GARANTIE JEUNES. AVIS des travailleurs de jeunesse et des gestionnaires des maisons de jeunes

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1 GARANTIE JEUNES Luxembourg le 21 mars 2014 AVIS des travailleurs de jeunesse et des gestionnaires des maisons de jeunes INTRODUCTION Les membres de l EGMJ approuvent fortement la conception d une garantie pour la jeunesse. Du point de vue pédagogique il est important de proposer des mesures au jeune le plus tôt possible afin de ne pas laisser de vide dans sa biographie scolaire et professionnelle. De plus, le fait de recevoir de l aide aussi vite que possible est valorisant pour le jeune, car ainsi il se sent pris au sérieux. Pour l EGMJ, les critères suivants sont importants pour assurer une aide de qualité aux jeunes: - D abord il est indispensable que tous les acteurs qui participent à la «garantie pour la jeunesse» travaillent en concertation. - Le jeune doit être considéré en tant qu individu à part entière, avec ses points forts et ses points faibles. Il faut prendre en compte sa situation psycho-sociale dans toute sa complexité (familiale, personnelle, financière, de logement...). - Le professionnel qui prend en charge le jeune doit établir un lien relationnel avec lui et essayer de le mettre à l`aise dans ses relations avec les différents professionnels. - Le jeune doit recevoir des «offres» qui lui sont adaptées pour qu il ait une perspective réelle de son futur. L idéal serait si les travailleurs de jeunesse des MJ pourraient accompagner le jeune durant cette étape. Souvent les éducateurs jouent déjà un rôle signifiant dans la vie des jeunes, et sont pour eux une personne de confiance. Le jeune s ouvre facilement à «son» éducateur, ce qui est un excellent point de départ pour mettre en place la «garantie jeunes». Les membres de l Entente accueilleraient la publication de chiffres des jeunes chômeurs et des NEET actuels et transparents. Un comité de pilotage, comme par exemple l Université du Luxembourg, pourrait faire ces recherches neutres. Ceci servirait à faire des statistiques et une évaluation des efforts des mesures entreprises. 1

2 I. LE ROLE DES MAISONS DE JEUNES et DU CASE MANAGER Les maisons de jeunes (MJ) au Luxembourg sont des lieux où les jeunes qui se trouvent en transition vers le monde du travail reçoivent aide et support. Cet appui, est disponible pour tous les jeunes fréquentant une MJ à des degrés différents, qu il s agisse, par exemple, de l aide à la rédaction d un curriculum vitae ou d une lettre de demande d emploi. Il est complété dans certaines maisons par une offre d orientation professionnelle et une aide à faire naître un projet de vie. Si l éducateur sait établir une bonne relation, il connaît les forces et faiblesses individuelles du jeune et peut, dans beaucoup de cas, assurer un travail de «case manager (counselling)» soutenu et continué. Certaines MJ proposent parfois l'accompagnement au service d'orientation professionnelle de l ADEM, à l Action Locale pour Jeunes au SNJ ou l aident à la recherche d un emploi. En outre, elles offrent depuis toujours quantité d'informations pour découvrir les professions et choisir des études. Pour améliorer la situation des jeunes ayant des difficultés particulières à gérer leur transition de l école à la vie professionnelle, l EGMJ suggère, plutôt que de créer une nouvelle structure, d avoir recours à des «case manager» se distinguant des structures d orientation traditionnelles par leur mobilité, leur présence au niveau régional et local et leur capacité d aller au-devant des jeunes dans leurs contextes socioculturels respectifs, y inclus ceux des Maisons de Jeunes et de la «rue» (streetwork). Il importe alors que ces «case manager» disposent non seulement de connaissances approfondies sur les formations et métiers, mais aussi de compétences certifiées en matière de «counselling». Un lien très fort entre ce «case manager» et d autres acteurs importants est donc souhaitable. Il pourrait par exemple profiter d un des points forts des Maisons de Jeunes, leur seuil d accessibilité très bas (Niedrigschwelligkeit). (source : Avis de l EGMJ relatif au «Pacte pour la jeunesse ( )», 17 février 2011) 2

3 II. GARANTIE SOCIALE? Comme mentionné plus haut, il est important de considérer le jeune dans toute sa complexité. Pour garantir au mieux l accompagnement du jeune lors de la «Garantie Jeunes», le professionnel qui s occupe de lui devrait fonctionner en tant que «case manager». Le «case manager», ensemble avec le jeune, fait le point de la situation et développe un plan d`aide et d intervention. Le «case manager» peut être considéré comme le «coordinateur du projet d intervention». Son travail consiste entre autre à réunir les différents acteurs pour concrétiser ensemble avec eux des offres d`aides adaptées aux besoins du jeune. Il est important de considérer, à côté jeune lui-même, également son entourage (possibilité de transport, situation de logement, situation familiale). III. LES STAGES ET L APPRENTISSAGE : UNE SOLUTION? COMMENT S Y PRENDRE? Pour un jeune ne sachant pas encore quel métier il aimerait et saurait exercer, les stages pourraient être la solution optimale pour lui. Au cours de ces stages le jeune peut acquérir de l`expérience et voir dans quels domaines il possède des compétences. De plus, les stages lui permettent d`établir des contacts avec le monde du travail. L ainsi nommé «case manager» pourrait dans ce cas accompagner le jeune dans ses démarches et lui servir de soutien important. Pour garantir la réussite de ce temps de stage les conditions suivantes doivent être remplies : - Le jeune doit bénéficier d un accompagnement durant son stage. - Le travail qu il fera durant son stage doit être clairement défini au préalable pour éviter des malentendus entre le jeune et son patron de stage. - Après son stage le jeune doit recevoir en certificat décrivant les compétences qu il a acquises. 3

4 IV. LES PATRONS ET LEURS RESPONSABILITÉS Pour le patron il est important de considérer le jeune en tant que membre réel de l équipe et de valoriser le jeune dans le but d accroître sa motivation. Il est nécessaire que le jeune reçoive une description des tâches à accomplir et qui sont réalistes par rapport à ses compétences et ressources du moment. Celles-ci ayant été élaborées par le jeune et son «case manager». De plus il doit y avoir un échange et une collaboration étroite entre le patron et le «case manager» ou bien, le cas échéant, un éducateur d une MJ. L éducateur, connaissant déjà bien le jeune, pourrait servir de médiateur entre le jeune et le patron. V. LES JEUNES ET LEURS RESPONSABILITES Le jeune a des droits et des responsabilités qui doivent être définis pour et avec lui. Dans le cadre d une mesure encadrante idéale, le jeune devrait faire preuve de volonté et de prise d initiative. Durant cette période les professionnels des MJ peuvent travailler avec le jeune et lui servir de soutien. De plus, comme ils connaissent la situation et le cadre de vie du jeune ils peuvent lui aider à trouver des solutions en cas de problèmes. Ceci nécessite un encadrement du jeune à longue durée et une sorte de contrat avec le «case manager». VI. LE ROLE DU TRAVAIL JEUNESSE Dans le cadre du travail jeunesse, les maisons de jeunes jouent un rôle important. Durant les activités et des discussions avec le jeune, les éducateurs peuvent très bien détecter les intérêts du jeune, pour ensuite l aider à pouvoir s orienter. VII. L AMBIANCE A L ECOLE ET LE DECROCHAGE SCOLAIRE L école joue un rôle marquant et crucial pour les jeunes. Après avoir terminé l école, ou après avoir quitté l école sans diplôme, nombre de jeunes sont en manque de perspectives et ne savent que faire. Une coopération entre l école, la commune, la MJ et des autres acteurs serait favorable pour les jeunes. De cette manière ces acteurs pourraient travailler ensemble dans l intérêt des 4

5 jeunes. Une bonne collaboration entre les MJ et l école serait favorable pour le bon développement du jeune. L éducation plus formelle de l école d un côté et l éducation plutôt non-formelle des MJ pourraient bien se compléter. Maints jeunes en difficulté ont des ressentiments et des émotions fortement négatives à l égard de l école. Ceci est souvent lié à leur sentiment d échec et un manque de confiance en soi. Le personnel des MJ peuvent jouer un rôle important en supportant le jeune et en l aidant à prendre conscience de ses talents et ressources. VIII. L ORIENTATION SCOLAIRE ET PROFESSIONNELLE L orientation scolaire et professionnelle devrait se faire en collaboration avec le «case manager» et le jeune : 1. Premier entretien : anamnèse, analyse de la situation du jeune (scolaire, professionnelle, familiale, psycho-sociale, logement), attentes du jeune 2. Détecter les points forts et les points faibles, les compétences, les talents mais aussi ses limites 3. Développement des perspectives individuelles 4. Prise de contact avec les autres acteurs (parents, ADEM, ALJ, SNJ, école, potentiels futurs patrons...) 5. Elaboration d un plan d intervention individuel pour le jeune 6. Initiative du jeune lui-même Pour l amélioration des processus dans le cadre de l orientation scolaire et professionnelle il faut instaurer un comité de pilotage avec tous les acteurs concernés (voir l introduction) ensemble avec les Ministères, l Université de Luxembourg, les représentants des patrons, le Syvicol, l EGMJ, pour la surveillance des efforts et de l activité des «case managers». 5

6 IX. LA MAISON DE L ORIENTATION IDEALE L EGMJ se dit favorable à l idée d une régionalisation de l offre de la Maison de l Orientation. Ceci n a pas comme conséquence la création de nouvelles structures. Une structure régionale, assurée par un «case manager», pourrait très bien être intégrée dans une MJ. La MJ étant déjà un point de rencontre pour les jeunes, elle peut très bien aider à optimiser l orientation du jeune. La Maison de l Orientation idéale devrait avoir des heures d ouvertures plus flexibles et une organisation mieux adaptée aux jeunes. Améliorer l accès téléphonique et réduire le temps d attente pour un rendez-vous rendraient le service plus attractif. En ce qui concerne le travail du «case manager», il est primordial qu il ait suivi une formation spécifique pour ce métier. Des contenus potentiels de cette formation seraient à côté du bachelier en sciences sociales, les sujets suivants : - les connaissances du secteur social (surtout le volet du monde de travail, de l orientation professionnelle, transition, tous les acteurs sociaux) - savoir mener des entretiens - savoir de base dans la médiation - compétences dans la modération. X. SE SENTIR UTILE ET RESTER MOTIVE Pour que le jeune reste motivé, il a besoin d un interlocuteur personnel, de son «case manager», qui le valorise et le soutient durant son parcours. Ainsi le jeune aurait un bon soutien qu il ne perdrait pas et dont il pourrait encore profiter après la «garantie jeunes». CONCLUSION Ainsi il serait nécessaire d intégrer une nouvelle ressource, le «case manager» dans le système actuel. Les éducateurs ayant une formation définie et faisant un travail qui se base sur l éducation non-formelle, ne disposent pas des ressources nécessaires pour assumer pleinement ce rôle. 6

7 Le «case manager» avec une formation spécifique (voir point IX.) et une mission bien définie, représenterait une ressource de haute valeur pour les jeunes. Il y aurait, coordonné par le «case manager», un échange entre tous les acteurs travaillant ensemble pour assurer un bon encadrement au jeune. * Définition générale «case manager» d après «Netzwerk Case Management» : Le case manager fait fonction de relais entre le client/patient, son entourage, les différents professionnels, les organismes payeurs et la collectivité. Le case management sert, d une part, à améliorer la communication et la coordination entre les différents acteurs, et, d autre part, à concilier leurs intérêts dans un processus commun, axé sur un objectif clairement défini. Il s agit de surmonter les frontières entre les différentes professions hautement spécialisées. Autre élément important : le client/patient et, en cas de besoin, son entourage sont associés aux processus de décision en tant que partenaires contractuels (participation). Le case management fonctionne donc selon le principe de la responsabilisation du client/patient («empowerment») et du recours systématique aux ressources. ( 7

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