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1 L accompagnement 32 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

2 des des solutions solutions de de formations par par Progress Progress Partners Partners des Hommes et des équipes Favoriser la compréhension et l implication de tous p34 Réussir son chantier d amélioration continue p35 Les clés du management de proximité p36 Transition vers un management participatif p37 Construire une équipe autonome p38 Construire une organisation autonome p39 La communication, facteur clé d un plan de transformation p40 La démarche de changement et la Finance p41 Le pilote de l amélioration continue p42 Le responsable de l amélioration continue p43 Le dirigeant et l amélioration continue p44 Coaching individuel p45 Coaching d équipe p46 Equicoaching atelier de découverte p47 Les ateliers de co-développement R L accompagnement des Hommes et des équipes CONTACT site internet 33

3 Réussir son chantier d amélioration continue Identifiez les clés pour réussir vos chantiers de transformation rapide type Lean ou Kaizen Maîtriser le Processus d un chantier de transformation rapide pour le rendre dynamique et efficace S approprier les outils et les méthodes du pilote de chantier de transformation rapide Structurer et animer une équipe de chantier de transformation rapide Structurer l ensemble de vos chantiers de transformation rapide au service de votre organisation Pascal Van Berten Repérer ses chantiers de transformation rapide Les données d entrée pour ouvrir un chantier de transformation rapide Gérer son chantier de transformation rapide Gestion d équipe / gestion de projet / fédérer autour de son chantier Le processus chantier Le tableau de chantier, un outil de pilotage Le tableau Success Story, un outil de retour d expérience Structurer ses chantiers au niveau de son organisation Les comités de pilotage Les bonnes pratique de chantier, les écueils à éviter Tous les métiers Manager, Ingénieur Technicien impliqué dans un plan de transformation, Futur animateur pilote dans la mise en oeuvre de la démarche de changement, Lean manager 1 JOUR Cloture Préparation PARIS 10 octobre juin HT Suivi Intensif 34 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

4 Les clés du management de proximité Construisez la performance de vos équipes sur le terrain Comprendre les enjeux du management de proximité et de la notion d équipe Analyser les missions de l encadrement Positionner le rôle de la direction et des services supports Préparer le management visuel des ateliers Définir les critères de sélection de la zone pilote et du personnel Comprendre quelle organisation est nécessaire Acquérir la vision globale de l ensemble des outils à mettre en place Construire ses outils de pilotages et son organisation propre Introduction Stratégie et management Définition d un management de proximité (Gemba) Missions relatives au maintien des standards Connaître le gemba Respecter les standards Planifier la production Gérer par les indicateurs Gérer le personnel Maintenir les équipements et l environnement Missions relatives à l amélioration de l existant Piloter des chantiers Animer des activités d amélioration continue Aider à résoudre les problèmes Contribuer au système de suggestions Missions relatives à l innovation Déployer les objectifs de la direction Les outils du terrain Le management visuel Les audits La communication L animation Attitude face aux problèmes Conserver la motivation Relation inter services Exercice de mise en pratique Pascal Van Berten Services, Industrie, qualité, Production, Bureau d étude, Achat, Méthode, Maintenance Direction, Responsable service 2 JOURS PARIS 19, 20 mars , 9 octobre , 26 juin HT N CONTACT site internet 35

5 Transition vers un management participatif Faites grandir vos collaborateurs tout en les centrant sur la Valeur Ajoutée Créer une structure efficace de management opérationnel Acquérir la vision globale des outils du management participatif et les points clés dans leur mise en oeuvre. Pascal Van Berten Introduction Définition et intérêt du Mangement participatif L importance du management visuel Les Outils du Management participatif Connaître son terrain et savoir reconnaître les voies d amélioration Piloter son terrain par des indicateurs pertinents et savoir identifier les écarts Impliquer ses collaborateurs dans la résolution de problème au quotidien Les Outils du Management participatif (suite) Gérer son personnel et piloter la polyvalence-polycompétence de son secteur, Piloter l amélioration continue dans son secteur, Mettre en place un système de suggestion efficace et participatif Production, Qualité, Maintenance, Logistique, Méthodes Cadres dirigeants, Responsables de service 2 JOURS PARIS 10, 11 septembre , 15 mai , 11 décembre HT N 36 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

6 Construire une équipe autonome Créez une équipe de production efficiente centrée sur le client Connaître les différentes étapes pour créer de manière efficace une équipe Autonome Appréhender les différents éléments qui feront le succès de votre équipe autonome Souder votre équipe et renforcer les liens entre les équipiers Pascal Van Berten Introduction Intérêts d une équipe autonome Les différents éléments de l autonomie et de l auto-activation La structure d une équipe Autonome, Attitude et comportement des membres d une équipe autonome Les Outils d une équipe Autonome L agenda standard Les rituels de management Les tournées de terrain Le Policy Deployment Les étapes pour créer votre équipe autonome de production Concevoir et définir votre équipe autonome adaptée à votre structure Organisation de l équipe / Processus / Missions / Formation / pilotage et management Zoom sur la fonction Opérateur Leader Augmenter l efficience de votre équipe autonome Mettre en oeuvre le Team building pour souder l équipe Mettre en oeuvre une structure de coaching interne afin de comprendre les interactions entre les individus, leur équipe d appartenance, l organisation où ils travaillent, et l environnement. Réaliser une zone pilote et la réussir Le management visuel Le fonctionnement et l implantation en plateaux Concevoir le plan de déploiement Mesurer l efficacité de l équipe Production, Qualité, Maintenance, Logistique, Méthodes Cadres dirigeants, Responsables de service 2 JOURS 19, 20 mars , 23 octobre HT N CONTACT site internet 37

7 Construire une organisation autonome Déployer efficacement les équipes autonomes dans toute l organisation Passer d un ensemble d équipes autonomes à une organisation autonome cohérente au niveau de l ensemble de l entreprise Comprendre les éléments clés qui en feront son succès Pascal Van Berten Introduction Intérêts d une organisation autonome Les évolutions pour passer d une équipe autonome à une organisation autonome Attitudes et comportement de l ensemble des membres de l organisation Les nouveaux membres de l organisation Renforcer la structure de l équipe autonome en intégrant de nouveaux membres : Achats, R&D, etc. Les nouvelles missions de cette organisation Les étapes pour créer votre organisation autonome de production Faire évoluer votre organisation Organisation de la nouvelle équipe / Processus / Missions / Formation / pilotage et management Augmenter l efficience de votre organisation autonome Renforcer les relations inter-intra-extra personnelles des membres Renforcer le leadership des membres de l organisation sur leur domaine L amélioration de l organisation Production, Qualité, Maintenance, Logistique, Méthodes Cadres dirigeants, Responsables de service 2 JOURS 2, 3 avril , 13 novembre HT 38 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

8 La communication, facteur clé d un plan de transformation Accompagnez votre démarche de progrès d une bonne communication Mettez la communication au service de la performance Mettre la communication au service de la performance Veiller à communiquer à bon escient Préparer une communication pour la rendre efficace Comprendre l intérêt d une communication adaptée Savoir analyser des situations réelles pour en tirer des leçons de progrès Philippe Remy Construire un plan de communication adapté aux objectifs de l entreprise Quels sont vos objectifs de communication? Communiquer : Quoi, A qui, Quand, Comment, Pourquoi? Organiser une communication structurée, claire et visuelle Quels supports, quels acteurs, quelles conditions d une bonne communication? Les grandes règles d une communication orale, écrite, visuelle Atelier pratique N 1 Etude en groupe de quelques situations repérées ailleurs (presse, web etc...) Quelles pistes d amélioration? Jouer de la complémentarité entre communication interne et externe Communication interne et externe, Un message interne est parfois mieux perçu s il vient de l externe! Mettre la communication au service de la performance Faciliter la communication descendante et ascendante Les indicateurs de performance d une bonne communication Atelier pratique N 2 Etude en groupe de quelques situations au sein de l entreprise (supports, anecdotes etc...) Quelles pistes d amélioration? Service communication, RH, Conduite du changement, Service Lean, Opérations Direction, Chefs de services, Chefs d équipe 2 JOURS PARIS 18, 19 juin HT CONTACT site internet 39

9 La démarche de changement et la finance Valorisez les actions de progrès dans vos résultats financiers Améliorez la rentabilité des capitaux engagés Comprendre un bilan, un compte de résultats Connaître et utiliser les outils d analyse (Marge sur coûts variables, frais fixes, BFR, Investissements) Estimer l impact sur la rentabilité des capitaux engagés d un chantier de transformation à mettre en œuvre Hiérarchiser les chantiers en vue de prioriser les actions Philippe Remy Les documents de base de l analyse financière : Comprendre et analyser un bilan, un compte de résultats Passer d un bilan comptable à un bilan financier Les points clés de l analyse de l entreprise Comment optimiser les capitaux engagés (Investissements, BFR) Comment baisser le point mort pour être une entreprise agile Comment améliorer la marge sur coûts variables Opérationnels, Contrôle de gestion Membres du comité de direction, Cadres, Agents de maîtrise, Partenaires sociaux Comprendre les points clés de l analyse de l entreprise : le diagnostic opérationnel Connaître les principaux chantiers de transformation Identifier les enjeux économiques du plan de transformation Savoir mesurer l impact des chantiers sur le compte de résultat et le bilan Comprendre le lien avec le cash flow Savoir adapter les outils de gestion et de mesures (indicateurs) nécessaires à la bonne compréhension du Management Réalisation d un diagnostic opérationnel à partir d un cas réel 2 JOURS PARIS 5, 6 mars , 28 novembre , 10 juillet HT Lean et Finance * Savoir identifier les coûts variables et fixes au niveau de la Value Stream * Mettre en place des indicateurs pertinents à la démarche Lean pour améliorer la rentabilité des capitaux engagés 40 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

10 Le pilote de l amélioration continue Positionnez des relais pour réaliser la transformation Apprendre ce qu est un pilote : ses rôles, ses missions, son enjeu dans l organisation Identifier les expertises méthodes et outils nécessaires Apprendre comment contribuer au développement des équipes et de l entreprise Savoir entraîner et animer des activités d amélioration Devenir plus qu un formateur, mais un véritable un relai Philippe Remy La fonction du pilote du plan de transformation Définition du pilote Les qualités du pilote Les domaines de connaissances Son rôle de pilote au sein du service amélioration continue Structuration du service Le reporting Organisation et planning Auto-évaluation Les indicateurs de performance du service Le rôle du Responsable du service Amélioration Continue Son rôle en tant qu animateur de la démarche Le rôle d un animateur Animer un groupe de travail Former le personnel La notion de chantier JOUR 3 Les systèmes à mettre en œuvre Management des flux Management de l innovation Management des services Management de la qualité Management TPM JOUR 4 Introduction à la conduite du changement Les barrières au changement Créer la motivation La relation avec le personnel Services, Qualité, Méthode, Production, Amélioration, continue, Achats Responsable services, Direction 4 JOURS PARIS 15, 16, 17, 18 avril , 15, 16, 17 octobre HT CONTACT site internet 41

11 Le responsable de l amélioration continue Donnez vous les moyens de piloter votre démarche de changement Comprendre l étendu de son rôle dans une démarche de changement Manager le Service de Promotion de changement en montrant l exemple de l excellence Assurer un support aux équipes opérationnelles Synchroniser le déploiement d objectifs au sein de différentes entités de l entreprise Participer avec la direction à la définition de la vision et de la stratégie Piloter les objectifs de changement et animer les projets clés Créer des reportings standards dans l entreprise Définir des objectifs de chantier et suivi des résultats (quick wins, blitz, promotion ) Organiser les Comités de Pilotage de changement La fonction du responsable de l amélioration continue Définition du responsable de l amélioration continue Les qualités du responsable de l amélioration continue Les domaines de connaissances Son rôle de manager du service amélioration continue Structuration du service Manager le service amélioration continue Former et suivre les équipes Les indicateurs de performance du service Le rôle des pilotes de l amélioration continue Son rôle en tant que pilote de la démarche Lean Le Policy Deployment : créer et piloter un programme Lean Les stratégies Lean Le Gemba Walk Les indicateurs de performance de l entreprise Le reporting à la direction JOUR 3 Introduction à la conduite du changement Les barrières au changement Créer la motivation La relation avec la direction La relation avec le personne JOUR 4 Les grands principes L importance de la formation L importance de la VSM L importance du management visuel Philippe Remy Services, Amélioration, Qualité, Maintenance, Méthode Responsable, Direction 4 JOURS PARIS 21,22, 23, 24 mai ,19,20,21 novembre HT Vis ion Amélioration Passé Aujourd'hui Temps Travail s tandard Management standard Management Lean Management vis uel 42 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

12 Le dirigeant et l amélioration continue Dirigez votre entreprise vers l excellence Donner aux managers et dirigeants une vue d ensemble du système de changement Pourquoi le Lean est le système le plus efficace Identifier l ensemble des composantes pour déployer une démarche de transformation efficiente Connaître les clés pour installer des changements durables Comprendre les leviers d action pour changer votre entreprise Pratiquer et vous mettre en situation Identifier par vous-même les potentiels propres à votre entreprise Porter votre entreprise vers la World Class Manufacturing Philippe Remy Du taylorisme à l agilité des entreprises Historique des méthodes Les grands enseignements Le système de Management Lean Le Lean Définition Evoluer perpétuellement La recherche du Zéro défaut Initiation à la conduite du changement Les opportunités de progrès Les barrières aux changements Votre projet Lean Le Policy management Structurer les activités de transformation JOUR 3 Les grands principes Flux tiré et flux poussé Réduction des coûts par la relation de l homme avec la machine Les clefs de la productivité La chasse aux muda L organisation en équipe autonome Target Costing JOUR 4 Les systèmes à mettre en œuvre Management des flux Management de l innovation Management des services Management de la qualité Management TPM JOUR 5 Travailler sur vos ressources humaines Les standards Le Daily management Total employee involvement Cross functionnal management Structurer les activités de l amélioration continue Déployer les objectifs Services, Industrie, Qualité, Finances, Production, R&D, Administratif Direction générale, Comité direction, Responsable amélioration site 5 JOURS 8,9,10,11,12 avril HT CONTACT site internet 43

13 Coaching individuel Un accompagnenement personnalisé qui a pour finalité le développement de ses potentiels et de ses compétences dans le cadre d objectifs professionnels Développer son Leadership Mener un projet de changement sensible Réussir une prise de fonctions Prendre du recul dans un moment de transition Développer son savoir-être dans le management Améliorer la qualité et l efficacité de ses relations au travail Faire face à une situation de stress ou de souffrance au travail Réussir des négociations difficiles Développer son assertivité MODALITES Contrat conclu entre la personne concernée, un référent de l entreprise (son responsable hiérarchique, la ou le DRH...) et le coach. Ce contrat définit : Les objectifs Les modalités La durée Le prix Le nombre de séances et leur fréquence. Le format le plus courant est le suivant : Un entretien préliminaire entre le potentiel coaché et le coach pour prendre connaissance des enjeux et définir les axes de travail Un entretien tripartite (coaché, référent de l entreprise et le coach) pour valider les objectifs du coaching, le cadre du travail et le rôle du référent 6 à 12 sessions de coaching (1h30 à 2h00) réparties sur une durée de 6 à 12 mois. A l issue de chaque session le coaché s engage sur des actions à mettre en oeuvre Un bilan tripartite, auquel s ajoute, parfois, un bilan à mi-parcour Le coach est soumis à une déontologie et s engage à une stricte confidentialité sur le contenu des entretiens. Elisabeth de Saint Basile Dirigeants, Managers, Chefs de projet, Responsables de fonctions supports N METHODOLOGIE Méthodologie d analyse, de diagnostic, de questionnements ou d entraînement issues des sciences humaines et sociales. Les approches les plus souvent utilisées sont : L approche systémique, La PNL, L analyse transactionnelle, Différentes grilles Outils de management, de négociation, d organisation - en fonction des objectifs de chaque coaching. La session de coaching est un laboratoire dans lequel on peut s entraîner, tester de nouveaux comportements, de nouvelles stratégies d action. Et plus généralement développer une plus grande conscience de ses comportements et de leur impact sur soi et sur l autre. Le coach a un rôle de regard extérieur, de confrontation au service des objectifs définis, de stimulant à la créativité, le client restant seul maître de ses décisions. Voir charte de déontologie de la Société Française de coaching sur htpp://www.sfcoach.org 44 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

14 Coaching d équipe Développement de la maturité d une équipe, de son efficacité et de son intelligence collective Prendre en compte les interactions entre les individus, leur équipe d appartenance, l organisation où ils travaillent, et l environnement. L accompagnement travaille sur 3 dimensions (sous-tendues par des valeurs partagées) : Vision Méthodes Valeurs Relations Elisabeth de Saint Basile Situations d interventions Construire une nouvelle équipe, ou prendre en mains une nouvelle équipe Accompagner la montée en puissance d une équipe pour permettre à un manager de déléguer davantage Ressouder une équipe après une période de crise Travailler en transverse et à distance Accompagner une fusion Développer une vision stratégique partagée Faire un bilan de fonctionnement, identifier des axes de progrès Accompagner le changement Comités de direction, équipes fonctionnelles, équipes projets N MODALITES Il s agit d un accompagnement dans la durée (1 à 2 ans) au service d une équipe ou de plusieurs équipes en interaction et de leur(s) manager(s). Le dispositif articule plusieurs types d intervention et de temps de travail : Des sessions individuelles avec le manager pour déterminer les objectifs au fur et à mesure de l intervention, pour préparer et debriefer les séminaires d équipe Parfois un rendez-vous de cadrage avec la hiérarchie. Des entretiens préparatoires avec les membres de l équipe 3 ou 4 sessions de 1 à 2 jours avec l ensemble de l équipe voire l équipe élargie s il s avère pertinent d inviter des équipes/fonctions complémentaires selon les sujets Parfois un suivi à distance de groupes projets inter-séminaires Une session de bilan avec le manager, en associant souvent les acteurs impliqués au démarrage de l intervention (hiérarchie, RH ); Le coach est soumis à une déontologie et s engage à une stricte confidentialité sur le contenu des sessions de travail. METHODOLOGIE Conception et facilitation de séminaires, coaching du dirigeant, apport de grilles de lecture et de méthodologies de travail en équipe, utilisation d outils d analyse, échanges de pratiques, exercices métaphoriques de mise en situation, définition et mise en oeuvre de plans d actions Voir charte de déontologie de la Société Française de coaching sur htpp://www.sfcoach.org CONTACT site internet 45

15 R Equicoaching atelier de découverte Une pédagogie expérientielle originale qui permet de décentrer la relation traditionnelle entre le coach et le coaché POURQUOI R L Equicoaching est une approche puissante et particulièrement appropriée pour tous ceux qui, dans une structure professionnelle, ont besoin de travailler sur eux même pour développer leurs qualités de communication et leur autorité naturelle. Le travail avec un tiers, en l occurence ici un coach à quatre pattes (le cheval), permet une prise de conscience immédiate. Ce retour d expérience rapide conduit plus aisément à la mise en place d actions correctives du comportement et, grâce à la mise à disposition d outils, au développement de son intelligence relationnelle et émotionnelle. COMMENT COMMENT Pédagogie expérientielle venue des Etats-Unis et développée depuis R quelques années en Europe, l Equicoaching utilise la relation avec les chevaux pour : donner aux participants un feed-back sans complaisance et bienveillant leur permettre d expérimenter immédiatement des comportements plus adaptés ancrer et transférer les apprentissages vécus dans leur contexte professionnel Elisabeth de Saint Basile Dirigeants, Managers, Equipes, Coachs, Professionnels de la relation d aide N SANS DANGER? R Oui. L Equicoaching est accessible à tous en toute sécurité et ne requiert aucunne compétence équestre. Les exercices se déroulent à pied en présence d un moniteur d équitation diplômé. 46 CONTACT Tél. +33(0) Fax : +33(0)

16 Les ateliers de Co-développement Développez concrètement des compétences sur le terrain, en tenant compte de la spécificité de chaque situation Une formation-action personnalisée, qui s apparente au coaching en groupe et à l échange de pratiques. Elle est particulièrement efficace dans le prolongement de formations de base (management, communication, gestion du changement ) pour développer concrètement des compétences sur le terrain, en tenant compte de la spécificité de chaque situation. Elle réunit autour d une même thématique des participants partageant des préoccupations communes, généralement à l intérieur d une même entreprise. Parmi les thématiques les plus fréquentes : COMMENT Développer des compétences de management transversal Mener des projets sensibles (RH, sécurité, amélioration de la productivité ) Développer une posture d accompagnateur du changement Mettre en place de nouveaux process Professionnaliser son management, notamment un management participatif et délégatif Travailler en mode projet LA FORMULE 3 à 6 journées ou demi-journées (selon la taille du groupe) réparties sur 3 à 6 mois. Ces journées peuvent être éventuellement relayées par des coachings téléphoniques. Travail à partir de situations réelles apportées par les participants. Chacun repart avec des actions à mener et fait un retour d expérience à la session suivante. A partir de chaque cas, un moment de prise de recul pour en tirer les enseignements et capitaliser sur l expérience. Utilisation du groupe pour prendre du recul, enrichir la réflexion : c est un apprentissage vécu de ce qu un groupe bien sollicité peut apporter comme soutien, idées, élargissement du cadre, créativité Apports structurants de la part de l animateur pour éclairer et solutionner les problématiques Il est important pour optimiser les résultats de cette formation-action d associer également : Les responsables hiérarchiques des participants (fixation des objectifs individuels de progrès en amont, feed-back régulier, bilan à la fin du parcours) Un ou des référents RH : communication interne, recrutement des participants, bilan sur les actions menées et les compétences acquises. Elisabeth de Saint Basile Comités de direction, équipes fonctionnelles, équipes projets N Enfin ces ateliers ont aussi pour effet de développer des réseaux internes transversaux qui continuent à vivre au-delà des ateliers. METHODOLOGIE Méthodes d analyse, de diagnostic, de coaching, de résolution de problèmes en groupe, de créativité. Jeu de rôles, jeux systémiques Apports théoriques selon besoin Formalisation d expériences, rédaction de fiches de pratiques CONTACT site internet 47

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