SOMMAIRE 3 ÉDITO 4 L ORGANISATION 14 ASSURANCE OBLIGATOIRE 26 ASSURANCE COMPLÉMENTAIRE 36 PUBLICATIONS & EVENTS 42 RAPPORT FINANCIER 56 CONTACT

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1 RAPPORT ANNUEL MUTUALITÉS LIBRES

2 SOMMAIRE 3 ÉDITO 4 L ORGANISATION 14 ASSURANCE OBLIGATOIRE 26 ASSURANCE COMPLÉMENTAIRE 36 PUBLICATIONS & EVENTS 42 RAPPORT FINANCIER 56 CONTACT 58 DÉCLARATION SUR LE CONTRÔLE INTERNE

3 Une occasion à ne pas manquer 2013 pourra sans doute être considérée comme une année de transition. Sur le plan externe d abord, au niveau de notre système de soins de santé, où les signes de "fin de régime" s accumulent et témoignent de la nécessité de lancer des chantiers ambitieux sur plusieurs fronts : financement hospitalier, soins aux personnes âgées et dépendantes, soins intégrés pour les malades chroniques, santé mentale, Ces défis sont connus et appellent à des changements fondamentaux dans la pratique médicale, la responsabilisation des acteurs, le remboursement des soins, la répartition des rôles entre prestataires. Mais ils demandent surtout une capacité d anticipation qui devrait nous permettre de gérer ces tendances de fond, connues de tous, dans une vision à moyen et long terme. Cette capacité d anticipation qui fait cruellement défaut dans l exercice du pouvoir et laisse souvent la place à des mesures à court terme sans grande cohérence ou à de l improvisation malheureuse. La prochaine législature, installée pour 5 ans à tous les niveaux de pouvoir, est une occasion à ne pas manquer. Si, comme nous l espérons, elle s inscrit dans une sérénité et un sens du devoir qui met les intérêts des citoyens au centre des préoccupations, la prochaine législature devra nous permettre de mener des réformes dans les RAPPORT ANNUEL secteurs où les besoins sont les plus importants et où les économies sont les plus intelligentes à réaliser. Compte tenu du surcroît de complexité hérité de la 6 e réforme de l Etat, les politiques de santé devront être déclinées aux différents niveaux de pouvoir dans une perspective cohérente et coordonnée. Pour les Mutualités Libres, la transition se manifeste également sur le plan interne. Conscients des évolutions de notre environnement, nous nous sommes résolument inscrits dans un processus de mutation qui est la déclinaison de notre plan stratégique de De nombreux projets ont vu le jour afin de permettre à nos organisations de mieux rencontrer les besoins de leurs membres, d être plus agiles et de bénéficier des meilleures synergies, tout en préservant les singularités qui font la richesse de notre mouvement. MUTUALITÉS LIBRES Photos : Jean-Michel Byl ÉDITO Xavier Brenez Directeur Général Gustave Nowicki Président

4 4 RAPPORT ANNUEL L ORGANISATION Qui sommes-nous? Groupe MLOZ = Mutualités Libres Onafhankelijke Ziekenfondsen Mutualités Libres : OZ Omnimut Mutualité Libre de Wallonie Euromut Mutualité Libre Freie Krankenkasse Mutualité Libre Securex Partena Ziekenfonds Partenamut Les Mutualités Libres représentent plus de 19 % de la population affiliés affiliés par rapport à 2012 Les Mutualités Libres garantissent des services de qualité adaptés aux exigences et besoins actuels dans le cadre de l assurance obligatoire et complémentaire. SMA affiliés

5 RAPPORT ANNUEL 5 Les entités de support APROSS L asbl APROSS est propriétaire des bâtiments de l Union Nationale des Mutualités Libres et de la résidence de soins Dunepanne. Elle propose également des formations dans le secteur de l assurance maladie. SMA Mutuelle Entraide Hospitalisation MEH Cette Société Mutualiste Assurantielle regroupe les produits Hospitalia et Dentalia Plus (voir p.26). M-TEAM Cette asbl fournit aux Mutualités Libres les outils informatiques nécessaires et gère l ensemble des infrastructures techniques consolidées supportant le "core business" des Mutualités Libres. La structure communautaire Les Mutualités Libres disposent, en Flandre et à Bruxelles, d une structure décentralisée appelée "MOB Zorgkas van de Onafhankelijke Ziekenfondsen" qui offre les services prévus dans le cadre de l assurance dépendance "zorgverzekering". L ORGANISATION HEARIS La société coopérative HEARIS assume le rôle de centrale d achats pour l équipement informatique des Mutualités Libres. Interlocuteur légal vis-à-vis des autorités et des acteurs de l assurance obligatoire soins de santé et indemnités. Que faisons-nous? Centre d expertise pour des matières spécifiques telles que la réglementation, le médical, les relations internationales, "l asset management", le juridique ou les études stratégiques. Centre de services pour les activités dont la centralisation est source d efficacité accrue ou de gains de productivité significatifs.

6 6 Rapport Annuel Après une année 2012 marquée notamment par l établissement d un plan stratégique, Xavier Brenez, Directeur Général de l Union Nationale des Mutualités Libres, nous livre son regard sur l année "Il faut anticiper les changements à venir" Quels ont été les points forts de l année 2013 pour les Mutualités Libres? En 2012, nous avons mené une importante réflexion stratégique. L année qui suit est toujours considérée comme "l année de vérité". Nous avons donc démontré que nous mettions en œuvre ce plan stratégique. Les grands projets ayant été définis ont bien été lancés en 2013 et ils ont déjà mené à de nombreuses réalisations. Evidemment, ce sont des projets qui s échelonnent sur plusieurs années. Par exemple, la première phase de Steam*, la mise en place du projet ODM (Optimisation du Droit Médical)*, l intensification de la collaboration avec M-team*, En outre, toute une série d idées ont germé, faisant suite au plan stratégique, comme par exemple le projet Darwin*, qui concrétise l alliance stratégique conclue entre Euromut, Partena Ziekenfonds et Partenamut. interviewxavier Brenez : Le projet Darwin marque en effet une évolution fondamentale pour notre entité. Quelle est sa philosophie générale? Dans le prolongement du plan stratégique, Euromut, Partena Ziekenfonds et Partenamut ont mené des discussions qui les ont amenés à la conclusion qu une collaboration plus intensive était nécessaire pour relever trois grands défis : être plus actif dans le domaine de l aide aux personnes, réaliser des économies d échelle et s organiser de manière régionale afin de s inscrire dans le contexte imposé par la 6 e réforme de l Etat. Et au fur et à mesure, ces mutualités en sont venues à la conclusion que tant qu à unir leurs forces, autant aller au bout du raisonnement de la synergie et fusionner pour Euromut, Partena Ziekenfonds et Partenamut. En tant que Directeur Général de l Union Nationale des Mutualités Libres, comment percevez-vous cette fusion? C est un bon exemple pour le secteur. Les tendances de notre environnement sont assez claires et il faudra probablement faire plus avec moins de moyens. Personnellement, je suis ravi de constater qu au niveau des Mutualités Libres, on ait cette volonté d anticiper. C est aujourd hui qu il faut prendre les décisions de manière à se préparer pour l avenir, et ne pas attendre d être au pied du mur pour réagir! En 2013 s est opéré également un rapprochement avec M-team, le fournisseur informatique des Mutualités Libres. Comment expliquer cette nouvelle orientation? En 2011 déjà, nous avons décidé d abattre les murs entre nos deux organisations. Nous avons mis en place toute une série d initiatives pour que les collaborateurs, du côté business et IT, puissent travailler ensemble, en clarifiant les rôles, les méthodologies, les processus, etc. Par la suite, un changement important s est ajouté dans la tripartite que nous formions avec les Mutualités Neutres et les Mutualités Libérales. D une part, les Mutualités Neutres ont décidé de passer à un mode de fonctionnement "client-fournisseur", et d autre part, les Mutualités Libérales ont mis un terme à leur collaboration avec M-team. Dans ce cadre, l évidence voulait que nous allions au bout du raisonnement initié en 2011 et que nous unissions complètement nos sorts afin de devenir progressivement une seule organisation. Ce modèle est plus simple et plus efficace : il nous permet de faire un alignement complet entre le business et l IT et de simplifier notre gouvernance.

7 RAPPORT ANNUEL 7 Le processus est donc en marche. Quand l Union et M-team ne formeront-elles qu une seule organisation? Nous nous sommes fixé comme horizon 2016, lorsque nous serons sur un même site. D ici là, nous fusionnons progressivement certaines équipes ("One Team") qui seront actives dans les deux organisations. Dans un premier temps, il s agit de la fusion des services de support des deux organisations de manière à constituer des services intégrés. Ces dernières années, la présence médiatique des Mutualités Libres a augmenté de manière constante. Quels sont les éléments qui expliquent cette tendance? Tout d abord, la notoriété des Mutualités Libres augmente et grâce aux efforts de ces dernières années, nous nous sommes vraiment positionnés en tant qu acteur avec lequel il faut compter. Nous représentons quand même 20 % de la population. En outre, de plus en plus d efforts ont été déployés pour faire entendre notre voix. Nous avons également pu constater que cela intéresse les médias d entendre un acteur indépendant ayant des positions différentes et non influencé par des intérêts d ordre divers. Pour conclure, quel bilan global tirez-vous de cette année 2013? Ce qui est très positif, c est qu on retrouve, au sein des Mutualités Libres, une véritable volonté de changement. Nos mutualités ont intégré que la situation est en train de changer et qu il ne faut pas attendre d être au pied du mur pour opérer les adaptations structurelles. Il est vrai que nous consacrons beaucoup d énergie à améliorer notre fonctionnement interne, à moderniser notre informatique, les processus, etc. Mais cette phase est indispensable pour se concentrer pleinement sur ce qui, pour moi, est la finalité de la mutualité, à savoir, étendre nos services, gérer une problématique de santé dans son entièreté et pas juste un dossier administratif. En parallèle, nous continuons d œuvrer afin qu un certain nombre de dossiers voient le jour au niveau de notre secteur : la simplification administrative, l informatisation, le changement de modèle de soins vers un modèle plus intégré, le développement d une politique de prévention ambitieuse. Les modifications que nous opérons en interne ne sont que des moyens pour pouvoir réaliser ces objectifs. * Voir pages 8 à 11 Xavier Brenez - Directeur Général Photo : Jean-Michel Byl

8 8 Rapport Annuel nos projets Année charnière, 2013 marque la concrétisation des projets établis dans le plan stratégique MLOZ Initiés pour la plupart dès 2012, leurs développements se sont précisés avec pour maîtresmots l harmonisation et la standardisation des processus. Voici un aperçu des réalisations qui auront un impact important sur les années à venir. 2013, les projets prennent vie Euromut, Partena Ziekenfonds et Partenamut prennent leur avenir en main! En 2013, Euromut, Partena Ziekenfonds et Partena mut ont conclu une alliance stratégique afin d anticiper les changements dans le secteur mutualiste. Ce rapprochement entre Euromut, Partena Ziekenfonds et Partenamut découle directement du plan stratégique de l Union Nationale. Les discussions relatives à ce plan ont mis en évidence certains facteurs clés qui nécessitaient une collaboration accrue entre les mutualités. D une part, chacune d elles souhaitaient obtenir une structure informatique performante et abordable. La standardisation de leurs processus informatiques devrait leur permettre d y parvenir ensemble. En outre, leur collaboration se verra renforcée au niveau de l entrepreneuriat social et des services sociaux afin de se distinguer de la concurrence. Enfin, l alliance leur a permis de mieux se profiler au niveau régional en vue de la 6 e réforme de l Etat. Une évolution L alliance est un exercice complexe de scissions et de fusions. Début février 2013, les mutualités ont signé une déclaration d intention. Elles ont ensuite tout regroupé dans une structure de projet et ont lancé un "change plan" pour encadrer leurs collaborateurs. Le programme d alliance a alors été baptisé "Darwin". Euromut, Partena Ziekenfonds et Partenamut soulignent ainsi qu elles évoluent pour anticiper les changements sociétaux et économiques. Fin 2013, le programme Darwin comportait trois parties avec chacune son propre timing : la nouvelle 526, la "nouvelle" 509 et Partena Promeris. La "nouvelle" 526 regroupe l ancienne Partena Ziekenfonds et la partie flamande d Euromut. Cette opération s est terminée le 1 er janvier La "nouvelle" 509 réunit Partenamut et la partie bruxelloise/wallonne d Euromut. Cette fusion juridique doit s effectuer pour fin Alex Parisel (ancien directeur général d Euromut) et Stefaan Lauwers (ancien administrateur délégué de Partena Ziekenfonds & Partners) se chargent de la mise sur le marché des deux nouvelles mutualités. Partena Promeris, une structure de groupe sous la direction de Pascal Courard (ancien administrateur-directeur de Partenamut), s assurera que les entités restent sur la même longueur d onde d un point de vue stratégique et qu elles utilisent les avantages d échelle. L alliance stratégique entre les trois Mutualités Libres servira donc de base à cette création de deux mutualités régionales fortes qui seront une référence dans leurs régions et qui, en plus de l assurance maladie, proposeront des services adaptés à la région, tant au sein de la Communauté flamande que française : titres-services, promotion de la santé, aides ménagères, crèches,

9 RAPPORT ANNUEL 9 Steam : réalisations aura été riche en actualités pour le projet Steam. Mis en place au printemps 2012, le programme Steam vise à harmoniser les méthodes de travail et les processus métiers de l Union et des mutualités afin de pouvoir les intégrer progressivement au sein d une solution standard. Parmi les résultats obtenus, nous retiendrons les éléments essentiels suivants : Feu vert pour la SMA : le Conseil d Administration Hospitalia valide le projet relatif à la phase SMA. Au terme d âpres négociations, formalisation et signature d un contrat de partenariat avec la société Sapiens, fournisseur de IDIT, la solution logicielle retenue. Mobilisation de nos organisations : une équipe dédiée à Steam a été constituée et se compose d environ 50 collaborateurs. Parmi eux, 6 collaborateurs de M-team sont maintenant certifiés par Sapiens. Une structure de change management a été mise en place afin de préparer chaque mutualité à adopter les changements d organisation, de processus et de systèmes d information. Définition et validation d un nouvel Operating Model relatif à l activité SMA qui définit la répartition des tâches afin de prendre en charge les processus harmonisés en matière d affiliation et acceptation médicale, gestion des sinistres, facturation des primes, etc. Intégration des "change requests" liés au nouveau business model de la SMA (tiers payant, centralisation de l encaissement des primes, centralisation de la tarification, ) Signature du contrat avec AssurCard. Définition du paysage architectural : Composants additionnels à la solution IDIT (scanning, printing, catalogage des documents, Business Intelligence, ) Interfaces avec IDIT (composants, legacy, AssurCard, ) Définition de l architecture technique et implémentation réussie de la solution IDIT v10 à vide. Définition de la stratégie de test et de mise en production. Développement de l outil de migration. Conformément à la stratégie informatique MLOZ, le développement de la solution pour la SMA s intègre dans une refonte complète de l informatique qui intégrera l Assurance Obligatoire dans les phases ultérieures. Bienvenue dans le Programme Steam! Cette newsletter mensuelle est une initiative commune de toutes les organisations faisant partie de l Union Nationale des Mutualités Libres. Son objectif est d informer les collaborateurs sur les activités réalisées pour le Programme Steam. STANDARDISER - SIMPLIFIER - S ENGAGER WE power the future of our organization NEWSLETTER N 1 - SEPTEMBRE 2013 Chers collègues, Je suis ravie de vous rencontrer au moyen de cette première édition de notre newsletter. Vu que le programme business représente un véritable changement stratégique pour nos différentes organisations, nous vous permettrons, au travers de cette newsletter de suivre les avancées des différentes activités du programme. Par cette initiative, nous confirmons notre confiance en une approche transparente et collective, mais aussi notre volonté de sécuriser notre avenir par des investissements judicieux et proactifs. Je suis vraiment impatiente de travailler avec vous à nos objectifs communs. Bonne lecture, Valérie Nys, Executive Director Program Steam Le Programme Steam vise une situation win-win, qui est à notre portée tant que nous Les deux forces motrices du Programme nous engagerons tous Steam, Valérie Nys (500)(Executive Director) ensemble à atteindre notre et Fabrice Hellin (500)(Program Manager) objectif. vous emmènent dans le monde Steam à travers leur première interview croisée Fabrice Hellin Program Manager Qu implique le Programme Steam? Quel sont nos objectifs communs? Valérie : Il s agit d un programme business avec Fabrice : Nous visons ensemble l harmonisation et une vision bien précise : One Way of Working Together (Une manière de travailler ensemble). Cela ainsi que celle des outils aussi bien front- que back- la simplification des processus métier back-office implique concrètement que toutes les organisations concernées s engagent à créer un nouveau temps pour les affiliés et les aborder dès lors de office. Les mutualités peuvent ainsi libérer plus de monde qui évoluera vers un ensemble uniforme manière plus personnelle et proactive. Le paramétrage et la flexibilité de l environnement IT nous de processus métier, soutenus par un seul environnement IT commun. Nous construisons ensemble permettra de réagir plus rapidement en cas de un avenir long terme! modifications du marché ou de changements légaux. Fabrice : Dans le contexte économique actuel, optimiser nos processus et outils métier est devenu si nous nous engageons corps et âme à créer notre Valérie : Ces objectifs ne pourront être atteints que un must absolu. Nous avons choisi de nous consacrer pleinement à la croissance future en amélionière de travailler dans nos organisations. Les prin- nouveau monde et à ancrer notre nouvelle marant la qualité de nos services offerts à nos affiliés. cipes qui sous-tendent le succès de l implémentation du programme dans toutes les organisations concernées : Standardiser - Simplifier le business - Le Programme Steam représente une opportunité clé S engager pour le changement. pour construire ensemble un avenir long terme. Où en sommes-nous à l heure actuelle? Fabrice : Le Programme Steam est divisé en différents projets qui seront répartis sur plusieurs an- Valérie Nys Executive Director Steam nées. Cette approche nous permettra de gérer le programme plus efficacement. Quels sont les facteurs qui jouent un rôle Le premier projet dans le viseur est le projet SMA dans l implémentation du Programme Hospitalia et Dentalia. Nous avons déjà répertorié Steam? et défini tous les processus métier et procédures Valérie : Aujourd hui, nous sommes confrontés à la opérationnelles actuels, et le projet de solution restriction de nos moyens financiers ainsi qu aux pour les processus futurs est en plein développement. Nous sommes particulièrement attentifs à coûts croissants qu implique notre diversité. Ces dé fis, combinés au manque de maniabilité de notre environnement IT actuel, justifient le Programme Steam. que ceux-ci l uniformisation de processus mais aussi aux coûts génèrent. Valérie Nys Fabrice Hellin Optimisation du Droit Médical (ODM) ODM est un projet d harmonisation et de gestion du changement qui a réuni des collaborateurs des Mutualités libres, de l Union et de l IT autour d un objectif commun. Ce programme a débuté mi-2011 et a pour objectif de transformer progressivement la structure et le fonctionnement des différents services du département médical en un nouveau modèle. Cette opération s inscrit également dans la lignée de Steam dont la finalité est d harmoniser les processus et les outils. En 2013, différents changements majeurs ont été adaptés avec succès : Réorganisation des médecins-conseils sous la bannière Union. Les médecins travaillent dorénavant pour des affiliés de toutes les Mutualités Libres. Meilleure répartition géographique des affiliés grâce à une rationalisation du nombre de cabinets médicaux. Alignement des niveaux de compétences et connaissances en mutualités à partir d une uniformisation des matières déléguées aux gestionnaires. Utilisation de l outil de Workflow "Omniflow" afin de gérer plus efficacement les accords des médecins-conseils. Harmonisation des processus gestionnaires et médecins afin d aligner les rôles et responsabilités des différents acteurs. Prochaine édition (octobre 2013) : entretien avec Stéphane Houpresse (Project Manager SMA) et Patrick Deboever (Project Manager Migration des données & Interfacing), et avec nos change agents: qui sont-ils et quel est leur rôle? Newsletter Steam - septembre 2013 Saviez-vous que... - votre change agent local peut vous fournir plus d informations sur le Programme Steam et se tient prêt à vous guider à travers le programme? 500: Danny De Bock 501: Annick Gunst 506: Francis Quevauvillers 509: Anne-Françoise Debont 515: Jeanine Cornely 516: Daniel Milo 526: An Swalens 527: Catherine Engalytcheff M-team: Gérard Purnode - vous pouvez obtenir plus d informations auprès d autres collaborateurs locaux étroitement impliqués dans le Programme Steam (Steering Committee, Task Forces, etc.)? - vous pouvez envoyer un mail à steam@mloz.be pour nous communiquer vos questions/remarques?

10 10 RAPPORT ANNUEL Le Nouveau Monde du Travail : bien plus que le télétravail! À l Union Nationale, le Nouveau Monde du Travail (NMT) n est pas un objectif en soi, mais une étape vers une nouvelle culture d entreprise. Une philosophie qui fait rimer autonomie et engagement. L Union Nationale souhaite en finir avec les règles strictes et détaillées et encourager une nouvelle relation entre chaque collaborateur et son manager. Chacun doit avoir la chance de se développer, de montrer son sens de l initiative et de collaborer avec d autres collègues, sans se heurter aux limites de l organigramme. Dans la mesure où le NMT est plus une évolution qu une révolution, nous avons délibérément opté pour son introduction progressive. En 2013, 4 équipes (une soixantaine de collaborateurs) ont ainsi eu la chance de tester le NMT par le biais d un projet pilote. Dans ce cadre, les collaborateurs et managers ont eu la possibilité de travailler à distance (domicile ou autre bureau) 2 jours "flexibles" par semaine et ont été invités à développer des initiatives et des projets relatifs au Paperless Office. Ils ont en outre bénéficié d un encadrement intensif pour apprendre à collaborer différemment en participant à un trajet de formation et de coaching sur mesure. Les managers ont appris à lâcher du lest et à faire davantage confiance, à passer du contrôle des heures de travail et des prestations à un encadrement et un coaching réels des collaborateurs. De leur côté, les collaborateurs ont appris à gérer ce gain d autonomie, à se détacher de la position parfois confortable d exécution pure d instructions en faveur de davantage d assertivité et d initiatives. En 2013, nous avons également effectué les premiers pas vers une véritable politique de bien-être et antistress au sein de l Union Nationale, sous le nom "Feelgood@work". Contrairement au trajet pilote, ce projet s adressait à l ensemble de l organisation. "Feelgood@work" a démarré par une enquête de satisfaction et d engagement à grande échelle. Cette enquête a révélé le besoin d une véritable politique en matière de "stress au travail" et de "perspectives de carrière". Deux points d ancrage qui seront prioritaires en Mascotte feelgood@work

11 RAPPORT ANNUEL 11 Hello World, le programme de digitalisation des Mutualités Libres Alors que tous les secteurs économiques offrent à leurs clients de nombreuses possibilités d interaction électronique, le secteur des soins de santé reste à la traîne. Pour pallier ce retard, les Mutualités Libres ont décidé de passer à la vitesse supérieure avec le programme Hello World! Actuellement, la grande majorité des échanges d informations et de documents entre les mutualités et les affiliés s effectuent par courrier papier. L ambition du programme Hello World est d inverser la tendance et d arriver à ce que 85 % de ces transactions puissent s effectuer de manière digitale. Le programme Hello World se compose d un ensemble de projets d envergures différentes, parmi lesquels, l affiliation en ligne, l e-signature qui permettra aux affiliés de signer un document à l aide de sa carte électronique, etc... Au total, plus de 23 projets identifiés comme prioritaires et pour l informatique, un véritable défi d intégration à relever! Une nouvelle adresse pour la "One Organisation" Après avoir établi un cahier des charges détaillé, l Union Nationale a organisé durant l été 2013 un concours auquel 4 équipes de construction ont participé. Le projet de BEAI-Herpain-CFE a largement remporté les suffrages. Un jury composé de représentants de l Union Nationale et de M team, ainsi que des experts d AOS et de la société de développement régionale CityDev.Brussels se sont prononcés en faveur de ce projet. Une fois cette étape cruciale franchie, l accent a été mis sur la préparation du dossier relatif aux permis durant la deuxième partie de Le déménagement annoncé en 2016 s est ainsi concrétisé, tant pour la direction de l Union Nationale que pour l ensemble des collaborateurs. Les images du projet de nouveau bâtiment ont déjà suscité beaucoup d enthousiasme. Logo Hello World Futur emplacement "One Organisation"

12 12 Rapport Annuel administration direction et surveillance Conseil d administration Membres élus par l Assemblée Générale du 24 septembre 2010 Pierre Bouckaert Sagrario Carballo-Martinez Jean Colaut Mark Coppieters Pascal Courard Xavier Darmstaedter Elisabeth de Bethune Pascal De Coene Jean-Pierre de Jambline de Meux Erik De Lembre* Luc De Pauw Bernard De Roover Antoine De Visscher René Decat Luc Deflem (jusqu au 28/06/13) Marcel Dengis Marie-Gemma Dequae Henri Dewanckele (jusqu au 28/06/13) René Deweseler Olivier de Woot François Dielen Christine Dries David Ducheyne (àpd 28/06/13) Yves Dusart Membres effectifs Michel Eertmans Daniel Ferette Olivier Halflants Hubert Heck Reynald Jacobs (àpd 28/06/13) Vincent Jonckheere Jacques Jonet Stefaan Lauwers Didier Lefebvre Baudouin Lemaire* Alain Levaux Jean-Claude Marsin José Massy Ronny Mattelaer Luc Matthys Alex Parisel Eric Pellegroms Freddy Piron Eric Raes Léopold Ramboux Patrick Rampelbergh Rudi Reyntjens Jean-Jacques Robeyns Jean Rogge Président - Gustave Nowicki Directeur Général - Xavier Brenez Isabelle Ronsmans Christian Roulling Luk Segers Rik Selleslaghs Peter Sterckx Thierry Steylemans Michel Thays Joseph Van Den Brande Rosita Van Maele André Van Troyen Edward Van Vré Eric Vereecken Etienne Vergote Alex Verheyden* André Verlinde Jean-Pierre Vets Jean Wallemacq André Wandesmal Lucas Willemyns * Vice-Présidents Conseillers Henri Lafosse Walter Langer Laurent Goovaerts Patrice Courtin

13 Rapport Annuel 13 Comité de Direction Président - Gustave Nowicki Directeur Général - Xavier Brenez Membres effectifs Rik Selleslaghs (501) Freddy Piron (506) Alex Parisel (509) Hubert Heck (515) Christine Dries (516) Stefaan Lauwers (526) Pascal Courard (527) Surveillance Interne - Comité d audit Président - Erik De Lembre Administrateurs indépendants Edward Van Vré Sagrario Carballo-Martinez Michel Eertmans Luc Deflem (jusqu au 28/06/13) Reynald Jacobs (àpd 28/06/13) Externe ERNST & YOUNG Réviseurs d entreprises S.C.C. Représentée par Marie-Laure Moreau, Associée Représentants de la Direction Xavier Brenez Dick Vanwolleghem

14 14 RAPPORT ANNUEL Assurance obligatoire ASSURANCE OBLIGATOIRE Les Mutualités Libres en chiffres Fin 2013, l effectif consolidé des Mutualités Libres s élevait à bénéficiaires. Cet effectif se répartit comme suit : Par rapport à 2012 ( bénéficiaires), l effectif global a augmenté de membres (1,46 %). Ces chiffres englobent le Régime Général, le Régime Indépendant et les Conventions Internationales. Les Conventions Internationales concernent bénéficiaires (1,90 % de l effectif global).

15 Assurance obligatoire Rapport Annuel 15 MLOZ par rapport aux autres unions nationales Au 31 décembre 2013, les effectifs des différents organismes assureurs (OA) se présentaient comme suit : Répartition des ayants droit par OA au 31 décembre 2013 (hors conventions internationales) Régime général Régime indépendant Nombre Pourcentage Nombre Pourcentage ANMC ,10 % ,65 % UNMN ,44 % ,25 % UNMS ,67 % ,56 % UNML ,06 % ,71 % MLOZ ,80 % ,42 % CAAMI ,82 % ,41 % SNCB ,09 % 0 0,00 % TOTAL ,00 % ,00 % MLOZ compte 17,80 % des ayants droit du régime général parmi ses membres. Dans le régime indépendant, plus d un ayant droit sur quatre est affilié aux Mutualités Libres (29,42 % au 31 décembre 2013). Seule l ANMC compte proportionnellement (et en chiffres absolus) plus d assurés indépendants. assurance obligatoire Les mutations Les mutations In et Out par bénéficiaire s élevaient à en Tout comme les années précédentes, ce solde est une nouvelle fois favorable, affiliations, contre en Union Mutations "IN" Mutations "OUT" Solde ANMC UNMN UNMS UNML CAAMI SNCB TOTAL

16 16 Rapport Annuel Assurance obligatoire faits marquants Suite aux restrictions budgétaires, l année 2013 peut être considérée comme transitoire. Cela ne signifie pas pour autant qu aucun progrès n ait été réalisé au niveau du secteur des soins de santé. 2013, l antichambre de changements majeurs? Des mesures importantes pour le futur ont été initiées en 2013, parmi lesquelles des initiatives soutenues par les Mutualités Libres grâce à un intense travail de lobbying, la rédaction de propositions, la prise de positions, etc. En voici un aperçu. Le concept de "l Unmet Medical Need" (UMN). Cette nouvelle procédure permet aux médicaments innovants d être plus rapidement accessibles pour les patients atteints d une maladie rare, pour laquelle il n existe aucun traitement efficace. Pensons à ce petit garçon âgé de 7 ans qui, si le Soliris n était plus remboursé, risquait de ne plus pouvoir bénéficier de son traitement. Grâce au concept de "l Unmet Medical Need", de telles situations devraient pouvoir être planifiées et un budget global pourrait être prévu. Et pas uniquement pour les cas qui ont été mis en lumière par les médias, mais pour tous les médicaments vraiment efficaces contre les pathologies lourdes ou qui présentent un risque mortel. D autres mesures intéressantes sont encore en phase préparatoire. D intenses réflexions ont été menées sur des propositions de loi en matière de transparence financière afin de permettre au patient de recevoir une facture claire et détaillée de la part du prestataire de soins pour les soins prestés. La réglementation relative aux pratiques médicales et esthétiques. La révision du système du tiers-payant et l extension de la facturation électronique via MyCareNet. La proposition de mettre en oeuvre plusieurs mesures en vue du renforcement des contrôles des prestations. Elles devraient entrer en vigueur en Le passage de la carte SIS à la carte d identité électronique (eid) correspond également à une meilleure politique de prévention des fraudes. La lecture de la carte d identité électronique du patient, au moment des soins, permet d éviter que des prestations qui n ont pas été effectuées soient malgré tout facturées à l insu du patient. Dans le cadre de la réforme de l imagerie médicale, une campagne de sensibilisation a été organisée auprès du grand public avec pour objectif de protéger la population contre les radiations inutiles, mais aussi de réaliser quelques économies dans le domaine. Un feedback aux prescripteurs ainsi qu une meilleure diffusion des "guidelines" médicales devraient permettre d effectuer de meilleurs choix afin de réaliser l examen le plus adapté. Le plan global concernant la réforme de l imagerie médicale prévoit en outre l enregistrement de tous les appareils et la légalisation d un certain nombre d appareils illégaux, parmi lesquels les IRM qui causent moins de radiations. Les radiologues auront aussi la possibilité d adapter la prescription et d effectuer un autre examen correspondant mieux à la pathologie du patient. La 6 e réforme de l État : l épée de Damoclès? Au moment de rédiger ce texte, nous attendons toujours la publication de la loi relative à la 6 e réforme de l État. Il semble toutefois que nous ayons atteint un point de non-retour : l implémentation du transfert de certaines compétences du niveau fédéral au régional sera une de nos grandes priorités pour 2014 et les années à venir. Nous devons veiller à ce que les entités régionalisées n appliquent ces changements qu après mûre réflexion. Le patient doit être au centre de la réflexion. Il est donc indispensable de procéder à un monitoring de la performance du système de santé et de responsabiliser les entités régionalisées.

17 Assurance obligatoire RAPPORT ANNUEL 17 Les élections comme catalyseur? 2014 s annonce comme une année où devront s effectuer des choix importants. Les élections du 25 mai en sont l événement majeur. Les Mutualités Libres ont saisi l occasion pour rédiger un Mémorandum afin d attirer l attention du monde politique sur leurs vision et priorités. On y précise qu il est primordial de combler l abîme qui sépare les citoyens du monde politique. Lorsque le moment de trancher sera venu, le principal objectif devra être le développement d un système de soins de santé axé sur les besoins du patient. Avec comme point de mire, des soins de santé de qualité accessibles. La réflexion anticipative offre les solutions pour y parvenir. Des balises et des clés L assurance-maladie et invalidité existe depuis 50 ans. L INAMI a décidé de profiter de cet anniversaire non seulement pour célébrer le passé, mais surtout pour se tourner vers l avenir et réfléchir à un système de soins de santé de qualité, accessible et abordable. Les soins de santé ont une valeur inestimable dans tous les sens du terme : c est pourquoi nous devons œuvrer ensemble pour une société en meilleure santé. C est aussi pour cette raison que l exposition organisée par l INAMI dans le cadre de son 50e anniversaire est intitulée "Health, something of value". Avec leurs "10 Clés pour l Avenir des Soins de Santé", la vision des Mutualités Libres rejoint celle de l INAMI à plusieurs niveaux. La modernisation du modèle de concertation : lors de la négociation des accords, l intérêt du patient n est pas toujours une priorité pour les parties autour de la table qui semblent plus préoccupées à défendre leurs propres intérêts. Les Mutualités Libres estiment que l on doit se concentrer sur l essentiel : les accords et conventions doivent réellement devenir des outils pour la formulation d objectifs de santé, scientifiquement et économiquement étayés et qui ont une portée sociétale énorme. Pour atteindre ces objectifs, il est indispensable de sensibiliser tous les partenaires, y compris les patients. Une nouvelle approche de l incapacité de travail : par le passé, peu d initiatives existaient pour aider les personnes en incapacité à trouver un emploi adapté à leurs compétences et possibilités. C est pourquoi les Mutualités Libres prônent la réintégration professionnelle. Les "Disability Case Managers", les formations, la recherche de possibilités de réorientation professionnelle, les trajets de réintégration professionnelle, toutes ces étapes sont primordiales dans le cadre du développement d une nouvelle vision de la réintégration professionnelle. Cette approche n offre que des avantages, tant à la personne en incapacité qu à la société. Les 10 Clés pour l Avenir des Soins de Santé Promouvoir la qualité des soins : la qualité doit être le fil rouge de la révision du financement des soins de santé. Une partie du financement doit dépendre du respect d indicateurs de qualité. Tous les hôpitaux ne doivent pas devenir des "5 étoiles", mais une meilleure concentration de l expertise est nécessaire pour offrir les meilleurs soins aux endroits les plus indiqués. Révision des mécanismes de financement et de remboursement : il est indispensable d organiser les soins de manière à ce qu ils soient axés sur la demande et de concrétiser un fonctionnement intégré et multidisciplinaire. N oublions pas que le nombre de malades chroniques est en constante augmentation et qu il faut faire face au vieillissement croissant de la population. Dans le cadre du financement des hôpitaux, les Mutualités Libres plaident par exemple pour un système forfaitaire mixte et prospectif, qui dépendrait de la pathologie. Une administration simplifiée et davantage d informatisation : la législation belge actuelle est lourde et complexe. Il y a lieu de simplifier l administration et d informatiser les processus afin d obtenir une utilisation plus efficace des ressources et de prévenir la fraude.

18 18 Rapport Annuel Assurance obligatoire assurance obligatoire Frais d administration Dotation 2013 Lors de la formation du gouvernement fin 2011, l élaboration d un plan d économie a immédiatement été entamée. L assurance maladie, et plus particulièrement les moyens de fonctionnement des organismes assureurs, n y a pas échappé. Lors du contrôle budgétaire de 2013, une économie supplémentaire de 7,9 millions d euros a été demandée aux organismes assureurs. Pour 2013, l effort total demandé aux 5 unions nationales s élève à 46,9 millions d euros, soit une diminution de la dotation de 0,22 % par rapport à 2012 et de 0,69 % par rapport à L économie totale sur les dotations a été fixée à 104 millions d euros, répartis sur les années 2012 à Le montant des frais d administration octroyé forfaitairement (1) aux organismes assureurs pour l exercice 2013, a été fixé par la loi-programme du 28 juin 2013, publiée le 1er juillet Les 5 unions nationales (2) ont reçu un montant de 1.027,5 millions d euros (- 0,22 %). Ce montant est composé d une partie fixe de 924,8 millions d euros et d une partie variable de 102,8 millions d euros. En vertu de la loi du 22 août 2002 portant diverses dispositions relatives aux soins de santé, la partie variable est, depuis 2004, fixée à 10 % du montant annuel des frais d administration. La clé de répartition de la partie fixe entre les organismes assureurs repose sur une pondération de leurs effectifs. La partie variable octroyée dépend de l appréciation par l Office de Contrôle des Mutualités des critères de performance pour la gestion de l assurance obligatoire. Cette appréciation n est pas encore connue pour Pour 2012, notre Union a reçu 97,7 % de sa dotation maximale, contre 95,9 % l année précédente. L économie totale sur les dotations a été fixée à 104 millions d euros, répartis sur les années 2012 à Répartition de la partie fixe 2013 Montant brut Par bénéficiaire Index ANMC ,83 96,1 UNMN ,38 107,2 UNMS ,25 104,7 UNML ,93 121,7 MLOZ ,88 93,8 Total ,21 100,0 (1) Les organismes assureurs reçoivent en outre des compléments en tant que frais d administration comme l indemnisation pour l intégration des petits risques à l assurance obligatoire ou les montants octroyés comme rémunérations pour les récupérations effectuées ou pour les produits financiers réalisés en assurance obligatoire. (2) La CAAMI et la Caisse Soins de Santé de la SNCB jouissent d un régime spécifique.

19 Assurance obligatoire Rapport Annuel 19 Les dépenses brutes "Frais d administration" de toutes les Mutualités Libres atteignaient ensemble un montant de 240 millions d euros en 2013, soit 2,3 % de plus qu en Dépenses Les charges salariales représentent 64 % des dépenses brutes et ont diminué de 0,1 % par rapport à Le règlement des coûts et des produits divers, en dehors de la dotation, s élevaient à 39,4 millions d euros, soit une augmentation de 6,3 %. Les dépenses nettes n augmentent dès lors que de 1,6 %. assurance obligatoire Dépenses Ecart Répartition 2013 Services, biens divers et frais ,4 % 32 % Salaires, charges sociales et pensions ,1 % 64 % Amortissements et diminutions de valeur ,8 % 2 % Autres charges d exploitation ,2 % 2 % Charges financières ,0 % 0 % Charges exceptionnelles ,0 % 0 % Dépenses brutes ,3 % 100 % Refacturation et produits ,3 % Dépenses nettes ,6 %

20 20 Rapport Annuel Assurance obligatoire assurance obligatoire Clôture des comptes 2011 Pour les organismes assureurs, ce résultat est toutefois provisoire, puisqu il a été calculé selon la dernière clé de répartition normative connue à ce moment-là, à savoir celle de La clé de répartition normative de 2007 ne tient en outre pas compte de l impact sur la consommation des indépendants, suite à l intégration des petits risques à l assurance obligatoire depuis Dans la mesure où 29 % des indépendants sont affiliés à notre Union Nationale et qu ils représentent 15,5 % de notre effectif, l impact sur le résultat provisoire sera important. Résultats provisoires exercice 2011 La clôture sera recalculée dès que l INAMI connaîtra la clé de répartition normative définitive. La différence sera alors intégrée à l année comptable en cours. Pour des raisons internes, l INAMI n a pas pu définir la clé de répartition normative pour L exercice 2008 n a donc pas pu être établi définitivement dans cette clôture. Au cours de l année écoulée, l INAMI a clôturé l année comptable Les dépenses globales du secteur soins médicaux sont inférieures à l objectif budgétaire global. Un surplus a donc été réalisé. Montant brut Bénéficiaires Par bénéfciaire ANMC ,96 UNMN ,07 UNMS ,03 UNML ,21 MLOZ ,46 CAAMI ,66 SNCB ,64 Total ,04 Le résultat provisoire 2011 pour MLOZ montre un déficit de 2,46 euros par titulaire.

21 Assurance obligatoire Rapport Annuel 21 Depuis l introduction de la responsabilité financière en 1995, le résultat cumulé pour MLOZ s élève à 36,01 euros par titulaire, mais 4 exercices n ont été clôturés que provisoirement. Résultat cumulé (en euros par titulaire) assurance obligatoire (*) 2009 (*) 2010 (*) 2011 (*) TOTAL ANMC 20,31 19,21 10,82 13,43 22,31 6,96 93,04 UNMN 15,97 20,82 6,76 7,84 18,47 3,07 72,92 UNMS 13,34 16,62 11,72 16,08 21,18 4,03 82,96 UNML 3,75 23,83 16,00 18,37 27,26 11,21 100,42 MLOZ 8,10 14,77 1,90 2,25 11,45-2,46 36,01 CAAMI 82,49 25,85 33,57 38,58 43,16 31,66 255,31 SNCB -71,62 24,86 21,74 33,78 53,00 38,64 100,40 Global 14,43 18,17 9,92 12,64 20,65 5,04 80,85 (*) résultats provisoires

22 22 Rapport Annuel Assurance obligatoire assurance obligatoire Evolution des dépenses en soins de santé Les dépenses de soins de santé s élèvent en 2013 à 25 milliards 679 millions. La croissance des dépenses, y inclus les 735 millions de dépenses gérées directement par l INAMI, est de 2,8 %. Déjà en 2012, la croissance était limitée à 3,8 %. Ce ralentissement se poursuit donc en Au niveau de l INAMI Le gouvernement ayant décidé du gel d une partie de l objectif budgétaire global pour un montant total de 448,6 millions, le budget réellement disponible en 2013 était de 26 milliards 228 millions. Malgré ces restrictions budgétaires, un boni de 549 millions a été dégagé. La croissance est en effet nettement inférieure aux estimations qui tablaient sur une augmentation de 4,3 %. Malgré ce contrôle des dépenses, certains secteurs croissent fortement en Parmi les secteurs les plus importants en terme de dépenses, on observe une croissance de : 5,7 % pour les implants en raison de la résorption du retard dans la mise en œuvre des initiatives approuvées avant 2012, 6,7 % pour l hébergement en maisons de repos et 6,1 % pour les soins infirmiers, deux secteurs qui sont fortement touchés par le vieillissement de la population, 6,6 % pour la rééducation fonctionnelle qui a pu bénéficier d initiatives prises en 2012 et Des secteurs plus petits en termes de dépenses sont aussi en forte croissance à la suite de révisions récentes des conditions de remboursements, tels les produits délivrés par les opticiens (+13,4 %), et les accoucheuses (+6,9 %), cette dernière hausse étant principalement due à une augmentation des dépenses en soins prénatals. A noter également : La décroissance du secteur des prestations pharmaceutiques, résultat de mesures d économies prises au niveau du prix des médicaments. La faible croissance des honoraires médicaux en raison des économies mises en œuvre dans les secteurs de l imagerie médicale, de la biologie et des prestations techniques. La croissance se maintient néanmoins dans certains sous-secteurs : consultations et avis des médecins ainsi que chirurgie connaissent un taux de croissance supérieur à 5 %. Au niveau des Mutualités Libres Les dépenses totales des Mutualités Libres s élèvent à 3,96 milliards d euros pour Leur contribution totale dans les dépenses qui transitent par les organismes assureurs s élève à 15,9 %. Cette part est inchangée par rapport à Comme par le passé, la part des dépenses des Mutualités Libres dans le secteur des soins infirmiers (11,2 %) et de la santé mentale (10,3 %) est particulièrement faible. Cela s explique par la localisation des affiliés, plus présents à Bruxelles où les soins infirmiers à domicile sont moindres et en Wallonie où l offre de soins de santé mentale (hors secteur hospitalier) est moindre. On peut constater des tendances divergentes pour certains secteurs entre les pourcentages d évolution des Mutualités Libres et ceux du royaume. Nous observons ainsi, dans le domaine en pleine évolution des implants, une croissance plus forte. L augmentation est également plus importante dans le secteur de la dialyse, du maximum à facturer et des maisons médicales. Ce dernier secteur a toujours connu une croissance plus importante auprès des Mutualités Libres, résultat d une implémentation des affiliés où l offre en maisons médicales est plus étoffée. En dépit de ces croissances plus fortes, les dépenses restent dans les limites des dépenses attendues compte tenu de la proportion d affiliés des Mutualités Libres.

23 Assurance obligatoire Rapport Annuel 23 Evolution des principaux secteurs de soins entre les Mutualités Libres (MLOZ) et le Royaume (en euros) Rubrique MLOZ Royaume Dép (1) Evol. (2) Dép (1) Objectif* OB-Dép.* (3) Evol. (2) Part MLOZ dans dép. 1 Honoraires médicaux * ,6% ,2% 16,5% 2 Soins dentaires * ,7% ,3% 19,1% 3 Prestations pharmaceutiques* ,0% ,6% 15,5% 4 Soins infirmiers à domicile * ,2% ,1% 11,2% 5 Kinésithérapie ,3% ,5% 15,3% 6 Bandagistes - Orthopédistes ,1% ,3% 13,5% 7 Implants ,1% ,7% 14,7% 8 Soins par opticiens ,1% ,6% 18,5% 9 Soins par audiciens ,9% ,5% 15,6% 10 Accoucheuses ,8% ,9% 18,8% 11 Hôpitaux généraux et psychiatriques ,8% ,8% 17,0% 12 Hôpital militaire ,4% ,3% 10,2% 13 Dialyse ,4% ,9% 12,2% 14 MRS/MRPA/Centre de soins de jour * ,8% ,7% 13,3% 15 Soins de santé mentale ** ,6% ,9% 10,3% 16 Rééducation ,7% ,1% 16,9% 17 Fonds spécial ,2% ,0% 21,2% 18 Logopédie ,9% ,7% 18,7% 19 Maximum à Facturer ,2% ,9% 16,2% 20 Patients chroniques ,3% ,7% 13,6% 21 Soins palliatifs ,2% ,0% 13,4% 22 Maisons médicales (forfaits méd., infirm., kinés.) ,0% ,7% 21,0% 23 Reste* ,0% ,3% 15,2% 24 Régularisations ,7% ,7% -21,0% Total des dépenses, hormis dépenses propres à l'inami ,6% ,5% 15,9% TOTAL GLOBAL (y compris dépenses propres INAMI)* ,8% Fonds des accidents médicaux Gel des dépenses décidé par gouvernement Compensation dépenses hors objectif (buffer) Objectif budgétaire global (4) * Les dépenses de l INAMI comportent des montants propres à l INAMI qui ne transitent pas par les organismes assureurs (au niveau des honoraires médicaux ce sont le fonds impulseo, le soutien à la pratique, le forfait d accréditation pour les soins infirmiers, un financement spécifiques des services ; pour les dentistes, le forfait d accréditation ; pour les maisons de repos, l harmonisation des frais de personnel ; pour les prestations pharmaceutiques, les projets financés par art. 56). ** Sans les soins psychiatriques en hôpitaux généraux et psychiatriques. (1) Dép : dépenses comptabilisées en 2013 pour le secteur de soins en question (au niveau de MLOZ et du Royaume sans les dépenses propres à l INAMI). (2) Evol. : évolution des dépenses comptabilisées entre 2012 et 2013 (y compris les dépenses propres à l INAMI) pour le secteur de soins en question (au niveau de MLOZ et du Royaume sans les dépenses propres à l INAMI). (3) OB-Dép. : différence entre l objectif budgétaire 2013 et les dépenses 2013 par secteur de soins. Un signe négatif devant le montant correspond à un dépassement budgétaire pour le secteur en question. (4) Part MLOZ dans dép. : part que représentent les dépenses 2012 de MLOZ dans les dépenses du Royaume par secteur de soins (comparaison faisant abstraction des dépenses propres à l INAMI).