LA SUISSE ET LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT LIGNES D ACTION

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1 LA SUISSE ET LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT LIGNES D ACTION

2 TABLE DES MATIÈRES AVANT-PROPOS 3 POURQUOI LA COOPÉRATION MULTILATÉRALE? Avancer ensemble 4 Les problèmes des pays en développement nécessitent que tous les États unissent leurs forces et marchent ensemble. La coopération multilatérale complète l aide au développement accordée directement par la Suisse. L EVOLUTION DE LA BAD Des pas de géant ont été accomplis 6 Malgré les turbulences de son histoire et un environnement difficile, la BAD est l une des principales organisations de développement sur le plan international. LA STRATÉGIE DE LA SUISSE Un engagement ciblé 10 Les principes régissant l engagement de la Suisse au sein de la Banque africaine de développement. LES OBJECTIFS DE LA SUISSE Favoriser une évolution positive 12 Huit objectifs concrets du seco et de la DDC dans leurs relations avec la BAD. ANNEXE Glossaire, abréviations, littérature, contacts, impressum 20 2 Toutes les photos de cette brochure proviennent des projets de la coopération suisse en Afrique.

3 AVANT-PROPOS La Banque africaine de développement (BAD) est l un des principaux partenaires multilatéraux de la Suisse. Elle est la première institution financière de l Afrique et le symbole du progrès et de l unité du continent africain. Notre engagement dans la BAD est un acte de solidarité avec l Afrique et une contribution non négligeable à son développement. Dès son entrée dans la BAD, la Suisse s y est beaucoup engagée sur les plans politique, financier et idéologique. Elle a soutenu la Banque dans les nombreuses crises que celle-ci a traversées au cours de son histoire. Nous sommes très satisfaits et fiers de voir qu aujourd hui, la BAD ne s est jamais mieux portée tant au niveau de sa gestion que de ses ressources financières. Elle est même un exemple parmi les banques régionales en matière de politique de développement. La Suisse n est pas étrangère à ce succès. Il s agit maintenant de s attaquer aux réformes qui restent à mettre en œuvre et de transposer les idées nouvelles dans nos activités de projet quotidiennes. Pour ce faire, nous entendons maintenir notre engagement dans la BAD. La présente ligne d action doit nous aider à définir nos objectifs à moyen terme au sein de la Banque, mais aussi à sensibiliser un public toujours plus large à ses activités et à son partenariat avec la Suisse. Elle complète la stratégie de la Suisse dans le domaine de l aide multilatérale au développement. Jean-Daniel Gerber, seco Walter Fust, DDC 3

4 POURQUOI LA COOPÉRATION MULTILATÉRALE? Avancer ensemble 4 Les problèmes des pays en développement nécessitent que tous les États unissent leurs forces et agissent de concert. La coopération multilatérale complète l aide au développement accordée directement par la Suisse. A l heure de la mondialisation, les questions de développement deviennent toujours plus complexes. Les grands problèmes ne s arrêtent pas aux frontières des États. Les solutions doivent donc, elles aussi, être élaborées par la communauté internationale. La coopération multilatérale joue là un rôle central car elle unit les forces en présence, crée des synergies, coordonne les politiques nationales et forge des normes et des principes universels. Alors que l aide au développement bilatérale est centrée sur des problèmes locaux, le point fort des institutions multilatérales telles que l ONU et la Banque mondiale est de prendre part à des projets de réforme à l échelle mondiale, à des programmes de grande ampleur et à des projets d importance régionale ou nationale. Ces deux modes d action sont complémentaires. En 2002, lors de la Conférence internationale sur le financement du développement, qui s est tenue à Monterrey au Mexique, la communauté internationale a décidé de doubler son aide au développement et d en améliorer l efficacité. Au Sommet mondial de Johannesburg sur le développement durable, les États ont fait le bilan des succès de la politique environnementale des dix dernières années et ont pris de nouvelles mesures pour relever les principaux défis à venir. Ces conférences ont mis en lumière la nécessité de nouveaux partenariats de développement fondés sur une responsabilité mutuelle. Les Objectifs de développement adoptés lors du Sommet du Millénaire en 2000 par exemple de réduire de moitié d ici à 2015 le nombre de personnes qui vivent dans la pauvreté, ou qui n ont pas accès à l eau potable demandent un grand nombre d actions concertées. Tout partenariat appelle des règles développées et appliquées en commun. Les organisations internationales, creuset de cette réglementation, sont donc ouvertes à tous les pays.

5 La stratégie de la Suisse Renforcer le système multilatéral Travailler efficacement dans ce cadre Définir des priorités Exploiter les synergies dans l aide bilatérale au développement Faire un choix éclairé de ses partenaires sur le plan multilatéral Soutenir activement ses pays partenaires Chercher une participation active de la société civile, du secteur privé et de la recherche Garantir l accès des entreprises suisses aux marchés publics des organisations multilatérales La Suisse a tout intérêt au bon fonctionnement du système multilatéral. C est pourquoi elle prône une action engagée au niveau multilatéral et œuvre sur le plan politique et financier pour atteindre les Objectifs de développement du Millénaire. La Suisse est devenue membre de la Banque asiatique de développement (BAsD) en 1967 déjà. En 1976 et en 1982, elle entrait dans les deux autres principales banques régionales que sont la Banque interaméricaine de développement (BID) et la Banque africaine de développement (BAD). Depuis 1992, elle est membre des institutions de Bretton Woods (voir glossaire) et depuis 2002, de l ONU. La Suisse a donc sa place dans les principales instances multilatérales, où elle joue un rôle actif. Son indépendance donne à la Suisse un certain attrait dans le jeu des coalitions. Elle peut enrichir le débat de sa grande expérience en matière de politique de développement et contribuer à trouver des solutions en apportant des idées neuves ou en servant d intermédiaire. 5

6 L EVOLUTION DE LA BAD Des pas de géant ont été accomplis 6 Fondée en 1964 par les États africains, la BAD est le symbole de leur indépendance retrouvée. Les pays africains gardent le contrôle de la Banque, dont ils détiennent 60 pour cent des actions. Malgré les turbulences de son histoire et un environnement difficile, la BAD est l une des principales organisations de développement sur le plan international. Après avoir acquis leur indépendance, les pays africains voulurent prendre en main leur avenir tant politique qu économique. Ils fondèrent donc en 1964, la Banque africaine de développement, à laquelle ne pouvaient adhérer initialement que les états africains. Le manque de moyens de la Banque et les difficultés financières de ses membres limitèrent considérablement sa marge de manœuvre, si bien que dans les années 1970, les crédits octroyés atteignaient à peine 20 millions de dollars par an. C est pour cette raison que fut créé en 1972 le Fonds africain de développement (FAD), alimenté principalement par les pays industrialisés d Europe et d Amérique et par le Japon. Le FAD, rattaché à la BAD, octroie aux pays africains les plus pauvres des crédits à des conditions préférentielles. En 1982, la Banque s est ouverte aux pays ne faisant pas partie du continent africain, afin de gagner de nouvelles sources de financement et de faire participer ces pays à son processus de décision stratégique et institutionnel. Le concept et la vision africaine de la BAD ont néanmoins subsisté : les États africains conservent toujours 60 pour cent du capital de la BAD et le FAD est contrôlé majoritairement par les membres régionaux, en dépit du financement consenti par les pays industrialisés. La BAD a connu un développement contrasté depuis son ouverture aux pays non régionaux en Son existence était menacée au milieu des années 1990, en raison, d une part, des arriérés de paiement (remboursement du capital et paiement des intérêts) des pays débiteurs et, d autre part, de ses dysfonctionnements au niveau interne. Ses ressources en personnel n étaient plus du tout suffisantes en termes d effectifs et de qualification. La Banque octroyait des prêts pour des projets dont elle ne contrôlait ni l exécution, ni la qualité. Elle rencontrait aussi de graves problèmes au niveau de sa direction.

7 Pour sortir de l impasse, la BAD dut réduire considérablement ses engagements et procéder à des réformes structurelles. En 1999, elle définit un plan d action 1 visant à la hisser au niveau d une banque de développement moderne sur le modèle de la Banque mondiale. La structure de son organisation a été modifiée en 2002 et sa mission clairement centrée sur l aide aux pays de la région dans leur lutte contre la pauvreté. La BAD mise sur la participation des pays bénéficiaires et travaille en partenariat avec les organisations de développement multilatérales et bilatérales. Une politique financière rigoureuse lui a permis de regagner sa notation AAA. Financièrement parlant, la Banque ne s est jamais mieux portée qu aujourd hui. Son bilan financier est même meilleur, dans bien des domaines, que celui de la Banque mondiale et des autres banques régionales de développement. En 2003, la BAD a dû transférer provisoirement son siège (jusqu alors dans la capitale d Abidjan) à Tunis à cause des troubles régnant en Côte d Ivoire depuis Son but déclaré est de revenir en Afrique subsaharienne dès que la situation le lui permettra. Les vicissitudes de la Banque ont montré que celle-ci était capable de maîtriser ses tâches même dans un environnement difficile. La BAD jouit aujourd hui d une bonne situation mais elle doit travailler à consolider ses récents acquis. Ce n est qu à ce prix qu elle pourra contribuer à concrétiser les Objectifs de développement du Millénaire et améliorer la situation sur le continent africain. Quelles est la mission des banques de développement? Les banques multilatérales de développement ont la même idée directrice et reposent toutes sur des principes similaires: elles tirent leur raison d être du constat que la plupart des pays en développement ne peuvent pas progresser sur la voie du développement sans des transferts de capitaux et de savoirs externes, que le secteur privé ne peut leur apporter en quantité suffisante en raison des risques inhérents à ces pays. Grâce au capital versé ou souscrit par leurs États membres, les banques de développement peuvent lever des fonds sur les marchés financiers internationaux et accorder des crédits à des conditions proches de celles du marché pour des projets de développement. Or, comme il s est avéré que précisément les pays les plus pauvres sont les moins à même de bénéficier de ces possibilités de financement avantageuses, des fonds spéciaux ont été créés auprès des banques de développement. Constituées par des contributions régulières des pays membres plus riches, les ressources de ces fonds sont allouées aux pays les moins avancés sous forme de prêts à long terme sans intérêts, voire de dons. Répartition des tâches au sein des institutions financières internationales. Banque mondiale / FMI Dialogue macroéconomique Stabilité financière Réformes structurelles de l économie Aide à la solution de crises financières Financement de projets Banques régionales Réformes sectorielles Financement de projets Dialogue politique au niveau des régions et des secteurs Promotion de la bonne gouvernance Intégration régionale Forces et faiblesses La BAD est la première institution financière de l Afrique. Son capital est dans sa majorité 1 Plan d action pour une Banque revigorée,

8 L EVOLUTION DE LA BAD détenu par les pays africains, ce qui fait qu elle jouit, auprès des États de la région, d une plus grande crédibilité que les institutions de Bretton Woods (Banque mondiale et FMI), lesquelles sont contrôlées par les pays industrialisés. Les identité et assise régionales de la BAD lui ont permis d instaurer un dialogue constructif avec les pays bénéficiaires. Ces derniers la placent régulièrement devant de nouveaux défis. De nombreux pays africains traversent en effet des crises économiques et politiques, ou ne respectent pas les principes de la bonne gouvernance. Le remboursement des intérêts et des prêts accordés aux pays sortant de guerres ou de conflits est un autre problème, lequel peut compromettre la stabilité financière de la Banque. Elle devra à l avenir se montrer plus clairvoyante et mieux tenir compte de la stabilité politique des pays avant de leur octroyer un crédit. Il ne fait aucun doute que la BAD travaille dans un environnement difficile, mais cela ne doit pas la conduire à relâcher ses exigences en matière de prestations. Bien au contraire : la difficulté doit l inciter à fixer la barre très haut en ce qui concerne les performances de ses collaborateurs et de ses procédures internes, mais également des institutions dans les pays bénéficiaires. De plus, elle doit mettre en œuvre sa stratégie sur place avec efficacité, grâce à des programmes et à des projets de qualité. Dans cet environnement difficile, le conseil d administration de la BAD doit adopter une ligne de conduite axée sur la participation, tout en gardant un regard critique pour remplir ses fonctions de développement stratégique et de contrôle des résultats ; en effet, en fin de compte, c est lui qui répond de l avenir de la Banque. La BAD a notablement amélioré sa structure organisationnelle et ses procédures internes. Il lui reste maintenant à réussir sa décentralisation ce qui implique l ouverture de bureaux dans les pays destinataires de l aide - et à renouveler son personnel. 8

9 La BAD en quelques chiffres Année de fondation 1964 Siège Abidjan (provisoirement Tunis, depuis 2003) Nombre de membres 77 dont pays régionaux 53 Capital souscrit en milliards de dollars dont effectivement libérés 3,24 milliards de dollars Prêts octroyés en ,6 milliards de dollars dont par le FAD 1,48 milliard de dollars Revenu net en millions de dollars Budget administratif en millions de dollars (financé en partie par le FAD) Nombre de collaborateurs (2003) 987 La Suisse Membre de la BAD depuis 1982 Participation au capital 1,462 % Participation au FAD 3,0 % Groupe de vote Danemark, Finlande, Inde, Norvège, Suède, Suisse Part de l industrie suisse aux marchés 2 millions, soit 0,43 % publics (en millions de dollars et en pour-cent du total en 2003) Représentation de la Suisse Gouverneur Suppléant Responsable de la coopération économique au développement au seco Responsable de la politique de développement et de la coopération multilatérale, à la DDC 9

10 LAGEANALYSE STRATEGIE DE LA SUISSE Un engagement ciblé Les principes régissant l engagement de la Suisse au sein de la Banque africaine de développement. Défendre les intérêts de la Suisse et contribuer par notre savoir et notre expérience à définir les orientations futures de la BAD Les deux organes les plus importants dans lesquels la Suisse peut exercer son influence au sein de la BAD sont le conseil des gouverneurs et le conseil d administration. Au sein des deux organes, il est important qu elle y soit présente et qu elle se concentre sur les sujets à propos desquels elle peut faire valoir son expérience et sa compétence. Pour cela, notre pays dispose d un atout majeur : il n est pas tenu par une alliance comme le sont les membres du G8 ou de l Union européenne. Cette situation lui permet de défendre une position indépendante et de se poser en intermédiaire. Dès lors que la Suisse siège au conseil d administration et qu elle entretient des contacts réguliers avec la direction de la BAD, cette dernière peut profiter de l expérience du seco et de la DDC en matière de coopération bilatérale au développement avec l Afrique. Le personnel employé par la Suisse auprès du bureau du directeur exécutif du groupe de vote et au sein de la centrale bernoise doit être qualifié et expérimenté, afin que notre pays puisse peser de tout son poids. Le nombre de Suisses parmi le personnel de la BAD devrait par ailleurs être augmenté, raison pour laquelle nous soutenons plus que jamais les candidatures de Suisses qualifiés. La Suisse peut par ailleurs intensifier ses contacts avec la BAD grâce à des entreprises privées qui prennent part à des appels d offres de la Banque ou collaborent avec elle. Certaines entreprises suisses exploitent d ores et déjà cette possibilité, à laquelle leurs consœurs seront rendues encore plus attentives à l avenir. 10

11 Soigner les relations avec les membres de notre groupe de vote et approfondir notre relation de confiance avec la Banque La Suisse fait partie d un groupe de vote dont sont aussi membres le Danemark, la Finlande, la Norvège, la Suède et l Inde ; les pays nordiques et la Suisse assument à tour de rôle la présidence de ce groupe. Il détient un peu plus de 6% des voix et procure au moins 9% des fonds du FAD. Aux yeux de la direction et des autres membres, il a donc un certain poids. Un dialogue régulier au sein du groupe de vote et avec les autres membres importants est nécessaire pour anticiper les affaires à venir et faire valoir les intérêts du groupe. Le dialogue avec les autres pays du groupe de vote revêt également une importance particulière puisqu en dépit de son engagement financier non négligeable, la Suisse n occupe pas un siège permanent au sein du conseil d administration ; elle y est représentée par un conseiller tous les huit ans pour deux ans et détache tous les dix ans pour trois ans une personne qui occupe le poste de directeur exécutif du groupe de vote. Nous ne pouvons donc influer sur les décisions que si les pays du groupe de vote planifient ensemble les activités du bureau du directeur exécutif du groupe de vote. Informer les instances politiques et l opinion publique suisse sur l activité de la BAD et sur la position de la Suisse Le rôle et la mission de la BAD sont peu connus en Suisse. Nous entendons donc faire connaître ses objectifs et ses activités ainsi que notre position. Le Parlement, les groupements d intérêts politiques et les ONG s intéressant à la politique de développement recevront donc plus systématiquement des informations et seront invités à donner leur avis. Nouer des contacts avec le secteur privé et les universités doit permettre d exploiter des synergies potentielles et favoriser les échanges avec les organisations partenaires. Les thèmes multilatéraux occuperont une plus grande place dans les communications et les relations publiques du seco et de la DDC afin de sensibiliser l opinion publique à l importance de la coopération multilatérale au développement et des activités de la BAD. Les visites officielles de représentants de haut rang ou les conférences organisées en Suisse sont d autres occasions d ouvrir un débat public. Contrôler régulièrement la mise en œuvre des principes directeurs de notre action Le seco et la DDC contrôlent régulièrement la mise en œuvre des présents principes, ce qui aide la Suisse à atteindre ses objectifs et lui permet d effectuer les adaptations nécessaires. Il est difficile de prévoir comment va évoluer la collaboration avec la BAD, ce qui implique une certaine souplesse. La collaboration fera l objet d une évaluation en 2006, afin de déterminer si les objectifs de la Suisse sont adéquats et si son engagement suffit à les atteindre. Le bilan final sera tiré en Le seco et la DDC adaptent tous les ans leur programme annuel respectif à la présente ligne d action. Ils définissent en outre des indicateurs de résultat et les évaluent périodiquement. Les divisions responsables de la qualité et de l évaluation aideront à mettre en œuvre ces mécanismes de contrôle. 11

12 LES OBJECTIFS DE LA SUISSE Favoriser une évolution positive Huit objectifs concrets du seco et de la DDC dans leurs relations avec la BAD. Objectif 1 : la BAD concrétise sa stratégie de lutte contre la pauvreté par des mesures et des résultats tangibles Dans le plan stratégique qu elle a adopté en , la Banque africaine de développement a confirmé son intention de devenir, parmi les institutions africaines, le chef de file de la lutte contre la pauvreté et s est engagée à tenter de réaliser les Objectifs de développement du Millénaire. Comme tâches centrales pour la période , on peut citer le développement rural, l approvisionnement en eau, l éducation et la santé, mais aussi la mise en place d infrastructures dans les régions rurales. De plus, la BAD entend favoriser l intégration économique au sein du continent africain et jouer un rôle de premier plan dans les efforts en faveur de la bonne gouvernance, de l égalité hommes-femmes, de la protection de l environnement et de la lutte contre les maladies transmissibles. Enfin, elle désire aider les pays cherchant à retrouver une place au sein de la communauté internationale après un conflit armé ou une guerre ouverte. La BAD doit maintenant relever le défi de concrétiser ces stratégies et ces plans, en prenant des mesures et en obtenant des résultats tangibles. Elle se fonde pour ce faire sur les stratégies de réduction de la pauvreté (Poverty Reduction Strategies PRS) que les États établissent sous leur propre responsabilité, et sur lesquelles elle axe ses stratégies par pays. Les PRS représentent également une bonne base pour coordonner les activités des institutions de développement multilatérales et bilatérales. Ce point est important, car une bonne répartition des tâches entre les institutions permet à celles-ci d œuvrer d autant mieux en faveur du développement des pays concernés Strategic Plan of the African Development Bank Group (2002)

13 Pour mieux participer à ce processus, la BAD doit renforcer sa présence sur place et s assurer qu elle dispose des ressources en personnel nécessaires. Aussi, elle entend ouvrir des filiales dans la plupart des pays africains ces deux prochaines années et augmenter ses effectifs. Une autre tâche de la Banque est de définir le cadre dans lequel les projets sont couronnés de succès et aboutissent à des résultats concrets. C est pourquoi elle subordonne ses prêts aux performances des pays bénéficiaires. Les critères d octroi sont par exemple la conduite du pouvoir et la qualité des institutions du pays, ou bien le risque d insolvabilité du pays. Le seco et la DDC veulent que la BAD se concentre sur la mise en œuvre de sa stratégie et sur l efficacité de ses opérations ; que les tâches soient réparties de manière rationnelle entre la BAD et les autres acteurs du développement ; que la BAD s implique davantage dans la coordination sur le terrain entre les bailleurs de fonds et dans le dialogue politique avec les pays ; qu elle joue un rôle actif dans le renforcement de la bonne gouvernance sur les plans économique et politique et qu elle la surveille notamment dans le cadre de la réalisation des projets ; que la pratique de l octroi conditionnel de crédits par le Fonds africain de développement (FAD) soit maintenue et, dans la mesure du possible, mieux coordonnée avec l action de la Banque mondiale et des autres bailleurs de fonds ; qu un échange d informations systématique soit établi entre la Suisse et la BAD, grâce à des contacts plus fréquents avec la centrale, les bureaux de coordination et la direction de la Banque ; suivre de près les résultats de la BAD, tant au niveau des pays qu au sein du conseil d administration. Objectif 2 : la BAD se concentre sur ses avantages comparatifs et réduit le nombre de ses domaines d activité Même si la Banque africaine de développement a résolument étendu ses activités ces dernières années, elle reste la plus petite des banques régionales. Il est d autant plus important qu elle ne se disperse pas et qu elle utilise ses ressources de manière ciblée. Le rôle important du Fonds africain de développement dans le cadre de l activité de la BAD est un élément particulier. Le FAD est confronté à une demande toujours plus grande de prêts à faible taux d intérêt et de contributions (non remboursables) de la part des pays à faible revenu en particulier en relation avec la réalisation des Objectifs de développement du Millénaire. La BAD doit notamment renforcer ses capacités institutionnelles, en offrant une assistance technique et en finançant des projets de développement spécifiques dans les secteurs stratégiquement importants. Dans les États respectant les principes de la bonne gouvernance, elle peut, avec d autres bailleurs de fonds, participer à des aides budgétaires. Mais il lui faut pour cela approfondir le dialogue politique avec les gouvernements bénéficiaires et donc être plus présente sur place. L ouverture de bureaux supplémentaires dans les pays bénéficiaires de l aide est donc nécessaire. Il convient par ailleurs de freiner la baisse de demandes de prêts ordinaires par les pays à revenu moyen. La BAD doit mieux tenir compte de leurs besoins et adapter ses instruments en conséquence. De plus, elle doit réexaminer ses conditions d octroi de crédits pour s assurer qu elle restera compétitive à long terme. Dans les pays à revenu moyen, elle utilise principale- 13

14 LES OBJECTIFS DE LA SUISSE 14 ment des crédits de programme, conçus pour financer non pas des projets spécifiques mais de vastes programmes de réformes dans un secteur donné. Elle s efforce en outre de développer ses activités en faveur du secteur privé de ces pays. Par ailleurs, l épidémie du sida place le continent africain devant des difficultés énormes. Les conséquences sont alarmantes. Il n y a aucun doute que toutes les institutions actives dans la coopération au développement doivent unir leurs forces pour lutter contre cette maladie. La BAD sait d emblée qu elle ne peut pas jouer un rôle de premier plan dans ce domaine : d autres institutions sont mieux armées pour cette tâche. Elle entend cependant accorder une attention particulière à ce problème dans le cadre des projets et des programmes qu elle finance. Le seco et la DDC ont pour objectif que la BAD demeure sélective et n élargisse pas davantage son mandat ; qu elle approfondisse son expérience et ses capacités d analyse dans les secteurs stratégiques prioritaires, pour se donner un avantage comparatif par rapport aux autres institutions financières ; qu elle redéfinisse son rôle dans les pays à revenu moyen et développe des approches et des instruments novateurs pour mieux tenir compte de leurs besoins ; qu elle intensifie le dialogue politique et renforce de la sorte son influence dans les domaines tels que la bonne gouvernance (lutte contre la corruption), la protection de l environnement, la participation de la société civile ou l égalité hommes-femmes ; que la question du sida soit incluse dans tous les projets et programmes financés par la BAD. Objectif 3 : l activité de la BAD contribue à l intégration régionale des économies africaines Le morcellement politique et économique du continent africain demeure un obstacle majeur à son développement économique et social. Depuis leur indépendance, les États africains ont essayé à plusieurs reprises d intensifier la coopération régionale sur le plan du commerce et de la politique financière et monétaire. Toutefois, l intégration et la coopération régionales ne sont nulle part plus faibles qu en Afrique. Les structures économiques de la plupart des pays restent axées sur le Nord et la part des flux de capitaux et de marchandises à l échelle du continent demeure faible. Le Nouveau Partenariat pour le Développement de l Afrique (NEPAD) a ravivé les efforts de renforcement de la coopération entre les États. Cette initiative, née de la volonté d importants dirigeants africains d œuvrer de concert pour accroître l appropriation des programmes par le continent africain et assurer son avenir, a divers buts : promouvoir la paix et la bonne gouvernance, assurer un niveau élevé d investissements dans l éducation et la santé, mobiliser des capitaux en faveur du secteur privé, renforcer la collaboration régionale et mettre en place des infrastructures de base dans les domaines des transports, de l énergie, de l eau et des communications. Le secrétariat du NEPAD a été transféré à la BAD, de même que la responsabilité de mettre en œuvre les projets dans les domaines de l infrastructure et des réformes du secteur bancaire et financier. La Banque entend augmenter ces prochaines années le nombre de programmes et de projets englobant plusieurs pays, pour soutenir activement l intégration régionale. Sur le plan politique, elle n a cependant pas encore assez de poids pour pouvoir assumer un rôle de premier plan. Elle devrait pour cela augmenter ses capacités d analyse et intensifier sa collaboration avec d autres organismes internationaux, par exemple l OMC. Le seco et la DDC veulent que la BAD développe également le dialogue politique au plus haut niveau et devienne un moteur de l intégration régionale africaine ; se concentre à cet effet sur la mise en place des infrastructures nécessaires et sur le renforcement de la bonne gouvernance ; étaie son dialogue par des faits et poursuive des projets à caractère de modèle englobant plusieurs pays ; devienne un pool d innovation et d expériences et contribue ainsi à faire évoluer le NEPAD dans de nouveaux domaines ; renforce, de manière ciblée et orientée sur les résultats, sa collaboration avec les organisations régionales les plus importantes.

15 Objectif 4 : la BAD donne plus de poids au contrôle et à l évaluation de ses programmes L efficacité et la rationalité économique sont des questions décisives de la coopération au développement. Tant les pays donateurs que les pays bénéficiaires s engagent vis-à-vis de leurs contribuables à utiliser les ressources des institutions financières internationales de manière modérée et judicieuse. Ces institutions sont donc tenues de mettre en place une administration orientée sur les résultats. Elles renforcent leurs instruments d évaluation et les aménagent de telle sorte qu ils mesurent non seulement les résultats de projets, mais aussi leur apport à la lutte contre la pauvreté au sens large. Elles tiendront davantage compte, à l avenir, des effets à moyen et long termes de leurs mesures. L évaluation d objectifs et d indicateurs mesurables permettra en fin de compte d optimiser les interventions ultérieures. La BAD a considérablement accru son efficacité depuis la crise du milieu des années Aujourd hui, elle dispose de deux organes d évaluation indépendants : le département de l évaluation étudie les effets des projets après leur mise en œuvre, tandis que l audit interne suit la mise en œuvre en elle-même. Afin que ces deux instances puissent assumer leur tâche, elles doivent travailler indépendamment des services opérationnels de la BAD. Le conseil d administration active la mise en œuvre de la gestion orientée sur les résultats par le biais du Comité pour l efficacité du développement (CODE). Le CODE est cependant encore trop faible pour accompagner efficacement les programmes de développement de la Banque. Le seco et la DDC veulent suivre avec attention la mise en œuvre de la gestion orientée sur les résultats par la BAD ; que la BAD définisse des indicateurs précis et mesurables au plan national, qu elle contrôle régulièrement son activité sous forme d évaluations indépendantes et qu elle intègre ses expériences passées dans la planification des projets ; qu elle crée un système incitatif pour son personnel, lequel récompensera la qualité et les effets de ses activités en termes de lutte contre la pauvreté ; que l indépendance des organes d évaluation de la BAD soit assurée et que la Banque veille à leur dotation suffisante de ressources; 15

16 LES OBJECTIFS DE LA SUISSE surveiller la cohérence des travaux dans les divers départements chargés du contrôle de la qualité au sein de la Banque ; que la position du CODE soit renforcée ; que la BAD poursuive sa collaboration avec les services d évaluation des autres institutions multilatérales. Objectif 5 : la BAD retourne à moyen terme en Afrique subsaharienne En décembre 1999, une grave crise politique a éclaté en Côte d Ivoire. En septembre 2002, un coup d État a conduit à la guerre civile. Cette situation de crise a eu des répercussions négatives sur le travail de la Banque, laquelle siégeait jusqu alors à Abidjan. Pendant des semaines, les employés n ont pas pu aller au travail, ce qui a occasionné des retards dans les projets. La menace constante pesant sur la sécurité a rendu difficile l engagement de personnel, causant des fluctuations d effectifs. Les mesures nécessaires de sécurité ont par ailleurs entamé les ressources financières de la Banque. En février 2003, la BAD a donc transféré provisoirement son siège à Tunis, déplaçant un millier d employés. Cette situation a été un grand défi pour la Banque, laquelle se remettait à peine de la crise des années Les coûts opérationnels et financiers de ce déménagement étaient énormes, si bien que la BAD a dû tout mettre en œuvre pour que son travail et son efficacité ne soient pas durablement mis en péril. Même si le déménagement à Tunis porte ses premiers fruits et que l activité de la BAD se normalise, cette dernière désire se réimplanter en Afrique subsaharienne. A long terme, elle veut retrouver son siège à Abidjan. Son séjour à Tunis est en principe limité à deux ans. Une décision sur son séjour devrait être prise en 2007, en fonction de la situation en Côte d Ivoire. Le seco et la DDC voudraient que la BAD retourne à moyen terme en Afrique subsaharienne ; elle doit pour cela surveiller les développements en Côte d Ivoire, mais aussi examiner d autres emplacements possibles ; surveiller les conséquences opérationnelles et financières du transfert à Tunis et œuvrer pour que les coûts supplémentaires engendrés suite audit transfert diminuent à moyen terme. 16

17 Objectif 6 : la BAD est dotée de moyens suffisants pour assurer sa mission Pour affronter efficacement ses tâches et en assurer l impact nécessaire, la Banque africaine de développement doit atteindre une taille critique et développer à moyen terme le volume de ses crédits. Elle est un cas particulier parmi les institutions financières internationales, parce que la plus grande partie de ses activités est financée par le biais du FAD. Elle ne peut par conséquent influer sur sa croissance qu à certaines conditions, en se fournissant en ressources sur les marchés des capitaux internationaux. Elle dépend largement de la bonne volonté des pays donateurs à injecter de nouveaux moyens. Prêts non concessionnels de la BAD Les résultats financiers de la BAD ont subi de fortes fluctuations au cours du temps, ce qui n est pas surprenant eu égard à l instabilité de son environnement. Le grand risque pour la BAD est l insolvabilité des pays débiteurs. Ainsi, l augmentation soudaine des retards de paiements a été l une des raisons principales de la crise en Les réserves disponibles ne couvraient plus les dettes impayées des pays bénéficiaires, ce qui a rapidement mis en danger la viabilité même de l institution. Aujourd hui, la BAD peut faire état d une situation financière solide. Son revenu net s est redressé après avoir atteint son point le plus bas à 100 millions de dollars. Grâce à une politique prudente de constitution de réserves, lesquelles se sont par ailleurs constamment développées, elle est aujourd hui mieux armée que jamais contre les risques financiers. Elle a obtenu la note maximum (AAA rating) auprès de toutes les agences de notation et peut donc se procurer des fonds aux conditions les plus avantageuses. Entre-temps, la BAD a aussi développé un mécanisme pour aider les pays sortant d un conflit à normaliser leurs relations financières avec elle. A moyen terme, cela renforcera sa propre situation financière. La BAD doit veiller désormais à engager de manière optimale son capital-risque, qu elle n utilise à ce jour qu à concurrence de 55 à 60 pour cent. Elle doit donc développer de nouveaux instruments de crédit propres à satisfaire aux besoins de ressources supplémentaires des pays bénéficiaires. Prêts concessionnels du FAD Tous les trois ans, le Fonds est reconstitué par les pays donateurs. Ces derniers peuvent alors renouveler leur engagement financier en faveur du continent africain et formuler de nouveaux objectifs politiques et stratégiques pour l activité du FAD. Les reconstitutions consistent presque entièrement en contributions des pays donateurs. La part des ressources allouées au fonds de manière interne par la Banque est encore très faible, bien qu elle doive à moyen terme augmenter puisque la situation financière de la BAD est aujourd hui consolidée. Les Objectifs de développement du Millénaire et les défis particuliers posés aux pays africains, sans compter les considérations de rationalité économique, impliquent que le FAD se développe considérablement à moyen terme. Les pays donateurs s entendent sur le principe selon lequel le Fonds doit octroyer des contributions non sujettes à remboursement plutôt que des prêts, si le niveau d endettement d un pays l exige. En conséquence, la demande de ressources fournies par les donateurs s accroîtra substantiellement. En 2004, dans le cadre de la 10è reconstitution du FAD, les pays donateurs ont décidé de créer un instrument spécial pour aider les pays sortant d un conflit à normaliser leurs relations financières avec la BAD. Celle-ci sera ainsi en mesure de secourir rapidement même les plus grands de ces pays, pour autant qu ils aient retrouvé un certain degré de stabilité politique et économique. Grâce à cet instrument, la position du FAD et de la BAD devrait continuer de s améliorer. Le seco et la DDC veulent que la BAD utilise mieux son capital-risque et développe à cet effet de nouveaux instruments pour mieux satisfaire aux besoins et à la demande des pays à revenu moyen ; surveiller la mise en œuvre de la facilité accordée aux pays sortant d un conflit et ses conséquences sur la situation financière de la BAD et du FAD ; qu une augmentation éventuelle du bénéfice net de la BAD soit employée à accroître ses contributions au FAD ; soutenir fondamentalement l augmentation des ressources du FAD et essayer de maintenir, dans la mesure du possible, la part de la Suisse entre 2,5 et 3,0 pour cent. 17

18 LES OBJECTIFS DE LA SUISSE 18 Objectif 7 : le rôle du conseil d administration de la BAD est renforcé La BAD dispose de deux conseils d administration indépendants, un pour la BAD et un pour le FAD. Le premier compte 18 membres (douze régionaux et six non régionaux), le second douze membres (six régionaux, six non régionaux) auxquels s ajoute la Banque elle-même. Chaque groupe de vote est représenté par un conseil d administration, lequel suit, contrôle et guide l activité de la Banque. Les discussions des conseils d administration ne sont pas libres de toute influence politique. Les représentants régionaux ont tendance à encourager l octroi de prêts liés à aussi peu de conditions politiques que possible. Quant aux pays n appartenant pas à la région, ils ont comme objectif prioritaire le respect de critères de qualité. Il faut encourager, au sein des conseils d administration, le développement d analyses objectives et d un dialogue constructif ne laissant que peu de place aux décisions arbitraires. Il faut à cet effet entretenir une culture du consensus entre les représentants régionaux et non régionaux. Il incombe en outre aux membres du conseil de mener un dialogue permanent, professionnel et constructif avec la direction de la BAD. En effet, la confiance entre la direction et le conseil d administration est un élément important pour une bonne gestion de la Banque. Le travail des deux conseils d administration est préparé par plusieurs commissions. Il faut renforcer le rôle de ces dernières, notamment en adaptant leur cahier des charges et en nommant leurs membres selon une procédure plus transparente. Comme les tâches des directeurs exécutifs deviennent toujours plus complexes, il est important qu ils disposent d un personnel compétent. Vu l ampleur des connaissances techniques nécessaires et le professionnalisme requis, il faudrait éviter de trop fréquentes mutations dans les conseils d administration. Le seco et la DDC veulent un conseil d administration fort, qui soit en mesure d assumer son devoir de surveillance de la direction et d appliquer les mesures nécessaires ; encourager le dialogue entre les membres régionaux et non régionaux, dans le but d augmenter la cohésion et la capacité d action du conseil d administration ; encourager le conseil d administration à évaluer le rôle de ses commissions et à adapter, si nécessaire, leur cahier des charges et leur composition ; rester un partenaire critique mais constructif dans les discussions avec le conseil d administration. Objectif 8 : la restructuration décidée en 2002 est mise en œuvre et les réformes en cours sont menées à terme L évaluation indépendante du FAD, menée par l Institute for Development Studies (IDS) en 2003, a attesté de réalisations considérables de la Banque en relation avec les réformes organisationnelles, administratives et financières qu elle a mises en œuvre depuis la crise de L Institut a recommandé que la BAD se concentre maintenant sur la concrétisation de sa nouvelle politique et améliore l efficacité de ses programmes. La BAD doit en outre développer ses capacités de recherche et d analyse, pour mieux tenir compte des particularités régionales dans ses opérations. D une part, il est nécessaire de créer un poste d économiste en chef. D autre part, la BAD doit davantage mener ses propres analyses et études au lieu de se fonder principalement sur celles de la Banque mondiale et du FMI. De plus, il faut achever certaines grandes réformes de nature organisationnelle et administrative. Il est nécessaire par exemple que la BAD décentralise ses structures et développe une présence adéquate dans les pays bénéficiaires pour suivre de plus près les projets, approfondir le dialogue politique avec les gouvernements et participer plus étroitement à la coordination entre les bailleurs de fonds. Il s ensuit un besoin de personnel qualifié supplémentaire et, de ce fait, d une gestion du personnel plus professionnelle. De nombreux postes sont encore vacants, y compris des postes de direction importants. Le rôle et l intégration de la division du secteur privé doivent encore être précisés. Enfin, la BAD doit investir davantage dans son image de marque et dans la communication. Le seco et la DDC veulent que la BAD professionnalise sa gestion du personnel et augmente son effectif de cadres, deux conditions décisives pour la réussite de la mise en œuvre de la restructuration ; suivre l engagement de personnel supplémentaire, en veillant à ce que les candidatures

19 de Suisses qualifiés soient dûment prises en compte ; que la BAD continue d œuvrer pour la décentralisation dans les pays bénéficiaires de l aide et dote les nouvelles filiales locales d employés expérimentés et crédibles ; que la BAD consolide son caractère africain en renforçant sa propre capacité d analyse ; qu elle éclaircisse le rôle de la division du secteur privé au sein de l organisation ; cette division doit suivre une stratégie de niche permettant de tirer profit des avantages comparatifs de la Banque ; que la BAD crée un service professionnel de communication et d information, qui sera en mesure d améliorer l image de la Banque et la visibilité de ses projets au sein notamment des pays bénéficiaires de ses crédits. 19

20 ANNEXE Glossaire 20 Assistance technique L assistance technique comporte notamment le transfert de savoir-faire et le développement des capacités institutionnelles, au contraire des crédits d investissement et de programme, qui servent principalement au financement de projets spécifiques ou de réformes structurelles globales. Banque mondiale Cette appellation recouvre aujourd hui la Banque internationale pour la reconstruction et le développement (BIRD) et l Association internationale de développement (AID), qui forment une organisation unique. Cofinancement Les institutions financières internationales telles que la BAD s appuient en grande partie sur la participation de tiers pour financer leurs projets et programmes. Les cofinancements permettent d une part de résoudre des difficultés de financement passagères et d autre part d établir une étroite collaboration avec les autres bailleurs de fonds. Coopération bilatérale Coopération au développement reposant sur un accord entre deux États, sans coordination par des États tiers ou par une organisation internationale. La Suisse se concentre sur les pays de son groupe de vote (Europe du Sud-Est et CEI) et sur certains pays partenaires d Afrique, d Asie et d Amérique latine. Coopération multilatérale Les programmes et les projets qui excèdent les limites financières ou techniques de la coopération bilatérale exigent la coopération de plusieurs pays et d organisations internationales. La Suisse travaille avec plusieurs de ces dernières la Banque mondiale et d autres institutions de la communauté internationale, par exemple l ONU. Fonds fiduciaire La Suisse alimente dans toutes les banques de développement des fonds fiduciaires destinés à financer des services de consultants. L objectif est de donner aux banques les moyens d entreprendre des études et des analyses complémentaires, ou de réaliser de petits programmes d assistance technique pour accélérer le processus de développement. Fonds monétaire international (FMI) Le FMI est l organisation jumelle de la Banque mondiale. Elle compte également 184 membres. Ses tâches sont : la promotion de la coopération monétaire internationale, l expansion du commerce international, la stabilisation des taux de change, l octroi de crédits, la surveillance du système des taux de change et l assistance technique. Gouvernance La «bonne gouvernance» ne se réfère pas seulement à la gestion gouvernementale. Elle inclut également la gestion des organisations internationales. Une bonne gouvernance est assurée lorsque l interaction ainsi que la répartition des rôles entre l État, la société civile et l économie privée reposent sur quelques principes essentiels: participation, transparence, non-discrimination, efficacité et fiabilité dans les affaires publiques. Institutions de Bretton Woods (IBW) Institutions financières fondées en 1944 lors de la Conférence de Bretton Woods (États-Unis) afin d orchestrer la reconstruction en Europe après la Deuxième Guerre mondiale et de régler l ordre monétaire mondial de l après-guerre. Le champ d action des IBW s est peu à peu déplacé de l Europe vers les pays en développement ou en transition. La Banque mondiale et le FMI font partie des IBW. Management orienté sur les résultats Concept développé par la Banque Mondiale et repris par toutes les banques de développement multilatérales. Dans ce cadre, les stratégies par pays sont examinées afin d évaluer si et dans quelle mesure elles contribuent au développement social et économique du pays. Cette approche d ensemble complète le contrôle d efficacité des projets spécifiques. Notation AAA (Triple A Rating) La solvabilité des institutions financières internationales est régulièrement examinée et évaluée par des agences de notation, à l instar de celle des banques commerciales. Un «Triple A Rating» (AAA) représente la note maximale et permet à une institution financière de se refinancer sur les marchés des capitaux internationaux aux conditions les plus favorables.

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