RAPPORT DE LA VISITE DE L ECOLE NATIONALE VETERINAIRE DE LYON

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1 Système Européen d Evaluation de la Formation Vétérinaire Version 1 31 Avril 2007 Diffusion restreinte RAPPORT DE LA VISITE DE L ECOLE NATIONALE VETERINAIRE DE LYON 3-10 octobre 2005 Rapport adopté par le Comité d Education de l Association Européenne des Etablissements d Enseignement Vétérinaire (AEEEV) et la Fédération des Vétérinaires d Europe le 18 avril 2007

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3 TABLE DES MATIERES Introduction 5 1. Objectifs 7 2. Organisation Financement Programme de formation Aspe cts généraux Matières et sciences de base Productions animales Sciences cliniques Hygiène et technologies alimentaires Enseignement : qualité et évaluation Méthodologies didactiques Systèmes d examens Installations et équipements Généralités Installations et organisation cliniques Animaux et matériel d origine animale pour l enseignement Bibliothèque et ressources didactiques Inscriptions et admissions Personnel académique et auxiliaire Formation continue Formation complémentaire Recherche 63 Conclusion 65 Récapitulatif des suggestions 67 2

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5 GROUPE DES EXPERTS Prof. M. Peleteiro (Portugal) Président et expert visiteur en sciences de base Prof. G. Niebauer (Autriche) Expert visiteur en sciences cliniques Dr. O. Glardon (Suisse) Expert visiteur en sciences cliniques Prof. A. Baldi (Italie) Expert visiteur en productions animales Prof. G. Daube (Belgique) Expert visiteur en hygiène alimentaire Dr. D.M. Allman EAEVE Coordonnateur du Programme 3

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7 INTRODUCTION La Faculté Vétérinaire de Lyon (ENVL) a reçu la visite d'une équipe d'experts du 3 au 10 octobre Il s agissait d une deuxième visite à l Ecole sous le système européen d'évaluation des études vétérinaires, la première ayant eu lieu en L'équipe a visité le site de l'ecole, et a eu des entretiens avec le Directeur et les cadres, le personnel enseignant, les étudiants et les praticiens locaux. L'Ecole a envoyé un rapport d'auto évaluation, bien présenté, trois mois avant la visite des experts, ce qui a considérablement facilité la visite et a permis de prendre connaissance de certains points avant d'effectuer cette visite-ci. Au préalable, chaque membre s'est vu attribué un chapitre spécifique du rapport d'auto évaluation en rapport avec son domaine d'expertise et ses qualifications pour une évaluation détaillée. L'ENVL est l'une des 4 Ecoles françaises, qui ont toutes la même structure, et qui dépendent du Ministère de l'agriculture, de l'alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales (MAAPAR). Datant de 1761, elle fut la première Ecole mondiale à être créée. Pendant toute la fin du XVIIIème siècle, d'anciens élè ves de Lyon ou de sa "sœur cadette" de Maisons-Alfort, s'en allèrent exporter dans toute l Europe le nouvel Art vétérinaire en fondant une ou plusieurs écoles ou facultés dans leurs pays respectifs. L'essor que connut l'ecole de Lyon la rendit bientôt trop exiguë et de plus, insalubre. Quelques années, après la Révolution française, elle fut donc transférée en 1796 à l'ancien Couvent des Deux-Amants, dans le quartier de Vaise, sur les quais de la Saône. Elle y devint Ecole Impériale puis Nationale et y prospéra jusqu'en A cette date, elle fut de nouveau déplacée et s'installa sur son site actuel dans la commune de Marcy-l'Étoile. Implantée sur un domaine de 44 hectares, l Ecole comporte 41,000 m² de locaux. Elle reçoit en , 577 étudiants encadrés par 92 enseignants-chercheurs, 30 personnels de recherche, 220 personnels techniques et administratifs et 150 intervenants extérieurs. Son budget annuel est d environ 22 millions d'euros. Entre 1994 et 1997 une deuxième résidence universitaire à été édifié, une infrastructure dévolue exclusivement à l'imagerie des animaux de compagnie a été aménagée, et des locaux de garde pour les étudiants ont été mis en place. Suite à un changement de la Direction en fin 1997, un Projet d'établissement prit en compte les observations formulées par l'audit de 1994, en investissant 15 millions d Euros en construction, réhabilitations et équipements. Les aménagements entrepris ont été choisis afin de développer les axes retenus dans le projet d Etablissement. Le développement des capacités d éducation en matière de productions animales, de pathologie équine et de pathologie des carnivores domestiques a été renforcé. Les visites d évaluation prennent en fait un «instantané» de la situation au moment de la visite. Les établissements répondent souvent rapidement et de manière positive aux commentaires et suggestions, même avant que le rapport de visite ne leur soit présenté. Dès lors, tout changement effectué après la visite ne sera forcément pas mentionné dans le présent document. Les visites d'évaluation représentent beaucoup de travail et d'obligations pour tous. L'équipe d'experts est très reconnaissante envers le personnel de l'ecole pour sa gentillesse et pour son aide matérielle. Elle est également particulièrement reconnaissante pour l'intérêt qu'a manifesté le Directeur de l'ecole durant le séjour de l'équipe et pour son esprit positif quant à l'élaboration de possibles améliorations futures. 5

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9 1. OBJECTIFS 1.1 Constatations L ENVL a adopté dès 1998, des objectifs à accomplir avant 2003, sous forme d un plan quinquennal très détaillé. Selon le RAE, 87% de ces objectifs ont été atteints. Ce plan comprenait huit objectifs principaux, avec un nombre variable de sous-objectifs, concernant la formation initiale, la formation de troisième cycle, la formation continue, les moyens pédagogiques, la recherche, les ressources humaines, les relations extérieures et la gestion des investissements. Pour la prochaine période , le projet est à l étude, dont la démarche est fondée sur des étapes successives. La dernière est le calendrier et le coût correspondant. Cet aspect étant, il paraît, absent du projet antérieur. En tant qu objectifs généraux l ENVL a défini ½la reconnaissance de l ENVL dans l espace européen et international de l enseignement supérieur et de la recherche½. Cet objectif à atteindre a engendré les choix stratégiques suivants : mieux adapter les formations aux potentiels professionnels; développer une pédagogie évolutive et adaptée; renforcer les activités scientifiques sur des thématiques identifiantes; promouvoir l établissement et ses activités; optimiser le fonctionnement de l établissement dans ses composantes opérationnelles; favoriser les compétences et l épanouissement des communautés; instaurer la démarche qualité dans toutes les activités. Les points forts indiqués par l école sont justement l existence du document d objectifs qui permet de définir une stratégie cohérente soutenue par la motivation d une grande partie du personnel. Sont aussi considérés comme points forts : 1. l existence d unités classifiées comme originales, parce qu elles n existent pas dans les autres écoles françaises. On peut citer : le Centre National d Informations Toxicologiques Vétérinaires (CNITV); le Centre de Pharmacovigilance Vétérinaire (CPVL); le Laboratoire Vétérinaire Départemental (LVD); le Laboratoire d Analyses des Contaminants des Milieux Biologiques (LACMIBIO). 2. Le développement d unités classées comme étant de haute qualité: le Centre d Etude et de Recherche en Reproduction et Elevage des Carnivores (CERREC); la polyclinique équine (Clinéquine) et son service d urgence et soins intensifs; le service de Soins Intensifs - Anesthésiologie et Médecine d Urgence (SIAMU) des animaux de compagnie; la formation spécifique en dermatologie et cancérologie; le bâtiment des autopsies grands animaux; la clinique rurale de l Arbresle, qui permet notamment d assurer aux cours du 3 ème cycle, une formation en médecine des animaux de production de haut niveau (UCRA); la bibliothèque, l informatique et l audiovisuel. 3. Le développement de certaines actions: les échanges d enseignants avec d autres établissements et la plus grande ouverture sur l extérieur; la présence croissante d étudiants étrangers en 3ème cycle; la rénovation en cours des cliniques; la formalisation de l internat et du résidanat; l amélioration de la cohérence de l organisation pédagogique (référentiels, évaluation); la mise en oeuvre de gros travaux d entretien et d amélioration de la sécurité; les initiatives diverses destinées à améliorer la communication interne; les journées portes ouvertes organisées par les étudiants; 7

10 l émergence d un pôle de pathologie clinique. Les points faibles indiqués dans le RAE font mention: de l insuffisance du personnel, notamment auxiliaire, de leur formation et de leur qualification; de l insuffisance de définition précise des missions des personnels; d un déficit de relations entre les différentes unités fonctionnelles et de l organisation des départements; du retard important dans l entretien des infrastructures et dans le renouvellement des équipements, malgré les efforts entrepris; de la nécessité toujours plus grande d avoir recours à des moyens de financement de type privé, perçue comme un risque potentiel de mise en cause de la qualité de l enseignement, objectif essentiel de l Ecole; d une gestion insuffisamment performante des locaux; d une politique de recherche insuffisamment structurée; d un fonctionnement des cliniques insuffisamment coordonné, et de l absentéisme important des étudiants lors des cours magistraux. Ce dernier est indiqué comme un objectif non atteint dans le plan quinquennal , mais étant en cours de réalisation. D autres points faibles sont aussi indiqués comme n étant pas de la responsabilité directe des autorités de l ENVL, tels que: la structure administrative de l établissement, le rattachant au ministère chargé de l agriculture (et non pas à celui de l éducation nationale); le statut des enseignants chercheurs mis en place en 1992; un programme des études peu propice à la motivation des étudiants. 1.2 Commentaires L Ecole et le Ministère devraient clairement identifier et soutenir les objectifs principaux d un établissement de formation vétérinaire, c est à dire La formation (deuxième cycle, post-graduat et formation professionnelle continue); La recherche; Les services vétérinaires. Ces derniers ne sont pas assurés au quotidien par l établissement d éducation supérieure. Or, de tels services vétérinaires de haute qualité et dont la continuité serait garantie sont primordiaux pour assurer la formation et le développement des services vétérinaires dans la région et le pays. Il n est pas clairement démontré que la perception des objectifs de l Ecole, et l engagement pris pour les atteindre, sont homogènes à travers les différents niveaux de fonctionnement de l établissement (voir aussi Chapitre 2) les Unités, L Ecole même, et le Ministère. Ce dernier est soumis directement aux impératifs politiques et économiques. Comme il est constaté en Section 4.1, les décisions ministérielles récentes concernant la formation préparatoire sont clairement négatives en ce qui concerne la formation vétérinaire Quant à la recherche, elle aussi est également organisée en unités assez spécifiques, avec certaines singularités (voir aussi Chapitres 2, 12 et 13). Dans ce cadre, la définition d une structure et des objectifs de recherche au niveau Ecole, voire vétérinaire, est assez complexe. Cette observation porte aussi sur la formation complémentaire de recherche. Le projet quinquennal de développement paraît être suivi de façon assez efficace, surtout en ce qui concerne les objectifs de formation. Certains de ces objectifs dépendent aussi de la collaboration des autres écoles de vétérinaire françaises. L existence d un projet de ce type est très positive si celui-ci a été utilisé pour la prise de décisions concernant les ressources et l orientation des activités. La comptabilisation des objectifs manque d indicateurs de réalisation, donc la démonstration de sa réalisation n est pas facile. Il serait avantageux de mettre en place un système pour mesurer régulièrement le degré de réalisation en ayant recours à des indicateurs mesurables (par exemple: objectif 1 nombre de mesures prises en faveur d une solution du problème dans les douze premiers mois du projet ; objectif 16 nombre de formations complémentaires disponibles à la fin d une période de douze mois du projet). Parmi les points faibles on note un manque de rapport ou de relations entre les différentes unités fonctionnelles et l organisation des départements, mais on note que quelque chose a dû être fait pour trouver une solution 8

11 puisque, dans les points forts, on indique ½les initiatives diverses destinées à améliorer la communication interne½. Il avait déjà été fait mention de difficultés d ordre relationnel dans les conclusions du rapport de la visite de la AEEEV en Il faut aussi noter qu une part importante de la performance de l ENVL dépend de structures administratives autres que l ENVL. Il serait intéressant de savoir si des efforts de la part des écoles vétérinaires françaises ont été faits auprès des autorités dont elles dépendent lors de la prise de décisions importantes qui les concernent. Il est dommage que le programme des études soit considéré comme peu propice à la motivation des étudiants. L équipe note que l organisation systématique des polycopies par les étudiants (voir aussi les Sections 4.1 et 5.1) qui facilite un niveau extraordinaire d auto-direction des études, semble être un phénomène particulier à Lyon. La référence à l Europe dans les objectifs définis par l Ecole est bien appréciée. L Ecole devrait travailler sur le plan international, et pas seulement sur base de considérations strictement nationales. Ceci concerne notamment le cursus, qui doit correspondre à des exigences établies au niveau Européen, ainsi que les Diplômes de postgraduat. Le statut d enseignants-chercheurs, lié au manque de moyens indépendants pour la recherche et formation vétérinaire approfondie, est traité dans les chapitres 10 et 13. Comme atouts supplémentaires, l équipe considère que l Ecole aurait dû citer: - Le niveau, la motivation et la compétence de ses étudiants - En tant que faiblesses, l Ecole aurait dû citer: - La perte de l année P2, puisque la plupart des matières enseignées pendant cette année n ont pas été reprises dans les cours des années préparatoires du concours d entrée agricole (voir Chapitre 4.1). - La réforme et l intégration des activités pédagogiques en cours, constitue un autre point sur lequel l Ecole doit se pencher (voir Section 4.1). Les atouts et les faiblesses de l établissement seront exposés de façon plus détaillée dans les chapitres suivants de ce rapport. Les observations faites dans les chapitres suivants devraient avoir un effet considérable sur le degré de succès et la manière dont l Ecole peut atteindre les objectifs d un établissement de formation vétérinaire. 1.3 Suggestions 1.1 L Ecole devrait poursuivre les efforts faits pour pallier le manque de relations entre les unités fonctionnelles, ce qui peut passer aussi par une organisation différente de l institution elle -même (voir chapitre Organisation ). 1.2 Avec les autres écoles vétérinaires françaises, L ENVL devrait poursuivre les efforts faits pour se doter de plus d autonomie par rapport au Ministère de l Agriculture en ce qui concerne les rôles, les compétences et les objectifs d un établissement de formation vétérinaire. 1.3 L Ecole devrait maintenir le système de plan quinquennal qui doit être l objet d une consultation générale et qui résume l ambition collective ; elle devrait établir un système pour en mesurer régulièrement le degré de réalisation et ceci de façon systématique. 1.4 L Ecole, ainsi que les autorités qui la gouvernent, devraient avoir une vision claire et internationale des rôles et obligations d un établissement d éducation vétérinaire, ainsi que le cadre pour assumer de tels rôles. La question de la suppression de l année P2, question d une importance primordiale pour l ENVL, est discutée au chapitre 4. 9

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13 2. ORGANISATION 2.1 Constatations L ENVL est une des 4 écoles vétérinaires nationales, parmi les 19 établissements d'enseignement supérieur agronomique, agroalimentaire et vétérinaire, qui dépendent de la Direction Générale de l Enseignement et de la Recherche, (Sous-Direction de l Enseignement Supérieur) du Ministère de l Agriculture, de l Alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales (MAAPAR). L organisation générale de l Ecole découle de l application d un décret du Ministère et d une part du règlement intérieur. Etant donné que l'envl fait partie du MAAPAR, elle comprend non seulement le cadre académique de l'ecole, mais aussi du personnel auxiliaire et des unités de recherche de l'institut National de Recherches Agronomiques (INRA). L ENVL est un établissement indépendant et n est pas intégrée dans une université en tant que faculté académique. Elle ne peut pas conférer de diplômes de doctorat. Pourtant elle est rattachée à l Université Cl. Bernard Lyon 1 (Faculté de médecine) pour la délivrance d un certain nombre de diplômes dont la soutenance des thèses d exercice. Elle est également associée à un pôle de compétences régional de l enseignement supérieur agricole. L ENVL est dirigée par un Directeur, qui est nommé par le Ministre chargé de l agriculture, pour une durée de cinq ans, après avis du Conseil des enseignants et du Conseil d Administration. Le Directeur a une autorité directe sur l ensemble du personnel de l établissement et sur les étudiants. Il ordonne les dépenses et les recettes dans le cadre du budget arrêté par le Conseil d administration, et dirige le fonctionnement de l établissement sur les plans administratif, financier, matériel, pédagogique et scientifique. Le Directeur est aussi le président des différents conseils internes. Le Directeur est assisté par: un Directeur-assesseur habilité à le remplacer en cas d empêchement; un Chargé de missions (missions définies par le Directeur); un Secrétaire général qui assure la responsabilité des services administratifs et dirige les services généraux, financiers, du personnel et le bureau des études; 6 Directeurs adjoints (chargés de l enseignement, de la vie étudiante, de la recherche, des relations intérieures, des relations extérieures et de la communication, et de la valorisation) que le Directeur nomme parmi les enseignants chercheurs. Avec le Directeur, ce groupe constitue un élément important du Conseil de Direction qui comprend 16 membres En outre, ce Conseil de Direction inclut les 5 Chefs de département, le Président du Cercle des élèves, et l Agent comptable (invité). En plus du Directeur et du Conseil de Direction, l ENVL est régie par les corps administratifs suivants: Le Conseil d Administration composé de 36 membres (depuis 1/1/05) ; 8 représentants élus parmi des enseignants chercheurs (4 Professeurs et 4 Maîtres de Conférences), 5 représentants élus parmi d autres personnels, 5 élus représentant les étudiants et 18 membres extérieurs à l établissement. Ce Conseil a compétence pour tout ce qui concerne les conditions générales du fonctionnement technique, pédagogique, administratif et financier de l Ecole, et se réunit au moins deux fois par an. Le Conseil valide le règlement intérieur qui contient en particulier l ensemble des dispositions relatives aux personnels enseignants. Le Conseil d Administration décide tous les ans de l organisation de l école. La Commission Permanente du Conseil d Administration, composée de 7 membres, se réunit aussi souvent que nécessaire. Le Conseil d Administration lui délègue un certain nombre de compétences. En outre, l Ecole est dotée des conseils suivants (voir Annexe II concernant leurs composition et fonctions): Le Conseil des Enseignants; Le Conseil Scientifique; Le Conseil de l Enseignement et de la Pédagogie (CEP); Le Comité Technique Paritaire (CTP); Le Comité d Hygiène et de Sécurité. 11

14 L ENVL comprend aussi huit comités fonctionnels (voir Annexe II). L ENVL est organisée en unités fonctionnelles (pédagogiques, cliniques (UC), de recherche (UR) et de services (US)) qui sont regroupées au sein de 6 départements académiques (voir ci dessous). Chaque département est dirigé par un chef de département nommé par le Directeur après avis du Conseil de Département. Ce dernier est composé des membres du département et d un membre extérieur à l ENVL. Tableau 2.1 : regroupement des unités fonctionnelles dans les départements de l ENVL département unités fonctionnelles Sciences Biologiques Animaux de Compagnie Productions Animales unités pédagogiques (UP) unités cliniques (UC) unités de recherche (UR) unités services (US) physiologie & thérapeutique biochimie clinique mycotoxines & toxicologie LACMIBIO biophysique & biochimie pharmacie des cliniques comparée des xénobiotiques CPVL médicales diagnostique moléculaire toxicologie génétique & biologie diagnostique moléculaire endocrinologie & pharmacie, toxicologie & toxicologie clinique législation du médicament CNITV langues études précliniques anatomie chirurgie et anesthésiologie anatomie pathologique médecine interne zootechnie ethnologie éthologie économie rurale chirurgie et anesthésiologie médecine interne parasitologie dermatologie et cancérologie pathologie de la reproduction imagerie médicale SIAMU pathologie des animaux de production pathologie de la reproduction UCRA pathologie des cellules lymphoïdes et présentatrices d antigènes médecine et chirurgie expérimentales pression artérielle, perfusion rénale et système nerveux autonome biomatériaux, dispositifs médicaux et remodelage matriciel biologie de la reproduction viandes déstructurées anatomie pathologique hématologie, cytologie et immunologie analyse des aliments pour animaux diagnostique en santé animale & flore intestinale CERREC Hippique pathologie équine clinique équine expertise nécrosiques GREMERES Santé Publique Vétérinaire microbiologie, immunologie, pathologie infectieuse et épidémiologie parasitologie et maladies parasitaires qualité et sécurité des aliments législation et jurisprudence biomathématiques médecine préventive rétrovirologie et pathologie comparée microbiologie alimentaire et prévisionnelle environnement et prévision de la santé des populations virus des hépatites et pathologies associées taxonomie et épidémiologie moléculaires des bactéries vétérinaires protozoaires entéricoles des volailles mycoplasmes des ruminants diagnostic bactériologique diagnostic parasitologique LVD Outre les 5 départements académiques, on compte aussi un département logistique, dirigé par le Secrétaire général. Il regroupe 11 unités de services (administratif et finances, pédagogie et vie étudiante, ressources humaines, services collectifs et bien-être animal, relations extérieures et communication, relations internationales, audiovisuel et NTI, bibliothèque, informatique, formation professionnelle en santé animale, logistique immobilière et technique). Ce département logistique est en relation directe avec l Agence comptable. Chaque unité de fonctionnement est dirigée par un responsable. Les unités pédagogiques jouissent d une autonomie totale dans leurs domaines, toutefois limitée par un cadre de référence officiel. 12

15 2.2 Commentaires En tant que grande école, l ENVL ne se trouve pas sous la tutelle d une université (ce qui est normalement le cas pour les établissements d enseignement vétérinaire). Considérant le MAPAAF comme gérant de l Ecole, il semble que celle-ci n ait pas un degré d influence significatif sur le Ministère, même en ce qui concerne le programme de formation vétérinaire (voir la Section 4.1). Ceci est à regretter. L organisation et le statut de l Ecole dans ce cadre présentent certaines difficultés vu le manque d équivalence directe entre les structures académiques françaises et européennes. Par exemple, la concordance avec le processus de Bologne pour la formation et les licences (voir section 4.1), la reconnaissance des diplômes vétérinaires spécialisés (voir chapitres 10 et 11), le développement des programmes de recherche clairement vétérinaires (voir chapitres 13), et l encadrement des programmes d étude de doctorats de caractère vétérinaire. Bien que tout le cadre académique soit composé d enseignants-chercheurs, il existe une séparation formelle entre la recherche et l activité pédagogique au niveau de l Ecole (vu son statut) ainsi que dans ses différentes composantes. Cette organisation engendre des soucis concernant les programmes de recherche de caractère et d orientation spécifiquement vétérinaire, ainsi que le maintien (à long terme) d une forte présence vétérinaire parmi les enseignants-chercheurs. Vu de l extérieur, l organisation interne de l Ecole est d une complexité énorme. Toutes les activités (enseignement, recherche, service, cliniques) sont réparties en petites unités séparées. La direction de l Ecole constat qu elle joue plutôt le rôle d animateur des activités. Vu la complexité de la structure de l Ecole, dont les fonctions ne sont pas en totalité sous la responsabilité du Directeur (e.g. les Unités de Recherche), un rôle de facilitateur est en partie inévitable. Néanmoins, dans certains domaines, notamment la formation, la Direction et les conseils qui regroupent les enseignants-chercheurs devraient jouer un rôle plutôt de coordination obligatoire. Du point de vue de l enseignement (la préoccupation principale d une telle évaluation), les différentes unités pédagogiques ont jusqu à présent fonctionné d une façon très indépendante dans leurs domaines spécifiques, menant à un cloisonnement d activités. Une vision plus globale et mieux intégrée des objectifs de formation, est à souhaiter. Vu les difficultés actuelles engendrées par la suppression de l année préparatoire (voir Section 4.1), il est primordial que les activités pédagogiques soient intégrées au maximum pour les rendre plus efficaces. L équipe a noté avec satisfaction qu une telle concertation a été effectuée pour la première année des cours. Pourtant, cette concertation semble résulter principalement de l activité herculéenne d un seul individu. Une telle concertation pour l ensemble du cursus doit se faire avec la participation active et structurée de tous les enseignants-chercheurs. Ceci nécessiterait une augmentation du pouvoir des Conseils (par exemple, le CEP) de structurer et diriger le cursus, ainsi qu une diminution de l autonomie des unités pédagogiques, ou leur regroupement dans ce domaine. Dans le domaine clinique, il est conseillé d envisager la création d un hôpital vétérinaire pour regrouper les activités et les services cliniques. Ceci aurait pour objectif la concertation des activités cliniques par espèces (petits animaux, équines et animaux de rente) ; le regroupement d activités et de compétences de services (e.g. diagnostiques, anesthésies) pour leur professionnalisation et le soutien des activités cliniques ; le transfert et la systématisation des activités administratives (en tant que service, et non comme une gestion ) pour décharger le personnel académique de telles tâches. Il est évident que la réglementation nationale, et les dispositions concernant les fonctionnaires, posent certains problèmes pratiques. Notamment, c est la réglementation concernant l emploi (voir aussi chapitre 10) qui mène à une situation très négative concernant la possibilité d embaucher du personnel de soutien et du personnel doté de qualifications recherchées, ainsi qu à la continuité des services cliniques (e.g. le SIAMU doit fermer un mois dans l année). 2.3 Suggestions 2.1 Le Ministère de l Agriculture, de l Alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales devrait prendre plus en considération les exigences et les compétences des ENV, surtout en ce qui concerne la structure et la transmission de la formation vétérinaire (voir aussi suggestion 4.1 a ce sujet). 13

16 2.2 Les ENV et le Ministère de l Agriculture, de l Alimentation, de la Pêche et des Affaires Rurales devraient s atteler à la révision des structures organisationnelles pour permettre le développement et le maintien, au sein des ENV, des structures de recherche et des diplômes officiels de post-graduat ayant une identité manifestement vétérinaire. 2.3 L Ecole devrait décloisonner et simplifier sa structure organisationnelle. En ce qui concerne la formation, l objectif devrait être d aboutir à une vraie intégration et à une concertation des activités pédagogiques, avec un renforcement du contrôle et de la direction centralisée (supervision générale) des études vétérinaires, e.g. davantage d autorité pour le Conseil de l Enseignement et de la Pédagogie pour diriger la coordination de la formation vétérinaire. 2.4 L Ecole devrait envisager l établissement d un hôpital vétérinaire pour regrouper et soutenir les activités, les fonctions et l administration clinique. Les observations concernant le personnel, observations faisant référence à des questions administratives, sont développées au chapitre

17 3. FINANCEMENT 3.1 Constatations Les revenus et les dépenses pour l année 2004 sont détaillés dans les tableaux 3.1 et 3.2. La nomenclature comptable des établissements relevant du Ministère chargé de l agriculture ne permet pas d identifier précisément les postes proposés par le protocole d évaluation : le personnel de recherche n apparaît pas dans sa totalité dans les comptes de l établissement, notamment le personnel mis à disposition, mais rattachés à d autres organismes (en particulier l INRA, au moins 29 personnes employées dans l établissement) ; le personnel enseignant ayant une activité de recherche évaluée à 40 % ; le personnel auxiliaire ayant une activité de recherche évaluée à 23 % ; Les revenus de l établissement sont présentés hors subventions d investissement. Tableau 3.1: Revenus annuels de l'établissement hors investissements Année 2004 Source % Salaires du personnel (payées par les autorités publiques) Salaires du personnel (payées par l Ecole) Revenus de l Etat ou des autorités publiques Revenus d institutions privées taxe d apprentissage Revenus de la recherche Revenus perçus et conservés par l établissement Droit d inscription des étudiants Revenus de la formation continue Revenus des activités cliniques Revenus des activités de diagnostic Revenus d autres sources* TOTAL * location des salles et de matériel, placements, remboursements d assurance, etc. Les personnels académique et auxiliaire budgétisés sont des fonctionnaires payés directement par le Ministère. Le Ministère alloue un budget global pour le fonctionnement des 19 Ecoles supérieures placées sous sa tutelle. La subvention centrale de l Etat est décidée chaque année civile par le ministère, en fonction de sa politique, et des demandes argumentées par l Ecole, tant en subventions de fonctionnement (qui varie nt peu d une année à l autre) qu en subventions d investissements. La dotation de fonctionnement de l Ecole est décidée par le Ministère sur un pied d égalité avec les 4 ENV ; elle est basée sur le nombre d étudiants. Le nombre de postes auxiliaires budgétisés est aussi basé sur le nombre d étudiants, et un déficit/crédit est ajouté au budget de fonctionnement. L Ecole note que l évolution de la dotation ministérielle n est pas forcément en relation avec les besoins de l établissement, mais dépend de priorités fixées par le ministère. Les autres financements publics proviennent essentiellement des collectivités territoriales, et ne sont obtenues que sur dossier présenté et défendu par l établissement. L évolution des revenus publics dépend principalement de ces financements. Les droits d inscription sont identiques pour tous les étudiants en formation initiale, soit 900, montant fixé par arrêté ministériel chaque année, suite à la proposition du Conseil des Directeurs des écoles vétérinaires. Ces fonds rentrent dans le budget de fonctionnement de l Ecole. Le système de comptabilité de l Ecole exige un bilan qui reprend le patrimoine, ainsi que les recettes et les dépenses. Ce patrimoine nécessite l amortissement du capital total investi, qui doit forcément apparaître comme une autre dépense (~1.6 M en 2004). Une grosse partie du solde des dépenses autres représente un flux interne de dépenses sur les salaires non-budgetisés. Pour élaborer le budget annuel, le Directeur et ses services rassemblent toutes le s demandes des départements pour l enseignement, réparties dans les différents secteurs (personnel non-bugetisés, matériel, équipements, 15

18 etc.). Ces demandes sont discutées avec le Directeur, qui agit aussi comme arbitre, pour arriver à un budget global, qui est ensuite présenté au Ministère. Tableau 3.2: Dépenses annuelles de l'établissement Année 2004 Source % Personnel (sous total )* Personnel enseignant Personnel auxiliaire Personnel de recherche Frais de fonctionnement hors salaires (sous total) Dépenses liées à l enseignement Dépenses liées à la recherche Fonctionnement général Services d utilité publique Autres (voir note ci-dessous) Equipement (sous total) Recherche Enseignement & général Entretien des bâtiments Total * En partie payées par le MAPAAR, en partie payées par propres ressources Pourtant, lors des deux années écoulées, l Ecole s est trouvée dans une situation où une partie de ces subventions de fonctionnement (13% en 2003, 15% en 2004) a été d abord gelée, puis annulée. Le déficit qui en résulta a dû être comblé dans les 4 5 mois restant de l année financière en cours (année académique). Les subventions de fonctionnement au sein de l Ecole sont réparties entre : des crédits de base (~ 1,200 annuels par enseignant à temps plein), destinés aux dépenses générales de l unité pédagogique (551,650 en 2004); des crédits supplémentaires : pédagogiques, optionnels ou spécifiques, accordés aux unités ou départements sur demandes argumentées et justifiées, par décision du Conseil de direction. Ceux ci sont destinés à couvrir les frais de fonctionnement des exercices pédagogiques, les dépenses concernant les troupeaux pédagogiques et les frais occasionnés par l organisation de l enseignement optionnel (17,260 en 2004) Coût annuel direct de formation d un étudiant Coût total direct de formation d un diplômé Pour alimenter les fonds communs d investissement, l Ecole retient un pourcentage des revenus d activ ités. Le solde après retenue de cette contribution reste à la libre utilisation du département ou de l unité. La contribution prélevée s élève à : Formation continue : 20 % sur site, 10 % hors site Cliniques : 20 % Vaccinations : 30 % Analyses et examens : 15 à 25 % Enseignement dans d autres établissements : 5 % Manifestations hippiques : 5 % Conventions de recherche : 10 % Taxe d apprentissage : 25 % Aucun revenu perçu par l Ecole n est cédé à une structure juridiquement extérieure. Les financements de constructions et d équipements majeurs sont réalisés à l aide de subventions obtenues des organismes publics (ministère et collectivités territoriales) et de fonds prélevés sur le budget de l Ecole. Les dépenses projetées font l objet de propositions étudiées chaque année par la direction de l Ecole et proposées au Conseil d administration. Parmi celles-ci, les propositions concernant la mis en conformité (e.g. pour la santé et la sécurité, adaptations pour handicapés) ont plus de chances d aboutir. 16

19 L Ecole note que la grande majorité des personnels a le sentiment que celle -ci ne dispose pas de crédits suffisants, constatant que trois problèmes paraissent dominants : l insuffisance des crédits d investissements : tant pour l extension et l entretien de l immobilier, que pour les acquisitions et le renouvellement des équipements et matériels ; la nécessité grandissante de financer une part significative des personnels (tant académique qu auxiliaire) sur le budget propre de l Ecole, avec un sentiment de manque de sécurité quant à la pérennité de ces financements la difficulté de payer au juste prix et d acquérir des compétences et des matériels de qualité. L Ecole note également qu il paraît indispensable de pouvoir analyser plus précisément les budgets de fonctionnement de l Ecole et de chaque département et unité. Un projet de logiciel analytique est en cours d élaboration à cette fin. 3.2 Commentaires Il est nécessaire de constater que la formation d'un vétérinaire est d office plus coûteuse que celle d un étudiant de pratiquement toute autre discipline. Les études vétérinaires sont avant tout des études pratiques et demandent une formation clinique intensive en petits groupes. L'hôpital et les services d'urgence doivent être ouverts 24 h./24. En plus de la demande en personnel, la formation basée sur la pratique est coûteuse en matière d'équipements, matériaux et usage de locaux, sans compter les coûts de transports d'animaux qu'il faut amener à l'école et celui des étudiants qui doivent se rendre dans les fermes. Les fonds nécessaires à la formation vétérinaire sont donc semblables à ceux nécessaires à la formation d'un médecin, qui lui est souvent subventionné indirectement par les fonds versés par le gouvernement aux hôpitaux universitaires. L allocation des budgets semble être réalisée d une façon assez logique et équitable. Pourtant, compte tenu du fonctionnement actuel, il paraît y avoir un manque de travail pratique (voir section 4.1), ainsi qu un manque d équipement dans les salles de TP. Il faut s assurer que cette lacune n est pas due principalement à des raisons financières. La suppression de 13 15% du budget annuel n est pas raisonnable, surtout quand on tient compte que cette réduction annuelle doit être absorbée au cours quelques mois à peine. Les questions relatives au personnel (dont l élément budgétaire est le plus important) sont discutées au chapitre 10. Le non-réaffectation des postes auxiliaires pour des raisons financières posent des problèmes. Le manque important de personnel auxiliaire dans les départements et unités est une lacune reconnue par l Ecole en général. L ensemble de l infrastructure de l Ecole date des années 70, et commence à devenir assez délabrée (voir aussi Chapitre 6). Ceci nécessite un budget d investissement assez important sur une période de longue durée. L ENVL et les départements disposent d assez d autonomie dans la gestion de son budget dans un cadre de référence défini aux niveaux du Ministère et de l Ecole. Néanmoins, il paraît y avoir peu de logique dans le système du marché public, qui est formalisé pour tous les achats, même simples. De ce fait, il s ensuit que les dépenses sont beaucoup plus importantes, sans compter l énorme perte de temps de la part du personnel. 3.3 Suggestions 3.1 La suppression de 15% du budget annuel devrait cesser. 3.2 Un budget spécifique pour la rénovation ou reconstruction de l infrastructure de l Ecole devrait être prévu. 3.3 Le système d achat des produits ou des services courants ou à petit prix devrait être simplifié, et le processus pour les frais plus importants adapté pour parvenir à un meilleur rapport qualite-prix (y compris la rapidité de remplacement). 17

20 18

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