LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER

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1 Gilles Roux LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER Pourquoi tant de chefs sont-ils nuls? Mon Petit Éditeur en collaboration avec les Éditions Majarogi

2 Retrouvez notre catalogue sur le site de Mon Petit Éditeur : Ce texte publié par Mon Petit Éditeur est protégé par les lois et traités internationaux relatifs aux droits d auteur. Son impression sur papier est strictement réservée à l acquéreur et limitée à son usage personnel. Toute autre reproduction ou copie, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon et serait passible des sanctions prévues par les textes susvisés et notamment le Code français de la propriété intellectuelle et les conventions internationales en vigueur sur la protection des droits d auteur. Mon Petit Éditeur 14, rue des Volontaires PARIS France IDDN.FR R.P Cet ouvrage a fait l objet d une première publication par Mon Petit Éditeur en 2012

3 Je dédie cet ouvrage à tous les travailleurs qui éprouvent une souffrance professionnelle

4

5 Avant-propos 1. L auteur se dévoile Lors de la première édition, j étais tenu à un devoir de réserve par rapport à l entreprise que je venais de quitter. Ce livre est donc paru sous le nom de Luc Boyer, un pseudonyme. Depuis lors de l eau a coulé sous les ponts de cette société, qui a parcouru un long chemin. Ex-administration (Direction Générale des Télécommunications) elle est devenue une société anonyme, cotée en bourse. Les relations humaines au sein de France Télécom ont connu des problèmes graves. En 2007, ce livre en était un témoignage avant-coureur. Des progrès sont en cours de réalisation et ils doivent être consolidés. «J ai mis plus de cinq années pour rédiger ce livre. À un moment, vivant une situation professionnelle difficile j ai dû en interrompre la rédaction pendant une longue année car son écriture me déprimait. Jusqu au jour où je me suis dit qu il fallait l écrire et par conséquent le lire au deuxième degré. Il s agit d humour noir. Des managés en conflit ouvert, larvé ou latent avec leur hiérarchie pourront en comprendre l ironie parfois amère, et peutêtre y puiser une certaine énergie pour surmonter les difficultés. La prise de distance permet parfois de se protéger. J exprime l espoir que quelques-uns des manageurs qui auront lu ce livre revoient leur façon de diriger leurs collaborateurs!» 7

6 LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER Il faut préciser que tout ce qui est dit dans cet ouvrage ne vient pas uniquement de mon expérience au sein du numéro un des télécommunications en France. Beaucoup d autres sources d informations ont été utilisées. 2. Pourquoi cet ouvrage? Ce guide est le fruit de réflexions menées à la suite de mes diverses expériences professionnelles. Durant mes années d études, comme de nombreux étudiants j ai vécu de petits boulots (vendeur de beignets sur la plage de Nice, distributeur de prospectus, appariteur dans une faculté, cours particuliers ou collectifs). Puis j ai travaillé dans des organismes de recherche publics, des institutions d enseignement public et privé (collège, lycée professionnel, école d ingénieur, «boîtes à bac»). J ai pratiqué plusieurs métiers : enseignant, assistant de laboratoire, chercheur. Ensuite j ai passé de nombreuses années au sein d une grande institution qui a vécu plusieurs changements de statut juridique pour passer de l état d administration employant des fonctionnaires, à celui de société anonyme (elle fut aussi fugacement un établissement public). Là aussi j ai exercé divers métiers : chef de projet informatique, responsable commercial, responsable formation, développeur en informatique. J ai exercé sous différents statuts : vacataire, contractuel, fonctionnaire. L environnement concurrentiel des organismes auxquels j ai collaboré a été local, national voire mondial. 8

7 LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER Ma «carrière» professionnelle a connu des hauts et des bas, des phases de progression, de reconnaissance par ma hiérarchie, mais aussi des phases de stagnation voire de régression. J ai pu constater que le management de certaines administrations, celui d une petite ou moyenne entreprise (PME), d une grande entreprise privée ou celui d une organisation présentent de nombreuses similitudes. Les situations professionnelles diverses que j ai vécues, les rencontres avec mes chefs, les managers, des supérieurs hiérarchiques, certains responsables ou autres cadres dirigeants, ont été souvent positives. Mais j ai aussi souvent pu constater que les promesses, les engagements pris de manière plus ou moins officielle par la ligne hiérarchique, surtout pour ce qui concerne les promotions, les augmentations salariales ou les primes de résultat étaient souvent oubliés. J ai encadré de petites équipes de collaborateurs (une à huit personnes, internes ou externes à mon entité). J ai parfois utilisé certaines des pratiques dont je parle ici, de manière plus ou moins consciente et au début de ma carrière, avant d avoir pris du recul par rapport à certaines pratiques. C est donc en tant qu encadrant et encadré que je m exprime, en tant que manager et managé. Cela m a permis de commencer à comprendre comment fonctionne un certain système de management, ou pour reprendre un terme à la mode : je pense avoir trouvé le code. Je me suis rendu compte que ce ne sont pas forcément les meilleurs éléments ou les plus efficaces parmi les ingénieurs, les techniciens, les commerciaux ou les managers qui occupent les postes les plus élevés dans la hiérarchie. J en suis venu à me demander si ce ne sont pas au contraire les plus mauvais d entre eux que l on promeut le plus facilement et le plus rapidement. Et une question m a longtemps taraudé l esprit : est-ce que ce 9

8 LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER ne sont pas ceux qui ont le moins de compétences en management que l on pousse à devenir manager? Je pense désormais que la réponse à cette question est : oui! Remarque : Une des premières utilisations en France du terme manager a été faite dans le cadre de la boxe : les boxeurs sur le ring s affrontent. Les managers derrière les cordes hurlent et les dirigent! Dans une entreprise c est un peu la même chose. 3. Principe de Peter Lors d un salon du livre j ai rencontré un lecteur averti qui m a parlé du «Principe de Peter», dont j ignorais le nom. Selon l encyclopédie en ligne Wikipédia, le Principe de Peter, également appelé «syndrome de la promotion Focus» de Laurence J. Peter et Raymond Hull, est un principe satirique relatif à l organisation hiérarchique. Il est paru originalement sous le titre «The Peter Principle» en 1969 (WorldCat24 Éditions, New York). Selon ce principe, «tout employé tend à s élever à son niveau d incompétence». Il est suivi du «Corollaire de Peter» : «Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d en assumer la responsabilité.» On peut donc dire que tel M. Jourdain écrivant de la prose sans le savoir, je développais des idées autour du principe de Peter sans le connaître en tant que tel. Je redécouvrais un fonctionnement qui avait été analysé sous d autres cieux, et pour 10

9 LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER d autres types d entreprises. Mon livre est en grande partie une illustration «vue du terrain» de ce principe. Mais je crois que ma contribution propre est d aller un peu plus loin. Le principe de Peter est une constatation d un état de fait, d une évolution des carrières indépendante de la volonté des personnes. Alors que pour moi, il s agit de l appliquer consciemment pour ceux qui en connaissent l énoncé, de le mettre en œuvre volontairement. Des manageurs peuvent aussi l appliquer inconsciemment, sans en connaître les subtilités, poussés par leur habileté naturelle, voire un certain génie pour découvrir ce qui est bon pour eux. Pour moi, le premier objectif à atteindre par quelqu un qui veut faire carrière est de parvenir à son niveau d incompétence afin de le dépasser. Le niveau d incompétence, sera pour vous un plafond, si vous n arrivez pas à le traverser. Ce sera un seuil d incompétence au-delà duquel votre carrière s envolera. Comme le disait le président Georges Pompidou lors d une conférence de presse : «Passées les bornes, il n y a plus de limites». 4. Le sexe des anges Ou plutôt celui des manageurs ou des chefs. Je suis d une génération qui a connu, au cours de ses études et dans sa vie professionnelle, l arrivée d un nombre croissant de femmes, parfois à des postes de commandes. Si j ai constaté que l on trouve des femmes au pouvoir qui n ont pas des ambitions aussi dévorantes que celles des hommes, j en ai croisées qui étaient autant ambitieuses. J ai rencontré des femmes qui ne souhaitaient pas écraser leurs concurrents, mais j en ai vues qui le faisaient. 11

10 LE GUIDE DU MAUVAIS MANAGER Je n ai pas observé de grandes différences systématiques de comportement entre des manageurs hommes ou femmes. Peutêtre cela vient-il du fait que pour faire carrière les femmes, encore pas assez nombreuses, sont obligées d adopter des comportements calqués sur ceux de leurs confrères. Mais je pense plutôt que les qualités et les défauts des uns, des unes et des autres tiennent plus à la personnalité de chacun, influencée par ses expériences personnelles dans le monde du travail et dans la vie privée, qu au sexe. Il faudra quelques décennies pour mesurer si le fait d avoir plus de femmes à des postes d influence modifie les systèmes de management. Pour le moment je pense que mon guide est applicable par des femmes ou des hommes. C est pour cela que j utilise les termes de manageur, de chef en les considérant du genre neutre. 5. Organisation du guide Si dans la littérature professionnelle il existe de nombreux ouvrages qui enseignent des méthodes pour devenir un bon manageur 1, il y en a peu qui vous apprennent à devenir un mauvais manageur ; ce qui pourtant semble être plus profitable du point de vue d une bonne gestion de sa carrière et de la recherche d une promotion. Je soupçonne ceux qui possèdent les 1 J utilise dans la suite plutôt l écriture francisée de ce substantif afin d utiliser «manager» en tant que verbe 12

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