Module VIII La Communication de Crise Ière Partie

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1 Secrétariat d Etat auprès du Ministère de l Énergie, des Mines, de l Eau et de l Environnement chargé de l Eau et de l Environnement Département de l Eau Module VIII La Communication de Crise Ière Partie D.Lannel A.Alaoui G.Meiners Cycle de formation pour les chargés de communication Seite 1

2 Définition Une crise correspond à la phase ultime d une suite de dysfonctionnements qui met en péril la réputation et la stabilité de l institution La crise se caractérise par l intrusion de nouvelles parties prenantes qui exigent qu on leur rende des comptes, comme par exemple les pouvoirs publics et les associations de consommateurs. La crise se matérialise par une saturation des capacités de communication face à l afflux des demandes Slide 2

3 Caractéristiques La crise se caractérise par la présence d acteurs pouvant être inhabituels (la presse, les élus locaux, les pouvoirs publics, les associations), un flux inhabituel et surdimensionné d informations. Elle entraine une mise sous tension généralisée due à l'accélération du temps selon la nature de la situation (urgence accrue). La crise peut également engendrer des effets d incertitude et la circulation de rumeurs Slide 3

4 Le cycle de vie d'une crise Phase de gestation Série de dysfonctionnements et d'erreurs Occasion d anticiper Phase aigüe Nécessité Avoir un suivi presse Opérer un travail de rapprochement entre les infos Garder une vision globale de la situation. Phase chronique Médias se focalisent sur le sujet de la crise Durée du traitement médiatique jusqu à autre sujet d'actualité Phase de cicatrisation Le cycle de vie de la crise s'achève Atténuation de la crise Chute progressive de l attention des médias. Vigilance & Relation privilégiée avec la presse Slide 4

5 Conjonction de la crise La crise est la conjonction de 3 phénomènes : Dérèglement du mode de fonctionnement (paralysie du système). Saturation immédiate de la capacité de communication par l afflux des demandes internes et externes (médias). Remise en cause des produits, des actions, de la légitimité de l institution & des personnes Slide 5

6 Fronts de lutte de la crise La crise a cinq fronts de lutte Un évènement grave à combattre, mais dans le domaine de la crise on exige une information immédiate sinon il y a suspicion. La réduction des zones d incertitude. Donner le plus vite possible un maximum d informations (pour un journaliste le responsable de la communication doit savoir). Ne pas dire «je ne sais pas» mais «il est trop tôt pour répondre» puis fixer date et heure de réponse. S engager à dire et non fuir. La maitrise des enjeux. La minimisation n est pas toujours une bonne stratégie. La focalisation médiatique parfois ne change rien aux structures. La multiplication soudaine des acteurs Parfois jamais rencontrés auparavant. Le temps à anticiper Pression temporelle et stress sont forts Slide 6

7 Les parties prenantes de la crise Acteurs sensibles, de par leur implication, leur rôle et leur statut dans le déroulement de la crise. Pour ces différents acteurs, les enjeux sont différents et spécifiques selon les crises. Observer : Les différents profils des parties prenantes L'influence qu'ils peuvent avoir sur l'organisation Evolution lors du développement de la crise. Rôles des parties prenantes : Position d opposant Rôle d appui Relais d information Slide 7

8 L'élaboration d un scénario de crise Quatre méthodes 1. Méthode historique Scénarios basés sur expériences et évènements passés. 2. Méthode du porte feuille de crise Scénarios basés la multitude d évènements pouvant survenir en prenant en compte probabilité et l impact de chaque évènement. 3. Méthode dialectique Scénarios basés sur un processus d imagination de situations en interaction 4. Méthode métaphorique Technique de créativité consistant à transposer un évènement comme cadre de crise pour son entreprise Slide 8

9 Secrétariat d Etat auprès du Ministère de l Énergie, des Mines, de l Eau et de l Environnement chargé de l Eau et de l Environnement Département de l Eau Module VIII La Communication de Crise 2 ème Partie D.Lannel A.Alaoui G.Meiners Cycle de formation pour les chargés de communication Seite 9

10 Organisation de la communication de crise AVANT LA CRISE Organisation matérielle Recensement de toutes les crises potentielles Simulation Prévoir les données de base à fournir Slide 10

11 Organisation de la communication de crise AVANT LA CRISE Organisation d une cellule de crise Prévoir 3 types de composantes Niveau hiérarchique: Tranche, dirige, anime & gère le temps Experts (Pas de complaisance) Communicateur : (Communication ascendante & descendante) Prévoir mots clés, de passe, codes d accès, plusieurs téléphones en salle de crise. Ultra rapidité indispensable. Radio et Télé branchées NB : 15 personnes maximum Éviter le huis clos. Définir le porte-parole Slide 11

12 Organisation de la communication a. Constitution d un capital d image Attirer sympathie, opinion favorable Travailler notoriété & réputation en amont Stratégie globale b. Organisation relationnelle de la crise Cibler interlocuteurs à qui rendre compte Nouer des liens avec eux en amont Prendre contact sans avoir quelque chose à «vendre» Des journées portes ouvertes peuvent être l occasion de les informer. Attention à ceux dont on pense qu ils ont peu de pouvoir: ils peuvent se révéler importants en cas de crise Slide 12

13 Préparation des messages pour chaque cas de crise En crise on ne peut plus travailler le choix des messages Identifier les différentes cibles fonder la communication sur leur perception du risque Préparer à «froid» 3-4 lignes de communiqué de presse + Réponses à la presse (descriptif solutions - dispositifs de gestion du problème). Penser au Web (qui peut désengorger la cellule de crise) en étant concret Slide 13

14 Stratégie des alliés L institution en crise est la moins crédible Chercher l interlocuteur qui a la crédibilité qu on n a plus Le faire intervenir pour relayer notre message. Selon les résultats d une enquête concernant les catastrophes naturelles, les taux de confiance que le public accorde s établissent comme suit, par ordre croissant : 1.Elus, armée, journalistes, enseignants, syndicats, police, préfet : Taux assez faible 2.Associations écologistes, pharmaciens, ingénieurs, ouvriers : Taux moyen (seuil de crédibilité acceptable) 1.Croix rouge, médecins, associations scientifiques d experts : Taux élevé 1.Pompiers : Taux très élevé (ce sont ceux qui sont considérés comme les plus neutres, donc les plus crédibles) Slide 14

15 PENDANT LA CRISE Parler le premier Pour la crédibilité : Être sur place, être actif et rapide Attention à l interlocuteur : Ne rien laisser au hasard. Il doit toujours y avoir un interlocuteur approprié disponible pour répondre. Parlez en premier pour positionner le «débat». Attention aux discours discordants. La continuité du message est très importante. Choisir un ton pouvant crédibiliser le message Slide 15

16 PENDANT LA CRISE Jouer la transparence Ce qui ne signifie pas tout dire. Il faut montrer qu on est à l écoute, qu on comprend. La crise n est pas seulement un évènement passager qu on peut négliger, le manque d information l amplifie. Mettre en place un numéro vert (pas cher, pas très utilisé mais à grande efficacité symbolique). S engager à donner des réponses. Ouvrir les portes. Communiquer par la preuve pour calmer les inquiétudes. ATTENTION : s il y a un numéro vert, celui qui décroche doit être capable de répondre, sinon il est rapidement en difficulté (le former : 20 questions types et leurs réponses) Slide 16

17 Prendre ses responsabilités PENDANT LA CRISE Assumer ses responsabilités au maximum. Le choix du moment où on fait savoir qu on assume est aussi important. Faire intervenir sources neutres, crédibles & alliées. Occuper le terrain. La crise se gagne sur la durée Eviter la dissolution de la cellule de crise trop rapidement : c est la pression médiatique qui décide. Ne pas arrêter brutalement. Informer en interne (intranet) le plus tôt possible, avant de communiquer à l externe. Tenir la hiérarchie régulièrement informée Slide 17

18 APRÈS LA CRISE On n a plus envie d en parler, alors on refoule. Or l évaluation après la crise est très importante 1. Capitaliser sur cette expérience est toujours formateur. 2. On peut transformer la crise en opportunité CONCLUSION : Gérer une crise c est d abord un état d esprit. Se préparer en faisant des simulations (une fois par an) pour acquérir des réflexes. Attention aux procédures trop travaillées, trop rigides Slide 18

19 REMARQUES IMPORTANTES Eviter la sidération c'est-à-dire, penser que «ça ne peut pas nous arriver» Imaginer toujours le pire. Ne pas attirer l attention du public et des médias là où elle n est pas. Se préparer mais attendre d être interrogé pour répondre. Saturer la communication, face aux rumeurs: Contreattaquer, dévaloriser» les rumeurs. Avoir une équipe cohérente où l information circule. Ne pas donner uniquement des réponses juridiques ou techniques. Utiliser l affectif Slide 19

20 Secrétariat d Etat auprès du Ministère de l Énergie, des Mines, de l Eau et de l Environnement chargé de l Eau et de l Environnement Département de l Eau Module VIII La Communication de Crise 3 ème Partie D.Lannel A.Alaoui G.Meiners Cycle de formation pour les chargés de communication Seite 20

21 Les stratégies de communication de crise Préalables Quelles questions se poser pour évaluer le terrain (environnement, zones de vulnérabilité, enjeux, attraction pour l externe) Prendre en considération les éléments suivants : 1. Niveau de connaissance du problème : causes, incertitudes 2. Niveau du risque: Intégrité, structure menacée, crise profonde? 3. Niveau de médiatisation Territoriale, géographique Ne pas déclencher le national si la médiatisation n est que régionale Répondre directement si on est attaqué. Tenir compte de la crédibilité du support. Ne pas répondre aux journaux qui n ont pas de crédibilité s ils nous attaquent Slide 21

22 Les stratégies de communication de crise 4. Affaire terminée ou en devenir? 5. Quels sont les adversaires? Quels sont les alliés? Leurs motivations? 6. Quelle est notre part de responsabilité? Sommes-nous réellement concernés ou est-ce l affaire de quelqu un d autre 7. Quel est le degré d urgence? Eviter le chantage: Pour le journaliste, c est toujours urgent (Demander le numéro de tél. Rappeler une demi-heure plus tard. Dans 95 % des cas le journaliste ne «boucle pas dans les 5 minutes) Faire le test du naïf : Prendre quelqu un qui ne connait pas le problème et lui faire lire la réponse ou le communiqué pour vérifier s il est compréhensible du tout public Slide 22

23 Stratégies : choix du message 1.. La reconnaissance Reconnaitre et assumer. C est ce qui fonctionne le mieux. Etre rapide. La reconnaissance doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la manipulation). Prévoir l argumentaire avant la reconnaissance. 2.. Le projet latéral et la contre-attaque Détourner l attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la crise Attaquer l agresseur en essayant de lui dénier toute crédibilité Slide 23

24 Stratégies : choix du message 3.. Le refus Par la dénégation : Attention, éviter de mentir, on risque de le découvrir! Par le silence : on peut parier sur un évènement positif plus important qui l emporte et fait oublier la crise. Ou on peut se dire que si on n alimente pas le feu, il s éteindra tout seul. Une crise chasse l autre. Mais attention, stratégie à risques. Par la recherche d un bouc émissaire : «ce n est pas moi, c est l autre». Par le chainon manquant : «je ne savais pas». Faire oublier la crise (exemple : changer de nom). Se servir de la crise comme d une opportunité Slide 24

25 Les relations avec la presse Repères pour temps de crise Construire et caler le message 1. Être clair et compréhensible immédiatement 2. Avoir de l empathie (Garder la relation) 3. Ne pas être de type interne (égoïste) 4. Être réactif. Ne pas verrouiller. Eviter tout jugement définitif Slide 25

26 La presse donne la tonalité à la crise 1.Elle informe, révèle et crée le débat. 2.Les journalistes sont incontournables. 3.Les crises sont leur pain quotidien 4.Les crises rappellent la nécessité de réformes, et débouchent sur le politique. 5.La presse souvent contestataire Slide 26

27 Ne pas laisser un paysage négatif s installer 1. Rapidité : garder le contact et éviter les ruptures sinon les journalistes peuvent «tenir rigueur» à celui qui refuse. 2. Eviter le off, c'est-à-dire «le silence radio». 3. Ne pas confondre interview et conversation: Le journaliste peut utiliser tout ce qu on lui dit, même en conversation «privée». Accompagner le porte-parole avec des conseils Ne pas être bavard Ne répondre qu aux questions Ne pas s attarder Partir dès que c est fini Eviter les commentaires Rester déclaratif Éviter le langage des experts Garder son calme et ne pas être arrogant Slide 27

28 Comment réagir en situation de crise La méthodologie est importante. Faire attention à ce que je fais / ce que je dis, avec les médias? Et qui le fait ou le dit? 1. Préétablir les procédures de la cellule de crise 2. Anticiper Imaginer le pire sans attendre l épisode suivant 3. Adapter les scénarios préétablis. 4. Message respectant la règle des 5 C. 5. Ne pas se défendre. Dire par exemple :«au service des citoyens» «nous vérifions», «pas de retentissement sur le déroulement de la campagne agricole». 6.. Actions : quelles initiatives vont être prises? Le message doit baliser l étendue de la crise et accorder une place primordiale à l usager 7. La communication doit être plus forte quand le problème s amplifie. Reprendre la main. Annoncer immédiatement les mesures (annonce forte des décisions prises). 8. Penser à archiver soigneusement toutes les informations et publications concernant la situation de crise Slide 28

29 REMARQUES COMPLÉMENTAIRES 1. Si un responsable doit recevoir des protagonistes, il est préférable qu'il soit accompagné. 2. La cellule chargée de la communication est à l entière disposition pour donner les avis, relire les communiqués avant diffusion, intervenir si nécessaire auprès des médias. 3. Même si la communication représente 80 % de la gestion de la crise, ne pas négliger les autres 20 % Slide 29