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1 INSTITUT DE LA GESTION FINANCIÈRE DU CANADA FINANCIAL MANAGEMENT INSTITUTE OF CANADA igf * fmi journal VOLUME 22, N o 2 HIVER 2011 EXCELLENCE DANS LA GESTION FINANCIÈRE DU SECTEUR PUBLIC

2 Consultation et soutien Solutions de gestion des dépenses Client Solutions de financement Solutions de paiement

3 journal Organisme à but non-lucratif, l igf*fmi a créé 13 sections à travers le Canada au cours des 40 dernières années. Le journal igf*fmi est un important périodique qui s adresse aux membres de la communauté financière du secteur public. Aujourd hui, le journal igf*fmi est lu par plus de professionnels. On y publie des articles et des chroniques sur une vaste gamme de sujets d actualité qui tiennent en haleine les professionnels en comptabilité, vérification et gestion financière publique. Les lecteurs du journal igf*fmi occupent des postes importants dans le domaine de la comptabilité publique. Ils ont pour la plupart des compétences en finance, en gestion des finances, en communication, en systèmes informatisés et en gestion des ressources humaines. Les auteurs publiés dans le journal igf*fmi sont des cadres supérieurs des secteurs public et privé. Par l entremise de leurs écrits, ils partagent leur expérience et leurs connaissances dans divers domaines d intérêt pour les comptables et gestionnaires financiers du secteur public. Les cadres financiers trouvent toujours des articles intéressants dans le journal igf*fmi. Les membres de l équipe éditorial aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Les articles principaux comprennent habituellement de à mots. Les autres articles ou les contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attend aussi vos lettres à l éditeur en chef. L adresse pour rejoindre les membres de l équipe éditoriale ou l éditeur en chef, est la suivante : journal igf*fmi Institut de la gestion financière 309, rue Cooper, bureau 503 Ottawa (Ontario) K2P 0G5 John Martin président de l igf * fmi de message du président L année 2011 étant bien entamée, j ose croire que le lancement de votre Nouvel An s est fait sur un bon pied et j espère que vous et votre famille et proches ayez une bonne année réussie et valorisante. Bien que nous n en soyons qu au début de 2011, l année de l igf*fmi est déjà à moitié écoulée jusqu ici elle a été chargée, mais très réussie. Comme organisation, nous avons terminé les deniers mois de 2010 avec une excellente Semaine de perfectionnement professionnel (Semaine de PP) à Gatineau, au Québec, du 22 au 26 novembre. Je pense que vous serez du même avis que moi, soit que Nadia, Jim et leur équipe de bénévoles dévoués, de concert avec notre personnel du bureau national méritent des félicitations pour leur excellent travail et la réussite de l événement. Durant la réception du président, à la Semaine de PP, j ai eu le privilège de remettre la Bourse d excellence de l igf*fmi à Jean Laporte. C était une façon pour nous de souligner notre appréciation pour les nombreuses années de services rendus avec mérite de ce dernier à l igf*fmi. Au mois d octobre 2010, j ai eu le plaisir de visiter Edmonton afin d assister à l événement-déjeuner de la Section de l Alberta intitulé «Gestion du changement» et pour donner mon appui à Edmonton qui sera l hôte de l Atelier de la gestion dans le secteur public (AGSP) du 12 au 14 juin. Je n ai nul doute que l AGSP 2011 sera audelà de vos attentes. Venez consulter la page Web de l igf*fmi et le programme, la liste de présentateurs principaux et les événements sociaux exceptionnels qui feront partie de l AGSP 2011, puis jugez par vous-même. Outre nos événements de PP incontournables, le conseil national, l exécutif national et le bureau national ont eu un horaire fort chargé en s occupant d un nombre important d initiatives, y compris la formulation et la mise en œuvre d une stratégie d augmentation du nombre de membres, la création d une base de données des membres, un engagement stratégique plus robuste de la part de nos commanditaires et la planification des célébrations de notre 50e anniversaire de l organisation de l igf*fmi. La formulation et la mise en œuvre d une stratégie d augmentation du nombre de membres est un projet dirigé par Kathryn Burlton. Par son expérience en tant qu ancienne présidente de la section de Halifax et parce qu elle était membre de l exécutif national et a été coprésidente de l AGSP 2010, Kathryn connaît à fond les objectifs et les opérations de notre organisation. Il s agit de consentir un effort concerté dans le but d attirer de nouveaux membres, d accroître le nombre de participants aux événements des sections et des événements nationaux et d accroître la participation des membres aux activités du conseil. On mettra aussi l accent sur l identification et le ciblage de marchés particuliers où attirer les membres. Un des projets connexes qui appuiera le projet d augmentation du nombre de membres est la mise en œuvre d une base de données nationale des membres par notre personnel du bureau national. Un des piliers principaux essentiels à notre réussite est l appui de nos commanditaires. Nous nous affairons actuellement à renforcer notre démarche stratégique visà-vis de notre interaction avec nos commanditaires et avons fait de grands pas pour améliorer ces relations en créant le Groupe consultatif des Associés (GCA). Le GCA est une occasion pour nos partenaires d échanger de l information et des idées. Pour terminer, j aimerais profiter de l occasion pour remercier tous les bénévoles de l igf*fmi dans les sections et au niveau national, personnes qui ne cessent de consacrer de nombreuses heures à la prestation d activités de perfectionnement professionnel de qualité. Nous remercions aussi les employeurs à tous les paliers de gouvernement pour avoir reconnu la valeur de notre organisation et pour avoir appuyé leurs employés qui souhaitaient contribuer activement à l igf*fmi. Enfin, un salut à notre excellente équipe au bureau national. Pour ses membres, le travail qu ils font est bien plus qu un simple emploi. John Martin Président national de l igf*fmi HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 1

4 équipe éditoriale journal Éditeur en chef Rocky J. Dwyer, PhD, CMA Éditeur en chef adjoint David Langlois, CMA Gestionnaire de production Cheryl Elliott Commerce électronique et Technologie de l information Wayne Job Vérification externe Nathalie Desjardins Gestion de la vérification interne Andrew Francis Contact avec les institutions académiques François Brouard personnel du bureau national de l igf * fmi Administrateur délégué Don Singer Coordinatrice de Marketing et Communications Cheryl Elliott Adjointe administrative Annie L. Bertoli Agent contractual en marketing Sean Downey Verney Conference Management Le journal igf*fmi est publié trois fois par année par l Institut de la gestion financière du Canada, tous droits réservés. Sauf dans les cas où elle est autorisée par écrit, toute reproduction totale ou partielle est interdite. Les opinions exprimées ne sont pas nécessairement celles de l Institut de la gestion financière du Canada. Convention de la poste-publications n o Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada au : Service des publications L Institut de la gestion financière du Canada 309, rue Cooper, bureau 503 Ottawa (Ontario) K2P 0G5 Tél. : Téléc. : Courriel : / message de l éditeur en chef Une ferme croyance en un bilan Il y a une vieille farce au sujet de l entrevue que donne le conseil de direction aux vérificateurs. Il pose la même question à tous ceux qui sont interviewés : «Que donne 2 + 2?» et décide d engager le vérificateur qui répond : «Qu est-ce que vous aimeriez que ce soit?» En théorie, le bilan est censé dresser un tableau «fidèle et juste» de l état des finances de l entité. De plus, en théorie, sa préparation doit se faire conformément aux PCGR. Si tout le monde respecte les règles, nous pouvons croire ce qui est dit et faire confiance en ce qui se fait. Qu est-ce qui arrive quand quelqu un ne respecte pas les règles? Qu est-ce qui arrive quand une personne affirme que la vérité n est pas nécessaire et que tout ce qui compte c est une explication plausible? Notre système de croyances en prend alors un coup et notre cadre d acceptabilité se déforme. En qui et en quoi peut-on avoir confiance? Comment sait-on si ce qu on nous dit ou si ce que nous entendons est véridique? Le 27 décembre 2010, on publiait dans The Ottawa Citizen les résultats d un sondage auprès de Canadiens et de leur croyance en la «confiance». Selon le sondage, les personnes à qui l on fait le plus confiance sont les soldats. Plus important encore peut-être, les personnes à qui on fait le moins confiance les présidents-directeurs généraux, les politiciens fédéraux et les vendeurs d autos. Bien que la confiance en ces professions se soit améliorée depuis 2003, seules 20 % des personnes sondées ont indiqué qu elles feraient confiance à des PDG, à des politiciens et à des vendeurs d autos. Comme capital social, la confiance a de la valeur et de la fonctionnalité et mérite une attention importante de la direction afin d accroître la valeur des actifs de l organisation ou pour atténuer les risques découlant de leur perte ou des poursuites. La confiance découle de l éthique, et l éthique ne change pas. Ce n est pas un argument «moderne» ou «ancien». Ce qui était de nature éthique il y a 100 ans l est toujours aujourd hui. Ce qui était de nature éthique il y a ans l est toujours aujourd hui. Et même si nous ne pouvons savoir ce qui s est passé il y a plus de ans (parce que nous n avons pas de dossiers écrits), il est difficile de croire que les principes éthiques que nous connaissons et qui datent de ans sont survenus par magie. Voilà toutefois où il faut faire une distinction. Les gens ne façonnent pas forcément leur conduite sur leurs principes éthiques de la même manière. C est la façon que nous choisissons de nous conduire qui est important. La véritable nature d une personne se mesure dans le noir ou par ce qu on fait quand on pense que personne ne nous voit. Les généraux romains qui revenaient de campagnes réussies avaient droit à une marche triomphale à travers les rues de Rome. Derrière eux dans le chariot, on plaçait un esclave qui avait pour tâche unique de chuchoter dans l oreille du général : «Tu n es qu un homme». La plupart d entre nous n ont pas une telle personne pour nous rappeler ce que nous sommes. Comment peut-on s assurer alors que les personnes responsables se conduisent selon des principes éthiques et de manière à ce qu on puisse leur faire confiance et s assurer que le bilan est véridique? Nous aimerions avoir vos commentaires et que vous nous indiquiez ce que vous avez à dire à propos de ce sujet des plus importants. Soyez toujours à l écoute. David Langlois Éditeur en chef adjoint 2 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

5 J écris ce message électronique pour vous indiquer à quel point les tout derniers articles du Journal IGF, volume 22 m ont plu, soit «Renforcer le comportement éthique,» «Leadership éthique transformationnel,» «Cynisme» et surtout l article «Leadership au gouvernement,» qui reflétait de nombreuses discussions que j ai eues avec mes collègues et mon réseau social. Bravo Zulu. N abandonne pas le bon travail; c est un outil essentiel à notre démocratie. Louis Duchesne, Ottawa décembre 2010 Transmettez vos à l adresse suivante : Assemblée générale annuelle igf * fmi Le lundi, 13 juin h 30 Salon 10 Shaw Conference Centre Edmonton (Alberta) Conseil d administration de l igf * fmi Comité exécutif Président, John Martin, CA, Vice-présidente, Monique Arnold, CMA, Secrétaire/Trésorière, Karen Robertson, CMA, Président sortant, Mike Pestill, CMA, Directeur, Projets spéciaux Partenariats, Marcel Boulianne, Directrice, Projets spéciaux Communications, Darlene Kenny, Directeurs Liaison sections est, Yvonne Samson, CA, Liaison sections centrale, Jean LaBelle, CMA, Liaison sections ouest, Arthur Mackenzie, CMA, Les présidents de Sections Alberta, Linda Ikle, CGA, Capitale (Ottawa/Gatineau), Ken Campbell, CMA, Fredericton, Shawn Johnson, BBA, Halifax, Stu Jamieson, CGA, Manitoba, Lynn Cowley, CGA, Montréal, Guy Ménard, Ontario, Margaret Chapman BA MPA, Île du Prince Édouard, Linda Dow, CMA, Québec, Daniel Cloutier, CA, Regina, Barb Kelly, CMA, Sud-est du Nouveau-Brunswick, Roger Poirier, CGA, St. John's, Lisa Palmer, CA, Vancouver, Hardeep Kainth, CMA, Victoria, Paul Cumberland, CMA, Ex-Officio Éditeur en chef, journal igf*fmi, Rocky Dwyer, PhD, CMA, Éditeur en chef adjoint, journal igf*fmi, David Langlois, CMA, Présidente, Semaine de PP, Nadia Lapointe-Mills, CMA, Vice-président, Semaine de PP 2010/Président, Semaine de PP 2011, Jim Randall, CGA, Vice-présidente, Semaine de PP 2011, Sylvie Séguin, CGA, Co-présidente local AGSP 2011 (Edmonton), Lucia Stachurski, CMA, Co-président national AGSP 2011 (Edmonton), Dan Maloley, CMA, CIA, Liaison des conférenciers, Jim Quinn, CGA Directrice Développement d adhésion, Kathryn Burlton, CGA, Directeur Partenariats, Alain Lesieur, CGA, Co-directeur et Co-directrice - 50 ième anniversaire, Jean Laporte, CGA, et Sarah Labelle, HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 3

6 journal sommaire VOLUME 22, NUMÉRO 2 HIVER 2011 les rubriques Conseil d administration de l igf*fmi Concours de rédaction d analyses de cas pour le secteur public 39 Reconnaissance de bénévole de l igf*fmi 40 Nouvelles du Bureau national et des Sections 41 Diplômés du programme RPAF/RPVI et les récipiendaires du Certificat de gestion des finances pour Faits saillants de la Semaine de PP La confiance 6 Steve Casarow Le respect de la Politique sur le contrôle interne : au-delà de la vérification des états financiers 12 J Bailey Church Dresser un tableau plus crédible du rendement : Verser des vieux vins dans de nouvelles bouteilles 16 Rocky J. Dwyer La commercialisation en C une stratégie de rechange pour la mise en marché concurrentielle : Ne travaillez pas plus, mais de façon plus intelligente 24 Ward Roofthooft 54 L igf*fmi accueille la 14 ième Section 55 Faites la connaissance de nos tout derniers Présidents de Section 57 igf*fmi Nos membres - la crème de la crème 57 Élargissez vos horizons : programme de webinaires 58 AGSP 2011 Edmonton 60 Calendrier des événements les titres 31 Application de la méthode 3P à la gouvernance du secteur public - principes, processus et rendement Patricia Lafferty et Bryan Shane 36 Économiser l argent des contribuables au moyen de six outils de gestion Chris Jones et Steve Harris 38 La Loi sur la gestion des finances publiques va-t-elle à l encontre d une saine gouvernance? Point de vue de Lucia Stachurski Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Sean Downey, Verney Conference Management au ou par courriel au Indiquez une erreur! L équipe éditoriale de l igf * fmi essaie ardemment de fournir un contenu libre d erreur, que ce soit dans ses articles, nouvelles ou points d intérêt général. Si vous remarquez une erreur, nous vous encourageons à nous le laisser savoir en envoyant un courriel au éditeur en chef du journal de l igf * fmi, Rocky Dwyer, aux soins de 4 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

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8 La confiance Steve Casarow Qu est-ce qu évoque pour vous la notion de confiance? Karl (2000) a constaté que le degré de confiance parmi les membres d organisations est le plus faible jamais noté. Selon Morris (1995), 56 % des employés ne faisant pas partie de la direction dans 57 organisations de services et organisations manufacturières étaient d avis que le manque de confiance constituait un problème au sein de leurs organisations respectives. Selon Tan et Lim (2009), la notion de confiance «a été présentée comme le fondement de la qualité, des relations interpersonnelles et comme source d avantage concurrentiel pour les organisations» (p. 45). Les préoccupations concernant certains événements ou certaines situations de la vie, telles que les déversements de pétrole, un taux de chômage élevé, des inquiétudes d ordre financier, des scandales bancaires et une moralité, des fusions et des acquisitions, des restructurations, l engagement des employés, la prise de risques, la créativité et l intégrité douteux font en sorte que les travailleurs doutent de la capacité des gestionnaires de faire les bons choix en périodes précaires (Robinson, 1996; Reina et Reina, 2006, p. 4). Robinson est d avis qu en raison des changements qui se succèdent rapidement dans le lieu de travail aujourd hui, la relation qui lie le travailleur et l employeur a changé. Le contrat psychologique entre eux revêt de plus en plus d importance dans la façon dont les employeurs devraient interagir avec leurs employés. Cependant, le niveau d emploi au milieu et à la fin du 20 e siècle a été remarquablement stable; les gestionnaires pouvaient faire comme bon leur semblait et s en tirer indemne, quels que puissent être leurs actions et leurs résultats. Oui, il y a eu des exceptions à la règle; les travailleurs d aujourd hui toutefois se rendent compte de l importance de trouver un modèle d affaires plus efficace et plus robuste. Faire un profit n est plus chose facile dans le marché d aujourd hui. Les gestionnaires doivent trouver et adopter de nouvelles méthodes qui amélioreront la façon de conduire leurs affaires. D habitude, les gens résistent au changement, l évitent ou le fuient. Les relations entre l ensemble des parties au sein d une organisation doivent reposer sur la communication, la compréhension et la confiance. La présente offre un survol de la documentation dans le but de comprendre la notion de confiance, les raisons pour lesquelles les personnes n ont pas confiance, les solutions qui rétablissent la confiance et les effets de la confiance sur une organisation. La confiance En général, la confiance peut être définie et l a été en fait comme un moyen de composer avec la liberté des autres. Marsh (1994) parle au sujet de la confiance :... jugement d utilité indiscutable nous en faisons tous usage à tous les jours dans notre vie. Une compréhension imparfaite de la notion, un nombre infini de définitions et un usage officieux du terme dans la documentation et dans le quotidien ont été préjudiciables à la confiance. On entend couramment «je te fais confiance», mais qu estce que ça veut dire? (p. i). La confiance est une notion fondamentale, selon Dwyer (2006), qui «doit être un facteur crucial pour lier les relations efficaces sur les plans matériel et moral entre les personnes et également au sein des organisations et entre cellesci» (p ). Les avantages de favoriser la confiance dans le lieu de travail sont une productivité accrue, une amélioration de la qualité des produits et de meilleurs profits. De même, la confiance a pour avantage de créer des milieux de travail plus humains et d assurer une plus grande autonomie au travail et une meilleure satisfaction à l emploi (Duranceau, 1999) et favorise de bons résultats au sein d une organisation (Tan et Lim, 2009). Au 19 e siècle, le capitalisme dans les pays de l Ouest s est présenté pour la première fois en raison d un changement dans la façon dont était délégué le pouvoir aux travailleurs; par conséquent, les gestionnaires devaient se fier aux connaissances des employés (Bendix, 1956). Déléguer une partie du pouvoir, conserver le contrôle, maintenir l efficacité et répondre aux besoins en production est devenu difficile pour de nombreuses entreprises. Selon Barnard (1938), la clé de l efficacité était tributaire du degré de satisfaction des travailleurs, car un niveau de satisfaction plus élevé engendrait un meilleur niveau de coopération, ce qui améliorait l efficacité de l organisation (Cox, Jones, et Collinson, 2006). Les théoriciens proposent des méthodologies pour aider la direction à composer avec ce dilemme critique. Selon Bendix, «l efficacité du contrôle de la direction est tributaire d un sous-ensemble composé de confiance mutuelle ou de l imposition de contrôles supplémentaires là où la confiance est inexistante» (p. 11). 6 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

9 Selon Shaw (1997) : La confiance est l un des plus importants facteurs pour obtenir de véritables résultats en affaires [et] Les organisations chez qui le manque de confiance est élevé sont désavantagées du point de vue concurrentiel les organisations dont les activités reposent sur la confiance sont les mieux placées pour obtenir des résultats prévisibles en affaires (p. xi). Les États-Unis ont pour principe fondateur que Dieu veillera à nos intérêts si nous lui faisons confiance. Bien que cette idée puisse sembler simple à réaliser, comprend-on vraiment la notion de «confiance»? Selon Misztal (1996), expliquer ce qu est la confiance ou définir la notion même est une tâche des plus difficiles. La notion de confiance, selon Dwyer (2006), «est comme de nombreuses notions fondamentales faisant partie intégrante de nos interactions quotidiennes (temps, bonté, foi, individualisme) : c est une notion qu on peut plus facilement vivre que définir» (p ). Selon Rotter (1967), la confiance est un trait de caractère, qui reflète la fiabilité des autres, et le niveau LA CONFIANCE de fiabilité est tributaire des expériences personnelles et de la socialisation antérieure. Rousseau, Sitkin, Burt et Camerer (1998) définissent la confiance comme suit : «un état psychologique reflétant l intention d accepter la vulnérabilité en fonction des attentes positives qu a une personne par rapport aux intentions ou au comportement d autrui» (p. 395). Il est naturel que les gens veuillent une relation axée sur la confiance avec d autres. Ceux à qui on peut faire confiance n offenseront habituellement pas les autres. Dans une étude réalisée par Spector et Jones (2004), les personnes qui sont prédisposées à la confiance sont plus enclines à faire confiance aux autres. Gambetta (2000) définit la confiance de quatre façons. D abord, Gambetta offre une définition mathématique de la confiance. Elle est axée sur une courbe de probabilité où l absence de confiance équivaut à (0), la confiance aveugle à (1) et la confiance partielle se trouve à mi-chemin de la courbe à (0,50). Ensuite, «la définition souligne fortement le fait que la confiance est d importance particulière en cas d ignorance ou d incertitude par rapport à des actions inconnues ou impossibles à connaître d autrui et que la confiance se situe quelque part entre la foi et la certitude» (Gambetta, p. 4). La confiance dans ce contexte se préoccupe d abord des actions où l ignorance ou l incertitude a une influence sur la prise de décisions. Troisièmement, «en postulant que nos propres actions sont tributaires de cette probabilité [Enfin,] elle limite notre intérêt à faire confiance entre les agents et exclue la confiance entre les agents et les événements naturels» (Gambetta, p. 4). Selon Spector et Jones, la confiance est une attitude, une attente, une croyance, un risque ou une vulnérabilité (Krammer, 1999); selon leur définition, en faisant confiance et en ayant une propension à faire confiance à une autre personne, la personne qui fait confiance fera des actions positives en raison de la foi qui porte l autre personne en elle. À mesure que les relations entre personnes se resserrent, la confiance augmente. Les caractéristiques qui définissent la fiabilité d une personne sont la capacité, la bienveillance et l intégrité. Ces trois caractéristiques ont un effet unique sur la confiance selon les circonstances (Tan et Lim, 2009). Selon VISION INNOVATION SOLUTION Offrir des solutions et services concernant les programmes gouvernementaux et la gestion financière Produits disponibles en mode autonome ou totalement intégré à partir du formulaire d OCIM No. E60ET /002/ET Ottawa: (613) , Victoria: (250) , sans frais HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 7

10 LA CONFIANCE Tan et Lim, «la confiance a une influence sur la confiance dans d autres types de domaines, surtout au sein des organisations, ce qui, à son tour, a une influence sur les résultats au niveau organisationnel» (p. 46). Robinson (1996) définit la confiance comme «les attentes, les suppositions ou les croyances d une personne au sujet de la probabilité que les actions futures d une autre personne soient bénéfiques, favorables ou qu elles ne nuiront pas, au moins, à ses propres intérêts» (p. 576). Robinson propose ce qui suit : Comme attitude générale positive envers une autre entité sociale, la confiance sert de ligne directrice et influe sur sa propre interprétation de la conduite sociale au sein d une relation. Il est donc probable que la confiance jouera un rôle significatif dans l expérience subjective de la violation du contrat psychologique de la part de son employeur : la confiance qu on porte à son employeur peut avoir une influence sur sa capacité de reconnaître une violation du contrat, son interprétation de cette violation perçue si elle a été relevée et sa réaction à cette violation perçue (p. 576). Par exemple, selon une étude de Deery, Iverson et Walsh (2003), la violation d un contrat psychologique avait un effet négatif sur l attitude et le comportement des employés. Les inégalités entre l intention et les actions d une entreprise étaient source de méfiance importante de la part des employés. Cette violation psychologique engendrait des niveaux inférieurs de confiance au sein de l organisation, de plus faibles niveaux de satisfaction à l emploi et une augmentation du taux d absentéisme. Il semblerait que «la définition, les caractéristiques et la nature même» (Khodyakov, 2007, p. 116), de même que la négligence (Luhmann, 2000) et le mystère entourant la confiance (Das et Teng, 2001, p. 5) font place à peu de consensus (Krammer, 1999). Bien que la confiance ait de nombreuses définitions différentes pour les théoriciens, Das et Teng estiment que le risque est un facteur qui contribue à la façon dont une personne perçoit, interagit et se conduit lorsqu il faut adopter un comportement incongru; lorsque le risque est un élément modérateur sur la confiance, la méfiance ou l action de faire confiance d une personne. Les antécédents de la confiance sont les caractéristiques personnelles, les ententes en matière de consignes et les facteurs propres à la situation. Attributs essentiels Se comprendre mutuellement, nouer des relations, évaluer le niveau de certitude et la loyauté, voilà des moyens préconisés par la famille, les amis, les employés et les employeurs pour créer différents types et niveaux de confiance. À mesure que grandissent les enfants, leur confiance ou leur méfiance se développe selon leurs expériences de vie. Selon Jones (1999), les gens font confiance à d autres lorsqu ils présument que le risque de se fier à ces personnes pour qu elles agissent d une certaine manière est faible parce qu il est dans leur intérêt commun d agir de cette façon (Hertzberg, 1988, p. 316). Selon Luhmann (1979), les êtres humains prennent tous des décisions au quotidien. En général, la plupart des adultes font confiance jusqu à ce qu ils aient des raisons de ne plus avoir confiance (Tuomela, 2006, p. 3). Une définition de dictionnaire du mot «confiance» serait la suivante : une grande foi dans une personne ou un objet : acceptation de la véracité d un énoncé sans aucune preuve ou sans vérifier» (OED, 2008, p. 1549). Khodyakov (2007) soutient que : «la confiance est un phénomène complexe et multidimensionnel qui consiste en un agencement de confiance dans des liens solides, des liens faibles et des institutions et comprend les rôles du passé, du présent et de demain» (p.115). Luhmann (1979) reprend la définition du mot confiance et ajoute la variable du risque pour expliquer ce qui motive les personnes qui font confiance à rationnaliser la prise de décisions. Par conséquent, «la confiance existe grâce au risque» (Weber et Carter, 2002, p. 2). Si l on reconnaît que la confiance prend de nombreuses formes, un attribut est commun à tous les types faire confiance n est pas possible que si l on prend un risque. Luhmann (2000) fait valoir que le risque n exige aucune action, mais que la confiance implique forcément le risque pour qu on puisse prendre une décision. Selon les théories citées dans la documentation sur le sujet, la confiance est soit la propriété de particuliers, de relations sociales ou d un système social une organisation (Misztal, 1996). Wolfe (1976) soutient que la confiance est considérée comme une variable de la personnalité lorsqu on la prend comme une caractéristique ou la propriété de particuliers. Le résultat accorde l importance aux attributs personnels des travailleurs : valeurs, émotions et préoccupations. Le rapport de confiance entre les personnes, les relations et l organisation compte trois volets. D abord, la confiance portée à autrui a lieu sur une base individuelle, sur ce qu on sait au sujet de la capacité d une personne, de ses antécédents, culture, système social et réputation. Ensuite, la confiance a lieu à un niveau organisationnel chez une personne lorsqu il y a un consensus quant à l éthique et aux valeurs que véhicule une organisation. Les particuliers sont plus enclins à faire confiance de manière collective à des organisations en raison de leur réputation (bonne volonté) et non pas en raison des commentaires de particuliers, de membres de la famille ou d amis (Dasgupta, 1988, 2005). Enfin, Luhmann (1988) soutient que si les entreprises gèrent de manière consciencieuse les attributs qui semblent insignifiants de ce qui favorise des comportements positifs autonomes, des relations de confiance se noueront pour créer un milieu de travail plus édifiant. La confiance accordée permettra alors à la culture d une organisation de s épanouir et d être intrinsèquement intégrée grâce à l établissement de relations qui sont nées de ce processus. La confiance passe par la coopération entre personnes et le niveau de fonctionnement de celle-ci exige un certain degré de crédibilité entre les utilisateurs. La crédibilité est un facteur qui réduit le degré de risque lié à des personnes qui font confiance lorsque les parties se font confiance (Dasgupta, 2005). Selon Dasgupta, une affection mutuelle, une disposition pro-sociale, des incitatifs pour respecter ses promesses, un soutien externe, un soutien mutuel dans des 8 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

11 relations de longue durée et une réputation en tant que bien sont des circonstances qui rendent les promesses crédibles. La mesure dans laquelle les promesses sont crédibles est tributaire de la mesure dans laquelle les parties s attendent à ce que les promesses soient respectées. Dasgupta indique que les «attentes courantes au sujet de la réputation et des normes de conduite sembleraient exiger une chose sousjacente, quelque chose qui permettrait d assurer la coordination de ces croyances optimistes» (p. s7). Selon Dasgupta, cette «chose» est la culture et les variables qui façonnent, éduquent et donnent à la personne la capacité de s adapter en société. Selon Dasgupta, il existe un lien entre le développement économique et la culture d une personne. Par conséquent, la culture d une personne dicte ses préjugés sociaux, croyances, valeurs, caractéristiques et normes, qui tous ensemble influent sur les réponses cognitives de la personne lorsqu elle doit établir si la crédibilité d une autre personne mérite la confiance. Wolfe (1989, p. 215) soutient que les gens établissent leurs règles morales, c est-à-dire que et selon Tuomela, «les obligations mutuelles par les interactions sociales dont ils font l expérience avec d autres» (p. 17). La confiance engendre une attitude personnelle qui permet d établir si l autre personne mérite la confiance ou non. Les théoriciens tels que Dowling (1986) définissent le risque comme suit : «la situation où un décideur connaît d avance les conséquences des solutions de rechange et la probabilité qu elles se produisent» (p. 194). «Faire confiance est un jeu de dés, un investissement à risque» (Luhmann, p. 24); par conséquent, on pourrait éliminer la confiance dans la prise de décisions si l on pouvait connaître la réaction de l objet de sa confiance ce qui éliminerait la confiance au complet. Alors, la relation LA CONFIANCE entre la confiance et le risque distingue celle-ci de la certitude (Weber et Carter, p. 2). Selon Das et Teng (2001), «la confiance et le contrôle sont deux antécédents du risque» (p. 251), où le risque est considéré comme un risque relationnel ou un risque lié au rendement (Das et Teng, 1996, 2001). Ces deux types de risques ne sont aucunement liés parce que le risque associé à la relation a trait à la façon dont les travailleurs collaborent entre eux, alors que le risque lié au rendement a trait au risque associé à la réalisation des objectifs de l organisation (Das et Teng, 1996). Même si l étude de Das et Teng portait sur les alliances, les personnes au sein d une organisation sont aussi exposées à des facteurs de risque liés aux relations ou au rendement. Par exemple, les unités fonctionnelles d une équipe de gestion à matrice seraient exposées aux deux types de risques. Selon Das et Teng, les deux risques sont indépendants l un de l autre sur le plan conceptuel; cependant, les DES DÉCISIONS ÉCLAIRÉES GRÂCE À NOS OUTILS DE GESTION DE LA PERFORMANCE Une solution logicielle flexible qui mesure vos coûts et optimise votre rentabilité Des experts en comptabilité par activités qui maîtrisent la planification, le processus budgétaire, le coût de revient, la tarification et les tableaux de bord de gestion. Montréal Ottawa Québec w w. c a HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 9

12 LA CONFIANCE employés pourraient subir ces deux types de risques. On pourrait inclure parmi les exemples de risques liés aux relations la dissémination d information de manière partiale, de sorte que les intérêts d une personne ne correspondent pas aux objectifs de l entreprise le but étant d en tirer un profit personnel (Das et Teng, 2001). Bien des facteurs environnementaux ont une incidence sur le risque lié au rendement, y compris «une rivalité intensifiée, de nouvelles recrues, des variations dans la demande, des politiques gouvernementales changeantes, l incompétence des entreprises associées et la pure malchance» (Das et Teng, p. 253). Le risque perçu, selon Das et Teng, est fonction de deux facteurs différents : la confiance et le contrôle. Le risque perçu n équivaut pas au véritable risque. Les événements, qui peuvent faire l objet de calculs, comme les chances de remporter le grand prix à la loterie sont considérés comme des risques (ou risque objectif). Selon Dowling dans Das et Teng toutefois, «le risque perçu (ou risque subjectif) est le produit de l estimation du risque objectif de la part des décideurs» (p. 254). Le risque perçu est réduit par la confiance, mais il est peu probable que la confiance réduise le risque véritable. À mesure que change la perception d une personne (pour le mieux ou pour le pire), son état d esprit change également. Une perception qui change pour le mieux contribue à réduire le risque perçu connexe dans l esprit de l employé, ce qui entraîne une meilleure conduite de la part de la personne qui fait confiance. Indirectement, ces actions de confiance font augmenter de manière involontaire le contrôle de la personne qui fait l objet de la confiance sur la personne qui fait confiance, ce qui fait augmenter le risque pour la personne qui fait confiance. Selon Luhmann (2000) : lorsqu il est question de choisir «des solutions de rechange, on se trouve en situation de certitude. Si vous préférez une action à une autre malgré la possibilité de vivre une déception par rapport à l action des autres, vous définissez la situation comme une situation de confiance» (p. 97). Il existe des niveaux de compréhension relativement aux décisions prises; des niveaux de données plus élevés rendent la prise de décisions plus objective, ce qui minimise le risque et, par le fait même réduit le degré de confiance. Par conséquent, on pourrait considérer que la confiance et le risque sont inversement proportionnels, car à mesure que le risque augmente, le degré de certitude (connaissances) baisse, tout comme le niveau de confiance. L inverse est aussi vrai. S il y a trahison, on fait moins confiance aux gens. Bien souvent, on ne leur fait plus confiance du tout (Weber et Carter). Hertzberg (1988) comme dans Weber et Carter indique que l «abus de notre confiance n est pas notre responsabilité, mais bien celle de la personne à qui nous avons fait confiance» (p. 1). Selon Herzberg, la confiance doit se limiter à ce qu une personne peut demander en droit d une autre (p. 319). Selon Yamamoto (1990), toute décision entraîne une action quelconque. Elle sera soit bonne, soit mauvaise et la décision de faire confiance (certitude) est fondée sur la foi. En cas de déception et de trahison, les personnes se méfient alors de l objet de leur décision. Selon Yamamoto, Nishimura Shigeki, un confucianiste, les relations sont harmonieuses lorsque les parties font confiance, font preuve de compassion et sont engagées l une envers l autre. Selon Yamamoto, la confiance est «fondamentale en ce sens qu elle compte les notions d humanité et englobe un engagement à une action bénéfique» (Yamamoto, 1990, para. 14). La moralité et les valeurs japonaises proposent d autres moyens de concevoir la notion de confiance. Le confucianisme, selon Yamamoto, fait valoir que l harmonie repose sur le «wa» de la confiance, qui repose sur les vertus de la justice ou du «jingi» de l humanité où l harmonie fait place à la «coopération pour coordonner leurs efforts dans la réalisation du bien public et privé» (para. 12). Selon la dernière définition, la justice correspond «à ce qui rend possible des relations harmonieuses entre les membres d une société» (para. 12). Selon l hypothèse de Yamamoto, l harmonie est importante; favoriser les relations est important lorsqu on tente d unifier des gens dans leurs collectivités. Il s agit dirait-on d une rationalisation axée sur le gros bon sens; toutefois, les entreprises au cours des dix dernières années ont tenté d accroître le niveau de satisfaction des travailleurs par rapport à leur association en mettant au point des styles de gestion qui se prêtent bien à l élaboration de relations avec les employés. Conclusion Les 100 dernières années ont été marquées par une croissance et une prospérité phénoménales et du désespoir. Les entreprises aujourd hui ont de la difficulté à conserver leur avantage par rapport à leurs concurrents. Savoir gérer la confiance est une condition essentielle. La notion de confiance est très complexe. Elle compte de nombreuses variables qui n aident en rien à comprendre ses nuances. La culture, les croyances, la coopération, le risque, la crédibilité et les valeurs sont tous des composants de notre bâti psychologique, qui influe sur nos réponses et dicte si l on fait confiance à une personne, aux organisations et à la société ou se méfie de ceux-ci. À mesure que change l économie, les gestionnaires à tous les niveaux doivent s engager à nouer des relations durables avec leurs employés et collègues. La culture d une organisation qui s est engagée à maintenir un milieu où prime la confiance peut avoir et aura bel et bien un avantage concurrentiel sur celles qui ne le font pas. La confiance n est pas chose automatique; toutes les parties concernées doivent la mériter. On compte parmi les avantages de créer un milieu de confiance des niveaux plus élevés de satisfaction à l emploi, un roulement moins important et une meilleure productivité. Références Bendix, R. (1956). Work and Authority in Industry. Wiley. Cox, S., Jones, B., & Collinson, D. (2006). Trust relations in high-reliability organizations. Risk Analysis, 26(5), Das, T. K., & Teng, B. S. (1996). Risk types and inter-firm alliance. Journal of Management Studies, 33(6), Das, T. K., & Teng, B. S. (2001). Trust, control and risk and strategic alliances an integrated framework. Organizational Studies, 22(2), Dasgupta, P. (1999). Trust as a Commodity. 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13 LA CONFIANCE Deery, S. J., Iverson, R. D., & Walsh, J. T. (2006). Toward a better understanding of psychological contract breach: A study of customer service employees. Journal of Applied Psychology, 91(1), Dowling, G. R. (1986). Perceived risk: the concept and its measurement. Psychology and Marketing, 3(3), Duranceau, R. C. (1999). Golden promises, empty realities? Trust, commitment and control in the workplace ((Thése de maitrise). Disposible á ABI/INFORM Global. (AAT MQ43630) Dwyer, R. J. (2008). Benchmarking as a process for demonstrating organizational trustworthiness. Management Decision, 46(8), Gambetta, D. (2000). Can We Trust Trust. Dans D. Gambetta (Ed.), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (édition électronique, ). : Department of Sociology, University of Oxford. Extrait de Hertzberg, L. (1988). On the attitude of trust. Inquiry, 31(3), Karl, K. A. (2000). Trust and betrayal in the workplace: Building effective relationships in your organization. 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Philosophy East and West, 40(4), Au sujet de l auteur Stephen D. Casarow est un professeur adjoint du département de Business and Information Systems Management et chef de division du programme Systems Management au Clearwater Christian College. Il compte parmi les membres de la faculté depuis Il est aussi un représentant inscrit et un membre du personnel de la Craig Duncan Insurance, une agence de la State Farm Insurance située à Clearwater (Floride). Antérieurement, M. Casarow était associé à divers vendeurs d équipement au détail ou supermarchés à qui il offrait des services consultatifs et de soutien pour la gestion de divers points de vente. Vous pouvez joindre M. Casarow par courriel, ou par téléphone au La Banque Nationale est fière de contribuer au développement du secteur public au Canada et ce, grâce à ses partenariat auprès des différents gouvernements, organismes et entreprises. 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14 Le respect de la Politique sur le contrôle interne : au-delà de la vérification des états financiers J Bailey Church, CA, CIA Plus d un an s est écoulé depuis l entrée en vigueur, le 1 er avril 2009, de la Politique sur le contrôle interne (PCI) du Secrétariat du Conseil du Trésor; pourtant, tous les ministères et organismes du gouvernement fédéral continuent de se débattre avec la mise en application de la Politique. Nous sommes dans la deuxième année de la mise en œuvre progressive de la PCI, et les ministères et organismes dont les états financiers sont vérifiés s affairent à respecter les exigences de cette politique pour l exercice se terminant le 31 mars Une question qu on entend souvent alors que la prochaine vague de ministères de catégorie 2 commence à penser à la mise en œuvre, en est une qui fait réfléchir : Partant du fait que notre ministère soumet déjà des états financiers vérifiés, ce contrôle interne n est-il pas suffisamment efficace pour faciliter le respect de la PCI? Bref, la PCI n est pas si facile à mettre en application une vérification des états financiers n est pas suffisante pour vous préparer à vous conformer à la Politique sur le contrôle interne. Ces ministères de catégorie 2 devront probablement avoir à fournir un grand effort additionnel afin de satisfaire aux exigences de la PCI. Cependant, le trésor au bout de l arc-enciel est que cet effort devrait améliorer la gestion, les renseignements financiers et la vérification des états financiers. Pourquoi une vérification des états financiers n est-elle pas suffisante? À l heure actuelle, la plupart des vérifications des états financiers des ministères et organismes du gouvernement fédéral sont effectuées selon un procédé de validation, au moyen duquel le vérificateur procède à des tests détaillés pour obtenir des éléments de preuve directs au sujet des montants en dollar figurant dans les états financiers. Ce genre de vérification n accorde aucune confiance aux contrôles internes de l entité. Par conséquent, les ministères qui font actuellement l objet de vérifications par procédé de validation n auront pas étayé ou évalué leurs contrôles internes selon les exigences de la PCI. À l heure actuelle, même si un ministère utilise le procédé de vérification axée sur les contrôles pour ses états financiers, il lui reste encore beaucoup à accomplir afin de respecter les exigences de la PCI. Selon cette politique, les cadres de ministères doivent avoir un système efficace de contrôle interne et doivent réaliser une évaluation annuelle fondée sur les risques du système pour déterminer son efficacité à long terme. Donc, en règle générale, les pièces justificatives et les tests de contrôle interne exécutés pour la vérification des états financiers ne seront pas assez complets pour être considérés comme une «évaluation fondée sur les risques» conformément à la PCI. En effet, les pièces justificatives et les tests de contrôle interne d un vérificateur d états financiers visent généralement les principaux contrôles internes en matière de rapports financiers auxquels il prévoit avoir recours lors de la vérification. D ailleurs, ni la conception ni l efficacité opérationnelle du système intégral de contrôle interne en matière de rapports financiers du ministère ne seront soumises à une vérification. Bien que le champ d application de la PCI vise actuellement les contrôles internes en matière de rapports financiers (CIRF), on s attend que le champ soit élargi pour englober les aspects de l environnement de contrôle. La PCI a pour but de promouvoir l utilisation prudente et la saine gestion des ressources publiques grâce à des mesures de contrôle interne efficaces. Plus tard, le champ d application de la PCI s étendra pour comprendre des aspects supplémentaires du système global de contrôle interne du ministère, tels que les contrôles internes sur la gestion financière (par exemple, ceux associés à la planification, à la budgétisation, à l aide à la décision et à l analyse des décisions) qui ne sont généralement pas vérifiés dans le cadre d une vérification des états financiers. Tâche à laquelle les ministères de catégorie 2 devraient s attaquer maintenant Compte tenu de ce qui précède, à quelle tâche les ministères de catégorie 2 devraient-ils concentrer leurs efforts pour respecter la Politique sur le contrôle interne? Ces ministères devraient d abord procéder à un exercice officiel de planification et d établissement de la portée qui orientera l élaboration du processus d évaluation des CIRF et du plan de mise en application de la PCI. Au moyen de ces deux exercices, le ministère devrait être en mesure de déterminer : les éléments précis des états financiers vérifiés (p. ex., les soldes de comptes précis ou les éléments des états financiers) qui devraient faire l objet d un recensement et d un test approfondi des contrôles; les secteurs et les unités organisationnelles dont les contrôles internes doivent être soumis à un test; 12 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

15 LE RESPECT DE LA POLITIQUE SUR LE CONTRÔLE INTERNE les processus et sous-processus financiers qui doivent être étayés et soumis à un test; les systèmes de renseignements pertinents aux processus financiers cadrant dans le champ d application et les secteurs où les tests de la TI seront surtout effectués. Cette méthode est illustrée dans le diagramme ci-dessous, qui énumère les étapes de planification et d établissement de la portée, l accent étant mis sur les états financiers d un ministère, les risques en matière de rapports financiers ainsi que la détermination et la mise à l essai des contrôles internes en matière de rapports financiers. Les processus de planification et d établissement de la portée sont essentiels à la mise en application de la PCI, car les ministères doivent s assurer que le plan de mise en œuvre est axé sur les domaines qui présentent le plus grand risque pour les états financiers vérifiés du ministère. En s appuyant sur les renseignements obtenus au moyen de ces processus, les cadres du ministère élaboreront un plan de mise en œuvre pluriannuel qui priorisera les domaines à mettre à l essai en fonction des risques et de la valeur des États financiers Détermination des risques en matière de rapports financiers Détermination des éléments, des processus et des systèmes des états financiers faisant partie de la portée Détermination et mise à l essai des CIRF pour - les processus faisant partie de la portée (conception et efficacité opérationnelle) CRTI Entité Évaluation de résultats de la mise à l essai des CIRF Processus financier Énoncé de la responsabilité de gestion en matière de CIRF Plan d évaluation des CIRF du prochaine exercice états financiers du ministère. Le fait de se concentrer sur les risques dans une perspective de rapports financiers facilite la tâche d établir une cohérence et une synergie d efforts, avec ceux qui existent déjà, pour mettre en application la PCI en vue de la vérification des états financiers. Le document du ministère sur la planification et l établissement de la portée sera aussi un outil essentiel de communication avec les intervenants internes, tels que les cadres supérieurs, le comité de vérification et la vérification interne. Bien exécutés, les processus de planification et d établissement de la portée permettront de tenir des discussions éclairées avec ces intervenants internes sur les principaux processus financiers, les systèmes d information et la détermination de la portée en matière de PCI. De plus, le calendrier du plan pluriannuel de mise en œuvre montrera clairement aux intervenants internes le temps à consacrer et l effort à déployer pour respecter la PCI ainsi que la période d évaluation des principaux processus financiers, des systèmes d information et des domaines. Les ministères de catégorie 2 devraient entamer ces processus immédiatement. D ici le 31 mars 2011, ils devraient au moins être en mesure de démontrer qu ils ont terminé la planification et l établissement de la portée en vue de la mise en œuvre de la PCI et qu ils ont élaboré un plan pluriannuel de mise en œuvre. Idéalement, ils devraient pouvoir démontrer, d ici la fin de l exercice, leurs progrès en ce qui concerne le plan de mise en œuvre. De l établissement de la portée à la surveillance Le but ultime de ce plan de mise en œuvre sera l élaboration d une stratégie pluriannuelle pour améliorer et surveiller les contrôles internes en matière de rapports financiers pour les processus administratifs faisant partie de la portée du ministère. Non seulement cette stratégie pluriannuelle est essentielle au respect des exigences de la Politique sur le contrôle interne, mais elle peut aussi aider les ministères à appuyer une vérification axée sur les contrôles de leurs états financiers, qui est généralement plus efficace qu une vérification selon un procédé de validation. Bien que les vérificateurs détestent l admettre, la plupart des ministères ne se plaindraient pas s ils avaient à consacrer moins de temps avec nous durant leur vérification des états financiers de fin d exercice! Un objectif important de la stratégie de surveillance devrait être de veiller à ce que suffisamment de tests soient exécutés par le ministère pour formuler une conclusion sur l efficacité des contrôles internes en matière de rapports financiers. Surveillance pour chaque processus faisant partie de la portée et chaque contrôle fondamental connexe, pour la période vérifiée, est nécessaire pour faire en sorte que la vérification des états financiers puisse compter sur les contrôles clés aux fins de la vérification des états financiers. En outre, il est attendu que la stratégie de surveillance du ministère aura plusieurs objectifs complémentaires, qui appuieront et faciliteront le processus de vérification des états financiers, entre autres : 1.dans le cadre des contrôles internes, accroître la sensibilisation des rôles et responsabilités des propriétaires de processus et des cadres du ministère, HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 13

16 LE RESPECT DE LA POLITIQUE SUR LE CONTRÔLE INTERNE d où la nécessité de renforcer la capacité globale du ministère à faire l objet d une vérification des états financiers axée sur les contrôles et à satisfaire les exigences de la Politique sur le contrôle interne; 2.aider les gestionnaires à exercer de façon efficace leurs responsabilités de gérance pour veiller à ce que les objectifs ministériels ayant trait aux rapports financiers soient satisfaits; 3.fournir une base en fonction de laquelle les cadres du ministère peuvent évaluer l efficacité opérationnelle des principaux contrôles et enregistrer des données sur les tests exécutés; 4.pallier les faiblesses des contrôles en temps opportun, pour que le vérificateur des états financiers soit plus enclin à faire confiance aux contrôles internes. Pour mieux mesurer l efficacité opérationnelle des principaux contrôles tout au long de l exercice et donner assez de temps pour pallier toute faiblesse constatée, les ministères devraient effectuer des tests trimestriels sur les contrôles internes tout au long de l exercice, ce qui permettra de renforcer davantage la capacité du ministère à réagir à une vérification axée sur les contrôles de ses états financiers. À mesure que des tests sont effectués, on pourrait déceler des erreurs ou des faiblesses ayant trait à la conception des contrôles et à l efficacité opérationnelle. Les cadres doivent assurer un suivi et examiner les répercussions potentielles des faiblesses sur l intégrité des états financiers (c est-à-dire si les erreurs ou les écarts pourraient donner lieu à des inexactitudes importantes des états financiers). Ils doivent aussi déterminer la mesure dans laquelle d autres contrôles d atténuation existent pour réduire les risques que des inexactitudes importantes apparaissent dans les états financiers. Les cadres doivent aussi déterminer si des mesures correctives pourraient être nécessaires pour régler des faiblesses précises ayant trait aux contrôles. Même si les erreurs et les lacunes, prises individuellement, pour un contrôle particulier, pourraient sembler présenter un risque anodin, on doit se pencher sur l incidence potentielle qu auraient toutes les erreurs et lacunes si elles étaient réunies. La surveillance et l analyse des faiblesses des contrôles sont à la base de l élaboration de plans d action visant à améliorer les contrôles internes en matière de rapports financiers d un ministère. Le plan d action, lui, est un outil important qui aide les cadres à suivre leur progrès dans l accroissement de l efficacité de leurs CIRF au fil du temps, qui facilite la reddition de comptes sur l état de leur CIRF au comité de vérification ministériel, aux cadres supérieurs et aux organismes centraux, qui communique l importance de l amélioration continue des contrôles internes au sein du ministère et qui contribue à la stratégie de surveillance pour les années à venir. Les cadres doivent aussi faire le suivi du plan d action au fil du temps. Chaque mesure à prendre doit être confiée à une personne, et un suivi régulier doit être fait pour l avancement de chaque mesure. Présentation de vos réalisations Conformément à la Politique sur le contrôle interne, les administrateurs généraux et les DPF doivent signer et soumettre une Déclaration de la responsabilité de la direction englobant le contrôle interne exercé en matière de rapports financiers. Cette déclaration indique la responsabilité des cadres à l égard des états financiers et d autres renseignements financiers et rapports internes, ainsi que le processus de rapports financiers qui permet de produire ces états. Une section de la déclaration indique qu il incombe aussi à la direction de tenir un système efficace de contrôle interne en matière de rapports financiers et exige aussi ce qui suit : qu une évaluation annuelle de l efficacité de ce système de contrôle interne fondé sur les risques a été effectuée; que le Comité de vérification du ministère, comme applicable, a été consulté au sujet des plans d évaluation axée sur les risques et des résultats de l évaluation annuelle de l efficacité du système ministériel de contrôle interne; qu un plan assorti d un échéancier soit en place pour régler tout problème significatif et assurer une amélioration continue. De plus, la déclaration doit être étayée, en annexe, par un sommaire des résultats des évaluations et le plan d action, démontrant les progrès réalisés comparativement aux années précédentes. Par conséquent, les principaux renseignements dans cette partie de la déclaration sont l analyse des résultats de la mise à l essai du CIRF exécutée par la direction dans le cadre de la stratégie de surveillance. Si les ministères de catégorie 2 prenaient l initiative maintenant de commencer la mise en application de la Politique sur le contrôle interne, ils se trouveraient dans une bien meilleure position pour remplir la Déclaration de la responsabilité de la direction englobant le contrôle interne exercé en matière de rapports financiers à la fin de l exercice. Ils devraient aussi conserver les documents de l évaluation pour confirmer l efficacité de leurs contrôles internes en matière de rapports financiers, ce qui facilitera la réalisation de la vérification des états financiers. Observations finales Bien que les ministères de catégorie 2 aient toujours du travail à faire pour répondre aux exigences de la Politique sur le contrôle interne, leurs efforts leur permettront d améliorer leur système de contrôle interne et de renforcer leur capacité à donner suite à leur vérification des états financiers. C est maintenant qu il faut commencer à penser à récolter les bénéfices. Pour qu un ministère puisse mettre en application la PCI avec succès, deux éléments sont essentiels : une planification et un établissement de la portée efficaces, qui sont des outils cruciaux de communication avec les intervenants internes et externes. Une stratégie de surveillance efficace et adaptée des contrôles internes en matière de rapports financiers sera élaborée en fonction de la planification et de l établissement de la portée effectuées d abord par le ministère. Grâce à cette stratégie, non seulement il est plus facile pour les ministères de respecter les exigences de la PCI, mais elle leur permet de laisser tomber la vérification des états financiers par procédé de validation et d adopter une méthode de vérification plus efficace, la vérification axée sur les contrôles. Une approche globale à la planification et à l établissement de la 14 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

17 LE RESPECT DE LA POLITIQUE SUR LE CONTRÔLE INTERNE portée et l élaboration d un plan de mise en œuvre adéquat aideront les ministères à optimiser les synergies entre les efforts déployés pour respecter la PCI et les efforts consentis pour subir une vérification des états financiers. Voilà une étape importante pour les ministères vers la transparence et la responsabilité, et une autre façon de démontrer une valeur créée en faveur des Canadiens. Au sujet de l auteur J. Bailey Church, CA, CIA, est un cadre supérieur du groupe Secteur public de KPMG à Ottawa. Comptable agréé et vérificateur interne autorisé, il possède plus de 9 ans d expérience de travail au gouvernement fédéral et de la prestation de services aux ministères et organismes du gouvernement fédéral. Il est également professeur de la vérification à l Université d Ottawa et à l Université Carleton et il a été membre du groupe de travail du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public. ÉQUIPE DE GESTION DOMAINES D EXPERTISE Président et partenaire principal Service de vérification interne Pierre Samson, M. Sc., FCGA auditeur Partenaire, Service de formation Daniel St-Onge, B. Comm. Partenaire, Service de gestion financière Daniel Charron, CMA Partenaire, Service de ressources humaines Sylvie Samson, CRHA Partenaire, Service de subventions et contributions Mark Dillon, CA Partenaire, Service de comptabilité et fiscalité Pierre Bédard, CGA POUR NOUS JOINDRE 85, rue Victoria Gatineau, (Québec) J8X 2A3 Téléphone: Télécopieur: Site Web: Vérification interne Nous possédons une expertise en vérification horizontale, en performance et en conformité dans les domaines suivants : finances, ressources humaines, systèmes de contrôle, programmes, dépenses de voyage, recouvrement des coûts, outils de gestion, revue de la performance, analyse des risques et des contrôles, et autres. Formation, animation et solutions d apprentissage Nous offrons des services de formation dans les domaines suivants : gestion financière, subventions et contributions, cadre de contrôle pour l administration financière, ressources humaines, leadership, communications, gestion de projet, gestion du risque, valeur et éthique et autres. Nous offrons également un service d analyse des besoins et développons des stratégies d enseignement. Gestion financière Nous offrons des services de finances dans les domaines suivants : mise en place de réformes gouvernementales, évaluation des cadres de contrôle de gestion financière, élaboration de politiques, procédures financières, analyse de coûts, rapports financiers, états financiers et autres. Ressources humaines Nous offrons des services de ressources humaines dans les domaines suivants: dotation et recrutement, mobilisation du personnel, classification, design de formation et prestation de cours, coaching et mentorat, gestion des équipes, équité en matière d emploi, planification des ressources, développement organisationnel, gestion du risque, gestion du changement et autres. Subventions et contributions Nous offrons des services de subventions et contributions dans les domaines suivants : visite initiale de vérification, vérification de programme, vérification de bénéficiaire. Comptabilité et fiscalité Nous offrons des services dans les domaines suivants : attestation, comptabilité, fiscalité, analyse d investissement et de rentabilité, vérification, certification et autres. HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 15

18 Dresser un tableau plus crédible du rendement : Verser des vieux vins dans de nouvelles bouteilles Rocky J. Dwyer Permission de réimpression International Journal of Government Financial management V10 / N2 / 2010 Introduction La mesure du rendement et les rapports connexes sont maintenant considérés comme des éléments essentiels de l obligation de rendre compte du secteur public (Vérificateur général du Canada, 1997; Bain, 2002; Bolton, 2003; Organisation de coopération et de développement économique, 2004, 2007; Conseil du Trésor du Canada, 1998, 2000, 2001a, 2001b, 2002), au Canada comme à l étranger. En réalité, les organisations du secteur public subissent de plus en plus de pressions afin de mesurer les progrès en fonction des résultats, d avoir la possibilité de modifier les activités pour satisfaire les attentes et de présenter des rapports sur les réalisations. Comparativement aux organisations privées, les organisations gouvernementales ne cherchent ni à accroître leur compétitivité ni à promouvoir leur croissance ces institutions publiques visent à fournir des services de qualité supérieure au public et à assurer une gestion axée sur les résultats. Cependant, la réforme du secteur public comporte plusieurs éléments importants, dont une approche qui se concentre sur les résultats obtenus grâce à l argent des contribuables. Bien que la documentation comporte de nombreux modèles d évaluation des retombées et des résultats des programmes et des politiques, le nombre d évaluateurs de programme qui connaissent cette documentation et qui comprennent les méthodes adéquates d évaluation servant à estimer et à analyser ces retombées et ces résultats est plutôt décevant, si je me fie au nombre de rapports présentant des méthodologies biaisées que j ai trouvés. Comprendre la documentation sur l évaluation des répercussions et des résultats présente de nombreux avantages. Par exemple, si les évaluateurs de programmes intégraient systématiquement les principes d évaluation des retombées et des résultats dans les évaluations globales et formatives, les organisations profiteraient d une méthode stratégique et détaillée très solide pour aborder la reddition de comptes en matière de rendement. Cette méthode permettrait de réagir au changement de la mentalité du public concernant la reddition de comptes en matière de rendement, tout en fournissant aux gestionnaires plus d information et la possibilité d effectuer des choix efficaces relativement aux investissements dans les programmes. Ainsi, l objectif de cet article compte trois volets. D abord, il présente un survol de la documentation, des rapports et des documents portant sur la surveillance et l analyse des résultats et des retombées à long terme de la programmation et des politiques du gouvernement. Ensuite, il expose les définitions et les lignes directrices qui servent à déterminer les résultats et les retombées. Finalement, il présente les pratiques exemplaires les plus pertinentes utilisées dans l évaluation progressive des résultats et des retombées. Mesurer les retombées Artley, Ellison et Kennedy (2002) et l OCDE (2007) sont d avis que la plupart des gouvernements des États américains sont dotés de régimes de planification et de mesure du rendement, comme la plupart des pays de l OCDE. Le gouvernement du Canada, par l intermédiaire du SCT (2000), a commencé à mettre l accent sur les résultats en 1996, tandis que les gouvernements de l Ontario et de l Alberta ont inauguré leurs initiatives respectives en 1998 (Quality Service Initiative et Results-Oriented Government Initiative). D abord, selon la documentation, les renseignements sur la mesure du rendement sont utilisés de deux façons. Du point de vue de la gestion, les renseignements sur le rendement peuvent servir à mieux comprendre comment un programme ou une politique contribue aux résultats. En outre, ils permettent aux gestionnaires de programme de déterminer si un programme ou une politique est l outil idéal pour atteindre le résultat visé, dans les cas où un lien logique peut être établi entre les activités et les résultats. À cet égard, la mesure du rendement est à la fois un outil de connaissances et un outil de recherche. Ensuite, la mesure du rendement est conçue pour expliquer ou démontrer le rendement d un programme. À bien des endroits, on met davantage l accent sur la présentation d information aux représentants élus et au public relativement à ce qui a été précisément réalisé avec l argent des contribuables et les ressources utilisées. Les rapports de ce genre se fondent souvent sur la mesure du rendement. Selon Mayne (2004, 2006), il suffit de déterminer la manière dont les renseignements sur la mesure du rendement peuvent servir à prouver de façon crédible ce qui a été accompli. Le Conseil du Trésor du Canada (2001a) indique que pour présenter des rapports sur le rendement efficaces et pour bien gérer le rendement il faut comprendre la distinction entre les intrants, les extrants, les résultats et les retombées. Les intrants sont les ressources affectées aux programmes et aux 16 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

19 DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT FIGURE 1 : CHAÎNE DES RÉSULTATS Aspects de contrôle propres aux organisations Produits ou services à l intention des clients externes Sphères d influence externes Intrant Activités Extrants Résultats immédiats (directs) Résultats intermédiaires (indirects) Résulat définitif organisations. Les extrants sont les activités réalisées par les organismes gouvernementaux, telles que la prestation de services. Les résultats constituent les aboutissements éventuels de ces activités en matière de bien public. Schacter (2002a) mentionne que les indicateurs sont les mesures empiriques des intrants, des extrants et des résultats. Des indicateurs solides sont essentiels à l attribution des résultats. Par conséquent, le but de la mesure du rendement est de diriger l attention vers les «résultats» ce qui importe le plus finalement et de les rattacher à un modèle logique qui relie les intrants (les ressources) aux activités, aux extrants et aux résultats. Par contre, lorsqu on examine la mesure du rendement de plus près, on constate que cette activité est plus qu une simple «mesure des retombées» elle comprend un régime de gestion qui oblige l organisation à avoir une idée précise de ses objectifs et un moyen de communiquer régulièrement les résultats qu elle a atteints (Goss Gilroy Incorporated, 1997). La présentation d information sur le rendement qui est une analyse plus complète des retombées des programmes, diffère de l évaluation de programme et de politique, qui a généralement lieu à des moments précis au cours d un programme. Dans le contexte canadien, il est impératif que la mesure du rendement soit perçue comme une étape d un programme de gestion élargi qui tente de lier les résultats à la planification stratégique, à la budgétisation et à l affectation des ressources. Comme le précise la documentation, l élaboration d une autre méthodologie efficace pour évaluer les retombées économiques nécessite l harmonisation entre les facteurs clés énoncés plus haut le moment venu de mesurer du rendement. Facteurs externes Entente avec les intervenants une exigence pour garantir la crédibilité et la confiance La mesure du rendement est suffisamment complexe en elle-même et exige beaucoup, particulièrement dans le contexte de programmes non commerciaux. La mesure du rendement exige de la clarté et l atteinte d un consensus concernant les objectifs, ainsi qu un modèle logique relatif aux causes et aux conséquences conçu en fonction de la manière dont les actions de l organisation contribuent aux extrants et aux résultats. Puisque la mesure du rendement consiste à mesurer le succès d un programme, il est crucial de connaître l orientation et les objectifs du programme. La difficulté de cette tâche est de recueillir les différents points de vue des principaux employés ainsi que des documents financiers, puis de traduire ces points de vue en une image cohérente. C est pourquoi on doit compter sur le schéma du programme (détermination et formulation) et la planification, deux étapes qui ont un effet important sur les résultats et les rétombées d un programme. Le protocole d évaluation des programmes du SCT (2001b) exige l élaboration d un «profil», c est-à-dire une brève description de la politique, du programme ou de l initiative, notamment une analyse du contexte, des besoins, de la population cible, de l approche d exécution, des ressources, de la structure de gouvernance et des résultats attendus. Schacter (2002a) souscrit aussi à cette approche en constatant que «le fondement d une bonne description du rendement est de comprendre en détail le programme dont le rendement est à mesurer». Schacter (2002b) et Mayne (2006) expliquent que la première et la plus importante étape dans l élaboration d un cadre de mesure du rendement est de décortiquer un programme : l analyser, le décortiquer et séparer les composantes du concept, ce qui amène à bien comprendre les buts et les objectifs d un programme et leur lien au mandat de l organisation et aux besoins du public. D autres, comme GGI (1997) et Hatry (2004), ont avancé qu il est essentiel pour une organisation de déterminer les types d activité qu elle exerce et la manière dont elle prévoit le faire avant même de fixer des attentes de rendement. De plus, pour être compris, les rapports publics sur le rendement d une organisation doivent être plus sélectifs et significatifs et doivent porter sur un plus petit nombre d aspects ou de domaines importants du rendement. La question porte alors sur la manière de déterminer ces quelques aspects et la façon de convaincre que les sélections sont faites dans le but de faire la lumière sur le rendement. La documentation sur la mesure du rendement illustre qu un «modèle logique» est au cœur de tout processus de présentation de rapports sur le rendement, un modèle qui lie les intrants aux activités ainsi qu aux résultats à court terme, aux résultats intermédiaires et aux résultats finaux. Par conséquent, d après Wholey (1992), le modèle logique HIVER 2011 JOURNAL IGF*FMI 17

20 DRESSER UN TABLEAU PLUS CRÉDIBLE DU RENDEMENT comme le montre la figure 1 devient une illustration conceptuelle de la «chaîne de résultats» ou de la façon dont les activités d une politique, d un programme ou d une initiative sont censées mener à l atteinte des résultats finaux. En outre, l élaboration et l utilisation d un modèle logique offrent un certain nombre d avantages aux gestionnaires de programme, dont les suivants : l atteinte d un consensus en ce qui a trait aux objectifs du programme, la compréhension de fonctionnement du programme, l identification claire de clients du programme, la recherche et l atteinte d une entente concernant les résultats qui sont précisément attendus et la détermination des principales mesures du rendement. L une des difficultés concernant la mesure du rendement consiste à définir des indicateurs pertinents pour chaque échelle de résultats (à court terme, à moyen terme et à long terme) et à formuler des jugements sur l attribution, ou la contribution précise d un programme, d une politique ou d une initiative faisant l objet de l évaluation. Tel qu il est indiqué dans la documentation, le rendement ne peut être mesuré que si les extrants et les résultats ont été déterminés. Même si un programme a des résultats attendus explicites, la sélection des indicateurs ne se fait pas automatiquement. Pour que la mesure du rendement soit efficace, il faut trouver, entre autres, des indicateurs logiques et crédibles qui se rapportent au programme pouvant lui être attribué et qui peuvent être mesurés de façon satisfaisante. Il faut bien comprendre que les indicateurs de rendement sont en fait une mesure utilisée pour évaluer un aspect précis du rendement et qu aucun indicateur pris séparément n est adéquat. Pour cette raison, choisir les meilleurs indicateurs de rendement est essentiel pour s assurer d évaluer les bons résultats. En fait, s il n y a pas de lien clair entre les extrants et les résultats, les gestionnaires doivent tenir compte de la sensibilité au contexte des résultats et comprendre qu il n y a pas de bons résultats et que les résultats peuvent être mesurés au moyen de plusieurs indicateurs. En pratique, aucun lien entre les résultats et les retombées n a jamais été défini, car il s agit d une fonction temporelle ayant de nombreuses variables et de nombreux paramètres. Selon le Bureau du vérificateur général du Canada (1997), les résultats peuvent être évalués de plusieurs façons et au moyen de différents genres de renseignements lorsque les intervenants s entendent sur les indicateurs de rendement appropriés. Si les intervenants ne s entendent pas, il est possible de nuire au rendement. Harmoniser les dépenses avec le rendement La mesure du rendement n est pas une fin en soi. Elle devrait contribuer de manière générale au processus global d affectation des ressources du gouvernement. Établir un lien entre les ressources et les résultats est une méthode utilisée pour favoriser la transparence lors des processus décisionnels du gouvernement. De plus, une telle méthode valorise la responsabilisation dans une démarche axée sur le citoyen. Conformément aux normes de la politique d évaluation du gouvernement fédéral du Canada, si on se rend compte que le rendement d un programme ne répond pas aux attentes, une restructuration du programme ou une réaffectation des ressources à d autres programmes qui ont démontré des avantages publics pourrait être de mise. En outre, des preuves de plusieurs autres autorités gouvernementales laissent croire que l harmonisation des ressources avec les résultats devient une priorité économique. De nombreuses organisations comparent leur rendement réel au rendement ciblé. Il est plus fréquent d harmoniser les ressources budgétisées et les résultats attendus. Selon le SCT (2000), l harmonisation des dépenses réelles avec le rendement réel est moins fréquente. Bien que la plupart des organisations affirment avoir accompli des progrès en ce qui concerne le suivi des résultats, elles n ont pas encore atteint leur but; c est une question de se rapprocher le plus possible de l idéal plutôt que d atteindre la perfection. On tiendra aussi compte de la nature d un programme et d une politique dans l utilisation des renseignements sur le rendement versus les atteintes de résultats. Par exemple, au Canada, les programmes financés par des services votés, tels que les services de la santé et de police, qui prennent de l ampleur dans les contextes économiques difficiles, ne pourraient pas être éliminés sans nuire aux citoyens; tandis que les renseignements sur le rendement pourraient permettre d exécuter ces programmes de manière plus économique ou révéler des tendances qui aideraient les cadres à mieux les gérer. Dresser un tableau convaincant La mesure du rendement soulève un paradoxe, qui est reconnu dans la documentation. Comme il a été mentionné précédemment, la mesure du rendement est dictée à la fois par la précision et par une évaluation claire de la contribution des programmes gouvernementaux à l atteinte de résultats précis. Selon la documentation, des problèmes techniques importants pourraient empêcher de bien distinguer les effets précis de ces programmes des autres facteurs pouvant contribuer aux résultats. Schacter (2002a) soutient qu une mesure du rendement efficace constitue un exercice de narration. Il affirme qu une mesure du rendement efficace doit reconnaître la présence d un aspect subjectif. De plus, il souligne l importance de reconnaître les limites des indicateurs choisis et des preuves de ces indicateurs. D après Schacter (2002a), un cadre de rendement bien structuré permet de dresser un tableau convaincant, appuyé par des preuves solides, à propos de valeur qu ajoute le programme à certains groupes de la société. Finalement, Schacter (2002b) prétend que la mesure du rendement prenne toute sa signification dans les résultats de haut niveau. Par exemple, lorsqu une politique provoque des résultats de haut niveau, dont certains sont diamétralement opposés, comment est-il possible d évaluer le rendement? Au bout du compte, Schacter (2002a) explique que la clarté est la pierre de touche; et il n en tiendra qu au cadre de mesure du rendement de clarifier les résultats de haut niveau. En outre, tel que constaté par la FCVI Canada (2002), le choix des domaines ou des aspects du rendement à évaluer mettra l accent, en fait, sur un jugement. L objectif adéquat d un rapport pourra 18 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 2

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