Cap sur la transformation

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1 Une publication Alcatel-Lucent VOLUME 2 NUMÉRO Cap sur la transformation Les pionniers de la TV mobile 12 Les leçons de l expérience 22 Les conditions de réalisation de l expérience multi-écran 40

2 Cap sur la transformation Editeur : Alcatel-Lucent, société anonyme. Siège social : 54, rue La Boétie, Paris, France Registre du commerce : RCS Paris ISSN : Directeur de publication : Ben Verwaayen Directrice éditoriale : Ruth Killeen Responsable rédaction internationale : Joyce Mask Directeur artistique : Phil Cole Version internet : Christine Manganello Coordinatrice du numéro : Patricia Lopes Dans cette publication, il n'est fait aucune mention des droits relatifs à des noms de marques, de services ou noms commerciaux qui peuvent être attachés à certaines dénominations ou à certains signes. Néanmoins, l'absence de telles mentions n'implique en aucun cas que ces dénominations ou signes ne bénéficient pas d'une protection. Note : Les taux de conversion monétaire sont ceux qui étaient en vigueur lors de la préparation du numéro. Imprimé en France par : Imprimerie Ferreol 6, rue Périgord, Meyzieu Date de parution : octobre 2008 Dépôt légal : octobre 2008 Gérez votre abonnement à l adresse suivante : 2

3 Chers Clients, Pour prendre l avantage sur les autres fournisseurs télécom, chacun devra proposer des offres de services combinés intégrant sans cesse de nouvelles fonctionnalités et tirer parti de ses atouts spécifiques Le secteur des télécommunications est embarqué dans une aventure en haute mer. Les vents de l évolution technologique soufflent fort, et les navigateurs expérimentés sauront domestiquer cette énergie sauvage pour arriver à bon port à une vitesse record. Mais pour les autres, toute manœuvre malheureuse peut s'avérer fatale. La technologie évolue à un rythme de plus en plus rapide. Le protocole IP infiltre tous les aspects des télécommunications. Seconde incarnation du World Wide Web, le Web 2.0 est devenu un véritable générateur d innovation. Enfin, la demande d applications vidéo et de divertissement sur les réseaux filaires aussi bien que sans fil croît très rapidement. Deux nouveaux types d acteurs sont entrés en scène. Les entreprises Internet se sont lancées dans la commercialisation de services gratuits, financés par les recettes publicitaires. De leur côté, les constructeurs de terminaux outrepassent leur bastion traditionnel en lançant leurs offres d applications dans le domaine de la musique, des jeux ou de la navigation. Les fournisseurs de services sont donc appelés à transformer leur offre pour exceller sur deux fronts : il leur faut livrer bataille contre leurs pairs, en s engageant dans une relation de collaboration et de concurrence avec les acteurs Internet et les constructeurs de terminaux (qui s adressent directement aux utilisateurs finaux). Pour prendre l avantage sur les autres fournisseurs télécom, chacun devra proposer des offres de services combinés intégrant sans cesse de nouvelles fonctionnalités et tirer parti de ses atouts spécifiques : qualité de service, souplesse des systèmes de paiement et de facturation, sécurité, activation de services (provisioning) et gestion des terminaux mobiles, sans oublier les passerelles et boîtiers décodeurs installés sur le site client. L innovation résultera ici de la convergence des services de communications avec les services logiciels et de contenu. Pour s imposer, les fournisseurs de services devront donc être capables d adopter les technologies web avec intelligence, d apprécier la valeur des communautés, du contenu et des marques, et de combiner ces actifs avec les leurs. Le présent numéro d Enriching Communications vous donne des clés pour faire fructifier votre connaissance des clients et votre capacité d innovation, et vous fait partager le retour d expérience d autres navigateurs qui vous ont précédés. Bienvenue à bord pour cette passionnante traversée! Cordialement, John Leonard Président de la division Applications, Alcatel-Lucent 1

4 kconsulteznous Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > Sommaire Cap sur la transformation La lettre de John Leonard, Président de la division Applications d Alcatel-Lucent Introduction : Monétiser l innovation Pourquoi et comment le secteur des communications se transforme P. Lopes Tendances : Identifier de nouveaux clients et de nouveaux marchés. K. Bream De nouvelles techniques pour appréhender les besoins insatisfaits de vos clients et développer des services ciblés pour y répondre. Tendances : La gratuité, nouvelle clé de la réussite? J.-F. Pigeon, G. Belin, J.-M. Cannet L'internet a modifié la perception de valeur. Grâce à des modèles économiques innovants, les fournisseurs de services peuvent encore réaliser des profits même lorsque les services sont gratuits. Encadré : Kindsight établit une nouvelle référence en matière de protection de la confidentialité Faites connaissance avec les entreprises qui ont mis le cap sur la transformation. k Les pionniers de la TV mobile sont en passe de capturer un marché en plein essor O. Ding, B. Long, E. Giaretto, Y. Mahfoufi Lancement concluant des premiers services de télévision mobile par des opérateurs d avant-garde. Le point de vue d un CIO : L évolution du rôle de l informatique dans les télécoms D r Sumit D. Chowdhury, CIO de Reliance Communications, Reliance Tech Services Les responsables informatiques joueront un rôle de premier plan dans la transformation du secteur des fournisseurs de services. Vision du marché : Des services combinés et personnalisés grâce à la convergence de l informatique et des réseaux Curtis Price, vice-président programme Services d infrastructure d IDC Les leçons de l expérience Considérations essentielles pour allier transformation technologique et stratégie commerciale A. Menechian L approche intégrée de la transformation des opérations et des réseaux est ce qui distingue les vrais «transformateurs stratégiques» des simples «modernisateurs». TOUS LES NUMÉROS k CAS CLIENTS ARTICLES STRATÉGIQUES ARTICLES TECHNOLOGIQUES Pour toute question relative à l abonnement, rendez-vous sur notre site :

5 Découvrez les stratégies gagnantes pour aborder la transformation. découvrez Nouveaux médias : exploiter la longue traîne S. Balachandran Comment capitaliser sur les tendances émergentes du marché des médias numériques et développer une offre de contenu combinant rentabilité durable et nette différenciation. Avec les réseaux de distribution de contenu (CDN), les opérateurs de TV IP ouvrent la voie à la vidéo de haute qualité sur Internet M. Verhoeyen L heure est venue de proposer de la vidéo de classe opérateur sur Internet, en assurant une qualité compatible avec les nouveaux téléviseurs grand format. Réussir la transformation des systèmes de support J. Mayer Examen de l évolution vers des outils OSS/BSS véritablement optimisés. Ce que les fournisseurs de services doivent prendre en compte dans leurs changements de stratégies et d infrastructures. Optimiser l infrastructure de paiement pour maximiser le rendement par abonné T. DeWitt La transformation de la chaîne de paiement permet de gagner en réactivité face aux besoins du marché. Libérer la valeur des actifs immatériels De nouveaux modèles économiques pour développer le chiffre d affaires D r E. Pittampalli, M. Lenney Comment développer son chiffre d affaires par l'exploitation créative d actifs immatériels tels que le profil démographique, la présence en ligne, la localisation ou l historique de crédit des utilisateurs. Les conditions de réalisation de l expérience multi-écran T. Fuerst, R. Fraser La fourniture de services multi-écrans ouvre de nouveaux gisements de croissance en offrant un mécanisme transparent pour la consommation de contenu à tout moment et en tout lieu. Les communications IP et messageries innovantes, sources de nouveaux revenus E. Osstyn, T. Edmunds, S. Chen Découvrez comment les fournisseurs de services transforment leurs offres pour conquérir une position dominante dans l environnement web, grâce à l'évolution des technologies de l information. Drainer de nouvelles recettes publicitaires en exploitant les informations sur l abonné et sur le réseau C. Bahr, L. Ciangiulli Comment exploiter les informations sur l abonné et sur le réseau pour créer des options de ciblage publicitaire réellement attractives pour les annonceurs. Évaluez les technologies nécessaires pour franchir le cap de la transformation. évaluez 3

6 Introduction Cap sur la transformation Monétiser l innovation Pourquoi et comment le secteur des communications se transforme P. Lopes Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > 2008 Utilisateurs finaux et fournisseurs de services bénéficient actuellement d un déferlement de nouveaux services, d applications et d opportunités de création de contenu. Résultat, les fournisseurs de services réinventent la manière dont la valeur est créée, gérée et monétisée dans leurs réseaux de communication. Un nombre croissant d entre eux redéfinissent leurs objectifs stratégiques et transforment leurs pratiques d introduction de nouveaux services sur le marché. Le secteur des communications se réoriente radicalement, en abandonnant son ancienne vision du monde, centrée sur le réseau, au profit d une approche axée sur les besoins et les désirs de l utilisateur final. Ce changement de perspective est encore accentué par l'émergence d'innovations technologiques significatives, telles qu IMS, la télévision numérique, l architecture SOA (Architecture Orientée Service) et le Web 2.0. Ces nouveaux développements permettent aux fournisseurs de services de proposer un large éventail de services combinés et personnalisés, disponibles à tout moment, en tout lieu et sur tout type de terminal. Un tel changement suscite une question : quels sont les facteurs déterminants pour sortir gagnant de cette période de transformation accélérée? Le présent numéro d Enriching Communications est consacré à cette interrogation. Parmi les nombreux angles d approche possibles, nous avons retenu un thème récurrent : «l innovation rentable». Dans notre environnement en perpétuelle mutation, l immobilisme est moins que jamais de mise. Seuls ceux qui sauront lancer des méthodes et des idées innovantes et créer de nouvelles opportunités de monétiser la valeur pourront espérer une rentabilité dans une industrie caractérisée par la convergence. C est pourquoi l innovation est actuellement l une des premières préoccupations de peu ou prou tous les décideurs de cette industrie. En 2008, Alcatel-Lucent s est associé à des chercheurs de Heavy Reading pour interroger des fournisseurs de services du monde entier sur les facteurs d'innovation et de rentabilisation des services. Les réponses recueillies nous ont permis d élaborer une liste des 10 principaux facteurs expliquant pourquoi et comment ces fournisseurs sont en train de transformer le modèle de commercialisation de leurs nouveaux services. Cette liste confirme sans nul doute possible que l innovation est bien l une des clés de la réussite, et que la transformation constitue une exigence préalable à la réalisation de chacun des 10 facteurs cités (tableau 1). Nous explorons donc ces facteurs conditionnant l innovation dans les services, et nous analysons le précieux retour d expérience de nos clients, qui luttent pour rester compétitifs alors que leur modèle économique traditionnel est remis en cause par l irruption de concurrents inattendus et par les exigences changeantes des utilisateurs finaux. Dans les pages qui suivent, nous étudions les meilleures pratiques de segmentation des utilisateurs finaux pour permettre aux fournisseurs de services de planifier et de développer des services profitables et des stratégies de fidélisation des clients. Ces stratégies joueront un rôle clé dans la lutte contre l érosion des revenus et la réduction du taux de désabonnement. Nous analysons également l impact de la convergence sur les fournisseurs de services, pour mettre en lumière les principaux défis et opportunités associés à l économie de la «gratuité des services» qui se propage actuellement du secteur Internet à celui des télécoms. Bien comprendre ces principes constituera un atout décisif pour les fournisseurs de services 4

7 Tableau 1 : Les facteurs clés de succès de l innovation Les 10 facteurs clés conditionnant le succès de services innovants, d après les fournisseurs de services 1 Accélérer la commercialisation et l intégration de nouveaux services 2 Assouplir notre modèle de fourniture des services (par exemple, entre différentes infrastructures de réseau) 3 Prévenir l érosion du chiffre d affaires et fidéliser les clients 4 Accéder à des flux de revenus supplémentaires via de nouveaux modèles économiques (publicité, partage de revenus avec des tiers, engagements de qualité de service SLA ) 5 Réduire les coûts de création de services 6 Desservir de nouveaux segments de clientèle et de nouveaux marchés 7 Développer des liens étroits avec les entreprises clientes en faisant communiquer leurs systèmes de gestion des processus métier et des flux de travaux. 8 Accéder à de vastes communautés de développeurs et s engager avec des tiers dans la création et l activation de nouveaux services 9 Accéder à une nouvelle chaîne de valeur fondée sur le contenu (contenus fournis par des tiers par exemple) 10 Exploiter les contenus multimédias générés par les utilisateurs finaux (réseaux sociaux etc.) Source : 2008, Étude menée conjointement par Heavy Reading et Alcatel-Lucent. qui cherchent à générer de nouveaux flux de revenus en renouvelant leur modèle économique. Enfin, nous rendons compte de la façon dont certains acteurs gèrent les aspects critiques de la transformation de leurs réseaux et de leurs activités. La section technique de ce numéro s interroge sur la façon de répondre à la montée de la demande dans les services de divertissement, y compris sur les plates-formes de TVIP et de télévision mobile nouvel axe majeur pour la conquête de nouveaux marchés ou segments de clientèle. Les technologies sous-jacentes de cette nouvelle catégorie de services offrent l exemple le plus frappant des opportunités et des défis engendrés par l évolution technologique. Notre industrie est aujourd hui capable de mettre un téléviseur dans la poche de chaque consommateur, tout en lui permettant de développer et de partager ses propres contenus multimédias gommant ainsi définitivement les frontières entre consommateur et producteur de contenu. Seuls les fournisseurs de services de divertissement ayant la souplesse et l'agilité suffisantes pour fournir lesdits services réussiront à exploiter le formidable potentiel commercial qu ils représentent. L expérience multimédia ne se limite pas au «petit écran» du téléphone mobile. Nous montrons également comment les nouvelles technologies font bénéficier l utilisateur final d une expérience intégrée alors que les contenus circulent sur l infrastructure IP du téléphone au PC, au PC portable, ou à l écran plasma haute définition qui équipe de plus en plus de foyers dans le monde entier. Après avoir examiné les principales opportunités de revenus liées au divertissement dans cette industrie de technologies convergentes nous détaillerons également les possibilités offertes par l intégration des communications et des services de messagerie sur IP. La gestion de contenu, tout particulièrement sur les réseaux mobiles, constitue un autre enjeu majeur pour les fournisseurs de services. Conçues pour accélérer la création des services et pour en réduire le coût total de possession (TCO), les plates-formes de fourniture de services (SDP) mobiles permettent d accélérer la création de services et d'en réduire le TCO, engendrant ainsi un afflux de revenus et de services inédits. Capables de transformer les capacités de fourniture de services, les SDP sont faciles à rentabiliser pour les opérateurs mobiles. Nous présentons ainsi plusieurs cas d opérateurs démontrant qu une SDP de contenu mobile pré-intégré peut considérablement faciliter l'extension d'une offre de contenu afin d intensifier la consommation de services et d évoluer vers la prise en charge d écrans supplémentaires (PC, TV). Tous ces nouveaux développements ont un impact décisif sur la conception des systèmes et les processus opérationnels de notre secteur d activité. Ce numéro insiste également sur la nécessité de moderniser les applications de paiement, et souligne à quel point une solide stratégie de transformation opérationnelle peut faciliter l innovation dans les services. Nos lecteurs nous font part de leurs grands objectifs stratégiques, à savoir créer une expérience centrée sur l utilisateur, engendrer de nouveaux flux de revenus, optimiser la rentabilité et accélérer la création de services. Gageons que la lecture de ce numéro leur donnera une perception plus concrète des aspects stratégiques et technologiques à prendre en compte pour atteindre, ou même dépasser leurs objectifs opérationnels sur un marché caractérisé par la convergence. Patricia Lopes dirige le programme marketing «Transformation des Services» au Marketing stratégique du CMO, Whippany (New Jersey), États-Unis. Pour contacter l auteur ou demander un complément d information, veuillez adresser un à enrich.editor@alcatel-lucent.com. 5

8 Tendances Cap sur la transformation Identifier de nouveaux clients et de nouveaux marchés K. Bream Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > Introduction Lorsqu un grand opérateur mobile comprit la nécessité d innover en matière de conception de services alors qu il transformait son réseau, il fit fait appel à Alcatel-Lucent. Il y a quelques années, ce projet de transformation aurait pu être entièrement réalisé par le département marketing de l opérateur ou par un cabinet de conseil en management. Aujourd hui, en revanche, Alcatel-Lucent fait intervenir un nombre de plus en plus élevé de fournisseurs et d entreprises pour rassembler en temps voulu les données qui déterminent tous les aspects du développement et de la mise sur le marché de leurs produits. Comment Alcatel-Lucent est-il parvenu aussi rapidement à aider cet opérateur mobile pour qu il développe de nouveaux services répondant à des besoins insatisfaits des utilisateurs en profitant des investissements déjà effectués dans la transformation de son réseau? Par son expérience! L intérêt d Alcatel-Lucent pour les comportements des utilisateurs remonte aux années quarante, avec les travaux précurseurs des Bell Labs sur les «facteurs humains». Et depuis 2002, nous investissons massivement dans la recherche sur : les comportements des utilisateurs, les besoins insatisfaits, le consentement à payer pour de nouveaux services, la demande globale de nouveaux services, les modèles d achat privilégiés par les utilisateurs pour adopter de nouveaux services. Ces investissements sont extrêmement précieux pour nos clients car Alcatel-Lucent a développé des capacités et des techniques de veille concurrentielle (market intelligence) permettant de recueillir les données de profil utilisateur que nous estimons indispensables à tout fournisseur de services appelé à affronter la concurrence actuelle et future sur le marché des réseaux. Cet article décrit les principaux facteurs et techniques d étude qui fournissent des indications plus précises sur l optimisation du processus de création des services. Les moteurs du marché Le marché des communications connaît de fortes perturbations qui obligent les fournisseurs de services à entreprendre des projets de transformation considérables. S ils veulent rester compétitifs et prospérer, ces fournisseurs doivent identifier de nouvelles sources de revenu. Mais si leurs responsables se contentent des méthodes d étude et d analyse de marché classiques, ils constateront que ces techniques sont insuffisantes pour identifier clairement les nouvelles possibilités de revenu. Elles doivent donc être améliorées (voir le Tableau 1). Les fournisseurs de services ont deux possibilités : mettre au point de nouvelles techniques par eux-mêmes ou se tourner vers un partenaire ayant les compétences nécessaires. Connaître en temps réel les services définis par l utilisateur A l'inverse de la collecte classique de données de marché, qui se concentre sur des services que les fournisseurs acceptent de tester, les nouvelles techniques de collecte doivent permettre aux utilisateurs de définir eux-mêmes les services qui répondront à leurs besoins. Pour ce faire, l étude de concept de service doit se baser

9 Tableau 1: Faire évoluer les techniques d étude et d analyse de marché Technique classique Le fournisseur de services définit le service testé Enquête auprès des utilisateurs, par téléphone ou en ligne Focalisation sur les payeurs Services basés sur l abonnement Nouvelle technique L utilisateur définit le service en temps réel Ethnographie, laboratoires d utilisateurs Focalisation sur les payeurs et les prescripteurs Services basés sur le parrainage au départ sur la conceptualisation, des groupes d étude (focus groups) et des travaux visant à tester des expériences ethnographiques. Cette méthode fournit des informations sur les besoins insatisfaits et les carences, tout en évaluant l importance de pouvoir, par exemple, «joindre quelqu un dès la première tentative». Les solutions proposées pour répondre à ces carences peuvent être testées en fonction de différents concepts de services. Par exemple, un fournisseur de services peut déterminer le rôle des informations de présence pour permettre à des personnes de rester joignables via différents canaux (téléphonie fixe et mobile, messagerie instantanée, SMS, courrier électronique ou réseau social). En donnant aux utilisateurs la possibilité de définir leurs besoins et les services personnalisés qui pourront les satisfaire, au lieu de prédéfinir les services qui seront testés, le fournisseur développe des services mieux ciblés et plus attendus sur le marché. Développer les études ethnographiques et les laboratoires d utilisateurs La veille concurrentielle classique rassemble des données à l aide d enquêtes par téléphone et en ligne. Dans le contexte actuel, ces techniques sont très restrictives car les informations qu elles fournissent se limitent aux intentions de l'utilisateur, sans appréhender ce qu il fera en réalité. Or ceci peut se révéler particulièrement gênant lorsqu il s agit d interroger quelqu'un sur de nouveaux services ou fonctionnalités qui lui sont inconnus. C est pourquoi Alcatel-Lucent a créé en 2005 le Worldwide Teen Lab ( Comme son nom l indique, le Worldwide Teen Lab est un ensemble d adolescents du monde entier qui exécutent des «missions» en laboratoire à la demande d Alcatel-Lucent et de ses clients. Ces missions sont réalisées dans des environnements réels, favorisant l'interaction entre les utilisateurs et les équipements et réseaux actuellement disponibles. Les chercheurs d Alcatel-Lucent ont ainsi accès à des données sur le comportement réel des utilisateurs. Ces derniers ont la possibilité de décrire leurs expériences et de recommander de nouveaux services et des améliorations correspondant à leurs besoins réels. Ce type de données ethnographiques constitue un précieux complément aux techniques d enquête traditionnelles et Alcatel- Lucent les utilise pour ses besoins ou ceux de ses clients, dans de nombreux contextes culturels et géographiques. Étudier à la fois les payeurs et les prescripteurs Aujourd hui, dans un foyer, les décisions d achat ne relèvent plus du seul chef de famille. En fait, nous pensons que les résultats des études limitées aux payeurs du service risquent d'être erronés. Dans un récent projet d étude baptisé «Home and Roam Entertainment Service» et réalisé dans 11 pays, Alcatel-Lucent a associé parents et enfants afin de mesurer l influence des plus jeunes sur les décisions d achat de services. Au Royaume-Uni, qui se situe dans la moyenne, 58 % des parents ont déclaré que leur enfant avait une influence déterminante ou très probable, contre 9 % seulement qui estimaient qu'il ne les influençait absolument pas. Il est donc important de comprendre l influence et les besoins insatisfaits des 8-12 ans et des adolescents. En outre, plus nombreux que les Baby Boomers, les enfants de cette génération, dite «du millénaire», affectent largement le marché. En complément des travaux du Worldwide Teen Lab, qui n'étudie que cette tranche de population, Alcatel-Lucent a effectué de nombreuses études quantitatives sur ce groupe et la dynamique du foyer. Tester les modèles de services basés sur le parrainage En règle générale, la veille concurrentielle classique porte principalement sur l évaluation et l analyse des modèles de services par abonnement, dans lesquels l utilisateur paie pour le service. Cependant, cette méthode réduit considérablement la perspective du fournisseur de services. Par exemple, d après une récente étude de marché d Alcatel-Lucent, si le Guide TV multichaîne personnalisable et la Vidéo musicale personnelle intéressent un large éventail d abonnés sur certains marchés, ces mêmes abonnés ne sont pas prêts à payer un prix significatif pour en bénéficier. Traditionnellement, le fournisseur peut ignorer ce service et se tourner vers un autre pour lequel l utilisateur est prêt à dépenser plus. Mais en agissant ainsi, il perd la possibilité de monétiser ses services de différentes manières. Dans la même étude de marché, Alcatel-Lucent a testé diverses possibilités de monétisation pour les deux services en question. Nous avons découvert que les utilisateurs seraient prêts à accepter des publicités fournies par un tiers ou un sponsor pour bénéficier de ces services. Il est donc important de tester les modèles de services basés sur le parrainage afin de bien mesurer tous les aspects de la valorisation d un nouveau service qu un fournisseur pourrait proposer sur le marché. Recommandations Alors que les fournisseurs de services traversent une période de transformation touchant l ensemble du marché, ils doivent plus que jamais développer rapidement 7

10 Tendances Cap sur la transformation Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > 2008 une connaissance approfondie des différents segments d utilisateurs. C est pourquoi il est impératif de créer de nouvelles techniques de collecte et d analyse des données de marché pour guider les processus de décision. Nous pensons que les fournisseurs de services doivent identifier et analyser les nouveaux clients potentiels et les demandes du marché : en faisant définir par l utilisateur, en temps réel, les services qui l intéressent, et en testant ces services pour évaluer la demande et le consentement à payer, en investissant dans la conceptualisation des services et l étude ethnographique afin d acquérir une meilleure connaissance des besoins insatisfaits et des comportements des utilisateurs, en nous concentrant davantage sur les besoins des prescripteurs (8-12 ans, adolescents et enfants du millénaire) dans les foyers, et en étudiant la dynamique parents-enfants, en investissant dans l analyse des divers modèles de services qu accepteront utilisateurs et tiers, afin de générer de nouveaux revenus. Dans le monde entier, Alcatel-Lucent a aidé ses clients à surmonter le défi que représentait cette transformation. Nous savons donc qu il est impératif de développer de nouveaux services et de nouveaux modèles pour rentabiliser les investissements des fournisseurs de services. Grâce à des outils comme le Worldwide Teen Lab, les sessions de conceptualisation de services et nos études quantitatives de grande envergure, nous avons pu obtenir des informations uniques sur les utilisateurs. Les données issues des études d Alcatel-Lucent débouchent à point nommé sur des recommandations applicables à des enjeux d'importance pour nos clients et notre industrie. Karl Bream est directeur du Marketing stratégique, CMO, Alcatel-Lucent, Murray Hill (New Jersey), États-Unis. Pour contacter l auteur ou demander un complément d information, veuillez adresser un à enrich.editor@alcatel-lucent.com. 8

11 La gratuité, nouvelle clé de la réussite? Monétiser durablement les actifs clés du fournisseur de services. J.-F. Pigeon, G. Belin, J.-M. Cannet Introduction L Internet avec le rôle qu il a joué pour faciliter l accès en temps réel aux informations et aux médias numériques a radicalement changé les comportements de consommation et redéfini les processus de création de valeur sur les marchés des télécommunications, des médias et des loisirs. Par exemple, la disponibilité et l utilisation mondiale de l Internet ont favorisé l apparition de nouveaux modèles économiques qui proposent des offres de services et multimédias gratuites, monétisées par la publicité et les parrainages. Ceci a bien entendu accéléré l adoption des nouveaux services puisque l utilisateur se voit offrir la possibilité de les consommer indépendamment de ses moyens et de son consentement à payer. Les fournisseurs de services facilitent ces nouvelles formes d usage et de consommation en déployant des infrastructures haut débit en mode connexion permanente (always-on). S ils veulent monétiser ces sessions, ils devront chercher d autres sources de revenu que celles issues des abonnements et adopter des modèles économiques mettant en jeu les nouvelles dynamiques qui accompagnent l Internet/Web 2.0. Les offres gratuites sur Internet sont appelées à durer, du fait des changements survenus tant du côté des fournisseurs que du côté de la demande. La dématérialisation : il est maintenant possible de reproduire et de diffuser des informations numériques pour un coût quasiment nul. Il s agit là d un changement majeur puisque jusqu ici les prix dépendaient des coûts de production, de la rareté et des conditions d accès à un bien ou à un service. Dans ce nouvel environnement, les deux premiers facteurs disparaissent puisque le contenu devient un actif intangible. L abondance : avec l Internet, le besoin d intermédiaires dans la chaîne de transaction dépendant surtout de l information et de la distribution tend à disparaître. Le Web propose de bonnes affaires 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 d'où l impression que tout est disponible et bon marché, ce qui écarte toute possibilité de profit. La collaboration et la contribution collective représentent de nouvelles propositions de valeur : les modèles collaboratifs apparus avec le phénomène Web 2.0 dépassent le cadre du développement de logiciel open source. Ainsi, les interactions et le contenu généré par l utilisateur créent souvent des alternatives gratuites à des services traditionnellement payants. Wikipédia, par exemple, constitue une alternative gratuite à une encyclopédie onéreuse. La bonne nouvelle, c est que les fournisseurs de services disposent de certains atouts particuliers pour s opposer aux acteurs Internet lorsqu il s agit de convertir une utilisation gratuite en revenus. Principales catégories de «gratuité» générant des revenus pour un fournisseur de services De fait, la «gratuité» est le moyen le plus facile de se créer rapidement une audience. Elle élimine la barrière d entrée que représente le prix et permet de mettre en place un marketing viral qui, à son tour, accélère le décollage du service (Figure 1). Mais pourquoi un fournisseur de services positionnerait-il une offre de service gratuite? Comment gagner de l argent en fournissant un service gratuit? Voici un tour d'horizon des principaux modèles économiques actuels fondés sur la gratuité (récapitulés à la figure 2) 1. Les offres subventionnées et les offres contributives La subvention des offres est un modèle bien connu et très répandu sur le marché des télécommunications. Financer un téléphone en échange d un engagement d abonnement n a rien de nouveau et s est révélé extrêmement efficace pour attirer des clients. Un autre exemple : la société Meraki à San Francisco fournit des services WiFi gratuits en échange de la vente d équipements WiFi et de services d installation. Les abonnés de télévision mobile de 3 Italia peuvent accéder gratuitement à six chaînes de télévision. Dans certains hôtels et cafés (Starbucks par , Wired.com, Free! Why $0.00 Is the Future of Business, par Chris Anderson 9

12 Tendances Cap sur la transformation Figure 1 : La gratuité offre aux opérateurs des opportunités d adoption de masse et de monétisation des services Deux objectifs Adoption de masse Monétisation de la base d utilisateurs Accès à l argent au-delà du porte-monnaie de l utilisateur Publicité Transaction Virement Accroissement de l accès au porte-monnaie Media et divertissement Télévision Radio Magazines Journaux Films Crée une base d utilisateurs Aide à réduire les barrières d entrée habituelles Connaissance du service Coût d entrée (expérimentation) Valeur perçue du service Confiance Évolutivité Au-delà de l abonnement et du paiement à l usage des services de télécom Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > 2008 exemple), le service WiFi est gratuit pour les clients et payant pour les utilisateurs de passage. Les offres illimitées Les difficultés principales que rencontrent les fournisseurs de services désireux de proposer des services illimités sont essentiellement liées à l optimisation de leurs réseaux pour qu ils disposent d une grande capacité pour un faible coût différentiel, et à leur équipement en mécanismes de contrôle. Pour les surmonter, il leur faut : maintenir des coûts marginaux aussi proches de zéro que possible, par le contrôle du coût marginal d utilisation à l aide de solutions à faible coût de possession (TCO) par utilisateur. identifier et bloquer les comportements anormaux d utilisateur en déterminant, en étudiant et en surveillant les facteurs d'augmentation de coût comme le trafic et le spam, enfin, déployer une solution évolutive susceptible de passer d un service pilote peu onéreux à un déploiement complet, selon la courbe d adoption du service. Les exemples les plus courants d offres illimitées concernent le stockage de données, les offres haut débit, certaines offres locales et les appels gratuits entre abonnés du même opérateur de réseau. Les offres de type «freemium» (économie de la gratuité) Les fournisseurs peuvent également proposer des services de type «freemium» : le service est gratuit pour la plupart des abonnés, mais payant pour des segments d abonnés ciblés susceptibles de Figure 2 : Méthodes de monétisation de la gratuité Six façons de monétiser la gratuité Offre subventionnée Service illimité Modèle de type «freemium» Parrainage par la publicité Échange de travail Modèle contributif Conditions requises pour réussir Faible coût marginal de la capacité / service à faible coût d entrée S adresser à un marché de grande échelle Possibilité de segmenter les utilisateurs et de différencier les offres par segments Possibilité de concevoir des offres correspondant aux besoins des clients Possibilité d évoluer en douceur vers une offre payante Possibilité d identifier et de surveiller le comportement des clients nécessiter un enrichissement du service. Ainsi, la téléphonie haut débit est gratuite (illimitée) pour les usagers résidentiels, mais payante pour les usagers professionnels. Le support client peut être facturé ou non, selon les accords de niveau de service. Compte tenu de la nature de leurs relations avec leurs abonnés, les fournisseurs de services sont bien placés pour adopter ce modèle. Afin de distinguer les offres gratuites de celles qui sont payantes, les fournisseurs de services doivent : segmenter les besoins et les moteurs du marché pour élaborer des offres ciblées, différencier ces offres par segments pour mettre en œuvre le modèle, créer une infrastructure de distribution de services de faible coût afin de garantir une rentabilité durable. Les offres parrainées par la publicité Notre industrie des télécommunication s est tournée traditionnellement vers des projets qui maximisent l accès à la part «communication» du porte-monnaie du consommateur. Mais la multiplication des offres d accès Internet à haut débit de services mobiles et de téléphonie classique, proposées aussi bien aux utilisateurs résidentiels qu aux professionnels, a saturé cette possibilité. Cela signifie que le supplément de revenu doit avoir une autre origine, d où le vif intérêt suscité par les sources de revenu générées au-delà de l utilisateur final par la publicité, par exemple. Citons notamment le cas de Virgin Mobile, aux États-Unis, qui offre des appels gratuits contre de la publicité, ou celui de la vidéo à la demande gratuite en échange de diffusions publicitaires. 10

13 La publicité ciblée devient possible dès lors que le fournisseur de services met en place des solutions pour gérer au mieux les profils de ses clients, et leur associer un choix de publicités et d offres d insertion publicitaire que ces derniers auront avalisées. Outre le revenu incrémentiel qu il génère pour les fournisseurs, ce modèle augmente l intérêt du consommateur et son exposition à des publicités ciblées, accroissant ainsi la proposition de valeur pour les sponsors et créant un cercle vertueux. Pour un fournisseur de services, introduire une part de publicité permet d'accroître le flux de revenu potentiel, sans être limité par la part disponible du porte-monnaie de l utilisateur. De plus, la publicité a toujours été un élément clé de la diffusion média il s agit maintenant de déterminer qui participe à la chaîne de valeur économique. Echange de bons procédés Quand les fournisseurs tirent plus de bénéfice de l'usage d'un service que de sa vente, ils peuvent le proposer gratuitement pour en accroître l'utilisation. Par exemple, ils tireront davantage de valeur des boîtes vocales en améliorant le taux d appels aboutis qu en vendant ce service. C est aussi la logique du service d annuaire «411» de Google aux États-Unis : le service est gratuit mais permet de collecter de précieuses données sur la reconnaissance vocale et la manière dont les utilisateurs effectuent leurs recherches. services gratuits, ce qui anticipe une transformation de l économie des télécommunications. S il est difficile de prévoir avec exactitude l évolution du marché des communications et il est certain que les différents fournisseurs de services s'y adapteront de diverses manières une chose est sûre : le modèle de «gratuité» n est pas près de disparaître. Jean - François Pigeon est vice-président Positionnement marché, groupe d activités Opérateurs, Alcatel-Lucent, Paris, France. Jean-Marc Cannet est membre de l équipe Positionnement marché, groupe d activités Opérateurs, Alcatel-Lucent, Paris, France. Guillaume Belin est membre de l équipe Market Intelligence (veille concurrentielle), Alcatel-Lucent, Unité régionale France, Péninsule ibérique et Italie. Pour contacter les auteurs ou demander un complément d information, veuillez adresser un à enrich.editor@alcatel-lucent.com. Conclusion Les clients d Alcatel suivent activement ces tendances et capitalisent sur le phénomène de la gratuité. Ils acquièrent un avantage économique durable en étudiant la façon de monétiser leurs actifs tangibles et intangibles et d exploiter ces nouveaux usages engendrés par la pénétration inéluctable du haut débit et des médias numériques. Ce faisant, ces fournisseurs de services innovants trouvent des moyens de générer du revenu en proposant des Kindsight établit une nouvelle référence en matière de protection de la confidentialité Les études de marché d Alcatel-Lucent et les résultats de déploiements commerciaux révèlent que le consommateur est plus enclin à accepter la publicité intégrée au service lorsqu il reçoit en échange quelque chose qu il apprécie. Dans le cadre de notre partenariat avec le fournisseur de services à valeur ajoutée, Kindsight 2, nous avons mis en œuvre une solution de sécurité réseau qui surveille le trafic des abonnés afin de relever gratuitement toute trace/signature de logiciels malveillants sur leur réseau domestique. En échange, ils nous donnent la possibilité d observer leur comportement sur le web et nous exploitons ces informations pour diffuser de la publicité ciblée qui finance le service. Il est important d une part, que la personne accepte le service et d autre part, qu elle soit avertie que des informations personnelles peuvent être collectées grâce à des méthodes performantes garantissant la confidentialité. Le fournisseur peut alors utiliser ces informations pour générer du revenu venant de marques et d annonceurs à travers ses propres actifs média (tels que des portails), ou à travers le réseau de publicité propre à Kindsight. Dans le contexte actuel, où la confidentialité revêt une importance capitale, il faut noter que Kindsight a la particularité de ne pas conserver l'historique d un abonné individuel. Il est en cela totalement aux antipodes de nombreuses applications en ligne populaires, telles que certains moteurs de recherche. Toute information collectée par Kindsight est complètement anonyme et agrégée, avant d être exploitée pour créer des publicités ciblées. Il faut souligner également que les informations d un abonné individuel ne sont jamais partagées avec des annonceurs ou des éditeurs. La façon de réaliser le service choisie par Kindsight établit une nouvelle référence en matière de protection de la confidentialité, à laquelle tous les fournisseurs d applications en ligne devront se rallier

14 Consultez-nous k Cap sur la transformation Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > issue numéro 3 > > 2008 Les pionniers de la TV mobile sont en passe de capturer un marché en plein essor Le lancement concluant des premiers services de télévision mobile par des opérateurs d avant-garde. O. Ding, B. Long, E. Giaretto, Y. Mahfoufi 12

15 La télévision traditionnelle a connu sa grande époque. Depuis des décennies, diffuseurs et fournisseurs de contenu ont tiré profit de ce média de masse, en proposant un éventail croissant de chaînes et de programmes sur des écrans de plus en plus grands. Ce paradigme est cependant remis en question par les technologies Internet, par l augmentation constante du débit des réseaux filaires et sans fil, ainsi que par la prolifération des formats de contenu, des terminaux et des récepteurs. Dans le même temps, l audience se fragmente et devient de plus en plus exigeante, les consommateurs partageant un temps toujours plus compté entre la multitude de médias à leur disposition, tandis que les jeunes téléspectateurs se détournent des contenus TV traditionnels consommés par la génération de leurs parents. Résultat : la télévision classique enregistre une érosion significative de son audience et de ses recettes publicitaires. Fruit du mariage des univers du mobile et de la télédiffusion, la télévision mobile permet aux téléspectateurs d accéder à leurs programmes favoris quand, où et comment ils le souhaitent. Si les opportunités offertes aux fournisseurs de services par cette évolution sont indéniables, nombre d acteurs des télécommunications restent mal préparés à ce marché. Pour y réussir ils devront affronter les enjeux clés suivants : assurer une expérience utilisateur convaincante (agrément graphique, simplicité d utilisation, interactivité, etc.) ; proposer une large gamme de terminaux attrayants ; offrir un large choix de contenus de qualité ; concevoir un modèle économique adapté au marché et à la culture cibles ; mettre en place des formules tarifaires transparentes ; développer des stratégies commerciales efficaces ; sélectionner les technologies sous-jacentes appropriées ; assurer la conformité à l environnement réglementaire (notamment en matière de disponibilité du spectre). Des possibilités de croissance D après ABI Research, le parc mondial d abonnés à la TV mobile devrait progresser de 11 millions en 2006 à 462 millions en 2012, soit un taux de croissance annuelle moyen (CAGR) de 85 % 1. Pour en tirer des revenus, les fournisseurs de services devront toutefois modifier considérablement leurs infrastructures de réseau et leurs modèles économiques. L abandon progressif de la télévision analogique aura pour effet de libérer des fréquences et de permettre aux fournisseurs de services de construire des réseaux de télédiffusion dédiés. Le développement accéléré des réseaux de télédiffusion mobile (en particulier DVB-H et MediaFlo), l adoption de la norme 4G (LTE/WiMAX) et la prolifération de téléphones et autres terminaux multimédias portables, toujours plus conviviaux, ne feront qu accentuer l avantage conféré aux premiers entrants sur ce marché. La différenciation par rapport aux offres voix n est qu un aspect de cette évolution. Les fournisseurs de services sont au seuil de l exploitation commerciale du rapprochement entre télédiffusion et télécommunications. Alcatel-Lucent permet la création d une expérience utilisateur personnalisée et interactive Alcatel-Lucent 5910 MiTV permet de déployer un service interactif hautement personnalisé offrant des fonctionnalités de pointe, telles que le changement rapide de chaîne, l interactivité utilisateur et le client compact pour les applications intégrées sur les appareils portables. Déploiement et intégration de bout en bout. Centres de tests d interopérabilité permettant l extension continuelle du service à un large éventail de terminaux. Cette fusion ouvre en effet de nouveaux horizons en matière de services convergents et combinés, par exemple, expérience multi-écran transparente ou publicités ciblées interactives. Les utilisateurs pourront accéder à tout moment et en tout lieu à leurs contenus de prédilection, et les fournisseurs de services devront déployer des modèles économiques innovants pour capter de nouveaux flux de revenus.. L examen détaillé de quelques-uns des innovateurs dans les services de TV mobile pourrait être source d inspiration et d encouragement pour les fournisseurs de services envisageant d investir cet espace. Telstra : La TV mobile, voie royale vers l «opérateur médiacom» L opérateur australien Telstra s est engagé dans un vaste chantier, visant à transformer leur positionnement de leader national des services de télécommunications traditionnels en celui d une entreprise intégrée de médias et de communications. Il entend donner la priorité à l expérience utilisateur final et maximiser ses opérations à travers une infrastructure IP permettant l exécution d applications multimédias évoluées. Telstra a lancé son service de télévision mobile interactive en 2007, dans le but , Mobile TV Services, ABI Research. 13

16 Consultez-nous k Cap sur la transformation Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > 2008 Les services de télévision mobile hébergés et gérés par Alcatel-Lucent laissent libre cours à l innovation Une solution de télévision mobile interactive hébergée et gérée pour le compte d Optimus. La solution Alcatel-Lucent 5910MiTV et le client rich-media assurent une performance exceptionnelle et des fonctionnalités inédites sur le marché portugais. Un support de haut niveau en continu : quatre semaines de délai seulement pour une évolution majeure de la capacité et des fonctionnalités. de damer le pion à ses concurrents fournisseurs de télévision mobile en technologie WAP (Wireless Application Protocol), mais aussi pour maximiser l exploitation de son réseau HSDPA (High-Speed Downlink Packet Access) 850 MHz et monétiser des contenus. Pour des raisons d efficacité marketing, Telstra a choisi d étendre le périmètre de sa marque de service TV IP existant, Foxtel, ce qui a préservé la continuité de cette marque aux yeux des abonnés tout en capitalisant sur ses contenus (par exemple, FoxTel TV). Les principaux atouts de la TV mobile selon Telstra sont : Un contenu diversifié et attrayant : le service de TV mobile de Telstra propose une palette de programmes riche et variée, allant des formats courts aux long métrages et à la vidéo à la demande plus de 33 chaînes en direct dont 24 dédiées aux mobiles. La souplesse dans le choix des bouquets et des formules d abonnement : suivant leur appétit et leur budget, les abonnés peuvent opter pour un bouquet, un abonnement mensuel ou un simple pass à la journée. Les types de contenu proposés comprennent : le divertissement généraliste, la musique, les actualités, documentaires, émissions pour enfants ou programmes sportifs. Accès à tout moment et en tout lieu : à partir de leur téléphone mobile de nouvelle génération, les clients pourront programmer à distance l enregistrement de leurs émissions Figure 1 : L offre de TV mobile de Telstra permet de programmer à distance le boîtier décodeur du domicile Programmation à distance favorites sur le boîtier décodeur Foxtel IQ. Telstra est le premier fournisseur du marché à offrir un tel service de «rattrapage» (figure 1). Une expérience utilisateur de qualité : Telstra offre une expérience utilisateur de premier ordre, alliant haute qualité d image et changement rapide de chaîne. Cette qualité d expérience visuelle est maintenue durant la sélection de programme via le guide électronique des services (ESG) et le guide électronique des programmes (EPG). La télévision interactive : Telstra mobile a conclu des partenariats exclusifs avec de grands producteurs de contenus télévisuels australiens, ce qui lui permet de proposer l accès direct à des émissions à grande audience. L utilisateur final a la possibilité de répondre à des questions contextuelles incorporées dans les programmes, pour interagir directement sur le contenu ou le déroulement de certaines émissions. Pendant l émission «Australian Idol 2007», qui incluait un multiplex entre six États, Telstra a géré le décalage temporel en fonction du lieu de diffusion, à l échelle de cinq fuseaux horaires. Ces caractéristiques font de l offre de Telstra le service de divertissement sur mobile le plus complet d Australie. L opérateur indique que ses abonnés mobiles ont visionné plus de heures de programmes télévisuels au cours du seul mois d avril La télévision mobile s est donc avérée une option particulièrement efficace pour rentabiliser le réseau sans fil et les contenus de l opérateur. Optimus : La TV mobile développe et fidélise la clientèle sur le marché portugais Troisième opérateur mobile au Portugal, Optimus se dote d applications évoluées pour se différencier des fournisseurs de services en place, de façon à stimuler la croissance du parc d abonnés et à conforter son image d entreprise innovante sur un marché national très concurrentiel. Lancé en août 2006, le service de télévision mobile d Optimus cible depuis le départ le segment des jeunes et celui des entreprises, en proposant des contenus exclusifs (notamment 14

17 musicaux et sportifs). Afin de conforter son image de précurseur, Optimus a régulièrement fait évoluer son service en collaborant avec Alcatel-Lucent pour offrir à ses abonnés une expérience télévisuelle nouvelle et intuitive. En août 2007, Optimus a lancé un service de TV mobile haute définition exploitant des technologies et des algorithmes d encodage développés par Alcatel-Lucent. Optimus a ainsi doublé les résolutions d affichage précédemment disponibles sur le marché portugais. Dès octobre 2007, le fournisseur de services était l un des premiers en Europe à offrir la possibilité de naviguer dans les programmes tout en continuant à regarder la chaîne en cours avec une haute qualité d image. Dès juin 2008, Optimus concluait un partenariat entre son service de TV mobile et le Championnat d Europe de football UEFA Baptisé «L EURO pour 1 euro», le service déployé à cette occasion permettait aux abonnés de visionner pour un euro des retransmissions en direct des matchs en format haute définition (250 kbit/s) ou standard (115 kbit/s). Les utilisateurs pouvaient également recevoir des alertes SMS automatiques leur signalant les nouvelles vidéos publiées par l UEFA, notamment les extraits de rencontres en quasi-temps réel : résumés, temps forts, buts marqués, coups de pied de réparation et profil de joueurs. Au début de juin 2008, «L EURO pour 1 euro» comptait plus de abonnés à la suite d une campagne de publicité radio et télévisuelle particulièrement agressive d Optimus. Cette année également, Optimus a collaboré avec Alcatel- Lucent au développement d une solution d encodage portable, qui permet à l opérateur d assurer une couverture en direct sur les lieux de concert. Optimus a déjà été en mesure de proposer 10 retransmissions aux abonnés de son service de TV mobile. ICO : Diffuser des médias mobiles interactifs pour terminaux portables par DVB-SH ICO Global Communications, fournisseur de communications par satellite établi aux États-Unis, à Reston (Virginie), a développé un système de télécommunications hybride de nouvelle génération combinant des composantes satellitaires et terrestres. ICO est ainsi en mesure de proposer des services sans fil multimédias (voix, données, vidéo, TV et Internet) pour terminaux embarqués ou portables. En avril 2008, ICO a lancé avec succès ICO-G1, un satellite géostationnaire de nouvelle génération fonctionnant dans la bande S à 2 GHz. Ce satellite est capable de couvrir la quasitotalité du territoire nord-américain en DVB-SH (Digital Video Broadcast - Satellite services to Handhelds). Baptisé ICO mim (mobile interactive media), le service proposera divertissement, guidage et assistance via une plate-forme intégrée avec de multiples réseaux et accessible à partir de nombreux types de terminaux. Loin de se cantonner aux terminaux portables sans fil, ICO recherche une offre différenciée, incluant le déploiement des services de TV mobile sur des écrans de plus grande dimension. L opérateur compte ainsi populariser son offre de TV mobile en s appuyant sur les hautes résolutions rendues possibles par le DVB-SH associé à des débits de 500 kbit/s par chaîne. Au sein du marché automobile, ICO se concentrera sur les systèmes de télévision embarqués dans les voitures familiales, les véhicules tout terrain de loisir, les monospaces, etc. Leur coffre contient un boîtier décodeur relié à une antenne externe, ainsi qu à des écrans incorporés dans la planche de bord et/ou dans le dossier des sièges avant. L offre ICO mim comprend trois types de services : Divertissement : ICO mim diffusera 10 à 15 chaînes généralistes en direct, formatées pour des écrans de 7 à 15 pouces établissant ainsi un nouveau standard d excellence en matière d expérience audiovisuelle mobile. Guidage : ICO mim introduira un système de navigation offrant un niveau d intelligence et d interactivité sans précédent. Ce service exploite l expérience utilisateur offerte par les Alcatel-Lucent : la maîtrise de l intégration de bout en bout Conseiller en solutions Avec la solution Alcatel-Lucent Unlimited Mobile TV fondée sur le DVB-SH, ICO n aura besoin que de 1500 à 2000 sites pour desservir les zones non couvertes par le satellite dans les régions urbaines/suburbaines : choix idéal pour maximiser l efficacité spectrale. Architecte de la solution de bout en bout Alcatel-Lucent a développé l architecture de la solution et la conception détaillée du réseau, en y intégrant la solution Alcatel-Lucent 5910 MiTV et les répéteurs Alcatel-Lucent 9600 DTR (récepteurs terrestres DVB-SH). Intégrateur contractant chef de file Alcatel-Lucent veille au respect des délais et à la bonne exécution du projet en orchestrant les fournisseurs (partenaires distincts pour les processeurs, la tête de réseau de diffusion, etc.) et les technologies multiples. 15

18 Consultez-nous k Cap sur la transformation Figure 2 : ICO mim fournira des services mobiles de divertissement, de guidage et d assistance aux passagers et aux conducteurs Crédit photos : ICO Global Communications Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > 2008 systèmes de navigation actuels (infos trafic et alertes météo en temps réel, modification de parcours et accès simplifié aux informations concernant la destination) en y ajoutant des applications exclusives permettant à l utilisateur de préprogrammer un ensemble de tâches ou d activités dans son système. ICO mim conduit l utilisateur d un point A à un point B, avec autant de destinations intermédiaires qu il le souhaite. Assistance : ICO mim offre des fonctions très complètes d assistance routière et de messagerie d urgence avec assistance vocale ou textuelle relayée par satellite, garantissant ainsi une parfaite tranquillité d esprit à ses clients dans tous leurs déplacements, y compris dans les zones non couvertes par les systèmes d assistance automobile et les réseaux cellulaires actuels. À compter de la fin de l été 2008, un pilote des services ICO mim intégré de bout en bout par Alcatel-Lucent entre en phase de test dans les villes de Raleigh-Durham en Caroline du Nord et de Las Vegas au Nevada (figure 2). Avec l appui de ses partenaires stratégiques, ICO entend commercialiser son offre ICO mim sous forme de service intégré aux écrans vidéo existants par exemple les écrans embarqués dans les automobiles et divers appareils tels que consoles de jeux portables, lecteurs de DVD, ordinateurs portables et PC mobiles. À terme, l objectif d ICO est d intégrer son service dans une vaste gamme d équipements électroniques grand public. Conclusion Telstra, Optimus et ICO constituent trois exemples réels et actuels d applications de télévision mobile utilisées pour générer des revenus et des services différentiateurs sur le marché hyperconcurrentiel des télécommunications. Avec chacun des ces opérateurs, Alcatel-Lucent a collaboré à la définition et au lancement de services de télévision mobile de pointe, les aidants à obtenir l avantage au premier entrant. Ces exemples illustrent bien l importance des facteurs suivants : fournir des fonctionnalités différenciatrices pour enrichir l expérience utilisateur (par exemple, agrément visuel et intuitivité de l interface utilisateur, interactivité intégrée, changement rapide de chaîne) donner accès à un vaste catalogue de contenus attractifs sur tous les terminaux compatibles mettre en place des modèles économiques viables identifier le positionnement stratégique et l approche du marché les plus propices à la différenciation des services proposés sélectionner des technologies sousjacentes adaptées. La télévision mobile est une opportunité d envergure mondiale. Outre l Australie, le Portugal et les États-Unis, elle bénéficie déjà d un accueil favorable dans des pays tels que le Japon, la Corée et l Italie. S'il reste des obstacles sur la route des opérateurs qui cherchent à lancer une offre de TV mobile, certains précurseurs fournissent d ores et déjà des exemples de modèles économiques tels que l association de chaînes en clair et de chaînes payantes qui permettent d en assurer la viabilité et la rentabilité. La TV mobile va jouer un rôle important dans l expérience télévisuelle de l usager, à tout moment et en tout lieu, et ce d autant plus que la technologie évoluera vers un objectif ultime : une diffusion multi-écran réellement transparente. Alcatel-Lucent propose une gamme complète de solutions, d options et de services de support aux opérateurs 16

19 souhaitant mettre rapidement sur le marché de nouveaux services. Indépendamment du support de connexion, la solution de TV mobile interactive Alcatel-Lucent 5910 et son client «rich media» compact gagnent du terrain pour la fourniture de TV interactive personnalisée sur une large gamme de lecteurs mobiles/portables. Du fait du succès enregistré avec ICO et de ses qualités dûment éprouvées, en particulier sa flexibilité topologique et son efficacité spectrale, la solution Unlimited Mobile TV d Alcatel-Lucent fondée sur le standard DVB-SH a été mise à l essai par de nombreux opérateurs dont Vodafone SFR. Elle est à présent testée par Dish Network aux États-Unis. Dans une optique de réduction des risques, Alcatel-Lucent propose un modèle de service de TV mobile hébergé et géré, ainsi qu une approche graduelle du lancement des services. L opérateur s assure ainsi un maximum d agilité tout en minimisant son investissement en infrastructure, ce qui lui permet de se concentrer sur l acquisition de clients et la vente d abonnements plutôt que sur la construction et l évolution technologique des réseaux. En tant qu intégrateur de réseaux de longue date, Alcatel- Lucent peut également apporter son expertise à l opérateur pour l aider à maîtriser la complexité de chaque phase de la mise en œuvre du réseau en environnement multi-fournisseur et/ou multi-technologie, pour un déploiement fluide et robuste du service de TV mobile. En véritable «partenaire solutions» détenant un vaste éventail de ressources et d expertise et totalement impliqué dans la réussite du client, quel que soit le point de départ de son projet de télévision mobile (unicast, broadcast, etc.), Alcatel-Lucent est bien placé pour aider les fournisseurs de services à faire bénéficier l'usager d'une expérience réellement transparente des communications et du divertissement mobiles, tout en développant de nouveaux flux de revenus. k Olivia-Yongmei Ding est responsable du positionnement marketing au sein du groupe d activité Opérateurs d Alcatel-Lucent, à Vélizy, France. Bob Long est responsable du marketing pour le groupe de produits Multimedia and Ventures d Alcatel-Lucent, à Phoenix (Arizona), États-Unis. Eric Giaretto est responsable des communications au sein de la division marketing et ventes d Alcatel-Lucent Mobile Broadcast, à Vélizy, France. Yacine Mahfoufi est responsable de la stratégie marketing multimédia d Alcatel-Lucent, à Villarceaux, France. Pour contacter les auteurs ou demander un complément d information, veuillez adresser un à enrich.editor@alcatel-lucent.com. 17

20 Le point de vue d un CIO Cap sur la transformation L évolution du rôle de l informatique dans les télécommunications Les responsables informatiques joueront un rôle de premier plan dans la transformation du secteur des fournisseurs de services. Dr Sumit D. Chowdhury CIO de Reliance Communications, Reliance Tech Services Alcatel-Lucent enriching communications > volume 2 > numéro 3 > 2008 Alors que les fournisseurs de services télécom s engagent dans un effort mondial de transformation de leurs réseaux, de leurs modèles d'entreprise et du cœur de leurs propositions de valeur, le nouvel environnement exige des CIO qu'ils maîtrisent, non seulement l évolution des problématiques informatiques, mais aussi les besoins stratégiques et opérationnels pour satisfaire les objectifs prioritaires des fournisseurs de services. Tel était clairement le mandat que m a confié Reliance Communications lorsque j ai pris la direction de son informatique en janvier La société Reliance Communications a été fondée en 1999 dans le but de fournir aux entreprises et consommateurs indiens un accès économique aux ressources mobiles et haut débit, disponible en tous lieux. Le département informatique a commencé ses activités en 2003 avec pour objectif, toujours d actualité, de proposer des outils et des technologies capables de stimuler l innovation pour permettre à notre économie à croissance rapide de renforcer son positionnement concurrentiel mondial dans un nombre toujours plus grand de secteurs industriels. Sur le plan interne, l opérationnel de Reliance devait par conséquent reprendre à son compte les meilleures pratiques disponibles en matière de gestion des technologies. Mais au-delà de cet aspect, il incombait à mon équipe de 2000 informaticiens de contribuer à augmenter le chiffre d affaires et de faire progresser les résultats de notre groupe. Cet objectif a été atteint en créant la filiale Reliance Tech Services et en la dirigeant comme une entreprise à part entière. Un CIO multidisciplinaire et conscient des enjeux Ce mandat impliquant une contribution significative aux objectifs stratégiques de l entreprise introduit la première et peut-être la plus importante des «nouvelles réalités» auxquelles les CIO du secteur des télécommunications doivent répondre : nous ne pouvons en effet plus nous permettre de rester cantonnés à notre rôle de «grand maître» de l infrastructure technologique. Ma précédente expérience de directeur général au sein d une grande société de conseil en management m a été d un grand secours. C est là que j ai compris l importance de l interdisciplinarité des équipes informatiques, qui doivent être au fait des impératifs financiers, opérationnels et stratégiques de Reliance, ainsi que les grands principes technologiques permettant d optimiser nos investissements en applications et en infrastructures informatiques. Je me suis efforcé de recruter des collaborateurs issus des différentes branches fonctionnelles de l entreprise, afin 18