«Comprendre et agir sur l absentéisme dans les mé4ers de la rela4on à distance»

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1 «Comprendre et agir sur l absentéisme dans les mé4ers de la rela4on à distance» MATINALE ARACT 15 Mai 2014 Cindy LEMETTRE (ARACT Nord- Pas- de- Calais) Pascale JEAN (Cité des Entreprises)

2 La de l Aract Nord- Pas de Calais Organisée en collabora@on avec la Cité des Entreprises et CLIADIS Un rendez- vous régulier pour échanger sur des pra@ques rela@ves à l améliora@on des condi@ons de travail Entre les entreprises, les consultants et acteurs économiques, ins@tu@onnels et santé travail Régionaux

3 Déroulement des résultats du projet mené avec 6 entreprises Quelles pistes pour agir durablement? Témoignage de Peggy DELAGE, Directrice du Service Client de LYRECO Echanges avec la Salle: Et vous? Où en êtes- vous?

4 Origine du projet Un constat de la CARSAT Nord- Picardie: Un secteur d ac@vité dont le taux d absentéisme est supérieur aux autres secteurs (40 jours d arrêts maladie/at- MP en moyenne par salarié du secteur contre 17,5 pour la moyenne na@onale La présence de facteurs psychosociaux et de contraintes physiques Une volonté du club et des adhérents d engager une ac@on

5 Un projet pour Caractériser l absentéisme dans les mé@ers de la rela@on à distances (taux moyen, évolu@on, durée des arrêts, popula@on touchée) Iden@fier les bonnes pra@ques et les besoins des entreprises en ma@ère de suivi, d analyse et de ges@on des absences ainsi que les ac@ons mises en œuvre Comprendre les combinaisons de facteurs qui produisent de l absentéisme Proposer des pistes d ac@ons aux entreprises et construire un programme d accompagnement par le club CLIADIS

6 Les étapes du projet Etape 0: on du groupe Etape 1 : Caractérisa@on de l absentéisme et éclairage de la ques@on de l absentéisme Etape 2: Iden@fica@on des combinaisons de facteurs Etape 3: Plan d ac@on Réunion de lancement Recueil de données RH et santé au travail Compila@on des données Analyse et construc@on d hypothèses Res@tu@on intermédiaire Enquête terrain auprès de 5 entreprises: 50 personnes interrogées Un débriefing par entreprise sur les principaux facteurs et leviers d ac@on Res@tu@on Finale Bilan des ac@ons engagées dans les entreprises Juin 2013 Octobre 2012

7 3 centres de Rela@on Clients à distance «Outsourcers» spécialisés dans: La ges@on de la rela@on client à distance Le recouvrement 3 services de rela@ons clients à distance internalisés (fournitures de bureau, VAD) Taille des entreprises de l'échan@llon à 50 salariés 50 à à > 250

8 Quelques éléments de contexte Un marché fortement Marqué par une forte saisonnalité de l ac@vité 2 tendances en ma@ère d évolu@on des structures: Un marché en développement et une croissance rapide des effec@fs Un marché en tension et des effec@fs stables voire en baisse (non remplacement des départs) Une évolu@on des mé@ers: vers une plus grande polyvalence et une plus grande flexibilité De la rela@on client téléphonique à une rela@on via les NTIC (mail, web, chat ) Des mé@ers du «back office» (courrier, factura@on) à la prise d appel téléphoniques Une évolu@on des exigences des clients et du public

9 Principales de l organisa@on du travail Travail en open space Modula@on du temps de travail Des amplitudes horaires variables suivant les entreprises pouvant aller jusque 23h Travail le samedi

10 & suivi de l absentéisme: les pra@ques Applica@on pour certaines structures de la conven@on collec@ve des prestataires de service: 7 jours enfants malades dont 4 rémunérés (3) Délai de carence rémunéré suivant certaines condi@ons (ancienneté, nombre d absence dans l année) (4) Primes managers (1) Entre@ens de retour (2) Visites de contrôle des absences (3) Rappel des règles, disciplinaire (2)

11 & suivi de l absentéisme: les ou@ls Un rapport annuel sur la base de données d un logiciel de paye (1) Mise en place d un tableau Excel de suivi des données (4) Suivi à fréquence variable (semaine, mois, année) et diverses analyses: extrac@ons par personne, service, poste, sites, statuts, mo@fs et durée d absences, etc (3) Pas de réelle analyse (1) Sous- traitance du traitement sta@s@que à un prestataire (1) Des données relayées auprès des IRP (CHSCT, CE) mais peu auprès des managers

12 & suivi de l absentéisme: difficultés, limites des ou@ls et pra@ques De nombreuses absences courtes et répétées qu il n est pas possible de suivre et d analyser Du fait de l enregistrement en congé (payé, RTT, sans solde, etc.) Du fait d une limite dans les traitements informa@ques possibles avec l ou@l actuel Pas de compréhension des causes du fait d une absence d analyse qualita@ve

13 Taux d'absentéisme hors maternité/paternité par entreprise 18,00% 16,00% 16,06% 16,80% 14,00% 12,00% 10,00% 10,12% 8,00% 6,66% 6,00% 4,00% 5,91% 5,10% 4,55% 4,29% 2,00% 3,29% 2,74% 0,00% Année 2010 Année 2011 Année 2012

14 Exemples d analyses possibles Tx d'absentéisme ,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% Part de l'effec@f ayant eu au moins une absence dans le mois % 50% 40% 30% 20% 10% 0%

15 Absentéisme par type de contrat de travail ,00% 9,00% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% Tx abs CDD Tx abs CDI Absentéisme par 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% janv.- 12 févr.- 12 mars- 12 avr.- 12 mai- 12 juin- 12 juil.- 12 août- 12 sept.- 12 oct.- 12 nov.- 12 déc.- 12

16 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% de l'absentéisme par sexe 5,6% M 10,5% 94,4% F 89,5% Part ds absences dans l'abs GLOBAL 2012 Part dans l'effec@f total de l'année 2012 Absentéisme par tranche d'âge 80% 74,82% 70% 60% 50% 50% 40% 30% 20% 24% 17,98% 21% 10% 0% 5% 2,86% 4,41% > 50 Part de la tranche d'âge dans la popula@on totale Part dans l'absentéisme

17 L enquête terrain: le réalisé 53 (dont 6 superviseurs) Caractéris@ques variés (âges, sexe, ac@vité, ancienneté) Tous types et durées d absences Des «absents», des «présents» Pas d informa@on au préalable sur les absences des personnes rencontrées Thèmes abordés: le poste/fonc@on occupée: présentez votre ac@vité de travail, les savoir- faire mobilisés, l'intérêt du travail ainsi que les moments ou sources de désintérêt dans le travail? Y a- t- il des possibilités d'entraide entre les salariés? le parcours professionnel: quelle est votre forma@on ini@ale? Votre ancienneté, parcours antérieur à l'entreprise? La carrière dans l'entreprise, les compétences développées? les condi@ons de réalisa@on du travail: percep@on des horaires et du rythme de travail, rapport au management, aux objec@fs, aux clients, à la qualité du travail les absences: le salarié s'est- il absenté? Y avait- il un lien avec le travail? Y a- t- il des conséquences de l'absence de ses collègues sur son ac@vité? La concilia@on travail/ hors travail: le salarié rencontre t- il des problèmes pour concilier vie professionnelle et personnelle? les ac@ons pour diminuer l'absentéisme: que faudrait- il améliorer pour réduire les absences?

18 Les formes d absences: le retrait Stress: s arrêter pour se préserver «Parfois je ressens un trop plein, satura4on, un besoin de s éloigner» «Il y a deux mois, j ai eu 15 jours d arrêts, j étais fa4guée, pas bien, j avais besoin de repos, de me calmer, je pleurais» «Je n arrivais plus à concilier avec ma vie privée (enfants, parents), je forçais, je forçais, et quand j étais à plat, j allais voir mon médecin» «Si on est pas bien on ne peut pas échanger, c est hyper stressant» Stress amplifié par: - des journées difficiles «on répète la même chose il y a beaucoup d appels de clients mécontents (jeux, cadeaux, retards de livraison) - La succession de semaines chargées, de plusieurs journées au téléphones pour ceux dont ce n est pas l ac@vité principale

19 Les formes d absences: Usure/lassitude/ mécontentement Démo@va@on/ désintérêt du travail: «Parfois je suis démoralisée, démo4vée, quand arrive le lundi, je n ai pas envie de venir.» Démo@va@on dans le temps: «Chaque mois est un nouveau combat! J ageins les chiffres, mais sur le long termes: au début c est marrant mais après c est rébarba4f( ) L été, j ai envie de sor4r, pas envie de me bagre, c est psychologique, il n y a pas de but, c est une histoire sans fin» «Mon avenir ne sera pas ici, je suis incapable de con4nuer ce mé4er je viens le ma4n et je suis pressé de par4r» «A un moment donné, l absence est le seul moyen d expression possible face à l absence de reconnaissance de l inves4ssement et à la pression descendante!»

20 Les formes d absentéisme: «rela@visé» Un absentéisme accepté, rela@visé: «c est pas gênant, il y a la polyvalence! Ca ne pénalise pas le travail»

21 Analyse des principaux facteurs d absentéisme et des facteurs modulateurs Changements brutaux et incompris Craintes sur l avenir de l entreprise Contexte socio- éco et des changements Transparence, SENS donnés aux changements Prescrip@on forte génératrice d injonc@ons contradictoires Automates d appels Aménagement du temps de travail Changements fréquents et imprévus Objec@fs d ac@vités et exigences de l organisa@on Autonomie dans la ges@on des appels et du temps de travail (pause, Durée du travail) Variété des ac@vités et des procédés Retrait (démo@va@on/ stress), difficile concilia@on travail/hors travail, usure/ lassitude Ou Qualité de vie au travail Contexte des rela@ons professionnelles et rela@ons à l occasion Sou@en, écoute, entraide Respect du travail Des clients plus virulents Diversité des pra@ques managériales Prise en compte des Aspira@ons personnelles Forma@on Associa@on des salariés dans l élabora@on des procédures Objec@fs et exigences des salariés Absences de perspec@ves professionnelles monotonie Sen@ment de régression, Conflit de valeur

22 Diversité des managériales «Notre rôle : faire grandir et accompagner les salariés» «Possibilité d aménagements d horaires, arrangements possibles pour rdv, managers accessibles, à l écoute compte des préférences pour l affecta@on des ac@vités» Management centré sur l humain «Le superviseur a des objec@fs et primes sur les absences et les appels moi, je fais pour mon superviseur» «On discute des objec@fs, on fait des proposi@ons d organisa@o n on peut dire non on parle, on s exprime, on s écoute» «Notre manager, il nous mo@ve bien, il nous aide à trouver des solu@ons» ; «c est important d avoir un suivi pour améliorer son travail» Sen@ment d être un numéro, un log Manque d écoute, peur de s exprimer Renoncement à devenir superviseur face à la pression Performance Management centré sur la produc@on

23 «Quand il faut repasser sur une autre ac4vité, on a perdu les habitudes, parfois des choses ont été modifiées et on est perdu.» Polyvalence Variété des appels Et des procédés La relance j aime pas, c est pas une histoire de forma@on, j aime pas faire ça, ça me démoralise d un coup + de stress! Désintérêt Un sen@ment de dévalorisa@on «Quand j ai repris du téléphone, j ai eu le sen4ment de régresser de ne pas être écoutée. On nous avait dit qu on ne prendrait plus d appels» «Dans une journée, il y a beaucoup de changements, je ne sais jamais ce que je vais faire, j ai l impression d être considérée comme une girouege» Une perte de sens du travail: Non aeinte des objec@fs, perte de temps, manque d infos «C est énervant de ne pas pouvoir préparer. Quand on se met en appel entrant, il y a beaucoup de logiciels à ouvrir et c est une perte de temps» «Aujourd hui on prend tout et on fait des bê4ses, et on met en agente le client, on va avoir des remontées néga4ves et on va perdre des clients, c est tout ce qu on va gagner!»

24 Des pistes d ac@on pour les entreprises Communica@on, sensibilisa@on Communiquer sur l entreprise Donner du sens au travail : pourquoi l entreprise existe, ses projets Informer sur la vie de l entreprise : sa situa@on, ses perspec@ves, ses clients, son marché Sensibiliser à la probléma@que de l absentéisme

25 Des pistes d ac@on pour les entreprises Management Former, accompagner les managers Cursus de forma@on Réunions d échanges et de partage d expérience entre managers Ou@ller les managers Rappeler ou définir les règles en vigueur dans l entreprise Créer des supports (ex : trame entre@en de retour)

26 Des pistes d ac@on pour les entreprises Organisa@on du travail Horaires de travail / Planifica@on : Tenir compte le plus possible des contraintes ou préférences des salariés Associer les salariés à la planifica@on Mere en place une bourse d échange de plages horaires Réduire l amplitude des journées lorsque l ac@vité est exclusivement au téléphone Prévoir la possibilité d aménagements temporaires ou ponctuels des horaires Privilégier l appel à candidature pour cons@tuer une équipe plutôt que désigna@on

27 Des pistes d ac@on pour les entreprises Parcours de carrière Construire des perspec@ves professionnelles Mere en place une poli@que d incita@on à la mobilité et accompagner la réalisa@on de projets professionnels : Journées découvertes des mé@ers Périodes de test Forma@on Valorisa@on des parcours réussis Priorité d accès aux postes ouverts au recrutement

28 Des pistes d ac@on pour les entreprises Incita@ons financières Instaurer des primes (assiduité, ponctualité) Intégrer l absentéisme dans la base de calcul de l intéressement

29 Des pistes d ac@on pour les entreprises Suivi de l absentéisme Instaurer un suivi d indicateurs absentéisme Suivre les absences de courte durée (1 à 3 jours) Corréler les départs (turn over) avec les données d absence Suivre plus finement et individuellement l absentéisme, analyser les cas iden@fiés avec le manager de proximité pour apporter une réponse individualisée

30 Des pistes d ac@on pour les entreprises Créa@on d un observatoire de l absentéisme? Objec@f : capitaliser quelques indicateurs res@tués de manière agrégée et anonyme : Sur la base d une défini@on et d un mode de calcul commun Fréquence : trimestrielle Sur quelques indicateurs, par ex : Taux d absentéisme global Par tranches d âges Selon la durée Selon la fréquence

31 Témoignage Peggy DELAGE Projet Absentéisme CLIADIS/ARACT 15 mai 2014

32 TEMOIGNAGE Avant Pendant Après

33 LA RÉFÉRENCE POUR VOTRE ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL Nous vous fournissons les produits, les services et les solutions les plus efficaces pour votre environnement de travail. Services Généraux Fournitures de bureau Produits Personnalisés 1 COMMANDE 1 LIVRAISON Technologie Mobilier 1 FACTURE Équipement Protection Individuelle Emballage et Expédition Équipement Protection Individuelle Personnalisé

34 LE GROUPE LYRECO Nos filiales Lyreco : EUROPE Autriche 2006 Benelux 1989 République Tchèque 2006 Danemark 1996 France 1926 Finlande 2005 Allemagne 1996 Hongrie 2006 Irlande 1998 Italie 1995 Norvège 1950 Pologne 1998 Portugal 2005 Slovaquie 2006 Espagne 1989 Suède 1997 Suisse 2005 Royaume-Uni 1991 ASIE Chine 2009 Hong Kong 1998 Malaisie 2005 Singapour 2005 Corée du Sud 2004 Thaïlande 2002 AUSTRALIE Australie 2004 Lyreco Askul Inforshop Marken Officemag W.B. Mason Officepro Office Products Depot RTC Waltons Akoffice Benir e-store Solutions Officeday Comix Novexco

35 CHIFFRES CLÉS DE LYRECO FRANCE CA 499 millions d euros* 99,4% Taux de service m2 De centres de distribution Employés Colis livrés chaque jour Commerciaux Chauffeurs Livreurs 170 Conseillers commerciaux Certifications ISO 9001 ISO Commandes/jour Produits en stock *CA aux normes comptables françaises

36 LA STRUCTURE COMMERCIALE SERVICE CLIENTS DIRECTION 1 RESPONSABLE DÉPARTEMENT OPÉRATIONS (PLATE-FORME TÉLÉPHONIQUE ET COMMANDES ÉCRITES) 1 RESPONSABLE DÉPARTEMENT HOT LINE VENDEURS ET SUIVI CLIENTS 1 RESPONSABLE DÉPARTEMENT COMMERCIAUX SÉDENTAIRES 8 SUPERVISEURS 6 SUPERVISEURS 3 MANAGERS 93 CONSEILLERS COMMERCIAUX 47 CONSEILLERS COMMERCIAUX 34 COMMERCIAUX SÉDENTAIRES

37 POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL : UNE PRIORITÉ Un pôle au sein du département Ressources Humaines est dédié au développement RH. Parmi les nombreuses missions gérées par ce service, l ambition du bien être au travail, piloté par notre référent santé, est une priorité traitée au travers de 3 grands axes : la santé au travail et la prévention des risques, le bien être au travail, la diversité (égalité homme femme, politique senior, handicap,...). Ces avancées permettent d anticiper durablement les risques et doivent permettre à chaque collaborateur de se sentir bien dans l entreprise. Pour la troisième année consécutive, Lyreco a obtenu la certification Top Employeurs

38 Avant Pendant Après - Taux a priori rela@vement bas pour la profession - Taux le plus élevé constaté dans les différents départements Lyreco - Taux CS équivalent à ceux des autres CS Lyreco - Absentéisme déjà au cœur des préoccupa@ons (poli@que RH, enquête sa@sfac@on interne, travail sur les horaires de travail, sur la sensibilisa@on et le management )

39 Avant Pendant Après - Intérêt du partage d expérience avec d autres entreprises - Vision «externe» grâce aux interviews + modélisa@on (Situa@on de travail / objec@fs et exigences de l organisa@on et des salariés + contexte socio économique/ changement et rela@ons professionnelles) - Pistes d ac@on (sensibilisa@on, accompagnement à l évolu@on, ou@ls de travail, ges@on de la polyvalence, échanges de pra@ques) - Difficulté de comparaison (défini@on absentéisme, situa@ons différentes ) - Pas de solu@on «miracle»

40 Avant Pendant Après - Travail con@nu sur le management Posture : écoute, bienveillance Ges@on polyvalence, par@cipa@on projets Accompagnement à la mobilité professionnelle Entre@ens de reprise Echanges de pra@ques (Pe@ts- déjeuners managers, Club des Managers ) - Absentéisme stable - Note Baromètre sa@sfac@on interne en hausse en vérifica@on intermédiaire. Prochain résultat fin 2014

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42 Autres pistes L innova@on organisa@onnelle: expérimenta@on menées par le réseau ANACT au sein de 3 CRC d une innova@on organisa@onnelle, conçue par les salariés et l encadrement, par@cipant communément à la qualité du travail et la qualité des services La produc@on d un livre blanc «Qualité du travail et qualité de service» comme support pédagogique pour déployer les principes organisa@onnels capitalisés au sein des expérimenta@ons favorisant l améliora@on des condi@ons de travail et la qualité de service Implica@on des donneurs d ordres Vers un modèle alterna@f au management du travail

43 Le modèle du management du travail Manager le travail c est me]re à disposi@on des salariés des ressources pour agir efficacement tout en préservant sa santé. Sur le plan managérial cela implique : De passer du manager «courroie de transmission» au manager «traducteur» De passer d une ac@vité centrée sur la ges@on et le contrôle, à une ac@vité centrée sur «l organisa@on du travail et la régula@on individuelle et collec@ve» De développer de nouvelles compétences pour les managers Rendez- vous pour un atelier de l ARACT de présenta@on du modèle le 25 septembre prochain à 8h

44 CONTACTS Contact : Pascale JEAN pjean@citeonline.org Rejoignez Cliadis sur Contact : Cindy LEMETTRE c.leme re@anact.fr