : centre mère -enfant 20

21 Directeur des services professionnels Gestionnaire (1 ASI) ASI : assistante au supérieur immédiat RDV-ADM : bureau des rendez-vous et admission Laboratoire Radiologie Pharmacie RDV-ADM Bloc, stérilisation inhalothérapie Cliniques externes spécialisées 21

22 Directrice des ressources humaines (intérim) Conseillère en gestion des ressources humaines Conseillère en gestion des ressources humaines (intérim) Spécialiste en procédés administratifs (développement organisationnel) GPMO : gestion prévisionnelle de la main -d oeuvre PMO : planification de la main-d œuvre CPSST : comité paritaire en santé et sécurité au travail PDRH : plan de développement des ressources humaines Liste de rappel (intégration avec téléphonie) Recrutement GPMO Formation Dotation Stages Comité PMO Recrutement médical Paie et avantages sociaux Bureau de santé Relations de travail Entreprise en santé CPSST PDRH 22

23 Directeur des ressources financières et matérielles Chef des installations matérielles Approvisionnement Finances Services informatiques Buanderie Installations matérielles Services techniques Projets spéciaux Télécommunications Mesures d urgence Hygiène salubrité/ Sécurité Service alimentaire 23

24 Directrice des ressources humaines (intérim) Conseillère en gestion des ressources humaines Conseillère en gestion des ressources humaines (intérim) Spécialiste en procédés administratifs (développement organisationnel) GPMO : gestion prévisionnelle de la main -d œuvre PMO : planification de la main-d œuvre CPSST : comité paritaire en santé et sécurité au travail PDRH : plan de développement des ressources humaines Liste de rappel (intégration avec téléphonie) Recrutement GPMO Formation Dotation Stages Comité PMO Recrutement médical Paie et avantages sociaux Bureau de santé Relations de travail Entreprise en santé CPSST PDRH 24

25 QUESTIONS 25

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