Le climat social, révélateur de la performance des organisations

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1 Le climat social, révélateur de la performance des organisations Avec la décroissance constante des conflits sociaux en France, le désengagement des salariés est devenu une forme plus qu émergente d expression du mécontentement social. Ce mécontentement se cerne au travers de la mesure, entre autre, du climat social, véritable météo sociale des organisations. La mesure du climat social révèle les principaux facteurs d insatisfaction résultant d une organisation du travail inadéquate et d interactions entre acteurs contre-productives. Le présent article 1, a pour but de contribuer à répondre à la question suivante : le climat social permet-il de révéler la teneur de la performance économique des organisations? Comme l affirment CHAMAK et FROMAGE «Le climat social et ses différentes composantes sont des facteurs qui déterminent, au moins en partie, le niveau de compétitivité des entreprises. En effet, les caractéristiques fondamentales du climat social telles que la qualité des conditions de travail, la communication et le dialogue social, l attention portée au progrès social, le respect du principe d équité dans toute décision relevant de la gestion des ressources humaines, constituent bien évidemment autant de conditions qui, lorsqu elles sont réunies, participent à la performance des salariés.» 2 Ainsi, on observe des coûts considérables pour une organisation dont une partie peut être expliquée par un climat social dégradé : coûts des conflits, de l absentéisme, du turn over, des accidents de travail, de la baisse de productivité et de qualité, de l image générale de l entreprise. Ceci a un poids fort dans les résultats de l organisation ; agir pour les réduire peut donc permettre aux gestionnaires de renforcer leur légitimité auprès de la Direction. 1 Tiré du mémoire de Pauline Garnier «Quel est l impact du climat social dans la performance économique des organisations?» Mémoire de Majeure Programme Grande Ecole ESC Rouen. 2 CHAMAK, Alain & FROMAGE, Céline. Le capital humain, Paris : Editions Liaisons, 2006, p.165

2 L interview de dirigeants et de DRH de 9 organisations révèle que leur rôle n est que trop peu orienté vers la stratégie. Ils considèrent que le poids de la fonction RH dans la performance économique est faible. Leur évaluation de la contribution des DRH à la performance économique a été croisée avec les résultats du Quotient de Climat Social (cf. schéma ci-dessous) issu de mini-enquêtes de climat social réalisées avec le concours de la société L évaluation de la contribution des DRH à la contribution économique est soit égale soit plus généreuse de la part des dirigeants que de la part de la fonction RH elle-même. Les résultats ci-dessus sont surprenants. Lors des entretiens avec les dirigeants, ceux-ci confiaient dans leurs discours que les ressources humaines de leur entreprise étaient l élément qui contribuait le plus à la performance économique. Par conséquent, en recrutant, formant et motivant leur personnel, la fonction RH représente, dans l esprit des dirigeants, un rôle important dans la performance économique de l organisation. Toutefois, les dirigeants ajoutent que ce rôle n est pas assez orienté «création de valeur» ou retour sur investissement et qu ils n ont aucun élément de mesure pour l évaluer. On observe alors un sophisme économique. Les hommes contribuent à la performance économique, la fonction RH gère les hommes. Donc la fonction RH contribue à la performance économique. Pour parvenir à dénouer ce paradoxe, un travail de fond doit donc être réalisé pour amener la fonction RH vers une logique de performance économique. Par ailleurs, on observe, à travers ce graphique que les dirigeants des organisations ayant un bon Quotient de Climat Social attribuent une contribution plutôt élevée de leurs DRH à la performance économique. On peut ainsi conclure que performance économique et climat social sont liés : la politique Ressources Humaines semble être un

3 élément déterminant dans la stratégie générale de l organisation parce qu elle permet d aboutir à un climat social favorable. Comme le montre le graphique 3 précédent, les DRH doivent développer leurs compétences et celles de leurs équipes principalement dans les domaines suivants : compétences financières, connaissance du business, compétences en organisation du travail. En effet, dans près de la moitié des cas, ces compétences sont considérées comme insuffisantes au sein des services RH. Le fort développement des compétences est la clef pour faire réellement évoluer la fonction RH en partenaire stratégique. Sinon, comment peut-elle être crédible? Par ailleurs, Nicolas BOURGEOIS met en avant un autre paradoxe : «les directeurs des ressources humaines se veulent «acteurs stratégiques» mais les directions des ressources humaines restent largement focalisées sur les activités RH «classiques» d administration du personnel et de prestation directes aux clients internes.» 4 Pour preuve, voici les indicateurs utilisés actuellement par les gestionnaires RH dans les différents domaines traités. Formation : Indicateurs qualitatifs : Evaluation à chaud et à froid Indicateurs quantitatifs : Nombre de personnes formées dans l année, taux de réalisation du plan de formation. Recrutement : Indicateurs qualitatifs : bonne intégration par le biais de l entretien annuel 3 BOURGEOIS, Nicolas, Les Paradoxes de la fonction RH Sur la base de l étude «Transformation RHV 2.0» conduite par Mercer, RH&M, Janvier 2009, n 32, p

4 Indicateurs quantitatifs : nombre de personnes ayant donné satisfaction suite à la période d essai, turn over, nombre d embauches, délai de recrutement, nombre de postes pourvus par mois et par service, coût par candidat recruté Masse salariale : nombre de paies/embauches/sorties gérées par personne par mois Hygiène et Sécurité : Nombre de jours sans accidents de travail avec arrêt, taux de gravité, taux de fréquence, absentéisme Relations sociales : nombre d avis favorables et défavorables lors des consultations, coûts prud homaux, le nombre d accords signés, le nombre de procès verbaux de désaccord Communication interne : nombre de clics sur les sites de communication interne (flash infos...), retours et investissements des collaborateurs dans le cadre du journal interne Grâce à ces réponses collectées lors de l enquête auprès des DRH, on se rend très bien compte que les DRH se situent dans une logique très quotidienne et par voie de conséquence peu orientée sur le long terme. L aspect stratégique de la fonction Ressources Humaines apparaît très loin des considérations actuelles. Les indicateurs cités ici sont principalement des indicateurs de suivi. Certes, il est déjà bien d entrer dans cette logique d indicateurs mais on est très loin des tableaux de bord stratégiques. En effet, comme le souligne Jean-Yves LE GOUARN (2008) 5 peu de DRH ont intégré l aspect gestionnaire de leur fonction. Il distingue différents profils identifiés par les DRH eux-mêmes : politique, relationnel, juridique, humaniste, administrative. Or on observe qu aucun profil de gestionnaire ne se détache parmi ceux cités. Pour lui, ceci peut être lié à leurs formations initiales qui sont souvent bien éloignées de la gestion (psychologie, droit social...). De plus, leur évaluation est quelque peu difficile car ils ne voient pas la Gestion des Ressources Humaines comme une discipline mesurable du fait de l aspect intangible du capital humain. Toujours dans l enquête Mercer, il est ressort que «le principal moyen utilise pour évaluer la performance des services RH, et mis en œuvre dans 66% des entreprises, est la mesure de la satisfaction des clients RH. D autres données sont utilisées mais plus marginalement comme l analyse des coûts de la fonction (54%), la mesure de l efficacité des programmes (54%) et le plus souvent avec des indicateurs de suivi (ex. nombre d entretiens par exemple) plutôt que de performance (ex. taux de rétention après 2 ans).» 5 LE LOUARN Jean-Yves, Les tableaux de bord Ressources Humaines, Paris : Editions Liaisons, 2008, p.10

5 Or, il est pourtant nécessaire d intégrer une vision contribution économique (business partner) de la fonction afin d intégrer un aspect rationnel dans les processus RH. Les DRH sont conscients qu ils doivent intégrer une partie contributive dans leur mission tout en éprouvant quelques difficultés à la mettre en place. En conclusion, du fait qu il met en exergue la satisfaction des salariés vis-à-vis de la façon dont la fonction RH les gère, et par delà dont leur Direction les considère, le climat social est bien un révélateur important de la performance économique d une organisation. Il s agit pour la fonction RH de saisir cette opportunité pour mettre en place des plans d actions et devenir ainsi un réel partenaire stratégique au sein de l entreprise. Ceci passe par une optimisation de ses processus, une limitation de ces coûts et une mise en avant de la création de valeur qu elle représente pour l organisation en suscitant un climat social favorable. En mettant en place une telle stratégie, la fonction Ressources Humaines peut devenir un réel partenaire et améliorer le climat social de son organisation. Il est ainsi judicieux d effectuer plusieurs mesures du climat social afin d évaluer l impact dans le temps, au fur et à mesure, des stratégies RH mises en oeuvre. Pauline Garnier

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