Évaluation de la politique publique de numérisation des ressources culturelles. Phase I : Diagnostic

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1 MINISTÈRE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION Évaluation de la politique publique de numérisation des ressources culturelles Phase I : Diagnostic RAPPORT DEFINITIF Coordonnateur M. Jean François COLLIN Secrétaire général du Ministère de la culture et de la communication Rapporteurs M. Gérard LALLEMENT Ingénieur général des mines Conseil général de l économie, de l industrie, de l énergie et des technologies Mme. Clarence JACCARD-BRIAT Administratrice civile horsclasse Ministère de la culture et de la communication Mme Claire LAMBOLEY Experte de haut niveau auprès du secrétaire général Ministère de la culture et de la communication Ministère de la culture et de la communication Secrétariat général 182, rue Saint Honoré Paris cedex 01 - Téléphone : Courriel : secretariat.sg@culture.gouv.fr

2 Synthèse Dès les années 90, le ministère de la Culture et de la Communication, ses services centraux, déconcentrés et ses établissements publics, se sont engagés dans une politique de numérisation des ressources culturelles. Cette politique s est fortement développée sur les dix dernières années, à la fois pour assurer la conservation pérenne du patrimoine numérisé et pour favoriser l accès le plus large du public aux ressources culturelles. Des plans de grande ampleur ont été mis en œuvre dans plusieurs domaines, notamment le livre, la presse, le cinéma et l audiovisuel. Les établissements publics ont lancé des projets innovants favorisant l accessibilité des œuvres en ligne. Aujourd hui, de nouvelles pratiques culturelles naissent avec le numérique et le ministère de la Culture et de la Communication a l ambition «d accompagner cette politique d'accès aux ressources numériques d une véritable politique des usages numériques». Les chantiers de la numérisation représentent un levier de modernisation de la conservation, de la diffusion et de la valorisation du patrimoine culturel. Au-delà de l action publique, le numérique, en particulier depuis le milieu des années 2000, soulève des questions économiques, juridiques et sociales concernant l ensemble de l activité culturelle et modifie les équilibres entre les acteurs, publics et privés. S il constitue un moyen d enrichir l offre de contenus du domaine public et sous droits mis à la disposition du public, il peut aussi créer des inégalités et de nouvelles fractures et fragiliser l économie de la création nationale. Le développement des ressources issues de la numérisation se place donc au cœur de l action publique dans le domaine culturel. Le présent rapport, rédigé dans le cadre de l évaluation des politiques publiques, s intéresse avant tout aux aspects stratégiques et financiers de la politique de numérisation et aux résultats qu elle a donnés. Le diagnostic réalisé dans le cadre de l évaluation souhaitée par le comité interministériel de la modernisation de l action publique s est heurté à l hétérogénéité intrinsèque des différents secteurs culturels, qui explique la difficulté à établir des données homogènes. La diversité du champ culturel porte par conséquent à la prudence quant à l interprétation de situations et résultats souvent contrastés, mais ne s oppose pas, bien au contraire, à un effort global d optimisation et de rationalisation pour l avenir. Au total, l effort financier sur 10 ans est de l ordre d un milliard d euros, dont près de la moitié consacré au passage au numérique pour la diffusion de l audiovisuel public. Le ministère de la culture et de la communication a historiquement affirmé, avec ses principaux opérateurs, une ambition forte en matière de numérisation mais n a pas jusqu ici élaboré de stratégie ministérielle globale, explicitant les objectifs poursuivis et priorisant les efforts à fournir. Une comparaison internationale montre que la situation est comparable à l étranger. Le besoin d une stratégie est aujourd hui ressenti, notamment dans les secteurs dont les acteurs ne disposent pas d un opérateur de référence. Les résultats de la numérisation sont quantitativement importants, voire remarquables dans plusieurs secteurs. Ils constituent toutefois une offre souvent éclatée et peu visible. Les choix en matière de numérisation n ont pas toujours été effectués en fonction d objectifs de politique publique clairement identifiés. Il est indispensable de se doter des moyens de mieux cerner et prendre en compte les besoins des utilisateurs, et notamment du grand public, de tirer la numérisation par les usages et non l inverse, d autant que le développement des 2

3 services numériques constitue un potentiel économique, notamment à partir de la réutilisation des données publiques culturelles. Dans un contexte budgétaire particulièrement contraint et un environnement technologique fortement évolutif, la mission a identifié une insuffisance de l estimation du besoin de financement prévisionnel des opérations de numérisation et du suivi de la dépense, et la nécessité de partager davantage les expertises sur les choix technologiques et stratégiques (mode de numérisation, stockage et conservation pérenne, ). Elle souligne que les marges de mutualisation des infrastructures et des investissements sont importantes, entre les acteurs culturels concernés, autour d opérateurs têtes de réseaux, voire plus largement. Sur ces différents points une réflexion d ensemble doit être coordonnée par le ministère, et une véritable gouvernance instaurée. Les responsabilités sont aujourd hui trop dispersées, et les lieux de débat inexistants sur ces questions de politique publique qui méritent pourtant d être explicitées, argumentées et largement débattues. Des questions organisationnelles sont par conséquent posées, ainsi que des questions de formation des personnels. L ensemble de ces sujets doit pouvoir être mis fortement en perspective avec le contexte européen et international, et être relié à une veille permanente sur les évolutions technologiques, juridiques et sociétales liées au numérique. L enjeu est de poursuivre le développement d une offre numérique publique, déjà très riche, en prenant davantage en compte l interactivité avec les utilisateurs, dans une optique de découverte active des contenus culturels. 3

4 Sommaire Sommaire... 4 Introduction... 5 Première partie : La stratégie mise en œuvre par le ministère de la culture et de la communication... 8 I. Les objectifs définis en matière de numérisation des ressources culturelles... 8 A. La politique ministérielle en matière de numérisation mérite d être précisée... 8 B. La déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques doit s accompagner d une meilleure connaissance des couts et d une rationalisation renforcée de la politique de numérisation II. Le pilotage de la politique de numérisation A. La répartition des compétences au sein du ministère n est pas suffisamment précise et la connaissance des enjeux du numérique doit progresser B. Les activités de numérisation des opérateurs reposent le plus souvent sur des structures opérationnelles dédiées et le recours à la sous-traitance Deuxième partie : Le financement de la politique de numérisation I. Les investissements, sous-estimés, ne font l objet d aucune programmation d ensemble A. Les dépenses cumulées de l État et des opérateurs sont évaluées à un milliard d euros au cours de la période mais restent sous-estimées B. L absence de programmation financière, l analyse insuffisante des déterminants de la dépense et l évolution technologique ne permettent pas d estimer le besoin de financement prévisionnel des opérations de numérisation II. Le financement de la politique de numérisation, principalement de nature budgétaire, peut être optimisé A. Les opérations de numérisation sont principalement financées sur ressources budgétaires B. Quel modèle économique pour la politique de numérisation? Troisième partie : Les résultats de la politique de numérisation I. Les ressources numériques A. Le volume des ressources culturelles numérisées entre 2002 et 2012 ne peut être établi de manière précise et homogène, ni rapporté au volume qui serait à numériser, mais il est indéniablement important B. Le dépôt légal a fortement évolué dans l univers numérique et pose des problèmes de stockage II. La conservation pérenne des données et les dispositifs de stockage mériteraient une réflexion technique et stratégique partagée entre les différents secteurs A. Les différents secteurs n ont pas tous résolu voire traite les questions de pérennité des données numériques B. Face à des risques forts et permanents d obsolescence, il revient au MCC de coordonner une réflexion d ensemble III. L offre de produits et de services numériques au public A. L offre en ligne est riche et même foisonnante, souvent trop peu lisible B. l offre est inégalement reliée aux usages et à la politique des publics Annexes

5 Introduction Objectifs de l évaluation L évaluation a pour objectif de mesurer l investissement réalisé par le ministère et ses opérateurs au cours de la période et de l évaluer au regard des résultats obtenus en matière de contenus et de services offerts au public. Elle doit permettre : - d évaluer la pertinence des objectifs poursuivis depuis 2002 ; - de chiffrer la dépense publique consacrée à la politique de numérisation au cours de la période ; - de mesurer les résultats obtenus au regard des objectifs de conservation pérenne des ressources numérisées et d amélioration de l accès des publics aux productions culturelles ; - d estimer l investissement à réaliser pour atteindre les objectifs du ministère, et d envisager les modalités de financement de cette politique ; - de proposer des schémas de gouvernance qui garantissent la cohérence de la politique publique et l optimisation de la dépense publique, dans un cadre budgétaire contraint. Cette évaluation s inscrit dans le cadre de la mise en œuvre de la feuille de route du gouvernement sur le numérique (séminaire gouvernemental sur le numérique - février 2013) et notamment de sa mesure 14 («numérisation du patrimoine culturel»), dans le contexte des suites de la mission «Acte II de l exception culturelle» conduite par Pierre Lescure en 2013 et de l ouverture des données publiques encouragée par le gouvernement. L évaluation porte sur l action du ministère (services centraux et déconcentrés) et de ses opérateurs dans les secteurs suivants : - Livre et lecture - Cinéma - Audiovisuel - Musées et fonds d œuvres et d objets d art - Patrimoine monumental et archéologie - Spectacle vivant - Recherche et enseignement supérieur - Production et communication multimédia La politique des archives n est pas comprise dans le périmètre de l évaluation. Le champ des investigations comprend les actions relatives : - à la numérisation proprement dite des ressources culturelles : toutes les opérations nécessaires au transfert d un bien en donnée, - à la conservation pérenne des données : toutes les opérations relatives au stockage, à la protection et à l enrichissement des données, - à la mise à disposition des données aux différents publics : la constitution et l ouverture à la consultation de base de données, les produits et services payants et non payants offerts aux publics Les termes de numérisation, politique de numérisation, numérique, politique numérique doivent donc être compris comme faisant référence aux actions susmentionnées. La démarche s inscrit dans le contexte de l impulsion donnée par la ministre de la culture et de la communication à l ouverture et au partage des données publiques culturelles, 5

6 et à sa volonté de passer d une politique de l accès aux ressources culturelles à une politique des usages (automne numérique novembre 2013). Les perspectives ouvertes par la réutilisation des données publiques culturelles seront intégrées à la réflexion notamment pour la phase II. L évaluation comprend deux phases : - le diagnostic (phase I) - l élaboration des scénarios de réforme (phase II) Le diagnostic (phase I) a pour objectif de dresser un état des lieux aussi précis que possible des actions de numérisation menées depuis 10 ans dans le champ d intervention du ministère. Il fait l objet du présent rapport, qui examine successivement : - la stratégie du ministère (partie I) - le financement de la politique de numérisation (partie II) - les résultats en termes de services offerts aux publics (partie III) Modalités d élaboration du diagnostic (phase I) Le schéma d organisation de l évaluation repose sur l association étroite des directions et services de l administration et des opérateurs aux différentes étapes du processus. Instance Responsable Composition Nombre de membres Périodicité Rôle Comité de pilotage Secrétaire général Groupe de liaison Responsable opérationnel Directeurs généraux, directeurs et Présidents ou directeurs généraux des principaux opérateurs Rapporteurs des groupes de travail 12 membres 10 membres 4 réunions en 6 mois tous les 15 jours Orientations Validation des travaux Arbitrages Conduite des travaux Méthodologie Calendrier Rédaction des rapports de synthèse Groupes de travail Rapporteurs Contributeurs des directions et opérateurs concernés Entre 4 et 12 membres Selon les besoins Récolement et analyse des données Rédaction des synthèses sectorielles Le secrétaire général du ministère de la culture coordonne l ensemble de l évaluation. Deux administrateurs civils du ministère de la culture successivement et un membre du conseil général de l économie, de l industrie, de l énergie et des technologies (CGEIET) en ont la responsabilité opérationnelle. Leurs lettres de mission figurent en annexe du présent rapport. Les rapporteurs et contributeurs des huit groupes de travail sont les agents compétents dans les directions et services du ministère et des opérateurs. Au total, 65 personnes ont contribué à l élaboration du diagnostic dans les différents secteurs. La composition nominative du comité de pilotage et des groupes de travail figure en annexe du présent rapport. Des outils et supports méthodologiques ont été fournis aux rapporteurs des groupes : - un espace collaboratif a été créé sur Sémaphore, l intranet du ministère, - un questionnaire type détaillé et commenté, comprenant des tableaux pré formatés afin de faciliter la collecte des informations et la synthèse, a été adressé aux rapporteurs le 23 septembre 2013, - un plan détaillé des rapports sectoriels a été communiquée aux rapporteurs le 24 octobre 2013, afin d harmoniser la présentation des informations. 6

7 Le secrétariat général pour la modernisation de l action publique (SGMAP) et le ministère de la culture ont mandaté le cabinet The Boston Consulting Group (BCG) pour identifier les modèles économiques permettant le financement de la numérisation du patrimoine culturel dans les principaux pays de l OCDE. Ses travaux ont été pilotés par le département de la stratégie et de la modernisation du ministère. Déroulement du diagnostic Les travaux des groupes sectoriels se sont déroulés dans le calendrier prévu. Leurs rapports ont été remis au secrétaire général le 13 décembre 2013 et examinés en comité de pilotage le 18 décembre Les rapports complets des groupes patrimoine et archéologie et du groupe livre et lecture ont cependant été remis plus tardivement : le 4 janvier 2014 pour le premier et le 22 janvier 2014 pour le second. Les délais contraints et l absence ou la faiblesse des contributions de quelques opérateurs, comme l Opéra de Paris, expliquent le caractère partiel des chiffres et des analyses dans certains secteurs. Le rapport du BCG a été remis le 29 janvier 2014 au secrétaire général du ministère et au SGMAP. Ces décalages ont conduit à reporter la remise du rapport de synthèse au 31 mars Format du rapport de diagnostic Le rapport complet de diagnostic comprend : - le rapport de synthèse - les huit rapports sectoriels - le rapport du BCG et ses annexes pays et institutions 7

8 Première partie : La stratégie mise en œuvre par le ministère de la culture et de la communication I. LES OBJECTIFS DEFINIS EN MATIERE DE NUMERISATION DES RESSOURCES CULTURELLES A. LA POLITIQUE MINISTERIELLE EN MATIERE DE NUMERISATION MERITE D ETRE PRECISEE 1. Le ministère n a pas élaboré de stratégie ministérielle globale en matière de numérisation et de développement de services innovants Les axes d une stratégie ministérielle ont émergé progressivement La numérisation des ressources culturelles recouvre des spécificités et des enjeux de nature différente selon les huit secteurs observés. Si elle est naturellement intégrée dans la politique des institutions muséales ou dans celle des bibliothèques, elle a été jusqu à aujourd hui moins présente dans le secteur du spectacle vivant où le primat de la création l emporte. Cependant, dans tous les domaines, la numérisation ne peut être dissociée de la prise en compte des droits de la propriété intellectuelle et artistique. Le bilan des dix dernières années permet de dégager les axes d une stratégie qui a émergé progressivement. Elles ont vu des changements technologiques et d usages très grands et impossibles à anticiper au rythme où se font les politiques publiques. Cela explique les initiatives dispersées prises par les établissements culturels pour s adapter à leur environnement et s emparer des évolutions technologiques. Ces efforts sont louables et montrent la vigueur du secteur culturel. Si ce constat vaut pour le passé, il ne saurait perdurer. La prise en compte du numérique par les différents secteurs mériterait aujourd hui d être consolidée dans un plan stratégique en matière de numérisation et de services innovants valable pour les services du ministère et ses opérateurs et au-delà pour l ensemble des acteurs concernés. Un plan national de numérisation (PNN) a été lancé par le ministère en Il visait à numériser les fonds iconographiques et sonores de l Etat, puis à compter de l année 2000, les fonds patrimoniaux des collectivités locales, fondations et associations en participant au cofinancement des projets. Piloté par le département de l enseignement supérieur, de la recherche et de la technologie du secrétariat général, ce plan décliné sous la forme d appels à projets annuels pour la numérisation des ressources a été étendu à la promotion de services numériques culturels innovants. L appel à projets «services numériques culturels innovants» lancé en 2010 précise le contexte et les objectifs recherchés : «L action du ministère et de ses établissements publics dans le domaine du numérique vise à mettre l accent sur les publics et le développement d usages numériques innovants favorisés en particulier par l extension rapide de l accès aux réseaux à haut débit en France. Il répond prioritairement aux besoins d un grand public pour des usages variés de découverte et de connaissance du patrimoine culturel et de la création contemporaine ou des usages de loisirs et de pratiques amateurs ou encore pour encourager des usages de loisirs et de pratiques amateurs ou encore pour encourager des usages spécifiques pour l accessibilité, le tourisme, l éducation artistique et culturelle ou l édition». D autres actions, à l initiative des services de l administration centrale, sont également menées. Ainsi en 2010, dans le cadre des 14 propositions pour le développement de la lecture, 8

9 le ministère a proposé aux bibliothèques et médiathèques publiques un contrat numérique financé par la dotation générale de décentralisation et articulé autour de quatre objectifs : renforcer l équipement numérique des bibliothèques d ici à 2015, rattraper le retard en matière de construction d équipements, de numérisation de collections et de développement des services numériques, favoriser la numérisation des contenus culturels patrimoniaux et leur diffusion aux plus grand nombre, effectuer un transfert de savoir «numérique» au profit des bibliothèques municipales grâce aux conservateurs d Etat mis à leur disposition. On peut également citer des initiatives du ministère comme le moteur de recherche Collections ou le progiciel MISTRAL qui permet une recherche d informations aussi bien structurées que non structurées. Les documents gérés par MISTRAL peuvent associer des données structurées dans des champs de type mots-clés numériques ou alphanumériques, des textes libres non structurés tels que rapport, résumé, descriptif, manuel technique ou des zones contenant ou référençant n'importe quel type d'informations (par exemple des images). Le secteur du spectacle vivant a inégalement intégré les préoccupations du numérique : si la danse a fait le choix de la conservation de sa mémoire, le théâtre est encore dans une phase de primo-archivage de ce qui n a pas disparu. Cette relative indifférence est peut-être la conséquence de ce que l INA et la BNF sont pour partie dépositaires du patrimoine écrit, photographique et filmé du théâtre mais aussi de certains des éléments nécessaires à la mise en scène (maquettes, musiques etc.). Enfin, des portails ont été développés dans différents champs de compétence du ministère (arts du cirque, marionnettes, musique contemporaine, design, opéra ) qui répondent essentiellement à des besoins de diffusion des connaissances. En résumé, les actions du ministère dans le domaine du numérique sont nombreuses, que ce soit dans le développement de sites internet, la numérisation des biens culturels ou la mise en œuvre de services. Ces actions s inscrivent dans une continuité dont l origine est parfois ancienne (le ministère fut pionnier dans l informatisation des services) et se caractérisent par une grande diversité d objectifs poursuivis, de moyens mis en œuvre et de réalisations. Certains services de l administration centrale considèrent que «les objectifs stratégiques du ministère sont contenus dans ses missions, notamment celles de service public impliquant la mise à disposition et l accessibilité aux ressources patrimoniales par les publics». De fait, s il n existe pas de document de stratégie, le décret n du 11 novembre 2009 relatif aux missions et à l'organisation de l'administration centrale du ministère de la culture et de la communication dispose que le secrétaire général et les directions générales exercent, chacun en ce qui les concerne, une activité en rapport avec la numérisation ou le développement des services innovants. On notera toutefois que les actions menées par les directions générales ou les services déconcentrés ne sauraient définir une stratégie ministérielle. Les choix effectués par le ministère (par exemple, la danse 1 mais pas le théâtre), l ampleur des moyens consacrés à certains secteurs (le Livre en particulier), la dispersion des initiatives (en matière de sites internet notamment) et la diversité des thématiques traitées montrent qu une clarification est nécessaire. L absence d un plan stratégique ministériel fixant des objectifs en termes d orientations, de cibles, de priorités, de délais, de volumes et de qualité mais aussi de coûts et 1 On notera que les choix de la direction générale de la création artistique répondent à un besoin bien identifié en faveur de la danse, besoin qu elle a su anticiper et exploiter en le valorisant et en réalisant des portails dédiés. Considérant que les opérateurs du spectacle vivant sont moins mobilisés que dans d autres secteurs, la DGCA souhaite leur assigner des objectifs en termes de captation des œuvres et de numérisation de contenus éditoriaux en vue d une communication au public. 9

10 d optimisation de moyens est ressentie d autant plus fortement que le contexte budgétaire est contraint. Les contrats de performance passés entre le ministère et les opérateurs assignent à ces derniers des objectifs de numérisation et de développement de services innovants S agissant des opérateurs, les contrats de performance signés avec le ministère contiennent les orientations stratégiques et les objectifs que ces derniers se voient assigner. L avenant 2011/2013 au Contrat de performance passé avec la BnF est à cet égard sans ambiguïté : il mentionne que la Bibliothèque «a défini» et formalisé ses orientations stratégiques pour les trois années à venir dans un contrat de performance signé avec le Ministère de la Culture et de la communication en Ce contrat assigne six objectifs stratégiques à la BnF déclinés en 22 actions dont celles de l objectif n 1 «Etre une bibliothèque numérique de référence» traitent explicitement de numérisation : «Poursuivre et développer la numérisation des imprimés», «Développer une offre originale et de qualité de documents spécialisés et audiovisuels», «Développer l accès à une offre de qualité d ouvrages sous droits en partenariat avec les éditeurs», «Concevoir et développer une Bibliothèque numérique collective dans le cadre de la coopération numérique». Des actions relatives aux autres objectifs font également référence à la numérisation ou au développement de services. S ils sont ici des éléments centraux de la stratégie (comme pour l INA et le CNC), la numérisation et le numérique sont en général considérés comme des outils au service des activités métier des établissements : conservation, exposition et valorisation des collections. Ainsi en 2009, le contrat de performance du Centre national des arts plastiques fixait à celuici deux objectifs de numérisation des collections, de mise à disposition des données et de développement de la mise en ligne des ressources dans le cadre «d une stratégie visant à mieux faire connaître la création contemporaine». De même, le contrat de performance du musée du quai Branly engage ce dernier dans une voie ambitieuse de numérisation de ses collections muséales (réalisation d une copie numérique des objets conservés dans les collections, numérisation du fonds de l iconothèque, acquisition numérique des nouveaux objets entrant dans les collections et mise à disposition sur internet de l ensemble des données numérisées). Le contrat prévoit également que le musée numérise ses archives scientifiques et une partie de ses collections audiovisuelles ainsi que son patrimoine imprimé dans le cadre d un partenariat avec la BnF. En assignant des objectifs stratégiques à ses établissements sur une période de trois ans, le ministère délègue à ceux-ci la mise en œuvre des programmes culturels de leur champ de compétence. La contractualisation de ces objectifs dans le cadre de contrats de performance gagnerait toutefois en lisibilité et en cohérence si la stratégie de l établissement pouvait être articulée avec un plan stratégique ministériel définissant des objectifs et des priorités à l ensemble des services de l administration et établissements sous tutelle. Cela serait en outre en adéquation avec la LOLF qui prévoit que les opérateurs déclinent et mettent en œuvre les objectifs de politique publique. Comme cela a déjà été mentionné, ce plan reste à élaborer. 2. Les politiques sectorielles de numérisation et de développement des services ont maintenant besoin d une cohérence et d une visibilité globales Les secteurs du livre, du cinéma et de l audiovisuel ont bénéficié d un soutien important de l Etat L État a accompagné et soutenu la Bibliothèque nationale de France dans la constitution de collections numérisées. Ce soutien a également été étendu à d autres acteurs culturels dans le secteur du livre, en particulier, les bibliothèques territoriales. Ces dernières ont été 10

11 encouragées à numériser des éléments de leurs collections ; elles ont bénéficié à ce titre des financements du plan national de numérisation. En 2005, l initiative de Google visant à numériser quinze millions d imprimés en six ans a provoqué une prise de conscience du risque de monopolisation du patrimoine écrit par un opérateur commercial. A la suite de l alerte lancée par le président de la BnF, Jean-Noël Jeanneney, le Président de la République a apporté son soutien à la réalisation d un projet de bibliothèque numérique plus ambitieuse et de constitution d une bibliothèque numérique avec d autres pays de l Union européenne (Européana). Un programme de numérisation massive 2 a été lancé par la BnF visant à enrichir de manière substantielle la bibliothèque numérique Gallica. La poursuite de sa réalisation constitue l une des 22 actions de l avenant au contrat de performance de la BnF pour 2011/2013. Dans le domaine de l audiovisuel, l INA - qui est chargé de la conservation des données de l audiovisuel depuis consacre également une part importante de ses ressources à la constitution d archives numériques (130 M prévus entre 1999 et 2016). Ces moyens sont en rapport avec la menace de dégradation des supports magnétiques ou optiques audiovisuels et l obsolescence des outils techniques utilisés pour la lecture des documents. S agissant du cinéma, les financements assurés via le Centre national du cinéma ont permis d accompagner les évolutions technologiques. Celles-ci ont d abord concerné les activités de postproduction du son et des images ; elles ont ensuite gagné la diffusion (avec le DVD) et le tournage (avec les caméras numériques). Enfin, sont arrivés la télévision numérique et l équipement des salles de cinéma en numérique. Le secteur du cinéma est encore dans une phase d interrogation : dans un contexte où des œuvres risquent de disparaître du fait de l absence de gestion patrimoniale par certains ayants droit, les questions relatives au choix des œuvres, au format de numérisation, à la qualité et à l usage n ont pas encore été tranchées malgré les discussions approfondies avec les acteurs du secteur. Des programmes importants ont cependant pu être entrepris et des aides conséquentes accordées (pour la numérisation des salles en particulier). Sur le plan institutionnel, la prise en charge financière de certaines cinémathèques par le CNC à partir de 2012, aux côtés des collectivités locales, permet aujourd hui d engager une réflexion plus globale. Cet ensemble d actions, caractérisé par une impulsion politique forte et des moyens conséquents manque d une cohérence d ensemble. Au-delà des interrogations qui subsistent ici et là (cf. le secteur du cinéma), des ajustements sont encore nécessaires. A titre d illustration, dans les locaux de la BnF, espace de consultation commun aux trois gestionnaires du dépôt légal 3, la consultation d une œuvre par un chercheur ou un visiteur est impossible depuis un même équipement en raison de l incompatibilité des bornes de diffusion et des formats utilisés 4. En dehors de ces grands secteurs, la demande de vision stratégique et de cohérence est d autant plus forte que les moyens consacrés à la numérisation et au développement de services sont dispersés M depuis 2002 incluant les dépenses consacrées aux marchés de numérisation et d équipements liés (45,1 M ), les dépenses engagées pour la mise en ligne (3,2 M ), les coûts de personnel et les coûts indirects (coûts de la structure, 61,3 M ) 3 La BnF gère le dépôt légal des vidéogrammes, le CNC celui des œuvres exploitées en salles et l INA celui des documents diffusés sur une chaîne de télévision 4 La situation évolue : début 2014, l Ina et le CNC ont signé une convention de mutualisation de l infrastructure de consultation du dépôt légal, développée par l Ina pour la décentralisation en région. 11

12 S agissant du soutien du ministère aux autres secteurs, les principales actions ont été financées par le Plan national de numérisation et pilotées par l administration centrale et les directions régionales (en direction d acteurs associatifs locaux). D autres opérateurs ont également mis en œuvre des projets culturels au sein desquels le numérique tient une place prépondérante au service des collections. Ainsi, le centre national d art et de culture Georges Pompidou a développé un centre virtuel en ligne et le Musée du quai Branly a conçu une stratégie ambitieuse en mettant en ligne la totalité de ses collections 3D, renseignées et indexées. L absence de coordination et de cohérence est ressentie au sein du même secteur d activité. Ainsi, le secteur des musées mentionne l existence de logiques culturelles propres aux différents acteurs : les établissements publics détenteurs de collections nationales, les musées, services à compétence nationale et la Réunion des musées nationaux Grand palais (RMN- GP). Les choix effectués par les uns et les autres lors d un récent plan de plan de prises de vues et de numérisation, choix propres répondant à des logiques de moyens (conservation, restauration et commandes de l agence photographique) se sont avérés par la suite, mais cela était prévisible, difficilement compatibles avec la diffusion de contenus répondant à des exigences culturelles cohérentes. Les conséquences de l absence de concertation et de coordination sont multiples : les services mentionnent qu elle génère des dépenses superflues car les pièces sont souvent numérisées plusieurs fois. Les mêmes indiquent qu ils sont demandeurs d instructions en matière d évolutions technologiques : faut-il numériser de façon systématique pour améliorer la qualité des épreuves ou de façon plus sélective en fonction des besoins? D autres défauts de coordination sont mentionnés : par exemple, le choix fait par le Musée d Orsay et l Etablissement public du château de Versailles d adhérer au projet Google Art et celui du Louvre de rester à l écart de cette démarche. Cette situation, si elle pose la question de la cohérence des choix nationaux n est paradoxale qu en apparence. Les établissements disposent, en effet, sous le contrôle de leurs conseils d administration et dans le cadre de leurs contrats de performance, d une certaine autonomie de gestion ; ils font en conséquence les choix qu ils estiment être conformes à leurs intérêts. Les difficultés de coordination avec les opérateurs sont mentionnées par une direction générale : «cette stratégie [la stratégie de numérisation] cache une faiblesse dans la mesure où elle intègre mal, à ce stade, notre relation aux opérateurs, dont les actions et les démarches propres [ ] sont relativement disparates». Si on peut le regretter aujourd hui, il faudra en tenir compte dans les contrats de performance à venir des établissements mais surtout recréer un niveau de coordination adéquat (ministère ou opérateur «tête de réseau») entre les différents acteurs. Dans le domaine de l enseignement supérieur et de la recherche, des exemples montrent que cela est possible ; c est le cas du projet E-Recolnat visant à rendre accessibles au plus grand nombre les informations contenues dans les collections naturalistes françaises. Ce projet qui bénéficie d un financement au titre des investissements d avenir regroupe des partenaires multiples (CNRS, Muséum d histoire naturelle, INRA, Université de Montpellier 2, CNAM, Université de Clermont, Université de Bourgogne et ANR notamment) et dispose d une gouvernance où les ministères en charge de la recherche, de la culture et de l environnement sont représentés au côté des organismes fondateurs. Le plan national de numérisation a permis à des institutions de mettre en valeur des fonds de nature diverse (peintures, imprimés, sculptures, etc.) en réalisant une numérisation des œuvres puis en créant des sites internet dédiés. On peut néanmoins s interroger sur la très grande dispersion des ressources allouées, conséquence du caractère peu sélectif des appels à projets (entre 2009 et 2013, la part des projets retenus par rapport aux projets déposés est comprise entre 66% et 78%). On trouve ainsi des projets financés à hauteur de quelques milliers 12

13 d Euros qui ne peuvent fonctionner durablement sans financements récurrents et dont l intérêt en matière de diffusion des connaissances ou de conservation d un patrimoine ne peut être significatif. Dans un contexte de réduction des crédits, il convient de s interroger sur l opportunité de maintenir des appels à projets sans qu une stratégie ministérielle globale ait été élaborée ou à tout le moins de concentrer les moyens sur les dossiers les plus porteurs, que ce soit en termes de préservation du patrimoine ou de diffusion des contenus au public. B. LA DECLINAISON OPERATIONNELLE DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DOIT S ACCOMPAGNER D UNE MEILLEURE CONNAISSANCE DES COUTS ET D UNE RATIONALISATION RENFORCEE DE LA POLITIQUE DE NUMERISATION 1. Les objectifs des établissements n intègrent pas suffisamment la dimension économique de la numérisation Les objectifs des établissements sont parfois incomplets notamment en termes de volumes produits, de qualité de service, de maîtrise des coûts ou d optimisation des moyens Selon la DGPAT, les objectifs des établissements sont parfois peu précis, les actions sont plus souvent menées en fonction des opportunités de financement qu en fonction de choix culturels réfléchis. De plus, ces actions font rarement référence à des objectifs quantitatifs. Le service des Musées mentionne à cet égard que, parmi les établissements qu il a consultés, seuls la Réunion des musées nationaux-grand Palais, le Fonds national d art contemporain et la Cité de la céramique ont exprimé des objectifs en termes de nombre d objets à numériser. De même, certains objectifs sont parfois incomplets : si la BnF indique, dans l avenant de 2011 à son contrat de performance, le nombre d images issues de la Réserve des livres rares, de la bibliothèque de l Arsenal et du fonds d actes royaux qu elle se propose de numériser, elle ne fournit pas de chiffres relatifs à la numérisation de la presse 5. Les objectifs de qualité manquent de précision. Ainsi, le contrat d objectifs de l INA fait mention, s agissant des produits grand public, d un engagement à produire et éditer pour tous les écrans et sur tous les supports en maintenant une ligne de produits d édition de «grande qualité» à forte valeur éditoriale. Les objectifs de numérisation ont parfois disparu des contrats de performance et sont remplacés par des objectifs de conservation ou d amélioration de la connaissance du patrimoine : c est par exemple le cas de l Etablissement public du château de Versailles qui, dans son contrat de performance avait deux objectifs - «Récoler les œuvres, numériser les collections» et «Mettre en place les outils d indexation et d inventaire des archives» - et dont le contrat de performance ne comporte plus d objectifs de numérisation mais un objectif «Développer la connaissance du patrimoine de Versailles et mieux le conserver». A cet objectif, sont attachés des indicateurs de numérisation des collections. Ce recentrage sur le métier montre clairement que la numérisation est désormais considérée comme un outil au service des collections. Enfin, on regrettera qu aucun objectif ne soit assigné aux établissements en matière de maîtrise des coûts de production. Or l augmentation des volumes et l industrialisation des processus permettent de produire à des coûts unitaires moins élevés. Il serait logique, en 5 La BnF précise que, s agissant de la presse, le contrat de performance 2014/2016 en cours de finalisation cible la numérisation de pages par an. Le contrat de performance 2009/2011 fixait à la BnF l objectif de numériser 31 titres de la presse française des XIX ème et XXème siècles, pour un total de 3,5 millions de pages. 13

14 conséquence, que des objectifs de maîtrise des coûts soient négociés lors du renouvellement des contrats de performance. La numérisation n est pas suffisamment envisagée en termes de mutualisation de moyens Le numérique permet de réaliser la convergence des données vers des supports traités par des outils de même nature ; si les dispositifs d acquisition sont spécifiques à chaque filière, les différences entre des données de type image, texte, audiovisuelle et cinéma concernent les formats de fichiers et leur taille. La réalisation de systèmes d archivage de contenus ne peut plus être envisagée sans prendre en compte l ensemble des besoins des différentes filières. La mise en œuvre de solutions propres à chaque filière se traduirait par des développements de même nature et l élaboration d outils et de procédures identiques. Il convient en conséquence de rechercher une mutualisation des moyens entre les établissements sur la base d un cahier des charges validé par les parties prenantes établissements et ministère. Ce cahier des charges devrait en particulier valoriser les gains recherchés sur l ensemble des postes de dépenses tant en fonctionnement qu en investissement. L outil mis en œuvre pourrait être proposé à l ensemble des services (administration centrale et Services déconcentrés) et établissements pourvoyeurs de données numériques. La constitution d un réseau de l archivage, sorte de RENATER dédié à cet objet doit être étudiée. 2. Les actions des services de l Etat en administration centrale et déconcentrée, comme celles de ses opérateurs, doivent être davantage rationalisées Les directions régionales des affaires culturelles ont mené l essentiel de leurs actions de numérisation dans le cadre de la mise en œuvre des projets du Plan national de numérisation Les informations recueillies auprès des services ne permettent pas de disposer de chiffres globaux couvrant l ensemble du territoire. Sous cette réserve, il semble toutefois que les opérations menées par les DRAC peuvent être regroupées dans trois catégories : les opérations financées par le ministère, essentiellement sur des crédits du Plan national de numérisation et allant de la numérisation jusqu à la diffusion des contenus ; les opérations dont seule la numérisation est financée par le ministère (dans le cadre du Plan mais aussi en dehors de ce cadre), et dont les outils de diffusion sont financés par des collectivités (régions, départements, communes) ou des associations ; ou encore, à l inverse du cas précédent, les opérations dont seule la diffusion est financée par le ministère. La directive nationale d'orientation mentionne en son annexe programme 334 (livre et industries culturelles) qu il convient, s agissant du numérique, de «favoriser les rapprochements et expériences numériques communes (projets conjoints de numérisation, acquisition concertée de ressources électroniques, partage d'infrastructure de conservation numérique, développement de services numériques communs ) en intégrant autant qu'il sera possible les universités et les collectivités dans les différents dispositifs soutenus par l'etat». De même, elle enjoint les directions régionales à poursuivre l action de «développement des politiques en matière d'archivage numérique tant auprès des Conseils généraux que pour le projet de plate-forme d'archivage électronique des archives nationales». Si l on peut se féliciter de ces orientations, on peut également souhaiter qu elles soient plus précises, complétées par des documents plus spécifiques et étendues à d autres secteurs. 14

15 A cet égard, il convient de mentionner les projets développés dans le cadre des contrats de plan Etat-Région (CPER) qui constituent le support des projets structurants. En région Aquitaine, la politique de numérisation a été définie comme un axe majeur de la politique culturelle de la Région dès 2000 et le contrat de plan en a fait un axe stratégique de son projet de service. Cette politique s est concrétisée par la mise à disposition d un large public - avec une attention particulière pour les publics scolarisés - de la Banque numérique du savoir d Aquitaine 6 (BnsA) dont le financement est assuré, outre l Etat et le Conseil régional, par les cinq conseils généraux d Aquitaine, les villes de Pau, Bayonne et Sarlat ainsi que la communauté d agglomérations de Pau. Les financements en sont assurés par l Etat à hauteur de 30% du total. Les régions Nord Pas-de-Calais, Basse Normandie et Centre se sont également montrées pionnières en la matière. Dans le cadre de ces actions, le soutien apporté par les directions régionales consiste à «accompagner les acteurs (de niveau régional, départemental ou local), coordonner les chantiers de numérisation, apporter expertise et conseil (choix des outils, normes et standards), coordonner les appels à projets du plan national de numérisation, assurer les suivi des projets retenus depuis la numérisation jusqu à la mise en ligne, encourager la visibilité des actions entreprises en les inscrivant dans les bases de données nationales, exercer les fonctions de tutelle des établissements, rechercher et mettre en place les collaborations avec les établissements ou services des autres ministères qui poursuivent des objectifs de même nature». On pourrait également ajouter qu il convient d éviter les redondances entre les initiatives des collectivités et les actions de l Etat. S agissant des projets du patrimoine architectural et archéologique, l Etat s est engagé à soutenir les collectivités à travers des collaborations privilégiant la valorisation des contenus. En mettant à disposition des publics des contenus riches et variés (notices, images, relevés 2D ou reconstitutions 3D) et des applications innovantes, le numérique s est avéré être le moyen le mieux adapté à la restitution d un patrimoine. Pour autant, quelle que soit leur valeur culturelle, la DGPAT rappelle que la réalisation de tels projets dépend de la volonté des collectivités de s engager durablement dans ces collaborations dont il est vrai, seuls les coûts sont certains. Une structure d appui technique manque aux acteurs qui ne sont pas en capacité de mener des projets complexes La numérisation et l archivage de contenus ne sont pas toujours accessibles, pour des raisons de complexité ou de coûts, à des institutions aux capacités limitées. La rationalisation des actions exige d en réduire le nombre mais également «d industrialiser» le processus de numérisation. S il existe des référentiels techniques de numérisation mis en ligne par le ministère, il tirerait profit de l élaboration d un catalogue de prestations. Ce catalogue placé sous la responsabilité opérationnelle d un opérateur «tête de réseau» pour une ou plusieurs filières pourrait comprendre plusieurs types de prestations «à la carte» selon la demande, par exemple : numérisation par l opérateur, l archivage et la diffusion étant pris en charge par le propriétaire seul ; numérisation, archivage et diffusion par l opérateur, le propriétaire restant libre de diffuser sur son site ; numérisation, archivage et diffusion en marque blanche par l opérateur ;

16 diffusion et archivage par l opérateur, la numérisation étant prise en charge par le propriétaire. Les combinaisons sont multiples mais celles qui permettent d optimiser les moyens doivent être recherchées en priorité. La mise en place d un catalogue sous la responsabilité d un opérateur «tête de réseau» permettrait de bénéficier de meilleures conditions tarifaires grâce aux économies d échelle réalisées. De plus, en répondant à un besoin d optimisation économique, elle pourrait également garantir le meilleur niveau de qualité et d expertise au profit des services «clients». On notera que la BnF propose aux bibliothèques municipales qui le souhaitent des services de numérisation, conservation numérique pérenne (avec SPAR) et de diffusion (avec Gallica qui propose la mise en ligne de contenus sous différentes identités y compris en marque blanche). La constitution d une telle offre par un opérateur «tête de réseau» répond aux besoins de mutualisation précédemment évoqués. 3. Le suivi de l activité des services et des opérateurs au travers des instruments de reporting doit permettre de mieux évaluer les résultats Les projets réalisés dans le cadre du Plan national de numérisation sont suivis par le département de la Recherche, de l Enseignement supérieur et de la Technologie du Secrétariat général. Les indicateurs de suivi du Plan national de numérisation sont le nombre de projets déposés et retenus, les montants attribués (avec une répartition administration centrale et Services déconcentrés), les montants alloués aux différents secteurs (archéologie, architecture, musées, cinéma, spectacle vivant, archives, société). A un niveau plus fin, on trouve les montants demandés et alloués à chaque projet ainsi que la part relative du financement par le PNN dans le projet. A l exception des projets du PNN, il ne semble pas que des indicateurs spécifiques aient été mis en place 7. S agissant des opérateurs, les indicateurs figurant dans leurs contrats de performance mesurent le degré de réalisation des objectifs qui leur sont assignés. Rappelons que ces contrats sont présentés aux conseils d administration des établissements avant d être signés par le ministre et le président de l établissement. La lecture des rapports d activité de quelques établissements appelle quelques observations : les rapports de performance ne sont pas systématiquement publics. A titre d exemple, celui du centre Pompidou ne l est pas (alors que les rapports de performance du musée d Orsay, de l Etablissement public du château de Versailles et de la BnF se trouvent sans difficultés) ; les indicateurs de numérisation sont intégrés dans les objectifs métier (Versailles) ou ont totalement disparu (Orsay) ; a contrario, ils constituent un élément central de la mesure de l atteinte des objectifs stratégiques de la BnF et de l INA ; des commentaires apportent les compléments indispensables à leur compréhension en particulier lorsque la valeur cible n est pas atteinte. Ces éléments destinés en premier lieu aux responsables des établissements doivent également être présentés aux conseils d administration. Il est plus difficile de déceler en quoi ils constituent des instruments de contrôle pour le ministère : la mission n a pas eu connaissance d informations relatives à leur utilisation - par exemple dans le cadre du dialogue de gestion - ni même de la façon dont ils sont «négociés». De fait, il semble que le ministère ne dispose 7 Les rapports des groupes de travail ne le mentionnent pas 16

17 pas, dans tous les secteurs, des moyens ni de l organisation nécessaires à l élaboration et au suivi des indicateurs de ses opérateurs dans le cadre d une concertation approfondie avec eux. II. LE PILOTAGE DE LA POLITIQUE DE NUMERISATION A. LA REPARTITION DES COMPETENCES AU SEIN DU MINISTERE N EST PAS SUFFISAMMENT PRECISE ET LA CONNAISSANCE DES ENJEUX DU NUMERIQUE DOIT PROGRESSER 1. L organisation des services du ministère ne permet pas aujourd hui un réel pilotage stratégique de la numérisation S agissant de l administration centrale : Le décret n du 11 novembre 2009 relatif aux missions et à l'organisation de l'administration centrale du ministère de la culture et de la communication et les arrêtés du 17 novembre 2009 relatifs aux missions et à l'organisation du secrétariat général et des directions générales du ministère précisent le périmètre d intervention et les missions des services de l administration centrale : le secrétariat général définit, conduit et coordonne la politique en matière de numérisation, de diffusion et de valorisation des données publiques et des ressources numériques culturelles. Il définit et met en œuvre la politique de communication du ministère et coordonne, dans ce domaine, l action des autres services, notamment en matière de relation avec la presse, de publication et de diffusion sur tous supports, d actions multimédia et d événements. La délégation à l information et à la communication comprend ainsi un pôle édition, internet et nouveaux médias. Dans le domaine de la numérisation et du numérique, on relève, au sein du service de la coordination des politiques culturelles et de l innovation, que le département de l enseignement supérieur, de la recherche et de la technologie coordonne, en liaison avec les directions générales, les actions de recherche et de numérisation, et que le département des programmes numériques, en liaison avec les services concernés «définit la politique et coordonne les actions du ministère en faveur de la diffusion, de la valorisation et de la réutilisation des données publiques et des ressources numériques culturelles produites ou détenues par le ministère et ses opérateurs». La répartition des responsabilités n est pas suffisamment lisible au sein du secrétariat général. Le positionnement du département des programmes numériques, dont l action s est fortement développée au cours des derniers mois sur la dimension stratégique, parait devoir être conforté au sein du secrétariat général et plus largement au sein du ministère en termes de coordination ; la direction générale de la création artistique contribue à l'enrichissement, à la valorisation et à la conservation des collections publiques, des fonds publics d'art contemporain et des biens culturels confiés aux organismes relevant du ministère dont elle assure la tutelle, ainsi qu'à la protection, la conservation et la valorisation du patrimoine des arts de la scène. Toutefois, le décret du 11 novembre 2009 ne formalise pas les missions de cette direction générale en matière de numérisation. L arrêté du 17 novembre 2009 relatif aux missions et à l'organisation de cette direction précise cependant que le bureau des réseaux pluridisciplinaires, du multimédia et de la numérisation (département des publics et de la diffusion) «soutient le développement du multimédia et conduit la politique de numérisation dans le domaine de compétence 17

18 de la direction générale». Le niveau de la dotation budgétaire affectée à la numérisation (de l ordre de 50,000 Euros) laisse à penser que les actions en la matière restent limitées ; la direction générale des patrimoines organise la collecte, la production et la diffusion des données scientifiques, notamment sous forme numérique, dans ses domaines de compétence. Elle organise l informatisation et la numérisation des collections des musées de France et leur mise à disposition du plus grand nombre par tous moyens appropriés. S agissant des monuments historiques et de l archéologie, elle veille à l alimentation des bases de données. Pour la réalisation de ses missions, la direction générale s appuie sur le département des systèmes d information patrimoniaux et le département de la politique des publics mais aussi sur le bureau de la diffusion numérique des collections et le bureau de l élaboration et de l utilisation des inventaires archéologiques. Selon les services concernés, cette structuration est complexe et ne semble pas fonctionner de manière optimale (prise en compte des préoccupations des services métiers) la direction générale des médias et des industries culturelles veille, dans son champ de compétence à la collecte, à la production et à la diffusion des documents et des données scientifiques, notamment sous forme numérique. Elle est chargée de suivre l évolution des techniques, des supports, des réseaux de transmission, en particulier Internet et les réseaux de radiodiffusion, des logiciels, des usages des modèles de développement économique. Elle contribue à la modernisation des bibliothèques, et notamment au renforcement des réseaux et service de coopération et veille à la conservation, à l enrichissement et à la valorisation de leur patrimoine. Il existe par ailleurs des instances de consultation sectorielles placées auprès du ministre. On peut citer le Conseil du livre constitué de membres appartenant à certains ministères (éducation nationale, enseignement supérieur et recherche, affaires étrangères, inspection générale des bibliothèques), de présidents d opérateurs (BnF, CNL), d associations (Société des gens de lettres, association des bibliothécaires de France) et de syndicats professionnels (syndicat de la librairie française, syndicat national de l édition), tous membres de droit, ainsi que de personnalités qualifiées. On regrettera toutefois que cet organe consultatif, véritable lieu d échange réunissant les parties prenantes du secteur du livre, ne se soit pas réuni depuis Autre instance de consultation, le Haut conseil des musées de France peut formuler des recommandations sur toute question relative aux musées de France. Il n existe toutefois pas d instance de concertation transversale permettant de débattre des questions stratégiques du numérique, relatives aux choix de politique culturelle, aux choix technologiques ou de financement. Le seul lieu de transversalité est aujourd hui par défaut le comité de pilotage du Plan national de numérisation. De manière plus opérationnelle, le foisonnement des sites internet du ministère (226 sites dont 70 pour le département de l enseignement supérieur, de la recherche et de la technologie), la fréquentation parfois très faible de certains d entre eux (quelques milliers de visiteurs par an), leur dispersion thématique et leur cloisonnement, les difficultés exprimées par certains de disposer d adresses (URL) pérennes, la migration encore incomplète des sites des DRAC, l absence d une charte graphique commune rendent indispensable la mise en place d une véritable gouvernance de l internet. Cette gouvernance, placée sous l autorité du secrétariat général, doit disposer des moyens d instruire, d autoriser ou de refuser la création d un nouveau site internet. Elle doit également être en mesure de proposer la suppression d un site qui ne répondrait plus aux besoins de diffusion culturelle ou dont l audience serait trop faible. Pour cela, elle doit s appuyer sur un comité permanent en charge de l instruction des demandes d autorisation et du suivi de l activité des sites mais aussi de la refonte des sites 18

19 existants. Placée sous l autorité du secrétariat général, ce comité serait composé des représentants des directions générales et des services déconcentrés. Son action et son mode de fonctionnement doivent être articulés avec le plan stratégique de la numérisation dont la diffusion des contenus est l une des composantes. S agissant des services déconcentrés : Le décret n du 8 juin 2010 relatif à l'organisation et aux missions des directions régionales des affaires culturelles ne prévoit pas de compétences spécifiques en matière de numérisation. Il dispose toutefois que les DRAC sont chargées de conduire la politique culturelle de l'etat dans les domaines de la connaissance, de la protection, de la conservation et de la valorisation du patrimoine, de la promotion de l'architecture, du soutien à la création et à la diffusion artistiques dans toutes leurs composantes, du développement du livre et de la lecture, de l'éducation artistique et culturelle et de la transmission des savoirs, de la promotion de la diversité culturelle et de l'élargissement des publics, du développement de l'économie de la culture et des industries culturelles, de la promotion de la langue française et des langues de France. A ce titre, les DRAC concourent à la diffusion des données publiques relatives à la culture dans la région et les départements qui la composent. En pratique, à l exception du Plan national de numérisation pour lequel les DRAC assurent une fonction d appui et de suivi des projets, le rôle des DRAC dans le pilotage des actions ministérielles est peu mentionné. En raison de la participation réduite de ces dernières à l enquête de la mission MAP mais aussi parce que la numérisation n est probablement pas une de leurs priorités. Ainsi, le Service des musées indique qu en Ile-de-France «il n'y a pas de pilotage à proprement parler. Les services sectoriels de la direction régionale des affaires culturelles répondent à la demande et aux besoins formulés par les établissements». Le CNC précise que les services déconcentrés du ministère de la culture (conseillers cinéma des DRAC) jouent un rôle important comme relais local des politiques mises en place par le centre. En revanche, le rôle des DRAC dans l élaboration des projets financés dans le cadre des contrats de plan Etat-Région est souligné par le secteur du Livre : «cette organisation a créé un afflux de crédits réguliers, abondés à parité par la région et l État, permettant la numérisation de contenus, et également une collaboration plus étroite de l État avec les collectivités territoriales, ce qui a généré dans la durée une véritable politique documentaire numérique, avec des axes prioritaires (presse, en particulier)». 2. L appétence au numérique doit être complétée par des actions de formation Le traitement des dossiers du numérique exige des acteurs du ministère, en administration centrale ou dans les services déconcentrés, qu ils aient non seulement une bonne connaissance des enjeux et des ambitions des projets qu ils sont chargés de mettre en œuvre mais aussi une réelle expérience du numérique. Or nombre d interlocuteurs de la mission MAP mentionnent que si l appétence au numérique est présente (comme l atteste l existence des 226 sites internet), les compétences et l expérience le sont moins. Il pourrait être remédié à cette situation en renforçant les actions de formation adaptées au numérique. Les propositions du Département des programmes numériques formulées dans le cadre de l élaboration du plan de formation 2014 du MCC, pour des formations en direction de ses services centraux, des DRAC et des établissements publics, s inscrivent dans cette logique. 19

20 B. LES ACTIVITES DE NUMERISATION DES OPERATEURS REPOSENT LE PLUS SOUVENT SUR DES STRUCTURES OPERATIONNELLES DEDIEES ET LE RECOURS A LA SOUS- TRAITANCE 1. La plupart des opérateurs ont déployé une organisation dédiée à la mise en œuvre de leurs projets de numérisation Les opérateurs se sont dotés d une organisation dédiée pour mettre en œuvre leurs plans de numérisation. A la BnF, par exemple, au sein des départements des collections, elle comprend le directeur, un coordinateur scientifique en charge de la numérisation, des responsables scientifiques dans les départements ainsi que des agents affectés au magasinage. La direction des réseaux et services dispose d ateliers de numérisation pour traiter les documents les plus fragiles et d un service de numérisation chargé de la conception et du suivi des marchés de numérisation, du contrôle des prestations fournies et du pilotage des chaînes de numérisation (de la sortie des documents jusqu à la mise en ligne sur Gallica). La direction des réseaux et service est également chargée d entretenir le réseau des bibliothèques partenaires pour lesquelles elle peut réaliser des prestations de numérisation. S agissant de l INA, la direction déléguée aux collections est chargée du pilotage opérationnel de plan sauvegarde et de numérisation. Le dispositif de numérisation comprend des prestations sous-traitées à des opérateurs externes et des prestations réalisées en interne pour les commandes des clients. Enfin, s agissant du secteur du cinéma, le CNC et la Cinémathèque française n ont pas fait de la numérisation un processus spécifique du traitement des collections. Les deux établissements ont, au contraire considéré la numérisation comme une nouvelle technologie devant être intégrée dans le processus plus global du traitement des collections. Parmi les opérateurs la BnF s est dotée d une comitologie dédiée à la numérisation ; il existe plusieurs comités ainsi que le précise le tableau ci-après : 20