Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf

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1 Piloter sa démarche qualité efficacement Claude Ferreboeuf p. 1

2 Sommaire 1 Le système de management - C est quoi avec les 5 parties intéressées? - Le pilotage par le fonctionnement des processus (Statique) - L efficacité pour l amélioration par la contribution des processus (dynamique) - Les 4 niveaux de déploiement 2 L outil à privilégier le «Balanced Scorecard» ou BSC - Pourquoi le BSC et quels enjeux - Principe de base du BSC - Mise en œuvre du BSC - Exemple de BSC 3 Les conditions de réussite p. 2

3 Personnel 1 Le système de management 1.1 Les parties intéressées Clients, marché Actionnaires Entreprise (organisme) Etat Fournisseurs p. 3

4 1 Le système de management 1.2 Le pilotage par le fonctionnement des processus - Le Système de Management c est la mise en œuvre de tous les processus. - Processus maîtrisés > système de management efficace - Il est impératif de définir la raison d être de chacun d eux (pertinence) - Chaque «mot clé» correspond à un indicateur (pertinence) - Tout cela correspond au pilotage des processus et donc du système de management en terme de fonctionnement. - C est l état «STATIQUE» du système de management p. 4

5 1 Le système de management 1.2 Le pilotage par le fonctionnement des processus Processus Indicateurs Minimum acceptable Zone d incertitude Objectif Réalisé Pour chaque période (équivalente à l intervalle entre 2 RDD) ce pilotage doit avoir lieu. Le réalisé et les ratios doivent être suivis pour l ensemble des processus, afin d avoir un indicateur de performance de chaque processus et du système de management Mesure Réalisé / Objectif Réalisé 2 /Réalisé 1 Mesure Surveillance p. 5

6 1 Le système de management 1.3 L efficacité par la contribution des processus - Le Système de Management c est aussi l intégration de la stratégie (politique). - Stratégie planifiée > système de management efficace - Il est impératif de définir la contribution de chacun des processus (déclinaison) - Il est aussi impératif de surveiller le niveau de contribution, afin de réajuster soit les objectifs soit les ressources. C est l état «DYNAMIQUE» du système de management p. 6

7 1 Le système de management 1.3 L efficacité par la contribution des processus Axe stratégique Objectifs «généraux» Pour chaque période (équivalente à l intervalle entre 2 RDD) ce pilotage doit avoir lieu. Action(s) contributive(s) Déclinaison de la contribution sur les processus Le réalisé et les ratios doivent être suivis pour l ensemble des processus, afin d avoir un indicateur de niveau de contribution de chaque processus. Objectif (période ou année) Réalisé (1, 2, 3) Mesure Réalisé / Objectif ou % d atteinte Surveillance p. 7

8 1 Le système de management 1.3 L efficacité par la contribution des processus Comparaison entre le fonctionnement des processus et leur contribution p. 8

9 1 Le système de management 1.4 Les 5 niveaux de déploiement Niveaux Entreprise Objectifs Rentable Clients Satisfaits Produits Conformes et aptes Processus Capables Ressources Adéquates p. 9

10 Le Balanced ScoreCard p. 10

11 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux Actions mises en œuvre sans BSC Actions structurées et mises en œuvre dans le cadre d un BSC p. 11

12 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux - Quelle sont les raisons d être d une entreprise? - Être rentable et durable (Fondement même d une organisation) - Elle doit : - Avoir des objectifs (stratégie de pilotage) - S améliorer (pérennité) p. 12

13 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux - Etre rentable, c est un constat et donc un résultat «passif», c est le fruit d activités. - Etre pérenne (durable), cela se «prépare», se construit, se planifie, en particulier en terme de ressources. - La finalité du Balanced Scorecard est d assurer à l entreprise la pérennité s appuyant sur un mode de déploiement qu elle aura «choisie» ou programmée. p. 13

14 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux - Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs. - Clarifier la stratégie en objectifs concrets avant de fixer des objectifs financiers - Mettre en évidence les processus qui jouent un rôle clé p. 14

15 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux - Fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques - Fixer des valeurs cibles, comparées aux concurrents - Donner un sens aux actions - Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques. p. 15

16 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux. - Informer tous les salariés - Favoriser le dialogue entre les entités (et le conseil d administration) - Comprendre la stratégie p. 16

17 2.1 Pourquoi le BSC et quels enjeux - Renforcer le retour d expérience et le suivi stratégique - Servir de cadre à l apprentissage organisationnel - Tester les hypothèses stratégiques Optimiser les ressources p. 17

18 2.2 Principe de base Un BSC s appuie sur 4 axes L axe financier distingue les indicateurs «comptables» des indicateurs de pilotage - Il lie les indicateurs financiers à la stratégie - Il identifie et équilibre les indicateurs pour hier, aujourd hui et demain : pour l axe financier on intègre des éléments relatifs au passé, au présent et à l avenir p. 18

19 2.2 Principe de base Un BSC s appuie sur 4 axes L axe clients prend en compte les caractéristiques des produits et des services, l image et les relations - L axe clients repose sur la perception qu ont les clients de votre entreprise et des résultats effectifs «commerciaux». p. 19

20 2.2 Principe de base Un BSC s appuie sur 4 axes L axe processus identifie les processus clés en mesurant leur fonctionnement, leurs résultats et leur niveau de contribution à la stratégie. p. 20

21 2.2 Principe de base Un BSC s appuie sur 4 axes L axe personnel s appuie sur les performances du personnel et les résultats qu il obtient. - Il peut être assimilé aux ressources p. 21

22 2.2 Principe de base Présentation «classique» Axe Financier Que faut-il apporter aux actionnaires Axe Clients Que faut-il apporter aux clients Vision et stratégie Axe Processus Quel sont les processus clés contributeurs Axe Personnel Comment piloter le changement et l amélioration p. 22

23 Présentation «pratique» avec l interaction en cascade des 4 axes 2 Le Balanced ScoreCard 2.2 Principe de base Entreprise Axe financier Clients Axe clients Processus Axe processus Ressources Axe personnel p. 23

24 2.3 Mise en œuvre du BSC 1 Définir les missions et les raisons d'être de l entreprise 2 Définir les visions souhaitées (à 5 ans et plus) 3 Définir les axes stratégiques 4 Définir les facteurs clé de succès (FCS) 5 Définir les indicateurs stratégiques p. 24

25 2.3 Mise en œuvre du BSC 6 définir les plans d'actions et les indicateurs correspondants (indicateurs P à posteriori et A en avance) 7 ventiler les indicateurs de 5 et 6 sur les 4 axes du BSC et équilibrer le % d'indicateurs (20% axe personnel, 20% axe financier, 20% axe client et 40% axe processus) et de «P et A» (1/3 A et 2/3 B). 8 Diminuer en collectif le nombre d'indicateurs si besoin. p. 25

26 9 vérifier l'équilibrage % indic et P/A 10 définir les modes de calcul, de collecte d'info, etc pour alimenter les indicateurs 11 définir les cibles (quantification) à atteindre pour chaque indicateur 12 Créer l arbre d alignement stratégique 13 Créer la carte stratégique 14 Créer le tableau de bord 2 Le Balanced ScoreCard 2.3 Mise en œuvre du BSC p. 26

27 2.3 Mise en œuvre du BSC Consigner les éléments des phases 4 à 11 sur «l arbre d alignement stratégique» (Présentation de principe) Missions valeurs axes stratégiques Facteurs clés de succès Objectifs et mesures stratégiques Cibles et indicateurs opérationnels Programme d actions p. 27

28 2.3 Mise en œuvre du BSC Phase 12 Créer la carte stratégique Phase 12 Créer la carte stratégique Axe finances Indicateur 11 Indicateur 12 Indicateur 13 Axe clients Indicateur 8 Indicateur 8???? Indicateur 10???? Axe processus Indicateur 5 Indicateur 6 Int / Délai Indicateur 4 Indicateur 7 Axe personnel Indicateur 2 Indicateur 1 Indicateur 3 Chemin le plus long Chemin le plus court Sur chaque flèche de liaison on va quantifier l intensité (1 à 3) et le délai (en mois) de l effet p. 28

29 Exemple de BSC Réalisé à l aide du logiciel de planification de la stratégie et d optimisation «OPTIMA+» p. 29

30 Votre meilleure satisfaction c est celle de vos clients p. 30

31 Débat Questions-réponses p. 31

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